Менеджмент как организационно-целевое управление

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного управления предприятия очень важное значение имеет четкое построение целей и определение организационной структуры управления.

В настоящее время менеджмент во многом определяется в качестве организационно-целевого управления, в основе управленческого процесса находится как необходимость разработки целей управления, так и организация данного процесса. Сущность организации управленческого процессе на предприятии выражают организационные структуры.

Актуальность темы исследования заключается в том, что процесс управления является важнейшим в современных условиях для предприятий, организаций и учреждений. Качественное управление обеспечивает достижение целей и общей эффективности предприятия. Большое значение для процесса управления играет построение целей, а также выбор организационной структуры, которая должна соответствовать основным целям предприятия и способствовать их достижению.

Цель – исследовать менеджмент в качестве организационно-целевого управления, выявить особенности организационно-целевого управления на конкретном предприятии и предложить направления по их совершенствованию.

Задачи:

1. Исследовать типы организационных структур
2. Проанализировать особенности целевого управления
3. Исследовать организационно-целевое управление на примере ПАО «Завод «Водоприбор»
4. Разработать мероприятия по улучшению структуры управления ПАО «Завод «Водоприбор».

Объект исследования – ПАО «Завод «Водоприбор».

Предмет – организационно-целевое управление и возможности его совершенствования на примере ПАО «Завод «Водоприбор».

Основу исследования составили труды российских и зарубежных авторов посвященные анализу вопросов управления, а также организационно-целевому управлению.

В ходе работы использовалась статья Савина А.Б. «Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация», посвященная общим вопросам организационных структур на предприятиях и возможности их изменения в целях повышения работы предприятия. Вопросы организационного и целевого управления были рассмотрены на примере учебных пособий посвященных менеджменту и организационному управлению, таких как Архипова Н.И. Организационное управление; Бондаренко В.В. Менеджмент организации: введение в специальность; Виханский О.С. Менеджмент; Долгов А.И. Теория организации.

Работа состоит из введения, трех разделенных на параграфы глав, заключения и списка использованных источников.

1. Особенности менеджмента, как организационно-целевого управления

1.1 Типы организационных структур

Под организационной структурой организации понимается «расстановка людей в различных социальных позициях, влияющих на ролевые отношения между этими людьми»^[1]. Однако следует также отметить, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, ими формируется происходящее в организации, и в свою очередь они также формируются тем, что происходит в организации.

Для структур организаций характерно наличие трёх важнейших функций. Во-первых, их предназначение заключается в создании того, что производят организации, иными словами, в эффективном достижении поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, иметь возможность регулировать воздействия индивидуального поведения в организации. Структуры направлены на обеспечение согласования людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, посредствам которых происходит осуществление властных функций (структурами также устанавливаются или определяются, главные и определяющие позиции с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений, главным образом, определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации)^[2].

На основании результатов исследования схем формальных организаций следует отметить существование уровня вертикального и горизонтального разделения труда^[3]. При вертикальном разделении труда руководителем верхнего уровня осуществляется управление деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, другими словами он формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация имеет непосредственную связь с иерархией управления в компании. Чем большее количество ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация^[4]. Происходит распределение полномочий по должностям и руководителям, которые занимают эти должности. Цель организации рассматривают в качестве ориентира для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальной дифференциацией отражается уровень разделения труда между определенными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, которым требуются специализированные знания и навыки, тем она сложнее^[5]. Отметим направленность горизонтальной специализации на дифференциацию функций. Ей охватывается определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими сотрудниками. При горизонтальном разделении труда требуется различие подходов к охвату контролем (число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем) и функционализации (разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации).

На некоторых предприятиях высшими руководителями принимаются все решения, а управляющими низшего уровня только выполняются их указания^[6]. В других компаниях отмечается перемещение процесса принятия решений вниз к руководителям, которые наиболее тесно связаны с конкретными проблемами, по которым осуществляется принятие решения. Первый случай известен как централизация, второй как децентрализация.

При сравнении различных типов организационных структур требуется отметить, что организации, имеющие меньшее количество уровней управления и более широкий охват контролем, являются наиболее гибкими и динамичными, по сравнению с централизованными пирамидальными структурами. Благодаря широкому охвату контроля облегчается передача полномочий вниз, децентрализация управления^[7].

Соотношение централизации и децентрализации в управлении находится под влиянием таких факторов, как размер компании, технология производства, внешняя среда.

Организационная структура – это определенность, упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Ей создаются условия для того чтобы компания могла осуществлять свою деятельность и достигала поставленных целей. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций^[8].

Обуславливают наличие большого разнообразия организационных структур различия в сфере деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. В частности, структура небольшой компании несравнима с организационной структурой транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы^[9].

Рассмотрим наиболее распространенные типы этих структур.

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления

Источник: Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 47.

Иерархические (механические) структуры. Наиболее известная разновидность иерархических организационных структур – это линейно-функциональная организация управления (рис. 1). В ней соединяются идеи иерархии с департаментаризацией (функциональной специализации – группировкой персонала по широким задачам, которые они выполняют, например, производство, маркетинг, финансы и т. д.)^[10]. Основа линейно-функциональных структур заключается в так называемом шахтном принципе построения. В соответствии с таковым организация департаментализуется и далее по каждому департаменту происходит формирование иерархии служб («шахты»), пронизывающей всю организацию сверху донизу. Вертикальным линиям передают управленческие полномочия, в результате формируется сеть скалярных цепей управления^[11]. Скалярная цепь представляет собой иерархию уровней управления, создаваемую делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Характерно иерархическое построение и для другой разновидности структур – линейно-штабной структуры управления (рис. 2)^[12]. Ее суть заключается в том, что каждый или некоторые уровни предполагают – при сохранении их общей иерархии – дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, которыми обеспечивается более эффективная реализация управленческих функций.

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления

Источник: Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 51.

Этими двумя типами структур наиболее полно и последовательно воплощается идея иерархии. При этом они являются в целом довольно эффективными и потому – широко распространенными. Тем не менее, и им вследствие усложнения и увеличения масштабов организационного функционирования потребовалась модификация, поиск новых принципов и структур построения. Так, например, в крупных организациях подразделения будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней и подотделов. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной.

Дивизиональная структура (лат. divisio – отдел) (рис. 3)^[13]. При сохранении иерархичности структуры, данным типом организации предполагается ее разделение на элементы и блоки другими, не применявшимися ранее способами. К примеру, по видам товаров и услуг (передача полномочий по их производству соответствующим руководителям, имеющим в своем подчинении вторичные функциональные службы), по группам потребителей продукции, по географическим регионам (региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы).

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Источник: Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 53.

Основой иерархических структур является главный – субординационный признак. Очевидной является стройность и четкость таких традиционных структур. В тоже время очевидными являются и недостатки, присущие любой иерархии, какой бы совершенной она ни была.

Адхократические (органические) структуры. Традиционными структурами все чаще в практической деятельности уступается место принципиально новому их классу – классу адаптивных (адхократических) структур. Адхократические структуры (от лат. adhocracy – ad hoc – специальный, предназначенный для данного случая; и греч. – kratos – власть, господство) – не являются вариациями или модификациями бюрократического принципа. Их построение осуществляется на принципах и идеях, кардинально отличающихся от него. Внутри данного класса возможно выделение четырех основных типов структур, а именно: проектной организации, матричной структуры, организации конгломератного типа и свободной структуры.

Проектная организация является временной структурой, создаваемой для того чтобы решить конкретную задачу и объединяющей наиболее квалифицированных специалистов организации для максимально результативного ее решения^[14].

Одна из наиболее распространенных разновидностей проектной организации – это матричная структура, при которой члены проектной команды находятся в подчинении не только у руководителя проекта, но и руководителей функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Рис. 4. Матричная структура управления

Источник: Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 53.

При матричной структуре достигается определенная гибкость в расходовании ресурсов, и открываются большие возможности для эффективной координации работ.

Однако матричным структурам присущи и недостатки. Так, например, в психологическом плане матричной структурой исполнители ставятся в двойственную позицию («двойное подчинение»). Вследствие чего порождается одна из разновидностей общего психологического феномена маргинальность. В отличие от маргинальности руководителя, это – маргинальность исполнителя^[15].

Одним из типов адаптивных структур является организация конгломератного типа. Её характеризует то, что в рамках одной организации присутствуют сочетания двух или более рассмотренных выше типов организационных структур. В частности возможно использование в одном отделении компании продуктовой дивизиональной структуры, в другом – линейно-функциональной, а в третьем – матричной организации^[16].

В качестве наиболее современного организационного типа структур следует назвать свободную структуру. У таковой отсутствует жесткая и стабильная организация, она изменяется и приобретается ей тот или иной ее вид в зависимости от изменяющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент главных задач. В ней, таким образом, происходит замена функционального разделения структурой, которая ориентирована на результат^[17]. Характеризует свободные структуры очень низкая степень иерархической соподчиненности; принятие решений в них является максимально децентрализованным. Главное достоинство и основное назначение свободных структур заключается в способности быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро изменяющиеся внешние условия. Главным же их недостатком является слабая административная управляемость, а также возможность применения только в узком диапазоне условий – лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей.

Целевое управление организацией

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры и сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируются прежде люди в своей деятельности и их достижение стимулируется прежде всего^[18].

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям или целевое управление.

Сущность целевого управления состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации. Официально планирование дополняется при этом подходе системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, а также персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников^[19].

Большинство специалистов и исследователей в области менеджмента считают главным разработчиком Питера Друкера, хотя элементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничества людей, в частности, идея заданий, выработанная Ф. Тейлором и развитая Лилиан Гилберт, была предшественницей целевого управления. П. Друкер осуществил синтез элементов целевого управления и объединил их в общую философию менеджмента, известную как целевое управление^[20].

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее использование ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает для более объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики^[21].

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

• анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей;
• логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;
• создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);
• согласования «дерева целей» с системой управления;
• использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;
• подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям^[22].

Выводы по первой главе

В целом можно сказать о том, что в управлении предприятиями большую роль играет построение его организационной структуры. Важно подобрать такую организационную структуру, которая будет наиболее эффективной для компании в большей степени подойдет под ее цели.

Целевое управление является своеобразной формой построения процесса управления, а также его организационно-практического осуществления. Данное управление характеризуется ключевым и активным влиянием целей управления на любые его характеристики.

2. Исследование организационной структуры управления ПАО «Завод Водоприбор»

2.1. Общая характеристика ПАО «Завод «Водоприбор»

ПАО УК «Завод Водоприбор» основан в 1892 году. За более чем 120-летнюю историю предприятие из ремонтных мастерских Алексеевской насосной станции превратилось в передовой производственный центр, обеспечивающий бесперебойный выпуск продукции самого высокого качества и непрерывно генерирующий новые идеи. На сегодняшний день завод является обновленным, процветающим производством, ориентированным на успех и эффективное взаимодействие с контрагентами.

ПАО УК «Завод Водоприбор» обеспечивает комплексное решение проблем жилищно-коммунального хозяйства – от производства до ввода в эксплуатацию систем водоснабжения и водоотведения.^[23]

Завод «Водоприбор» – современное московское предприятие, специализирующееся на производстве комплексных систем учета воды, тепла и запорной арматуры европейского качества, внедрении инновационных продуктов, в том числе, автоматизированных систем комплексного учёта энергоресурсов (АСКУЭ).

Руководство завода умело комбинирует 120-летние традиции производства, передовые технологии и эффективные подходы к управлению бизнесом. Сочетание этих компонентов в совокупности с генерацией оригинальных конструкторских идей обеспечивает конкурентоспособность предприятия в современных рыночных условиях.

На протяжении многих лет компания поддерживает стабильные партнерские отношения с крупнейшими предприятиями жилищно-коммунального хозяйства России: МГУП «Мосводоканал», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», ГП «Калугаоблводоканал» и других городов.

ПАО УК «Завод Водоприбор» активно развивает дилерскую сеть, как в столице, так и за ее пределами. Для удобства гарантийного и послегарантийного обслуживания открыто более 15 сервисных центров на территории РФ.

Предприятие выпускает продукцию, востребованную потребителями: задвижки, приборы учета воды, вантузы, гидранты, фильтры для очистки воды, затворы, соединительные узлы и многое другое. Специалисты завода предоставляют комплекс услуг по проектированию, изготовлению и обследованию узлов коммерческого учета воды, поверке и калибровке счетчиков воды.

Система менеджмента качества выпускаемых изделий сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Продукция ПАО УК «Завод Водоприбор» неоднократно становилась лауреатом конкурса «Всероссийская марка (III тысячелетие). Знак качества ХХI века» и была подтверждена Платиновыми и Золотыми Знаками качества^[24].

Предприятие регулярно участвует в масштабных отраслевых выставках и форумах. В 2011 и 2013 годах Завод «Водоприбор» принимал участие в крупнейшей международной выставке «WASSER BERLIN» в Германии, продемонстрировав, что в России есть современные компании, не уступающие лучшим мировым брендам.

В 2015 году планируется запуск в серийное производство турбинного счетчика воды ВВ-65 с гидродинамически разгруженной турбиной.

В настоящее время ПАО УК «Завод Водоприбор» является действующим членом Научно-промышленной ассоциации арматуростроителей, Российской ассоциации водоснабжения и водоотведения, Ассоциации строителей России, Первой национальной организации строителей, Московской конфедерации промышленников и предпринимателей (работодателей). Предприятие ведет активную работу по борьбе с фальсифицированными и контрафактными товарами в сфере водопотребления, проводит исследования и испытания приборов учета воды, выступает с докладами в профильных комитетах.

В таблице 1 представлены показатели выручки компании.

Таблица 1

Анализ выручки от реализации продукции, работ и услуг (без НДС)

ПАО УК «Завод Водоприбор» за 2013 – 2017 г.г.

Наименование	2013		2014		2015		2016		2017
	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%
Выручка от реализации продукции предприятия	604,0	51	717,2	54	691,7	54	943,5	61	985,0	61
Выручка от реализации услуг по сдаче зданий и помещений в аренду	573,2	49	616,4	46	583,0	46	596,8	39	634,8	39
Всего	1177,2	100	1333,6	100	1274,7	100	1540,3	100	1619,8	100

Источник: составлено автором

Интегральным показателем уровня платежеспособности и финансовой устойчивости организации является показатель размера и динамики чистых активов. За отчетный год размер чистых активов увеличился на 82,6 млн. руб. (4,7 %) и достиг 1843,9 млн. рублей. За последние пять лет чистые активы ПАО УК «Завод Водоприбор» выросли в 1,3 раза.

Основными видами деятельности Общества являются:

• производство оборудования для водопроводно-канализационного, жилищного и других видов городского хозяйства;
• производство продукции общемашиностроительного, строительного назначения;
• производство товаров народного потребления;
• производство противопожарного оборудования;
• эксплуатация подъемных и подъемно-транспортных сооружений
• эксплуатация объектов соцкультбыта;
• управление производством и производственной деятельностью на предприятиях;
• оказание услуг связанных с управленческой и производственной деятельностью на предприятиях;
• сдача помещений и недвижимости в аренду;
• предоставление помещений в пользование;
• оказание консультационных и иных услуг, выполнение работ в сфере производства и управления с учетом специфики деятельности предприятия^[25].

2.2. Анализ системы управления и организационной структуры ПАО «Завод «Водоприбор»

Далее в таблицах представлен анализ кадровых показателей ПАО «Завод «Водоприбор» за период 2015-2017 гг.

Согласно динамики, с 2015-2017 гг. число персонала уменьшилось на 10 чел. и составило 95 чел. Основную часть персонала составляют специалисты со средне-специальным и высшим образованием. Средний возраст сотрудников 37 год. По возрастным группам штат укомплектован равномерно, в каждой группе работников есть специалисты в возрасте и большим опытом работы, и есть молодые специалисты, что способствует передаче опыта. Основная часть персонала – это мужчины, что весьма традиционно для транспортной сферы. Это в основном опытные мастера своего дела, как видно из таблицы, стаж работы работников на предприятии в основном от 5 и более лет.

Таблица 2

Кадровые показатели

№ п/п	Наименование показателя, чел.	2015 г.	Удельный вес,%	2016 г.	Удельный вес,%	2017 г.	Удельный вес,%	Изменения 2016 к 2015, %	Изменения 2017 к 2016, %
1.	Численность персонала, всего, в том числе по категориям: - рабочие - руководители - специалисты - прочие служащие	105 36 14 45 10	100,0 34,3 13,3 42,8 9,5	100 36 14 40 10	100,0 36,0 14,0 40,0 10,0	95 33 14 40 8	100,0 34,7 14,7 42,1 8,4	92,2 100,0 100,0 91,0 100,0	95,0 91,6 100,0 100,0 80,0
2.	Структура персонала по полу: - женщин - мужчин	13 92	12,4 87,6	10 90	10,0 90,0	9 86	9,5 90,5	76,9 97,8	90,0 95,5
3.	Образовательный состав персонала: - неполное среднее - общее среднее - среднеспециальное - незаконченное высшее - высшее	0 13 38 4 50	0,0 12,4 36,2 3,8 47,6	0 9 35 4 52	0,0 9,0 35,0 4,0 52,0	0 9 33 5 48	0,0 9,5 34,7 5,3 50,5	0,0 69,2 92,1 100,0 104,0	0,0 100,0 94,2 125,0 92,3
4.	Возрастной состав персонала: - до 18 лет - 18-25 лет - 26-36 лет - 37-50 лет - свыше 50 лет	0 19 28 33 25	0,0 18,1 26,6 31,4 23,8	0 17 35 36 12	0,0 17,0 35,0 36,0 12,0	0 13 29 33 20	0,0 13,7 30,5 34,7 21,1	0,0 89,4 125,0 109,0 48,0	0,0 76,4 82,8 91,6 166,6
5.	Распределение по стажу: - до 1 года - 1-3 года - 3-5 лет - 5-10 лет - более 10 лет	8 12 20 27 38	7,6 11,4 19,0 25,7 36,2	5 12 20 25 38	5,0 12,0 20,0 25,0 38,0	5 9 16 27 38	5,3 9,5 16,8 28,4 40,0	62,5 100,0 100,0 108,0 100,0	100,0 75,0 80,0 108,0 100,0

Источник: составлено автором

Необходимо отметить, что в организации наблюдается небольшая текучесть кадров.

Таблица 3

Анализ движения рабочей силы

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.
Среднесписочная численность, чел	105	100	95
Принято, чел.	4	0	0
Уволено всего, чел. в том числе по причинам:	2	5	5
- в связи с призывом в ряды российской армии	0	0	0
- в связи с окончанием срока трудового договора	0	2	2
- в связи с уходом на пенсию	0	0	0
- в связи с переходом на учебу	0	0	1
- по собственному желанию	2	2	2
- в связи с нарушением трудовой дисциплины	0	1	1
Коэффициенты:
Коэффициент оборота по приёму персонала, %	37,0	31,0	13,2
Коэффициент оборота по выбытию, %	13,9	9,5	5,3
Коэффициент текучести, %	7,9	6,2	4,4
Коэффициент постоянства состава персонала, %	49,1	59,5	81,6

Источник: составлено автором

На основе анализа движения рабочей силы видно, что общее число персонала организации сократилось на 10 чел, из них были уволены по причине окончания трудового договора 4 чел. за рассматриваемый период, 1 чел. в связи с переходом на учебу, 6 чел. по собственному желанию, 2 чел. в связи с нарушением трудовой дисциплины. Как видно из таблицы, коэффициент оборота по выбытию к 2017 году уменьшился, так же как и коэффициент текучести, а коэффициент постоянства состава персонала с каждым годом увеличивался, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.

Необходимо рассмотреть организационную структур предприятия (приложение).

В целом, возможно охарактеризовать организационную структуру управления компанией в качестве структуры смешанного типа. Принимая во внимание тенденции изменений в составе подразделений и их функциях следует отметить нахождение компания в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относят к иерархическим структурам управления. Их отличия заключаются в принципах разделения управленческой деятельности.

В случаях использования линейно-функциональной структуры заместителями руководителя компании несется ответственность за выполнение определенных функций в масштабе всей компании (в частности, финансы, производство, персонал и т.п.). В ПАО УК «Завод Водоприбор» эту роль в последнее время отводят руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).

Изначально Управлениями осуществлялся контроль и деятельности дочерних предприятий. В последнее время Управлениями реализуются только главные управленческие функции: осуществление контроля за финансами, кадрами, решение юридических вопросов.

При этом следует отметить постепенное снижение оперативного контроля за дочерними предприятиями. Тенденцией роста самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов, и в тоже время усилением централизации, по вопросам, имеющим финансовый, юридический и кадровый характер, указывается на переход к дивизиональной структуре управления. Что стратегически соответствует природе развития компании холдингового типа.

В случаях применения дивизиональной структуры центральным аппаратом организации осуществляется общая и централизованная координация деятельности, а руководители производственных отделений компании («дивизионов») обладают высоким уровнем самостоятельности. В ПАО УК «Завод Водоприбор» роль таких дивизионов выполняется дочерними предприятиями. Контроль за их деятельность осуществляют департаменты центрального аппарата. Общая координация деятельности дочерних предприятий, а также управление ими выполняются заместителями генерального директора компании. Каждым из заместителей курируется или непосредственно возглавляется один из департаментов.

Помимо этого, для управления решением части задач компании создаются временные рабочие группы, привлекаются при этом различные специалисты. Отметим также привлечение специалистов, как из аппарата компании, так и из других предприятий (преимущественно, дочерних). Как правило, применяют данный путь организации управления в случаях необходимости разработать новые направления деятельности или углубить старые. Применение временных рабочих групп, указывает на применение третьего принципа структурирования компании – матричной структуры. В настоящее время на современном этапе это можно назвать наиболее прогрессивным направлением по пути образования комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.

2.3. Влияние организационной структуры на эффективность деятельности ПАО «Завод «Водоприбор»

В качестве основания для распределения ответственности выступил объем полномочий и область самостоятельного принятия решений, различными должностными лицами, поскольку этими двумя параметрами непосредственно определяется ответственность должностного лица. На основании результатов анализа следует указать наличие у ПАО УК «Завод Водоприбор» высокой концентрации ответственности у ограниченного круга руководителей.

Отметим концентрирование максимальной ответственности у генерального директора компании. А также введение практики, когда генеральным директором утверждаются не только принципиально важные решения, к примеру, касающиеся изменения стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и всех проектов и заданий для подразделений компании. Характерно наличие двух довольно существенных недостатков у потребности утверждения решений почти по всем вопросам.

Во-первых, отнимается довольно много времени у генерального директора рассмотрением второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимается значительная часть ответственности с согласующих подразделений. В качестве основания для данного вывода выступили имеющиеся факты утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такой практикой предоставляется возможность «проталкивания» проектов, которые являются недостаточно проработанными.

Возможна частичная разгрузка времени генерального директора компании за счет предварительного согласования приказов заместителями и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. При этом именно согласование, а не собственно утверждение распоряжений на своем уровне снимает существенную часть ответственности с заместителей. Также отметим, отсутствие точно обозначенного уровня ответственности заместителей, а именно границ решений, которые у них имеется возможность принимать самостоятельно. Также они определены в документах только в общих чертах.

Для того чтобы существенно повысить согласованность и четкость действий требуется более жесткое фиксирование «пирамиды распределения ответственности». Необходимо чтобы любой сотрудник компании точно знал, к кому ему требуется обращаться за получением разрешения, кто наделен такими полномочиями и т.п. В этом случае генеральный директор компании сможет осуществлять взаимодействие только со своими заместителями по направлениям деятельности, а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно использовать своё время преимущественно на решение принципиально важных вопросов стратегического управления организацией.

На согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий оказывает довольно сильное влияние техническая сторона организации работ, то есть от того, каким образом происходит осуществление таких процедур, как:

• постановка задач исполнителям;
• осуществление управления процессом выполнения задач;
• осуществление контроля за сроками и качеством выполнения;
• координация работ между подразделениями.

Процедуру постановки задач в компании осуществляют строго по вертикали. В ПАО УК «Завод Водоприбор» схема выглядит следующим образом:

• Согласно задачам и производственной необходимости генеральным директором ПАО УК «Завод Водоприбор» своим приказом поручается подразделению реализация конкретных заданий (проектов).
• Подразделением составляется план исполнения задания (проекта) и производится экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических итогов выполнения проекта, при этом учитывается сложившееся и прогнозное состояние зарубежного и отечественных рынков.
• Выполняется согласование подготовленного подразделением варианта плана с курирующим подразделение заместителем, планово-экономической и финансовой службами ПАО УК «Завод Водоприбор».
• План, который завизирован соответствующими службами, предоставляют генеральному директору ПАО УК «Завод Водоприбор» на утверждение.

После того как генеральный директор утвердит план, промежуточные и конечные результаты плана выступают в качестве главных ориентиров:

• для подразделения – хода выполнения задания (проекта)
• для ПАО УК «Завод Водоприбор» – контроля и оценки работы подразделения.

При этом следует отметить существование определенных недостатков у данной процедуры с позиции ее влияния на согласованность действий:

1. На уровне всего подразделения, которым реализуется проект, преимущественно контролируются только финансово-экономические показатели. Недостаточно подробно определены критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта. Для промежуточных итогов финансовые показатели не могут выступать в качестве главных, поскольку в ходе их достижения, преимущественно только осваиваются средства, а не ожидается получение прибыли. Вследствие полного и своевременного употребления отпущенных средств, далеко не во всех случаях достигается желаемый конечный результат.

2. На уровне непосредственных исполнителей задачи ставят в устной форме, поскольку зачастую отсутствует их отражение в официально утвержденном документе (проекте). Отметим использование практики документального подтверждения постановки задач не во всех подразделениях. В основном нельзя назвать достаточно корректной устную постановку задачи исполнителю непосредственным начальником. Для того чтобы максимально конкретизировать формулировку задачи, её требуется предоставлять в письменной форме.

Эффективным является использование такого типа постановки задач в случаях, когда исполнителями непосредственно проявляется заинтересованность в результате выполнения, к примеру, получается процент от реализации заказа или оценивании работы каждого сотрудника по конкретным параметрам. Если же сотрудники получают гарантированный оклад и отсутствуют формализованные критерии оценки эффективности труда каждого, необходимым является использование более детального уровня постановки задач и контроля.

Осуществляет управление процессом выполнения задач «ответственный исполнитель» – один из руководителей организации, к примеру, заместитель генерального директора или руководитель управления. Процедура управления является не регламентированной и общепринятой, а зависит от особенностей, которые присущи каждому руководителю. На степень детальности управления оказывает непосредственное влияние квалификация исполнителя и отношение к нему руководителя. Требуется также указать на существование одной закономерности – в подразделениях не принято осуществление управления по критическим точкам планов выполнения работ. В частности, практически отсутствуют случаи документированного пересмотра планов работ, вследствие изменений условий их реализации.

Только частично регламентированной можно назвать координацию взаимодействия между подразделениями (только в последнее время принято решение, касающееся порядка рассмотрения проектов). Вследствие этого основную часть взаимодействий осуществляют на уровне личных связей. В случаях передачи материалов в другое подразделение для того чтобы они были там рассмотрены и доработаны требуется постоянное поддерживание актуальности данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Нельзя назвать в качестве отрицательного неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой и в некоторой степени им даже оказывается содействие формированию командного духа, тем не менее, при нем значительно снижается эффективность деятельности, в случаях параллельного отсутствия официального порядка.

Непосредственно с координацией деятельности подразделений имеет непосредственную связь организация информационного взаимодействия.

Для того чтобы улучшить организацию работ возможно предоставление следующих предварительных рекомендаций:

• Приложение к приказу генерального директора более развернутых планов работ, указывать в таковых конкретных исполнителей и ожидаемые результаты.
• Официального оформления постановки задач непосредственным исполнителям, посредствам распоряжения ответственного исполнителя (заместителя или руководителя управления), обязательно передавать план в управление делами для выполнения более детального контроля.
• Включение исполнителей в разработку детальных планов работ.
• Более детального проведения контроля за выполнением отдельных этапов плана работ со стороны ответственного заместителя, а также Управления Делами и функциональными управлениями, для того чтобы иметь возможность своевременно корректировать действия или оперативно информировать генерального директора о несоответствии плана реальному положению дел.

Благодаря использованию таких рекомендаций возможно существенное повышение согласованности действий сотрудников.

В заключение данного пункта подчеркнём, что вследствие проведения данных мероприятий возможно повышение уровня согласованности действий сотрудников компании, только при условии, если будет наведен порядок в структуре управления компанией и конкретизирована ответственность всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.

Выводы по второй главе

Завод «Водоприбор» – современное московское предприятие, специализирующееся на производстве комплексных систем учета воды, тепла и запорной арматуры европейского качества, внедрении инновационных продуктов, в том числе, автоматизированных систем комплексного учёта энергоресурсов.

Основную часть персонала составляют специалисты со средне-специальным и высшим образованием. Средний возраст сотрудников 37 лет. По возрастным группам штат укомплектован равномерно, в каждой группе работников есть специалисты в возрасте и большим опытом работы, и есть молодые специалисты, что способствует передаче опыта. Основная часть персонала – это мужчины, что весьма традиционно для транспортной сферы. Это в основном опытные мастера своего дела, как видно из таблицы, стаж работы работников на предприятии в основном от 5 и более лет. Статистика показала, что в организации присутствует небольшая текучесть кадров.

В целом, возможно, охарактеризовать организационную структуру управления компанией в качестве структуры смешанного типа. Принимая во внимание тенденции изменений в составе подразделений и их функциях следует отметить нахождение компания в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре.

Основным недостатком организационной структуры предприятия можно назвать слишком большую ответственность генерального директора который участвует практически в решении всех операционных вопросов, приведение к дивизиональной структуре предприятия и выделения новых центров ответственности способны разгрузить генерального директора.

3. Пути совершенствования организационной структуры управления в производственной компании ПАО «Завод «Водоприбор»

3.1. Мероприятия по улучшению структуры управления ПАО «Завод «Водоприбор»

Приведем рекомендации по проведению изменений, которые позволят значительно повысить эффективность деятельности как аппарата управления завода, так и его дочерних предприятий.

Рекомендации приводятся в последовательности, соответствующей их приоритетам по обеспечению эффективности изменений. То есть, в соответствии с предполагаемой очередностью внедрения изменений.

Второе слагаемое успешности изменений – «четкость действий». От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.

Уровень согласованности и четкости действий зависит от конкретности таких составляющих компании, как:

• • структура управления;
  • стиль управления;
  • оперативное управление^[26].

«Структура управления» – это принципы организации управления, определяющие ее составные части (элементы), их полномочия и ресурсы, правила взаимодействия друг с другом, а также правила общей координации. От того, насколько адекватно стратегии и условиям ее реализации определены элементы и правила их взаимодействия, зависит управляемость компанией. То есть, возможность достигать поставленные цели без постоянного непосредственного вмешательства первых лиц^[27].

Под понятием «стиль управления» понимается согласованность позиций в высшем управленческом звене всего холдинга, включая всех лиц, принимающих принципиальные решения, как в центральном аппарате, так и в дочерних предприятиях. При этом согласованность должна достигаться в двух направлениях: во-первых, интересов высших руководителей, во-вторых, их областей ответственности и полномочий^[28].

От степени согласованности позиций руководителей зависят направления приложения совместных усилий: ведут ли они к единым целям или к принципиально различным.

Под «оперативным управлением» подразумевается управление процедурами решения задач и реализации функций. Под задачами компании в данном случае понимаются отдельные проекты по достижению тактических целей. Под функциями – работы, регулярно выполняемые в каждом проекте, например, планирование и оценивание финансовых потоков, юридическое обоснование, определение окупаемости и т.д.^[29]

В центральном аппарате решение задач осуществляют сотрудники отделов (по существующим направлениям работы) или рабочие группы (по вновь создаваемым направлениям). Именно данные сотрудники обеспечивают достижение конкретного результата. Состав деятельности исполнителей, решающих задачи, постоянно меняется, поэтому внесение четкости в их работу возможно только за счет более детального планирования и контроля за реализацией планов^[30].

Реализацию функций или постоянно повторяющихся обязанностей, не зависящих от специфики задачи, в центральном аппарате осуществляют сотрудники Управлений. В конечном итоге они обеспечивают контроль за качеством реализации проектов: их проработанностью, обоснованностью, обеспеченностью ресурсами и т.п. Содержание деятельности исполнителей, реализующих функции, стабильно, причем, чем более систематично они будут выполнять свои обязанности, тем большей становится гарантия качества выполнения задач. Поэтому внесение четкости в их работу возможно за счет конкретного определения их функциональных обязанностей в должностных инструкциях и инструкциях по выполнению процедур^[31].

Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям – управлениям^[32].

Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Как было рассмотрено во второй главе управленческую структуру можно назвать смешанной, в самом заводе управление осуществляется на основании линейно-функциональной структуры, а управление дочерними предприятиями осуществляется на основании дивизиональной структуры. Предлагается изменить линейно-функциональную структуру предприятия на дивизиональную и в плане общего управления, что снизит ответственность генерального директора в управлении предприятием, а так же разделит полномочия с другими участниками управленческого процесса завода. Предлагается создать два блока, производственный и блок по общим вопросам. Предлагаемая структура управления представлена на рис. 5.

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Второй заместитель генерального директора

Финансовый директор

Заместитель

генерального директора по техническим вопросам

Заместитель

генерального директора по производственному процессу

Заместитель генерального директора по качеству

Рис. 5. Предлагаемая структура управления организацией

Источник: составлено автором

Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которая может быть решена только владельцами компании. Можно привести два приема, которые позволят согласовать интересы:

• • изменение отношений собственности;
  • изменение принципов оплаты труда руководителей.

Изменение отношений собственности предполагает передачу части акций холдинга во владение руководителям, в первую очередь высшего уровня. Причем, передача должна осуществляться равномерными долями всех фирм, входящих в холдинг, так чтобы не возникало смещения интересов на ту фирму, акций которой руководитель имеет больше. Такой путь таит в себе определенную опасность потери абсолютного контроля за управлением компанией и дочерними предприятиями, поэтому на данном этапе вряд ли может быть использован^[33].

Повышение согласованности между областями ответственности руководителей будет начато уже при внесении изменений в структуру управления. Однако нельзя останавливаться на том уровне детализации ответственности, которая будет заложена в структуре, так как в структуре будет определена ответственность подразделений и предприятий, а этого явно недостаточно для достижения четкости действий^[34].

Следующим шагом должна быть персонификация ответственности для конкретных руководителей. Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна проводиться ими самими в виде официально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. Естественно, что окончательное «закрепление» полномочий и ответственности должно оставаться за генеральным директором. Для успешности изменений целесообразно информировать всех сотрудников компании о произведенных корректировках в областях ответственности руководителей.

После конкретизации областей ответственности высшее руководство с участием соответствующих функциональных подразделений должно взять на себя контроль за четким ее соблюдением.

3.2. Экономическое обоснование изменений ПАО «Завод «Водоприбор»

Произведем оценку эффективности внедрения нашего решения.

Чтоб оценить экономическую эффективность мероприятий для начала необходимо проанализировать затраты необходимы для их реализации.

Таблица 4

Анализ затрат на мероприятия

Наименование мероприятий	Затраты (млн. руб.)
Затраты на изменение организационной структуры	15
Разработка документации по изменению структуры организации	5
Затраты на обслуживание новой структуры в год	10
Затраты на обучение персонала в новой организационной структуре	25
Итого	55

Источник: составлено автором

Таблица 5

Ожидаемый доход от реализации мероприятий

	Ожидаемый доход (млн. руб.)
Доход от совершенствования процесса управления	100
Доход от улучшения качества работы с клиентами и привлечения новых	80

Источник: составлено автором

Как показывают данные таблицы, дополнительный доход, обусловленный внедрением предлагаемых мероприятий, составит 180 млн. рублей. Основными источниками резервов роста дохода являются увеличение объема оказанных услуг.

Далее проанализируем экономический эффект от реализации внесенных предложений.

Таким образом, при внедрении предложений в ПАО УК «Завод Водоприбор» экономический эффект составит 435,0 млн. руб. против 309,8 млн. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Таблица 5

Расчет экономического эффекта от внедрения предложений

Показатель	Обозначение	Ед. измерения	Без внедрения решения	В случае внедрения решения (прогноз)
Выручка от реализации		млн. руб.	1619,8	1800,0
Расходы, связанные с деятельностью предприятия		млн. руб.	1310,0	1800,0
Годовая валовая прибыль	П.	млн. руб.	309,8	435,0
Текущий эффект	Этек.	млн. руб.	309,8	435,0

Источник: составлено автором

Э_тек. = 1800,0 – 1800,0 = 435,0 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 435,0 млн. руб.

Учитывая то, что единовременные затраты на внедрение предложений составят 45 млн. руб., дисконтируемые затраты – 10 млн. руб., можем рассчитать экономическую эффективность внесенных предложений.

Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат.

Э _t = R _t - З _t = (R _t - Зтек _t ) - К _t = Этек _t - К _t,

где R _t – результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З _t – затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек _t – текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К _t – единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек _t – текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).

Э _инт = ∑ (R _t - Зтек _t) / (1 + E) ^t - ∑ К _t / (1 + E) ^t = Этек – К,

где

R _t - результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З _t - затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек _t - текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К _t - единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек _t – текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Э = 435,0 – 10 = 425 млн. руб.

Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат.

ИД = Этек / К,

где ИД – индекс доходности,

Этек _t – текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

К – единовременные затраты.

ИД= 435,0 : 10 = 43,5

Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит млн. руб., индекс доходности составляет 43,5.

Выводы по третьей главе

Основное назначение организационной структуры управления состоит в том, что она позволяет предприятию сконцентрировать все виды ресурсов на решении первоочередных задач долгосрочного развития в условиях быстро изменяющейся рыночной среды, повысить конкурентоспособность предприятия в целом и отдельных видов бизнеса. Организационная структура управления охватывает все сферы перспективной и текущей деятельности предприятия, начиная от вопросов построения моделей ресурсных потоков и заканчивая решением вопросов несбалансированности производственного цикла, нехватки финансовых ресурсов и т. д.

Структура компании является в известной степени противоречивой и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии.

Для совершенствования организационной структуры ПАО УК «Завод Водоприбор» предлагается изменить линейно-функциональную структуру предприятия на дивизиональную и в плане общего управления, что снизит ответственность генерального директора в управлении предприятием, а так же разделит полномочия с другими участниками управленческого процесса завода. Предлагается создать два блока, производственный и блок по общим вопросам.

При внедрении предложений в ПАО УК «Завод Водоприбор» экономический эффект составит 435,0 млн. руб. против 309,8 млн. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Проведенные расчеты показали эффективность внедрения предлагаемых изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПАО УК «Завод Водоприбор» обеспечивает комплексное решение проблем жилищно-коммунального хозяйства – от производства до ввода в эксплуатацию систем водоснабжения и водоотведения.

Завод «Водоприбор» – современное московское предприятие, специализирующееся на производстве комплексных систем учета воды, тепла и запорной арматуры европейского качества, внедрении инновационных продуктов, в том числе, автоматизированных систем комплексного учёта энергоресурсов.

На протяжении многих лет компания поддерживает стабильные партнерские отношения с крупнейшими предприятиями жилищно-коммунального хозяйства России: МГУП «Мосводоканал», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», ГП «Калугаоблводоканал» и других городов.

ПАО УК «Завод Водоприбор» активно развивает дилерскую сеть, как в столице, так и за ее пределами. Для удобства гарантийного и послегарантийного обслуживания открыто более 15 сервисных центров на территории РФ.

В целом, возможно, охарактеризовать организационную структуру управления компанией в качестве структуры смешанного типа. Принимая во внимание тенденции изменений в составе подразделений и их функциях следует отметить нахождение компания в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре.

Для совершенствования организационной структуры ПАО УК «Завод Водоприбор» предлагается изменить линейно-функциональную структуру предприятия на дивизиональную и в плане общего управления, что снизит ответственность генерального директора в управлении предприятием, а так же разделит полномочия с другими участниками управленческого процесса завода. Предлагается создать два блока, производственный и блок по общим вопросам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 29.12.2017) // Российская газета, № 238-239, 08.12.1994.
2. Акимова Н.А. Теория организации: учебное пособие – Новосибирск: Сибирская академия государственной службы, 2015. – 422 с.
3. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное – М.: РГГУ, 2016. – 379 с.
4. Безпалов В.В. Система управления, ее структура, элементы и необходимость их реструктуризации // Наука и Мир. – 2015. Т. 2. – № 2 (18). – С. 22-26.
5. Бондаренко В.В. Менеджмент организации: введение в специальность / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. – М.: КноРус, 2015. 533 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд. – М.: Экономистъ, 2011. – 527 с.
7. Голубев М.П. К вопросу реструктуризации системы управления промышленным предприятием / М. П. Голубев, В. В. Безпалов // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2016. – №6. – С. 53-57.
8. Долгов А.И. Теория организации: учебное пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2016. – 375 с.
9. Захарова Т.Н. Особенности управления организационными коммуникациями // Образование и наука в современных реалиях Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. – 2017. – С. 195-197.
10. Карпов В.В. Разработка целевых функции управления организацией // Двадцать третьи апрельские экономические чтения. Материалы международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 98-101.
11. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 356 с.
12. Магданов П.В. Система управления организацией: понятие и определение // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2016. – № 8 (144). – С. 56-62.
13. Менеджмент организации : учеб. пособие / А. В. Козлов, Г. А. Шишкова. – М.: РосАКОагро, 2014. – 248 с.
14. Мустафаева Г.А. Управление организационными процессами // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. – 2017. – № 13. – С. 49-51.
15. Носонбаева Ж.З. Роль организационного менеджмента в управлении конкурентоспособностью компании // Приоритетные направления развития образования и науки Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. – 2017. – С. 199-201.
16. Организационное управление : учеб. пособие для вузов / [Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко, Ф. Ю. Чанхиева, А. Б. Шелков; под ред. Н. И. Архиповой] ; Рос. гос. гуманитарный ун-т, Ин-т экономики, упр. и права. – М.: РГГУ, 2014. – 732 с.
17. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 47-51.
18. Современный менеджмент. / А. И. Базилевич и др. – М.: Вузовский учебник, М.: ИНФРА-М, 2016. – 389 с.
19. Старцева Н.Ф. Организационная структура и ее значение в управлении корпорациями // Актуальные вопросы в науке и практике Сборник статей по материалам III международной научно-практической конференции. В 4-х частях. – 2017. – С. 69-77.
20. ПАО УК «Завод Водоприбор» – официальный сайт [электронный ресурс] – режим доступа – http://www.vodopribor.su/index.htm

Приложения

Организационная структура управления «Завод «Водоприбор»

Собрание акционеров

Генеральный директор

Финансовый директор

Заместитель по работе с дочерними предприятиями

Заместитель генерального директора по техническим вопросам

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель генерального директора по качеству

Руководитель дочернего предприятия 2

Руководитель дочернего предприятия 1

Планово-экономическая служба

Финансовая служба

Отдел качества

Юридический отдел

Служба персонала

Бухгалтерия

Мастер 3

Мастер 2

Мастер 1

1. Бондаренко В.В. Менеджмент организации: введение в специальность / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. – М.: КноРус, 2015 – С. 114. ↑

2. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 47. ↑

3. Современный менеджмент. / А. И. Базилевич и др. – М.: Вузовский учебник, М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 55. ↑

4. Современный менеджмент. / А. И. Базилевич и др. – М.: Вузовский учебник, М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 58. ↑

5. Там же. ↑

6. Старцева Н.Ф. Организационная структура и ее значение в управлении корпорациями // Актуальные вопросы в науке и практике Сборник статей по материалам III международной научно-практической конференции. В 4-х частях. – 2017. – С. 69 ↑

7. Безпалов В.В. Система управления, ее структура, элементы и необходимость их реструктуризации // Наука и Мир. – 2015. Т. 2. – № 2 (18). – С. 22. ↑

8. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 47 ↑

9. Старцева Н.Ф. Организационная структура и ее значение в управлении корпорациями // Актуальные вопросы в науке и практике Сборник статей по материалам III международной научно-практической конференции. В 4-х частях. – 2017. – С. 71. ↑

10. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 48. ↑

11. Там же ↑

12. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 51. ↑

13. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 53. ↑

14. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 53. ↑

15. Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 53 ↑

16. Организационное управление : учеб. пособие для вузов / [Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко, Ф. Ю. Чанхиева, А. Б. Шелков; под ред. Н. И. Архиповой] ; Рос. гос. гуманитарный ун-т, Ин-т экономики, упр. и права. – М.: РГГУ, 2014. – С. 128. ↑

17. Мустафаева Г.А. Управление организационными процессами // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. – 2017. – № 13. – С. 49. ↑

18. Акимова Н.А. Теория организации: учебное пособие – Новосибирск: Сибирская академия государственной службы, 2015. – С. 213. ↑

19. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное – М.: РГГУ, 2016. – С. 187. ↑

20. Карпов В.В. Разработка целевых функции управления организацией // Двадцать третьи апрельские экономические чтения. Материалы международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 98. ↑

21. Там же. ↑

22. Карпов В.В. Разработка целевых функции управления организацией // Двадцать третьи апрельские экономические чтения. Материалы международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 98. ↑

23. ПАО УК «Завод Водоприбор» – официальный сайт [электронный ресурс] – режим доступа – http://www.vodopribor.su/index.htm ↑

24. ПАО УК «Завод Водоприбор» – официальный сайт [электронный ресурс] – режим доступа – http://www.vodopribor.su/index.htm ↑

25. ПАО УК «Завод Водоприбор» – официальный сайт [электронный ресурс] – режим доступа – http://www.vodopribor.su/index.htm ↑

26. Организационное управление : учеб. пособие для вузов / [Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко, Ф. Ю. Чанхиева, А. Б. Шелков; под ред. Н. И. Архиповой] ; Рос. гос. гуманитарный ун-т, Ин-т экономики, упр. и права. – М.: РГГУ, 2014. – С. 137. ↑

27. Менеджмент организации : учеб. пособие / А. В. Козлов, Г. А. Шишкова. – М.: РосАКОагро, 2014. – 84 с. ↑

28. Захарова Т.Н. Особенности управления организационными коммуникациями // Образование и наука в современных реалиях Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. – 2017. – С. 195. ↑

29. Голубев М.П. К вопросу реструктуризации системы управления промышленным предприятием / М. П. Голубев, В. В. Безпалов // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2016. – №6. – С. 53. ↑

30. Долгов А.И. Теория организации: учебное пособие. / А.И. Долгов. – М.: Флинта: МПСИ, 2016. – С. 97. ↑

31. Безпалов В.В. Система управления, ее структура, элементы и необходимость их реструктуризации // Наука и Мир. – 2015. Т. 2. – № 2 (18). – С. 24. ↑

32. Голубев М.П. К вопросу реструктуризации системы управления промышленным предприятием / М. П. Голубев, В. В. Безпалов // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2016. – №6. – С. 56. ↑

33. Голубев М.П. К вопросу реструктуризации системы управления промышленным предприятием / М. П. Голубев, В. В. Безпалов // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2016. – №6. – С. 56. ↑

34. Долгов А.И. Теория организации: учебное пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2016. – С. 174. ↑