Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно–целевое управление

Содержание:

Введение

Управленческая деятельность или менеджмент начинает осмысливаться руководителями предприятий только на современном этапе. Ранее управление осуществлялось как-то стихийно. Перед предприятием становятся все новые уникальные стратегические и тактические задачи, которые должны решаться самым различным способом. В связи с этим роль менеджмента в современных предприятиях все больше возрастает.

Целевое управление, которое внедряется на современных предприятиях, - это достаточно долгий и сложный процесс. Как и любая инновация, целевое управление встречает на своем пути сопротивление большинства персонала, которое привыкло работать по старинке.

Подобную проблему невозможно решить без определенного лидера, который должен сплотить коллектив и вести к единой цели. В данном случае лидером может выступить директор предприятия, либо его заместитель, либо коммерческий директор.

Необходимо заинтересовать персонал, для того, чтобы создать команду. Тогда процесс внедрения инновации будет осуществлен значительно легче.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Менеджмент как организационно - целевое управление».

Объектом курсового исследования является менеджмент, как система управления.

Предметом курсового исследования это непосредственно система управления предприятием и организацией.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны целевого управления, который представляет собой менеджмент предприятия или организации.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретическое аспекты менеджмента как организационно - целевого управления. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие целевого управления в менеджменте;

- рассмотреть основные виды менеджмента;

- рассмотреть уровни менеджмента.

Во второй главе планируется дать анализ менеджменту на предприятии ОАО «Айвенго». Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать и оценить экономические возможности ОАО «Айвенго» для реализации целевого менеджмента;

- дать анализ управлению расширением деятельности ОАО «Айвенго»;

- проанализировать совершенствование целевого менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго».

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме конфликтов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Синяевой, Андреева, Красовского, Блэйк.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретические аспекты менеджмента как организационно – целевого управления», «Анализ менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента как организационно-целевого управления

Понятие целевого управления

Целевое управление – это миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия^[1].

Цель управления - это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления - организации. Вообще цель - мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель - это идеальное описание результата деятельности^[2].

Деятельность - процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий^[3].

Средства достижения - это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации - ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Цели являются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

Организующая роль - организация и направление средств достижения целей на результат.

Мотивирующая роль - мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее значение.

Контролирующая роль - сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы.

Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяют цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и так далее до главной цели^[4].

Требования к целям:

-согласование и совместимость целей;

-реалистичность (достижимость);

-понятность для исполнителя;

-гибкость (обратная связь) ^[5].

Управление в рыночной экономике характеризуется постоянной корректировкой или резкой сменой целей организации в связи с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей, т.е. руководители должны быть стратегами и осуществлять стратегическое управление. Стратегия - это определенная на достаточно длительный период совокупность ориентиров и направлений, правил и норм деятельности, обеспечивающих организации стабильные экономические показатели и запланированный их рост на основе сохранения и роста конкурентных преимуществ и повышения эффективности всех сторон деятельности^[6].

Стратегическое управление использует различные средства Достижения целей: управление по целям, гибкие организационные структуры, менеджмент человеческих ресурсов и др.

Обязательную процедуру целевого управления составляет построение дерева целей и задач.

Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей^[7].

Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели^[8].

Недостаток дерева целей - статичность иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей, их иерархия и характеристики меняются. Практически это решается учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др.

Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. Формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: работа с людьми, с предметами и информацией. Цели организации связаны практически со всеми категориями управления^[9].

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это, прежде всего, разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю^[10].

Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко^[11].

Перспективное планирование - крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.
Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх.

Алгоритм может быть следующим^[12]:

1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2) рассмотрение всех замечаний и предложений;

3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции - не такая уж сложная задача.

Сложно ответить на следующие вопросы:

Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники^[13]?

Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления^[14]?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей) ^[15].

IV. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов. Подробно это изложено ниже.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя^[16]. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает^[17]:

- целей за каждым исполнителем;

-выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

-установление графика выполнения работ;

-контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

-своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления^[18].

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

Таким образом, было рассмотрено понятие целевого управления в менеджменте.

Основные виды менеджмента

Различают следующие виды менеджмента: производственный менеджмент, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, антикризисный менеджмент, стратегический менеджмент, международный менеджмент^[19]

Производственный менеджмент—это менеджмент, основные черты которого определяются особенностями объекта управления, то есть производства.

Финансовый менеджмент- это процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов предприятий. Это также система форм, методов и приемов, с помощью которой осуществляется управление денежным оборотом и финансовыми ресурсами^[20].

Инновационный менеджмент-это процесс управления нововведениями для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества^[21].

Инвестиционный менеджмент- это процесс управления долгосрочными вложениями средств в целях создания новых и модернизации действующих предприятий, освоения новейших технологий, увеличения производства и получения прибыли.

Антикризисный менеджмент -это специфический процесс управления организациями и народным хозяйством в целом в период спада экономики.

Международный менеджмент- это процесс управления многонациональными компаниями, международными стратегическими альянсами, финансово-промышленными группами и другими международными организациями^[22].

Стратегический менеджмент. Его главной особенностью является дальновидность, целеустремленность, перспективность, работа по стратегической программе. Он возник в результате усиливающейся динамики экономического развития, остроты конкуренции, НТП, повышения роли человеческого фактора в управлении.

Таким образом, были рассмотрены основные виды менеджмента.

1.3 Уровни менеджмента

При рассмотрении основных положений управления предприятием менеджмент может быть классифицирован по двум основным признакам (критериям): уровням управления и функциональным областям управленческой деятельности (видам менеджмента) ^[23].

По уровням управления общий менеджмент (менеджмент предприятия) рассматривается на трех уровнях руководства предприятием (корпорацией):

1) высший уровень управления;

2) средний уровень управления;

3) нижний (операционный или технологический) уровень управления^[24].

Состав функций, прав и обязанностей менеджеров на каждом уровне управления имеет свою специфику.

Высший уровень управления организацией (высшее руководство предприятия, корпорации) формирует цели, стратегию и политику предприятия, принимает решения по важнейшим вопросам, связанным с выпуском новых изделий, образованием филиалов (в том числе зарубежных), освоением новых рывков, взаимоотношениями с конкурентами и другими вопросами развития предприятия в настоящем и будущем^[25].

Средний уровень управления обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня управления имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством^[26].

Нижний уровень менеджмента обеспечивает непосредственное управление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня (руководители групп, бригадиры, мастера и другие специалисты) обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления^[27].

Общий менеджмент на предприятии охватывает менеджмент предприятия (корпорации) в целом и соответственно включает все уровни и все функциональные области (сферы) управления.

Таким образом, были рассмотрены основные уровни менеджмента.

Выводы по главе 1.

В первой главе был дан теоретический анализ аспектам менеджмента , как организационно-целевого управления.

- было рассмотрено понятие целевого управления в менеджменте.

- были рассмотрены основные виды менеджмента.

- были рассмотрены основные уровни менеджмента.

Глава 2. Анализ менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго»

Оценка экономических возможностей ОАО «Айвенго» для реализации целевого менеджмента

Предприятие ОАО «Айвенго» имеет достаточно богатую и широкую историю. История данного предприятия начинается еще в далеком 1942 году, когда оно было еще Ивановской швейной фабрикой. В 1992 году данная швейная фабрика была реорганизована в открытое акционерное общество, которое ныне именуется ОАО «Айвенго».

На сегодняшний день предприятие ОАО «Айвенго» является одним из производителей мужской одежды. Производственная мощность данного предприятия чрезвычайно велика и составляет более 250 тысяч костюмов в год. Среднесписочная численность сотрудников в среднем за последние годы составила около 600 человек. Это говорит о том, что предприятие ОАО «Айвенго» является достаточно мощным предприятием, спрос на продукцию которого постоянно растет.

Следует отметить, что предприятие ОАО «Айвенго» никогда не останавливается на достигнутом. Для улучшения качества продукции предприятие ОАО «Айвенго» постоянно обновляет свою материальную и техническую базу. Закупаются новое оборудование, внедряются новейшие технологии раскроя и обработки изделий. Также дизайнеры предприятия ОАО «Айвенго» постоянно находятся в поиске решений по разработке самых современных и актуальных моделей мужской одежды.

Деятельность предприятия ОАО «Айвенго» не остается без внимания и на различных конкурсах государственного уровня. Отметим, что предприятие ОАО «Айвенго» является победителем таких конкурсов, как:

-«Российский Национальный Олимп»,

-«Качество товаров оценивает покупатель»,

-«Сто лучших товаров России»,

-«Трудовая слава России»,

-«Символ Доверия» и др.

Данные победы заслуга коллектива предприятия ОАО «Айвенго». Специалисты предприятия ОАО «Айвенго» работают дружно и слаженно на благо родного предприятия. Они обеспечивают высокий технический уровень производимой продукции и его конкурентоспособность. Вся продукция предприятия ОАО «Айвенго» соответствует экономичным технологиям производства и требованиям современной системы качества. На предприятии внедрена система менеджмента качества ИСО 9001-2001.

Ассортимент мужских костюмов предприятия ОАО «Айвенго» является широким и разнообразным. Каждый потребитель может открыть для себя свой стиль вместе с продукцией предприятия ОАО «Айвенго».

- «классика» — классические костюмы для практичных людей.

-«casual» — рассчитано на молодежь и на мужчин, которые предпочитают свободный стиль в одежде.

-«бизнес-класс» — костюмы высокого качества предназначены для мужчин, которые должны соблюдать дресс - код в силу своей деятельности.

Специалисты предприятия ОАО «Айвенго» постоянно посещают международные выставки, что помогает им создавать уникальные и красивые образы.

Оптимальное сочетание цены и качества помогают предприятию ОАО «Айвенго» быть на высоте и пользоваться спросом у своих потребителей.

Далее оценим экономические возможности предприятия ОАО «Айвенго» для реализации на предприятии целевого менеджмента.

1) выручка от продаж предприятия ОАО «Айвенго». Это весь доход предприятия ОАО «Айвенго», который был получен им от реализации произведенной мужской одежды за соответствующий период.

За 2014 год выручка от продаж предприятия ОАО «Айвенго» составила 6500000 рублей.

За 2015 год выручка от продаж предприятия ОАО «Айвенго» составила 8000000 рублей.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 8000000 рублей – 6500000 рублей = +1500000 рублей. Такой значительный рост выручки от продаж предприятия ОАО «Айвенго» говорит о росте потребительского спроса на продукцию предприятия ОАО «Айвенго». Анализируя причины такого роста выручки от продаж, можно отметить и повышение качества продукции за счет совершенствования технологии и процесса производства. Также на рост спроса повлияли и санкции экономического характера, которые направлены против России. Блокирование импорта зарубежных товаров стимулирует отечественное производство. Это мощный толчок в развитии отечественного производства, в том числе и мужской одежды. Все эти факторы в совокупности и предопределили рост выручки от продаж на 1500000 рублей.

Рисунок 1 – Выручка от продаж предприятия ОАО «Айвенго» за 2014-2015 годы

2) Чистая прибыль предприятия ОАО «Айвенго» представляет собой конечный результат деятельности, и характеризует экономические возможности предприятия. Чистая прибыль остается в полном распоряжении предприятия, а также может быть направлена на выплату дивидендов акционерам, а может быть направлена на дальнейшее развитие. Вот почему можно сказать, что чистая прибыль – это индикатор экономических возможностей предприятия ОАО «Айвенго».

За 2014 год чистая прибыль предприятия ОАО «Айвенго» составила 3500000 рублей.

За 2015 год чистая прибыль предприятия ОАО «Айвенго» составила 4500000 рублей.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 4500000 рублей – 3500000рублей = +1000000 рублей. Таким образом, можно отметить также наличие прироста по данному показателю. Это говорит о том, что экономические возможности предприятия ОАО «Айвенго» растут. Это положительная тенденция.

Рисунок 2 – Чистая прибыль предприятия ОАО «Айвенго» за 2014-2015 годы

Таким образом, в заключении раздела можно отметить следующее:

- была рассмотрена общая характеристика предприятия ОАО «Айвенго». Интересен тот факт, что свое существование данное предприятие начало в далеком 1942 году в виде Ивановской швейной фабрики. Трудные годы войны и послевоенного периода позволили данному предприятию закалиться и противостоять даже самым тяжелым временам и трудностям. В 1992 году данное предприятие преобразовывается в ОАО «Айвенго».

- также была дана оценка экономическим возможностям предприятия ОАО «Айвенго». Отмечается рост выручки от продаж на сумму в 1500000 рублей. Также отмечается рост чистой прибыли на сумму в 1000000 рублей. Это положительная тенденция, которая вызвана совокупностью ряда факторов. Анализируя причины роста экономических показателей, можно отметить и повышение качества продукции за счет совершенствования технологии и процесса производства. Также на рост спроса повлияли и санкции экономического характера, которые направлены против России. Блокирование импорта зарубежных товаров стимулирует отечественное производство. Это мощный толчок в развитии отечественного производства, в том числе и мужской одежды.

Управление расширением деятельности предприятия ОАО Айвенго

Предприятие ОАО «Айвенго» является производителем мужской одежды. В данном разделе данному анализируемому предприятию предлагается расширить свою деятельность за счет открытия в новом торговом центре торгового отдела со своей продукцией.

Для этого необходимо подробно рассчитать финансовый план и обосновать целесообразность подобного расширения деятельности. Это и составит менеджмент проекта, как целевого управления.

Для эффективного менеджмента необходимо в первую очередь, проанализировать ассортиментную линейку товаров, которые планируются к реализации в данной торговой точке.

Итак, торговый центр находится в очень удачном с точки зрения маркетинга месте, что обеспечивает ему наивысшую проходимость посетителей. Кроме того, в данном торговом центре будет находиться детская комната, кофейня, то есть все то, что необходимо для комфортного времяпровождения.

Сочетание всех этих факторов может обеспечить получению данной торговой точке достойную выручку.

Предполагается в первый год работы данной торговой точки реализовать 1850 единиц мужской одежды. Так как цены на каждую единицу разнятся, то рассмотрим потенциальный объем продаж в суммовом выражении в виде подробного анализа каждого вида ассортимента и его цены.

Анализ проведем в виде таблицы для того, чтобы облегчить восприятие и обеспечить наглядность.

Таблица 1

Расчет потенциального объема продаж предприятия ОАО «Айвенго»

№	наименование вида продукции	средняя цена в рублях за 1 единицу	количество единиц	сумма в рублях
1	мужские костюмы	10000	100	1000000
2	костюмы двойка	8000	100	800000
3	рубашки	2000	100	200000
4	джемпера	3000	50	150000
5	рубашки с коротким рукавом	1500	100	150000
6	пиджаки	5000	100	500000
7	жилеты	1500	300	450000
8	брюки	3000	500	1500000
9	кардиган	2500	100	250000
10	футболки	500	100	50000
11	галстуки	1000	100	100000
12	носки	200	200	40000
	ИТОГО		1850	5190000

Таким образом, на основании проведенного анализа ассортиментной линейки можно прийти к выводу о том, что потенциальный объем продаж составит 5190000 рублей.

Далее рассмотрим, какие расходы понесет организация ОАО «Айвенго» в случае расширения своего вида деятельности.

1) Аренда торговой площади в торговом центре составляет 35000 рублей в месяц или 420000 рублей в год.

2) Подготовка магазина. Данная статья затрат включает в себя декорирование магазина, установка освещения, установка вывески. Затраты на данную статью являются единовременными и составляют 200000 рублей.

3) Приобретение торгового и кассового оборудования. Данное оборудование необходимо для реализации деятельности и соблюдения налогового законодательства. Затраты на приобретение кассового и торгового оборудования составляют 330000 рублей.

4) Торговый запас. Планируется реализовывать 1850 единиц мужской одежды в год. Для этого необходимо затратить материалов, сырья, труда основного персонала на сумму в 700000 рублей. То есть в данную торговую точку продукция будет поступать по себестоимости в размере 700000 рублей. Ежегодные затраты на закупку продукции со стороны магазина составят в среднем 700000 рублей.

5) Затраты на электроэнергию, воду и тепло в зимний период составляют около 20000 рублей в год.

6) Заработная плата персоналу. Предполагается нанять на работу в данную торговую точку двух продавцов с посменным режимом работ. Заработная плата данных продавщиц будет зависеть от выручки от продаж, которая составляет 20% от выручки. Потенциальный объем выручки от продаж составляет 5190000 рублей в год. Затраты на заработную плату сотрудникам магазина составят 5190000 рублей * 20% / 100% = 1038000 рублей.

Итого, затраты на организацию торговой точки на предприятии ОАО «Айвенго» составят: 420000 рублей + 200000 рублей + 330000 рублей + 700000 рублей + 20000 рублей 1038000 рублей = 2708000 рублей.

Потенциальная прибыль данной торговой точки составляет 5190000 рублей – 2708000 рублей = 2482000 рублей. Это отличный показатель, который говорит о том, что предприятию ОАО «Айвенго» целесообразно открыть торговый отдел в новом торговом центре.

Более того, в последующие году прибыль будет еще выше, так как некоторые затраты являются единовременными. Это затраты на подготовку магазина и на приобретение кассового и торгового оборудования, то есть в совокупности 200000 рублей + 330000 рублей = 530000 рублей.

Потенциальная прибыль во второй и последующие годы составит 2482000 рублей + 530000 рублей = 3012000 рублей.

Рентабельность продаж в первый год реализации проекта составит 2482000 рублей / 5190000 рублей * 100% = 47%.

Рентабельность продаж во второй год реализации проекта составляет 3012000 рублей / 5190000 рублей * 100% = 58%.

Это отличный показатель, учитывая тот факт, что норматив рентабельности продаж составляет 20%. Представим полученную тенденцию в виде рисунка.

Рисунок 3 – Анализ рентабельности продаж нового проекта предприятия ОАО «Айвенго»

Таким образом, в заключении раздела можно отметить следующее:

- для того, чтобы реализовать менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго», в виде целевого управления, предприятию было предложено расширить свою деятельность. Расширение деятельности и управление ею заключалось в том, чтобы открыть торговую точку в новом торговом центре.

- в год планируется реализовывать 1850 единиц мужской одежды. Путем анализа цен и объемов продаж по всему ассортименту, было выяснено, что ожидается потенциальный объем продаж в размере 5190000 рублей.

- затраты на организацию данной торговой точки составляют в первый год реализации проекта 2708000 рублей. Во второй год реализации проекта сумма затрат уменьшается на сумму в 530000 рублей за счет того, что отсутствуют затраты на оформление магазина и на приобретение торгового и кассового оборудования.

- потенциальная прибыль в первый год реализации проекта составляет 2482000 рублей. Потенциальная прибыль в последующие годы составляет уже 3012000 рублей.

- рентабельность продаж составляет 47% и 58% соответственно в первый и последующий годы реализации проекта.

- все это подтверждает целесообразность проекта и его эффективность.

2.3 Совершенствование целевого менеджмента на предприятии ОАО Айвенго

Формирование стратегии развития предприятия на основе использования его способности к самоорганизации начинается с формирования видения его текущего и желаемого состояний. При этом анализируются внешняя среда и предприятие, в том числе соответствие потенциала предприятия возможностям среды, процессы самоорганизации, проблемы предприятия.

Подсистемы предприятия включают в себя административно - управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Потоки могут быть материально - финансовыми, информационно-аналитическими, административно - управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.

Потоки проходят по их носителям — каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия.

Каналы — посредники, средства, обеспечивающие функционирование информационных, административно-управленческих, материально-финансовых и других потоков.

Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов.

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует скоординировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности.

Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения. Точки переключения — элементы системы, являющиеся представителями нескольких подсистем или каналов.

В заключении раздела можно отметить, что менеджмента на предприятии должен находиться в постоянном развитии и совершенствовании.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был дан анализ менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго».

- рентабельность продаж составляет 47% и 58% соответственно в первый и последующий годы реализации проекта.

- все это подтверждает целесообразность проекта и его эффективность.

Заключение

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

В первой главе был дан теоретический анализ аспектам менеджмента , как организационно-целевого управления.

- было рассмотрено понятие целевого управления в менеджменте.

- были рассмотрены основные виды менеджмента.

- были рассмотрены основные уровни менеджмента.

Во второй главе был дан анализ менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго».

- рентабельность продаж составляет 47% и 58% соответственно в первый и последующий годы реализации проекта.

- все это подтверждает целесообразность проекта и его эффективность.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера:– М.: Дело, 2014. – 275 с.

4. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 274 с.

7 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

9. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

10. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

11. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

12. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 397 с.

14. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – 310 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

16. Синяева, И.М. Маркетинг: Учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 383 с.

Приложение 1

Рисунок – Чистая прибыль предприятия ОАО «Айвенго» за 2014-2015 годы

Приложение 2

Таблица

Расчет потенциального объема продаж предприятия ОАО «Айвенго»

№	наименование вида продукции	средняя цена в рублях за 1 единицу	количество единиц	сумма в рублях
1	мужские костюмы	10000	100	1000000
2	костюмы двойка	8000	100	800000
3	рубашки	2000	100	200000
4	джемпера	3000	50	150000
5	рубашки с коротким рукавом	1500	100	150000
6	пиджаки	5000	100	500000
7	жилеты	1500	300	450000
8	брюки	3000	500	1500000
9	кардиган	2500	100	250000
10	футболки	500	100	50000
11	галстуки	1000	100	100000
12	носки	200	200	40000
	ИТОГО		1850	5190000

Приложение 3

Рисунок – Анализ рентабельности продаж нового проекта предприятия ОАО «Айвенго»

Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – C.250. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑