Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление ( Понятие предприятием целевого исследования управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы. Директорами фирм управленческая деятельность начинает осмысливаться как совокупность уникальных тактических и стратегических задач, которые должны решать современные предприятия. Последние годы перед руководителями все чаще стоят задачи такого типа (открытые неструктурированные проблемы). Подобные обстоятельства меняют и управленческую роль руководителя: от хозяйственника-администратора к лидеру, способному обеспечить достижение стратегических целей.

Система управления по целям - метод управления эффективностью деятельности персонала, появившийся в 50-е годы на Западе. Система была предложена П. Друкером. П. Друкер обратил внимание, что иногда пятилетние планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов; он предложил новую систему управления, определив, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы.

Он позволяет создать систему управления, основанную на достижении поставленных перед объектом управления целей. Отметим, что в русском переводе часто используется термин «управление по результатам», что еще полнее раскрывает сущность данной управленческой концепции: управление движением организации к желаемым результатам. Таким образом, модель «управление по целям» позволяет увязать три ключевых категории управления: цель - результат - эффективность.

Концептуальным положением такой модели управления выступает понимание управления как процесса выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению. Другими словами, важным управленческим действием (управленческой функцией) системы управления по целям становится планирование с учетом имеющихся у организации ресурсов.
Внедрение целевого управления, как и любая инновация, сложный процесс, вызывающий сопротивление персонала. Задачи такого уровня не могут быть эффективно решены без соответствующего лидера, которым может выступить и директор или заместитель директора образовательного учреждения, и внешний консультант. Осуществление такой масштабной управленческой инновации требует соответствующей команды, состоящей по возможности из всех заинтересованных участников производства. Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения руководителей к данному инструменту управления и путей его использования, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельного сотрудника, работающего в компании.

Объект исследования - менеджмент как система управления.

Предмет исследования – рассмотрение менеджмента как организационно-целевого управления на примере предприятия ООО «КОНРАС».

Целью исследования данной работы является изучение менеджмента как организационно-целевого управления.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть торетические аспекты менеджмента как организационно-целевого управления

- изучить PEST-анализ и SWOT-АНАЛИЗ

- рассмотреть менеджмент как организационно-целевое управление на предприятии ООО «КОНРАС».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие предприятием целевого исследования управления организацией

Цель – это идеальное и желаемое состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто.

Цель имеет большое значение в управлении и организационно-практической деятельности по подготовке к реализации принятого решения. Правильно понятая и осознанная цель дисциплинирует и стимулирует персонал. Целеустремленность персонала – важный фактор повышения производительности и результативности труда.

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.[1]

Цель управления – это совокупное представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность при имеющихся реальных возможностях, оцененных на основании опыта. По своему содержанию является идеальным, мысленно представляемым итогом устремлений, побуждающим к социально-экономической деятельности.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.[4]

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

- анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей;

- логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;

- создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);

- согласования "дерева целей" с системой управления;

- использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;

- подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям.[8]

Сущность целевого управления состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации. Официально планирование дополняется при этом подходе системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, а также персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Целевое управление предприятием - это исследованный единый для всей компании стандарт управления и отдельными сотрудниками управления, при котором деятельность оценивается не по исследованию процесса, а по результату исследования персоналом, достижению поставленной цели.[3]

На сегодняшний день для обеспечения целевого управления организацией существует много инструментов. Среди них занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности по бизнес-показателям, чтобы менеджеры всех уровней могли оперативнее решать поставленные задачи и осуществлять контроль, например, на платформе «1С:Предприятие» было создано приложение «1С:управление по целям и KPI». Программа позволяет контролировать цели и показатели предприятия, согласованные в соответствии с его стратегией, доводить их до уровня отдельных подразделений и работников. На этом этапе анализировать поставленные задачи целевого управления, осуществлять контроль над их исполнением. Управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления в той или иной степени были реализованы в данной системе автоматизации.

Для целевого управления используются ключевые показатели эффективности, субъективные оценки деятельности, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на основе сведений о выполненном плане.

1.2 Процесс управления организацией

Процесс управления — это процесс постановки целей, планирования и/или контроля организации и руководства исполнения любых видов деятельности.[12]

Процесс управления - это одна их четырех подсистем управления, и представляет: систему коммуникаций; разработку и реализацию управленческих решении; информационное обеспечение.

Процесс управления является общей суммой всех функций управления. Выполнение функций управления требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия процесса управления. Таким образом, под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов в продукцию или услуги. В этом определении подчеркивается центральный характер процесса осуществляемого аппаратом управления организацией, а также его связь с функциями для их реализации. По сути дела, такое определение процесса управления совпадает с определением Анри Файоля понятия «управление» т. е. административной функции. По определению Файоля, управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.[4]

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного исследования, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного исследования управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда персоналом от самого исследования труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций.[22]

Основные положения научного исследования управления по Тейлору формулируются следующим образом:

- создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

- отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

- взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

- равномерное распределение труда персоналом и ответственности между администрацией и исполнителями.[6]

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого исследования труда:

-отчетливо поставленные предприятием цели;

-здравый смысл;

-компетентная консультация;

-дисциплина;

-справедливое отношение к персоналу;

-быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

-диспетчирование;

-нормирование операций;

-эффективное планирование;

-нормализация условий труда;

-стандартные письменные инструкции;

-вознаграждение за производительность.[3]

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области управления человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.[11]

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента персоналом как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование предприятием (мотивация);

г) Контроль.

Планирование – это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: а) цели деятельности организации; б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей; в) способы достижения поставленных целей.

Планирование предприятием - процесс подготовки управления на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Этапы:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и управления структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что действительно достигла своей цели. Этапы:

1. установление предприятием стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого исследования с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.[14]

1.3 Метод управления организацией

Методы управления — это способы, при помощи которых реализуются функции управления.

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Понятие метод происходит от греческого слова, буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления. Выбор того или иного метода управления зависит от определения, осуществления на данном этапе функции управления и от имеющихся или доступных в этот момент времени средств управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы: подбор персонала, направленность компании, масштаб управления и т. п.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. [14]

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

В системе методов управления организации выделяют:

1. Административные методы;

2. Экономические методы;

3. Социально-психологические методы.

Административные методы управления – это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность — прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Основанные на чётком разграничении прав, ответственности и обязанностей управляющего органа, которые закреплены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или управления административный акт подлежит обязательному исполнению.[19]

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством. В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы основываются на мотивации потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении, инициируют творческую и профессиональную активность. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путём воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.

Эти методы управления задействуют механизмы, опирающиеся на моральные и эмоциональные стимулы, на поддержание положительного микроклимата в трудовом коллективе. Социально-психологические методы управления воздействуют на человека через удовлетворение и убеждение, применяя различные методики: убеждения, внушения, «заражения идеей» и т. п. Современное управление компанией не может обойтись без социально-психологических методов управления, которые всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.

2. PEST-АНАЛИЗ. SWOT-АНАЛИЗ

2.1 PEST-анализ – основа для стратегического планирования

PEST – это аббревиатура, образованная от следующих направлений, необходимых для анализа соответствующих отраслей или показателей.

P – Political – Политические показатели;

E – Economical – Экономические показатели;

S – Socio-cultural – Социально-культурные показатели;

T – Technological – Технологические показатели. [8]

Данная методика является простой и удобной для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. PEST-анализ часто используется для оценки ключевых рыночных тенденции отрасли, а результаты анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT-анализа компании. PEST-анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

P – Political:

- тип управления государством

- стабильность правительства

- свобода слова и нормы законодательства

- уровень бюрократии и коррупции

- тенденции к регулированию или дерегулированию

- законодательство в области труда и социальной помощи населению

- наиболее вероятные политические изменения на 3-5 лет.

E – Economical:

- степень развития бизнес-структуры

- темпы роста экономики, процентной ставки, курс валют и уровень инфляции

- уровень безработицы, ситуация на рынке труда и стоимость труда

- степень глобализации экономики

- уровень располагаемого дохода населения

- степень развитости банков

- наиболее вероятные изменения в экономике на 3-5 лет. [5]

В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/рынка, на котором функционирует компания.

- Динамика развития экономики – спад, рост, стагнация;

- Изменение курсов валют, стоимость капитала;

- Изменение уровня безработицы;

- Изменение уровня инфляции;

- Изменение располагаемого дохода на душу населения;

- Тенденции в банковской сфере.

S – Socio-cultural:

- численность населения, поло-возрастная структура населения

- здоровье, образование, социальная мобильность

- привычки и характер проведения работников, отношение к работе

- общественное мнение, нормы поведения и ограничения (табу)

- уровень и стиль жизни

- наиболее вероятные социально-культурные изменения на 3-5 лет.

В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

- Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;

- Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;

- Особенности менталитета, важные культурные ценности;

- Изменение социальных слоев населения;

- Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

T – Technological:

- вклад технологий в развитие рынка

- развитие интернета и мобильных устройств

- активность и развитие научно-технический исследований

- степень использования, внедрения и передачи технологий

- наиболее вероятные изменения в технологическом плане на 3-5 лет. [20]

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

- Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса);

- Влияние интернета на развитие рынка;

- Влияние мобильных технологий на развитие рынка;

- Инновации в информационных технологиях, позволяющие более эффективно конкурировать на рынке.

Все вышеперечисленные факторы или вопросы для PEST-анализа являются только направляющими и могут расширятся в зависимости от вида деятельности компании и её потребностей.[17]

2.2 Рекомендации и проведения PEST-анализа

Подходить к процессу составления PEST-анализа необходимо досконально, с выделением времени для подробного описания по каждому фактору ключевых тенденции на 3-5 лет. Из всех выявленных факторов необходимо оставить только те, которые могут повлиять на прибыль компании в будущем. После того, как значимые факторы, способные повлиять на прибыль компании, определены, начинается самый сложный этап анализа: разработка тактических действий, которые могут снизить отрицательное влияние фактора на деятельность компании и максимизируют прибыль.

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях – рекомендуется проводить PEST-анализ для каждой отрасли, для каждого рынка.

Этапы проведения PEST-анализа по своей сути схожи с этапами при использовании методики «Пяти Сил Портера»:

1) Соперничество с действующими конкурентами – если конкуренция острая, то организации расточают создаваемую ими стоимость, передавая ее покупателям в виде снижения цен или растрачивая ее на растущие издержки конкуренции.

2) Рыночная власть потребителей – могущественные покупатели либо собьют цены, либо потребуют от вас придать большую стоимость продукту, присваивая, таким образом, большую часть стоимости.

3) Рыночная власть поставщиков – могущественные поставщики будут взыскивать более высокие цены или настаивать на более выгодных условиях поставок, присваивая, таким образом, большую часть стоимости.

4) Угроза появления на рынке новых товаров и услуг заменителей – продукты или услуги, удовлетворяющие те же основные потребности, что и продукты, производимые отраслью, но делающие это иначе, ставят предел прибыльности отрасли.

5) Угроза появления на рынке новых соперников – барьеры для доступа в отрасль защищают от новичков, так и норовящих завоевать долю рынка и увеличить отраслевую мощность.[16]

Самое главное в анализе – это информация и понимание ситуации. Именно поэтому так важно, чтобы в проведении PEST-анализа принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, давно взаимодействующий с рынком.

Для получения реалистичной картины об изменении рыночных факторов необходимо вовлекать персонал через рассылки вопросов, проведение совещаний, мозгового штурма, опроса людей, которые с разных точек зрения смотрят на рынок: независимые эксперты рынка, менеджеры по продажам, продавцы (напрямую взаимодействующие с конечными покупателями), собственники бизнеса, руководители разных отделов, топ-менеджмент компании, маркетологи смежных отраслей. Изучается вся открытая информация по рынку в интернете и печатных изданиях. Рассматриваются аспекты, какого развития достигла ваша отрасль в более развитых странах, с какими проблемами столкнулась на рынках схожих стран. Итак, методичный анализ работы по PEST-анализу включает в себя несколько основных этапов, первый из которых – составление перечня факторов, которые могут повлиять на продажи и прибыль компании в долгосрочный перспективе (3-5 лет). PEST-анализ факторов можно подготовить в виде простого аналитического документа или таблицы.

Для принятия решений о том, на что важно обратить внимание, необходимо определить степень влияния факторов, что соответствует высказыванием классика Уолтера Шухарта – «Управлять можно только тем что можно измерить». И для измерения применяют методические способы расчетов, например, оценивают силу влияния каждого фактора в цифрах по шкале от 1 до 3, оценивают вероятность изменений факторов по 5-балльной шкале. В результате оценка позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешней среды. Чем выше реальная значимость фактора, тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес (Приложение №2).

Для того чтобы завершить анализ, необходимо сделать выводы: по каждому фактору прописать воздействия фактора на отрасль, на компанию и определить стратегии и мероприятия, которые необходимо провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность компании.

2.3 SWOT-АНАЛИЗ

Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.[13]

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
слабости (weaknesses) — недостатки организации;
возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Рисунок).

Рис.1. Матрица первичного стратегического анализа

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

- сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

- слабые стороны организации — это отсутствие какого-то важного для функционирования организации фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями, ставящее ее в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

- рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примерами рыночных угроз могут быть выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;

- рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства товаров, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может быть как угрозой, так и возможностью.

Этапы проведения SWOT-анализа.

1) Назначается группа, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе.

2) Назначается руководитель группы, который информирует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.

3) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в таблице.

Таблица 1

Примерный список параметров оценки организации

Параметры	Что может оцениваться
Организацион- ная структура	Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между подразделениями и т.п.
Производство	Производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.
Финансы	Издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п.
Инновации	Частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.
Маркетинг	Качество товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала.

Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий— те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт (Таблица ).[1]

Таблица 2

Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организацион- ная структура	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников организации	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования— до80% по отдельным группам Себестоимость продукции на10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице.

Таблица 3

Примерный список параметров оценки среды

Параметры	Что может оцениваться
Спрос	Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на товары организации и т.п.
Конкуренция	Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.
Сбыт	Количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п.
Экономические	Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.
Научно- технические	Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.
Социально- демографи- ческие	Численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.
Социально-культурные	Традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.
Природные и экологические	Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.
Международные	Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица).

Таблица 4

Матрица корреляционного SWOT-анализа

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Появление новой розничной сети

2. и т. д.

УГРОЗЫ

1. Появление крупного конкурента

2. и т. д.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1.Высокое качество товаров

2. …….

3. и т. д.

1. Как воспользоваться возможностями?

Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашего товара

2. За счет чего можно снизить угрозы?

Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашего товара

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.Высокая себестоимость товаров

2. ………..

3. и т. д.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями?

Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов

4. Какие самые большие опасности для организации?

Появившийся конкурент может предложить рынку товар, аналогичный нашему, по более низким ценам

В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий.

3. РАССМОТРЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ НА КОНКРЕТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КОНРАС»

3.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности

ООО «КОНРАС»по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью – ООО «КОНРАС», одним из предприятий НК «Роснефть».

Местонахождение Общества определяется местом регистрации его юридического адреса, расположенного по адресу: 690002, Российская Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Мельниковская, 101, офис 609.

Основное направление деятельности ООО «КОНРАС» - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «КОНРАС» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

За годы работы в сфере оптовой и розничной торговли горюче-смазочными материалами были налажены контакты со многими потребителями нефтепродуктов южного Приморья. Сегодня более пятидесяти потребителей ГСМ имеют прочные связи с ООО «КОНРАС». Среди них такие предприятия Приморского края, как ОАО «Примавтодор», ОАО «Приморавтотранс», АЗС ООО «Регион Ойл», ООО «Транстехавто», ООО «Картель Премиум», ООО «Октан-Групп», крупные производственные, сельскохозяйственные и многие другие предприятия Приморского края.

С 2005 года ООО «КОНРАС» осуществляет плановое расширение сети АЗС, что позволяет повысить качество обслуживания клиентов. За отчетный период количество АЗС с системой управления увеличилось в 1,5 раза. Автозаправочные станции расположены во всех городах Приморского края (Находка, Уссурийск, Лесозаводск, Арсеньев и др.) И крупных населенных пунктах. Создана сеть процессинговых центров для обработки информации по пластиковым картам с возможностью отгрузки топлива на любую АЗС с использованием торговой марки «Роснефть» в дальневосточном регионе. Увеличение объемов продаж по безналичному расчету (талоны и карты) за счет привлечения новых клиентов составил 24% .

В последнее время проведена большая работа по совершенствованию корпоративной сети Общества. Включен в корпоративную сеть предприятия и топливный склад в п. Угловое. Два года назад введены в эксплуатацию две новых АЗС в г.г. Находке, Владивостоке и три АЗС после реконструкции.

За последние годы внедрена и успешно функционируют система электронного документооборота ЕФРАТ, зарплатные проекты с банками АБК «Росбанк» и «Сбербанк».

Отраслевые риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность Общества «ООО «КОНРАС»»:

- повышение экспортных таможенных пошлин на нефть и нефтепродукты;

- изменение цен на нефть на рынке;

- внутриотраслевая конкуренция;

- повышение транспортных тарифов.

Снизить влияние отраслевых факторов можно за счет хорошей профессиональной подготовки управления, а также профессиональных знаний в области экономики, организации производства, маркетинга.

К финансовым рискам Общества «ООО «КОНРАС»» относятся:

- инфляционные;

- валютные потери, связанные с изменением курса иностранных валют при проведении кредитных, валютных и других внешнеэкономических операций;

- риск финансовых потерь от инвестирования в капитальные вложения;

- необходимость досрочного погашения кредитов;

- риск потерь заемных средств из-за несоблюдения обязательств со стороны заемщика;

- опасность потерь в результате повышения процентных ставок по банковским операциям;

- риски, связанные с мерами государственного регулирования;

- риски банкротства.

Чтобы снизить коммерческие риски, Компания использует контроль над поставками, страхование грузов и усиление влияния на поставщиков посредством их диверсификации и дублирования, систематического изучения конъюнктуры рынка, четкого календарного планирования и управления продажами продукции, соответствующей политики ценообразования, рекламы, грамотной маркетинговой деятельности, и т.п.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей ООО «КОНРАС» за 2016-2018 гг. составленная таблица 5.

Таблица 5

Основные технико-экономические показатели ООО «КОНРАС» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г.
				абсолют.	относит. %
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	7236450,0	8494653,0	9374975,0	2138525,0	129,5
2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб.	6185234,0	7152924,0	7825480,0	1640246,0	126,5
3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	1051216,0	1341729,0	1549495,0	498279,0	147,4
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	951235,0	1125357,0	1358752,0	407517,0	142,8
5. Численность работающих, чел.	91	100	104	13	114,3
6.Производительность труда, тыс. руб. (1:5)	79521,4	84946,5	90143,9	10622,5	113,4
7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	9828,0	13080,0	15475,2	2395,2	157,5
8. Среднегодовая зарплата 1–го работника, тыс.руб.	108,0	130,8	148,8	40,8	137,8
9. Стоимость основных фондов, тыс.руб.	324137,0	451257,0	525417,0	201480,0	162,1
10. Рентабельность продаж, % (3:1)	14,5	15,8	16,5	-	114,0
11.Рентабельность основной деятельности (3:2), %	17,0	18,8	19,8	-	116,5
12. Фондоемкость, руб. (9:1)	0,045	0,053	0,056	0,011	124,4
13. Фондоотдача, руб., (1:9)	22,3	18,8	17,8	-4,5	79,8

Прибыль от продаж составила 1549495 тыс. Руб., Или 147,4% к уровню 2016 года, а чистая прибыль - 142,8%.

Количество работников за 2016–2018 годы увеличилось на 13 человек (14,3%) и составило 104 человека в 2018 году, при этом производительность труда также увеличилась, и рост составил 13,4% от уровня 2015 года. Эти цифры не являются положительным экономическим фактором, поскольку рост производительности труда достигается за счет увеличения численности работников (экстенсивный фактор роста производства товаров / услуг).

Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «КОНРАС» за 2017-2018 гг. По отношению к базовому 2016 г. представлена на рисунке 2.

В 2018 году наблюдается рост фонда оплаты труда на 157,5% по сравнению с 2016 годом. В то же время темпы роста фонда оплаты труда составили 157,5%, а производительность труда - всего 113,4%, что является негативным фактором экономической активности. и говорит, что существует перерасход фонда заработной платы, увеличение расходов, что приводит к снижению прибыли. Среднегодовая зарплата на одного работника составила 148,8 тыс. Руб. (137,8%).

100

120

140

160

Выручка

Себестоимость

Прибыль

Производительность

труда

Зарплата

2017г.

2018г.

Рис2. Динамика основных показателей ООО «КОНРАС» за 2017-2018 гг. по отношению к базисному 2016 году

Стоимость основных средств предприятия постоянно увеличивается, а коэффициент фондоотдачи (качественный показатель использования основных средств) снижается и в 2018 году. составил 17,8 руб. или 79,8% к 2016 г. Это связано с тем, что темп роста выручки от реализации продукции (129,5%) меньше темпа роста стоимости основных средств - 162,1%. И наоборот, показатель капиталоемкости (обратный показатель фондоотдачи) увеличивается из года в год - в 2017 году он составил 124,4% по сравнению с базовым 2016 годом..

В целом можно заключить, что предприятие ООО «КОНРАС» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

3.2 SWOT-анализ и позиция компании на рынке

Характеристика нефтяного комплекса страны и его структуры, ЗАО НК «Роснефть» и ООО «КОНРАС», одного из предприятий Роснефти, выявили следующие общие и специфические проблемы.

Прежде всего, проблема несоответствия содержания бизнеса и его формы, усугубленная общим спадом производства, является основной для российских предпринимателей. Это выражается в том, что это не структура внеоборотных и оборотных активов, которая формируется в соответствии с идеей бизнеса, как это принято в развитой рыночной экономике, но, наоборот, это необходимо наладить деловые возможности для фондов акционерного производства. Зачастую, как и в нашем случае, производственные мощности в течение длительного времени не могут быть полностью использованы, они стареют, а свободные для бизнеса являются балластом для предприятия..

Еще одной распространенной проблемой для нефтяных предприятий Приморья является нестабильность в структуре источников сырья, что приводит к перебоям в поставках сырья, вторичному снижению производства и финансовой нестабильности.

Конкуренция на рынке нефтепродуктов на рынке Приморского края во многом определяется ценами. Особенность проблемы заключается в относительном снижении платежеспособного спроса в связи с опережающими темпами роста цен на продукцию по сравнению с темпами роста заработной платы большинства физических лиц и доходов юридических лиц в регионе..

Основная проблема анализируемой компании «ООО «КОНРАС»» заключается в укреплении ее рыночной позиции и финансового состояния, основным направлением которой является рост продаж нефтепродуктов при обеспечении баланса между их качеством и затратами на их переработку и реализацию. Последнее уже возможно благодаря использованию собственной торговой сети и расширению рынка за пределами Приморского края.

Около 65% объема нефтепродуктов ООО «КОНРАС» реализует через собственную сеть оптовой и розничной торговли, увеличивая выручку от продаж за счет торговой наценки посредников, исключенных из цепочки дистрибуции. В то же время продажи в других регионах Дальнего Востока растут..

Стратегия развития, внедренная на предприятии «ООО «КОНРАС»», побуждает менеджмент развивать маркетинговые функции («анализ положения предприятия на рынке»), изучать состояние производства и ориентироваться на финансовые результаты («анализ финансово-хозяйственной деятельности»), оценивать возможности расширения продаж («создание эффективной политики продаж») и, как следствие, повышение эффективности управления.

Рыночная деятельность ООО «КОНРАС» характеризуется следующими элементами маркетинговой политики.

Продукт является качественным продуктом и позиционируется на рынке как доступный, высококачественный.

Цена - выше средней, но ниже рыночной. Формируется в зависимости от конъюнктуры рынка, в том числе с ориентацией на основного конкурента - ОАО «Приморнефтепродукт - Альянс НК».

Распространение - напрямую конечному пользователю или посреднику.

Раскрутка - реклама осуществляется на группу потенциальных потребителей.

ООО «КОНРАС» не ограничивает свою рыночную деятельность, но постоянно расширяет.

При продаже товаров и услуг учитываются следующие факторы: клиент должен знать, за что он заплатил; клиент должен быть полностью удовлетворен качеством; все должно быть сделано, чтобы клиент связался с нами в следующий раз и порекомендовал нас своим коллегам.

Для этого ООО «КОНРАС»: использовать форменную одежду, фирменный стиль; используется фирменное оборудование; клиент видит, что услуги производятся на высоком уровне; Обязательное соблюдение правил техники безопасности.

Чтобы получить представление о стратегическом положении компании «ООО «КОНРАС»», мы используем SWOT-анализ в таблице 6, в котором представлена оценка внутренних сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды..

Таблица 6

SWOT – анализ компании ООО «КОНРАС»

Возможности

- Увеличение потребностей рынка в топливно-энергетических ресурсах

- Географическое развитие рынка

- Диверсификация деятельности

- Рост спроса на новую продукцию и услуги

- Регрессивная вертикальная интеграция

Угрозы

- Высокий уровень конкуренции

- Повышение транспортных, тарифов, цен на сырье, энергоносители

- Нестабильность сырьевой базы

- Вход на рынок новых конкурентов

- Высокий уровень инфляции

- Увеличение банковского процента

- Вторая волна финансово-экономического кризиса

- Ужесточение экологических требований

Сильные стороны

- Высокий производственный потенциал

- Возможность диверсификации

- Наличие передовых технологий

- Развитие собственной оптовой и розничной сети

- Высокий имидж компании

- Квалифицированный персонал

1.Сила и возможности

Использовать высокий производственный и кадровый потенциал, передовые технологии для удовлетворения растущих потребностей как на существующих, так и на новых рынках в новых продуктах, а также через развитие сети собственных АЗС. Интегрироваться с поставщиками сырья, что позволит усилить позиции компании на рынке.

2.Сила и угрозы

Используя высокий производственный, кадровый потенциал и передовые технологии, увеличить объемы реализации через сбытовую сеть как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов, что позволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, связанные с ростом цен. Нейтрализовать угрозу нестабильности поставок сырья посредством регрессивной интеграции.

Слабые стороны

- Недостаток финансовых средств

- Высокие издержки

- Недостаточное использование маркетинга и рекламы

- Устаревающее производственное оборудование

- Недоиспользование производственных мощностей

3.Слабость и возможности

С увеличением объемов про-изводства и реализации как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно увеличить объемы реализации, снизить издержки, используя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, увеличить прибыльность компании.

4.Слабость и угрозы

Если не использовать сильные стороны (внутренний потенциал) и возможности внешней среды для нейтрализации угроз и усиления слабых сторон компании, это может привести к кризису.

Задействуя силу и возможности в квадранте «сила и возможности» нужно применять высочайший промышленный и кадровый потенциал, также ведущие технологии для удовлетворения возрастающих потребностей как на имеющихся, так и на новых рынках в новых продуктах и услугах, также через развитие сети своих АЗС. А также, целенаправлено интегрироваться с продавцами сырья и материалов, что дозволит усилить позиции компании на рынке.

В квадранте «сила и угрозы», задействуя высочайший промышленный и кадровый потенциал, ведущие технологии, нужно увеличить объемы реализации через свою сбытовую сеть как на имеющихся, так и на новых рынках новых товаров, что дозволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, которые связаны с увеличением цен, также обезвредить угрозу непостоянности поставок сырья средством регрессивной интеграции.

Квадрант «слабость и возможности» указывает, что с повышением размеров производства и реализации как на имеющихся, так и на новых рынках новых товаров при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно прирастить объемы реализации, понизить издержки, задействуя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, что в итоге дозволит увеличить доходность компании.

В квадранте «слабость и угрозы» если не применять мощные стороны (внутренний потенциал) и возможности наружной среды для нейтрализации угроз и усиления слабеньких сторон компании, это может привести к кризису.

В итоге, представленная матрица SWOT–анализа дозволяет найти главные стратегические направления на пересечении квадрантов, которые формируются за счет внедрения мощных сторон (потенциала компании) в наибольшей степени задействуя представившиеся возможности наружной среды для нейтрализации угроз (опасностей) внешней среды и преодоления слабеньких сторон в работе компании ООО «КОНРАС».

ООО «КОНРАС» нацелено на предоставление услуг широкому кругу клиентов. Стратегия компании ориентирована на неизменное расширение клиентской базы и увеличение уровня обслуживания клиентов.

Реализация нефтепродуктов за наличный расчет производится как на договорной, так и бездоговорной основе. Для этого нужно связаться с менеджером по телефону и оплатить счет в кассе компании, после этого сразу получить нужное число нефтепродуктов.

Реализация нефтепродуктов за безналичный расчет производится как на договорной, так и бездоговорной базе. Для этого нужно повстречаться с менеджером, выписать счет, который можно оплатить в банке, и после поступления денег на расчетный счет компании получить нужное число нефтепродуктов.

Доставка горючего маленьким оптовыми партиями производится как на договорной, так и бездоговорной базе, за наличный и безналичный расчет. Все бензовозы компании ООО «КОНРАС» обустроены счетчиками, которые показывают число выданных нефтепродуктов.

В итоге, изучение положения конкурирующих компаний на рынке нефтепродуктов Приморья указывает, что для ООО «КОНРАС» нужным условием укрепления собственных позиций на данном рынке является повышение размера продаж, что соединено с доп расходами, являющиеся высочайшими для компании. Важным фактором увеличения продуктивности производства является укрепление связей с продавцами сырья и материалов в направлении актуальной его поставки нужного количества и качества по применимым ценам. Иным направлением роста размера продаж является поиск и освоение таковых географических зон рынка нефтепродуктов, где спрос на них быть может выше. Не считая того, проведенный SWOT-анализ дал возможность найти главные стратегические направления развития ООО «КОНРАС».

3.3 Анализ организационной структуры управления предприятия и организационного взаимодействия

Общество «ООО «КОНРАС»» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью – ООО «КОНРАС», одним из предприятий НК «Роснефть».

ООО «КОНРАС» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Экономические отношения в обществе регулируются Уставом ООО. Трудовые отношения работников ООО «КОНРАС» регулируются действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договора, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

ООО «КОНРАС» имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, штамп, бланки, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.

ООО «КОНРАС» в своей производственно-хозяйственной деятельности принята к исполнению учетная политика: финансовый результат работы считается по оплаченным счетам за предоставленные услуги, а налогообложение в соответствии с уставом ООО «КОНРАС». Бухгалтерская отчетность (баланс, приложения к нему и другие формы), а также иные документы для отчета составляются в соответствии с действующим законодательством, нормативными актами, приказами, распоряжениями администрации ООО «КОНРАС».

Как и в деятельности любой организации в ООО «КОНРАС» создаются организационно-правовые документы. Это документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников их права, обязанности, ответственность и другие стороны деятельности организации. К ним относятся штатное расписание и должностные инструкции работников.

Должностная инструкция в ООО «КОНРАС» является правовым актом, издаваемый в целях регламентации организационно–правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы. Организационная структура ООО «КОНРАС» представлена на рисунке 3.

Представленная организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной.

Директор

Зам директора по производству

Зам директора по эксплуатации

Зам директора по коммерции и маркетингу

Главный бухгалтер

Юрисконсульт

Отдел кадров

Производст венно-технический отдел

Эксплуата ционный

отдел

Отдел

закупок и реализации

Бухгалтерия

Зам директора по экономике

Отдел АЗС

Плановый отдел

Финансово-расчетный отдел

Отдел качества

Отдел маркетинга

Кассир

Нефтебаза

Отдел охраны труда

Пожарная часть

Лаборатория ГСМ

Рис.3.Организационно-управленческая структура ООО «КОНРАС»

Преимущества линейно-функциональной структуры: простота, четкая иерархия подчинения, четкая ответственность; разделение функций по единицам; реализация принципа единоначалия; оперативное реагирование исполнительных подразделений на прямые указания их начальников.

Однако существующая структура управления в ООО «КОНРАС» также имеет ряд недостатков..

Прежде всего, система управления в ООО «КОНРАС» характеризуется чрезмерной централизацией функций управления директора предприятия. В результате структурным подразделениям не хватает информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечена компетентная поддержка линейных и функциональных менеджеров; нет обратной связи между блоками по вертикали и по горизонтали.

В свою очередь, централизация власти создает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

Важнейшим подразделением организации является отдел закупок и продаж, поскольку все основные виды деятельности осуществляются именно в этом элементе структуры управления. В организации усиливается зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств руководителей отдела закупок и продаж.

В ходе исследования выяснилось, что отдел закупок и продаж не работает эффективно. Это подтверждается отсутствием четкого разграничения обязанностей между офисными менеджерами и менеджерами по продажам. Отсутствует управленческая ответственность при решении проблем, возникающих у поставщиков и клиентов. Закупки и продажи осуществляются через одно подразделение - отдел закупок и продаж, и, как показала практика, возникают ситуации, когда клиенты и покупатели бездействуют в ожидании приема и очистки топлива и смазочных материалов от поставщиков. Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, потеря потенциальных и существующих клиентов, увеличение сроков доставки, увеличение количества отказов и количества штрафов за нарушенные контракты..

Следовательно, необходимо укрепить коммерческую единицу предприятия, разделив функции отдела закупок и продаж на два отдела: отдел закупок и отдел продаж, основными функциями которых должны быть эффективные поставки и эффективные продажи.

Отдел кадров в основном занимается кадровым учетом, тогда как его функции гораздо шире. Таким образом, отдел кадров не выполняет функции обучения, развития персонала, управления его эффективностью, развития внутренних коммуникаций, управления компенсационным пакетом для каждого отдела и сотрудника, то есть системы мотивации, организационного развития и развития. стратегия управления персоналом. Причиной этого является отсутствие некоторых формально определенных задач и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность работы отдела кадров и предприятия в целом..

При анализе организационной структуры управления выявлено дублирование полномочий на уровне депутата. Директор по экономике - гл. бухгалтер. Главный бухгалтер самостоятельно занимается мониторингом текущих расходов и ходом финансовых расчетов, то есть выполняет формальные обязанности заместителя. директор по экономике. Главный бухгалтер также выполняет все необходимые функции бухгалтерии: организует учет предпринимательской деятельности предприятия; формирует учетную политику в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете; осуществляет подготовку и утверждение рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов и т. д. Все документы и отчеты, которые готовит главный бухгалтер, передаются заместителю. директор по экономике, который проверяет их и передает их директору компании.

Анализ организационной структуры управления показывает, что заведующий отделом качества возглавляет лабораторию ГСМ. Вся документация по изготовленным образцам сохраняется либо в архивах лаборатории, которая находится на территории нефтебазы, либо не регистрируется вообще, и только с серьезными нарушениями и отклонениями ситуация сообщается непосредственно директору. Эту проблему можно решить, введя должность заведующего лабораторией горюче-смазочных материалов. В лаборатории работают четыре специалиста, один из которых может претендовать на руководящую должность. Затем в функции руководителя лаборатории будет входить организация, контроль и учет качественного состояния горюче-смазочных материалов, поступающих, хранящихся и выдаваемых из топливного склада, и ведение актов о работе лаборатории с ежемесячными отчетами директору.

По результатам исследования во второй главе можно сделать следующие обобщения и выводы.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «КОНРАС» показывает:

- производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции;

- первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

ООО «КОНРАС» в своей организационно-правовой форме представляет собой общество с ограниченной ответственностью - ООО «КОНРАС», одну из компаний Роснефти. ООО «КОНРАС» использует организационно-правовые документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, численность и должность персонала, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников, их права, обязанности, ответственность и другие аспекты деятельности организации. деятельность организации:

учредительный договор, устав ООО «КОНРАС», штатное расписание, должностные инструкции работников, договоры.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных подразделений управления. В ООО «КОНРАС» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «КОНРАС» имеет ряд недостатков.

При выполнении функций снабжения и продаж отсутствует четкое разграничение обязанностей офис-менеджеров (закупок) и менеджеров по продажам, а следовательно, отсутствует управленческая ответственность при решении проблем, возникающих с поставщиками и клиентами.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально определенные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне депутата. Директор по экономике и бухгалтерскому учету.

Лаборатория горюче-смазочных материалов управляется непосредственно начальником отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качества топлива..

Изучение потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке продемонстрировал, что с этой стороны положение ООО «КОНРАС» на рынке нефтепродуктов города является слабеньким.

Проведенный SWOT-Анализ дал возможность оценить внутренние мощные и слабенькие стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что отдало возможность найти главные стратегические направления развития ООО «КОНРАС».

В итоге, для исследуемого компании первоочередными задачками являются:

- повышение выпуска на рынок нефтепродуктов, которые отвечают требованиям покупателей различных категорий;

- сосредоточение работе на производстве услуг широкого ассортимента нефтепродуктов;

- расширение сбытовой сети;

- рвение ООО «КОНРАС» без помощи других достигнуть собственных задач допускает возможности обоюдного взаимодействия с иными независящими предприятиями в рамках ассоциации.

В условиях выявленных вопросов принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по увеличению продуктивности работе ООО «КОНРАС», которые должны быть реализованы в процессе структурных изменений, которые предусматривают, также организационную перестройку системы управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию целевого управления, отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). Основой должен выступать механизм управления организацией (социальным объектом) “по целям и результатам”, реализующие основополагающие принципы социального управления: целеполагание, обратную связь по результатам деятельности; целеориентированную мотивацию активного труда работников.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управления является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда.

В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения целевого управления. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня. Её трудно использовать если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Коме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что систему целевого управления дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при целевого управления внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

Список использованной литературы

Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2014. – 451 с.
Андреев, А.А., Радичка, Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск.: ЦОАУ, 2014.- 160 с.
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2016. – 236с.
Брасс, А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2008. – 356 с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2014. – 489 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2013. - 252 с.
Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - № 3-5. - С.91
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 480 с.
Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2016. - № 11. - С. 6 – 12.
Глухов, В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2016.- 300с .
Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2015. – 400 с.
Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2016. – 420 с.
Дойл, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2014. – 560с.
Друкер, П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 278 с.
Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2014.- 286 с.
Ефремов, О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2014. – 514 с.
Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К. А., Рогачёва, Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2009. – 634 с.
Идрисов, А.Б., Картышев, С.В., Постников, А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2008.- 245 с.
Колесник, М.А. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2008. – 478 с.
Кунц, Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2014. – 567 с.
Масютин, С.С., Леонтьев, С.К. Структуры организаций. //Аудит и финансовый анализ. 2017. - №8. – С. 3-5
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2014.- 480 с.
Мыльник, В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2015. – 560 с.