Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление ( Теоретические аспекты организационно-целевого подхода в менеджменте )

Содержание:

Введение

Актуальность. Существующие организации различаются огромным разнообразием по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам и другим параметрам. При этом каждая организация уникальна.

Вся деятельность организации направлена на достижение разнообразных целей, поэтому правильное понимание целей является крайне важной частью системы менеджмента. При управлении организацией необходимо уметь ставить четкие и достижимые цели персоналу, чтобы повысить эффективность организации. Мотивация сотрудников будет низкой, если цели будут недостижимы, а также цель инновационной деятельности должна быть значимой для организации и ее сотрудников.

Правильное определение целей менеджмента предполагает определение перспективы развития в будущем, а также количественное измерение и развитие потенциальных возможностей.

Цель работы – исследовать теоретические и практически вопросы организационно-целевого подхода в менеджменте.

Задачи работы:

1) исследовать понятие функций менеджмента и рассмотреть их классификацию;

2) исследовать процесс целеполагания;

3) провести анализ деятельности ООО «Винкор Никсдорф»;

4) рассмотреть процесс целеполагания в организации и выявить существующие проблемы;

5) разработать рекомендации по оптимизации процесса целеполагания.

Объектом исследования является ООО «Винкор Никсдорф». Сервисное направление организации обслуживания потребителей предприятия обеспечивает мультивендорную аутсорсинговую техническую поддержку терминальных сетей, проводит обучение коллективов сервисных и инкассационных подразделений.

Предметом исследования является применение функционально-целевого подхода в менеджменте.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента, теории управления организацией.

Глава 1. Теоретические аспекты организационно-целевого подхода в менеджменте

1.1. Понятие и классификация функций менеджмента

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами^[1]. Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления^[2]. Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления^[3]. Функции управления - специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели^[4].

Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению
целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления – это сумма всех этих функций^[5].

Функции управления - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления^[6].

Обобщая приведенные выше и другие имеющиеся определения и не
претендуя на полный охват всех характеристик и сторон этого сложного многопланового явления, можно сказать, что функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем. В своей работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., А. Файоль выделил шесть основных направлений деятельности предприятия: технические, коммерческие, финансовые операции, охрану, счетные операции и административные. Таким образом, администрирование или управление было впервые выделено как самостоятельное направление деятельности.

Управлять – значит, вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, - писал Файоль. Управлять - значит обеспечивать правильный ход всех направлений деятельности^[7]. Для этого администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать.

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция организации должна обеспечить предприятие всем необходимым для производства: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. При этом Файоль выделял два основных направления этой работы: организацию материального и социального «организмов» предприятия^[8].

Функция распорядительства призвана приводить в действие организованный «социальный организм». Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Цель распорядительства для каждого руководителя - извлечь наибольшую пользу из работников, находящихся в его ведении, в интересах предприятия, как целого. Согласовывание (или координация) имеет своей целью обеспечить каждому элементу «социального организма» возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами.

Цель контроля, как функции управления, в проверке, все ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Контроль применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях. Операции контроля входят в круг обязанностей руководителя и его сотрудников в небольшом предприятии: в большом же - они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролерам. Для того чтобы контроль оказывался действенным, необходимо, чтобы он проводился вовремя и имел практические последствия.

Почти столетие назад А. Файоль сформулировал не только основные функции управления, но и основные принципы администрирования, общие правила, задачи, обязанности и требования к управленческому персоналу, которые легли в основу многих направлений современного менеджмента Понимание функций менеджмента развивалось и углублялось вместе с развитием науки и практики управления.

Сегодня в литературе можно встретить различные перечни и классификации функций менеджмента. К функциям менеджмента, кроме выделенных Файолем планирования, организации, распорядительства, координации, и контроля, некоторыми авторами относятся установление целей (целеполагание), регулирование, активизация, разработка стратегии, обратная связь, руководство, коммуникация, исследование, учет и оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, переговоры, заключение сделок и другие направления деятельности^[9].

Классифицируя функции менеджмента, некоторые авторы выделяют основные функции менеджмента, общие функции менеджмента, функции дифференциации, функции интеграции, специальные функции менеджмента. К
основным функциям при этом относятся планирование, организация, оперативное руководство, координация, контроль, мотивация^[10]. К общим функциям менеджмента, отражающим конкретные виды управленческой деятельности, относят управление персоналом, управление информацией, управление производством, управление финансами, управление имуществом, управление качеством, управление запасами, управление маркетингом. Функции дифференциации управления обеспечивают организацию управленческого взаимодействия, распределение обязанностей и полномочий различных звеньев управленческой системы. Функция интеграции управления призвана обеспечить согласованную деятельность всех звеньев для достижения общих целей. Некоторые авторы выделяют три группы функций: общие функции, социально-психологические и технологические.

Существуют и другие группировки функций. Например, С.С. Скобкин считает, что управление может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

1) общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управление структурой предприятия (его создание, выбор деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиям, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды) ^[11].

Как видим, трактовки и классификации могут существенно различаться.
Тем не менее, можно сказать, что наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений.

При описании функций управления, анализе структурных звеньев и должностей на предприятиях уточняется подчиненность исполнительных звеньев и наименования должностей, выявляется дублирование функций управления, а также функции, не обеспеченные исполнителями^[12]. Так, например, на некоторых предприятиях используется должность заместителя директора по экономике и финансам, а не должность заместителя директора по экономике и персоналу, установленная в Квалификационном справочнике. Вместо должности агента торгового используется должность агента по сбыту, а вместо двух должностей заведующего складом материальных ресурсов и заведующего складом готовой продукции используется одна должность заведующего складом^[13].

Для устранения дублирования функций некоторые должности не следует включать в структуру управления при условии обеспечения соответствующих функций другими должностными лицами (например, инженер по нормированию труда не включается при наличии экономиста по труду). Вместе с тем в структуру управления включаются должности специалистов, требующие установления «хозяина» тех или иных функций управления (инженер по стандартизации, инженер по организации управления)^[14].

Методической основой проектирования структуры управления является метод инвентаризации (описания) направлений деятельности предприятий, функций, исполнительных звеньев и метод организационных проекций (распределения направлений, функций обеспечения производственной деятельности и функций менеджмента между исполнителями). Реализация этих методов осуществляется первоначально в текстовом виде на бумаге^[15]. Сначала формируются согласованные между собой иерархически упорядоченные перечни направлений деятельности и услуг, функций обеспечения деятельности предприятия, функций менеджмента и исполнительных звеньев. Затем производится процедура соотнесения направлений деятельности, функций обеспечения производственной деятельности и функций менеджмента с организационными звеньями.

Упорядоченная совокупность направлений деятельности, функций управления и исполнительных звеньев размещается по строчкам и столбцам матриц (таблиц) таким образом, что каждая строка отводится одному исполнительному звену, а каждый столбец — одной функции (подфункции) ^[16].

1.2. Целеполагание как фактор развития системы менеджмента предприятия

Функция целеполагания в системе управления предприятием занимает важную роль. Поэтому, если руководитель предприятия не понимает целей деятельности предприятия, то он не может приступать к реализации остальных функций управления. В этой связи выбор цели - наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия решений на предприятии.

Менеджер предприятия, который сформулировал перед собой задачу совершенствования организации, но не уточнивший ее целей, рискует предложить лучшие пути достижения конечных результатов, которые не будут удовлетворять потребности предприятия.

Именно поэтому, в современной системе управления предприятием целеполагание – одна из основных функций. Без указанной функции не представляется возможным решать проблему эффективного управления предприятием. Учитывая изложенное, цель является первым шагом в управлении, а целеполагание дает начало любой управленческой деятельности и является основой успеха управления предприятием.

Целеполагание – процесс, связанный с определением ориентиров деятельности организации, в результате которого формируется цель, как идеальный образ будущего.

В настоящее время концепция управления по целям хорошо применяется при ведении бизнеса. Как отмечает Ю. А. Егорова, в многочисленных исследованиях отмечается ряд ее достоинств, одним из которых является: повышение эффективности работы за счет того, что руководитель имеет четкое представление о своих целях и о целях организации в целом^[17]. Поэтому целеполагание является исключительно функцией высшего руководства предприятия, поскольку именно там сосредоточивается информация.

Целеполагание как общая составляющая функций управления в проектной деятельности непосредственно связывает все имеющиеся элементы системы управления, а именно: объекты, процессы и субъекты. Целеполагание через имеющиеся стратегии, бизнес-планирование, формирование бизнес-процессов, организационные структуры, а также имеющиеся у предприятия ресурсы функционально связано с целедостижением. Любой проект реализуется в координатах системы целей, а также внешних и внутренних ограничений.

На непосредственное достижение целей и задач, стоящих перед предприятием и представляют его желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. Цели отражают собой субъективную реальность, характеризующую данное предприятие.

В процессе управления цели реализуют важнейшие функции. Цели отображают философию компании, специфику ее работы и становления, определяют в конечном счете отличительные качества и особенности фирмы.

Зачастую вопрос о том, почему организации не достигают поставленных целей, переплетается с другим – почему вместо желаемого результата получают абсолютно иной. Имеющиеся на сегодняшний день методы целеполагания (метод ССП – система сбалансированных показателей, метод управления ключевыми компетенциями предприятия, дерево целей, метод делового превосходства) подвергают рассмотрению, в основном, технологию реализации целей, однако, не уделяя должного внимания главным вопросам: в каких условиях сохранится важность поставленной цели, насколько корректно она должна быть определена, как определить согласованность ресурсов, имеющихся в наличии и предлагаемой цели.

Методика целеполагания основывается на том, что цели организации отличаются от желаний тем, что в них заложен образ предполагаемого будущего с учетом направленности деятельности для его достижения. Цели подразумевают индивидуальный вклад, различные риски, возможности, однако, еще и расчет ресурсов для их достижения. Главным просчетом в реализации поставленных целей являются погрешности оценки имеющихся возможностей.

В основе технологии построения системы целеполагания на предприятии существуют четыре составляющие, такие как: целевое управление, согласование целей, оперативный контроллинг и KPI.

Целевое управление компанией имеет более сложную организацию. Это связано с тем, что компания представляет собой общность людей, каждый из которых имеет собственные цели, не совпадающие с целями компании^[18]. Вследствие этого, существует необходимость урегулирования желаний многих заинтересованных сторон организации, основой для решения данного вопроса являются стратегия и стратегические цели. Благодаря долгосрочному сотрудничеству люди чувствуют безопасность и у них появляется стремление к достижению целей.

Система целеполагания организации состоит из трех компонент: стратегические цели и показатели, оперативные цели и показатели, а также цели и показатели деятельности сотрудников. Оперативный уровень целеполагания, как правило, создается в процессе годового планирования. Он включает целый ряд проекций: финансово-экономические показатели, показатели бизнес-процессов, показатели деятельности компании на рынке и другие. Чем больше проекций объекта управления представляет менеджмент, тем больше его способность улавливать «опережающие» сигналы и реагировать на изменения^[19]. Однако, в настоящее время оперативная деятельность никак не связана с стратегическим уровнем, а планы компании не коррелируют с представленной стратегией.

Ключевые показатели эффективности сотрудников, так называемые KPI, относятся к той части системы целеполагания компании, которая ориентирует каждого отдельного сотрудника к целям, непосредственно связанными с целями компании. Личные показатели

сотрудника оценивают результативность отдельного сотрудника и помогают связать вознаграждение с заслугами работника.

Организация целеполагания является трудоемким процессом, для которого необходимы постепенные и согласованные действия, приводящие к реализации главной цели или миссии, которую выбрала организация. Для более четкого воспроизводства данной системы необходим управляющий орган, который будет отвечать за координацию и своевременное внесение корректировок в деятельность компании.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. То есть цель должна соответствовать критериям конкретности, измеримости, выполнимой и в то же время достижимой не бессознательно и ориентирована во времени.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела»^[20].

Приступим к рассмотрению проблем формирования целей на различных уровнях управления.

1. Основной проблемой формирования целей на институциональном (высшем) уровне управления являются специфические требования к качествам сотрудников, необходимым для достижения требуемого эффекта. Попытки апеллировать к несуществующим ценностям не только не дадут ожидаемого результата, но и наоборот могут привести к ухудшению эффективности управления на предприятии. Так, внедрение практики пения корпоративных гимнов многими сотрудниками воспринимается как проявление слабоумия со стороны начальства, что в свою очередь приводит к ухудшению исполнительской культуры и эффективности на таких предприятиях. Так же можно выделять ряд таких проблем, как:

− неспособности предвидеть развитие рыночной ситуации и предпринимать верные упреждающие действия;

− отсутствие лояльности фирме и профессионализма;

− низкий уровень социальной ответственности.

Чтобы решить данную проблему надо основываться на том, что высшим уровнем целеполагания является ценностное. Целеполагание от ценностей дает возможность предприятию сделать качественный скачок в развитии, выйдя из плоскости существующего окружения на качественно новые рынки.

Субъект целеполагания должен не только осознавать и принимать ценности компании, но и уметь действовать исходя из них. Ближе всего ценностное целеполагание стоит к японской модели внутрифирменного менеджмента.

2. На управленческом уровне можно выделить такие проблемы, как:

− не четкое разделение полномочий;

− отсутствие стремления к карьерному росту;

− плохая самореализация сотрудников.

Для решения проблем на данном уровне управления нужно использовать конкурентное целеполагание. Оно характерно для большинства компаний, успешно работающих на динамичных рынках в условиях конкурентной борьбы.

Постоянное сравнение своих позиций с конкурентами, анализ результатов и принятие соответствующих решений являются основным условием успешной деятельности.

3. Самая распространенная проблема на техническом уровне управления является мнительность и слабая исполнительская дисциплина, которое оказывает пагубное влияние на производительность труда в компании, а также способствует разрушению корпоративного духа сотрудников. Помимо этой проблемы стоит еще выделить такую, как неспособность к локализации проблем и нахождению оптимальных путей их решения.

Чтобы решение проблем было эффективным, на данном уровне нужно использовать пассивное целеполагание. Данное формирование целей характерно для старых предприятий, занимающих стабильную долю рынка, а также для предприятий, находящихся на грани выживания.

В настоящее время целеполаганию не уделяют должного внимания, однако, при правильном построении системы целеполагания, сопоставлении целей и имеющихся ресурсов и разработке целей на микро и макроуровнях достижение желаемого результата становится более реальным.

Вполне разумно, что цели на макроуровне могут использоваться и к объектам внутри системы, однако, многообразие и роль последних в развитии любой отрасли доказывают важность разработки методологии целеполагания, сохраняющей в управляемой системе контекст диалектики совместного и единичного, цельного и выборочного.

Стратегические цели – конкретные количественные показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности принятой стратегии^[21].

SMART – это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); актуальный (relevant); ограниченный во времени (time-bound)^[22]. SMART-технология используется для определения целей, которые содержат ясное представление желаемого результата.

Правильно определенная цель должна принимать во внимание сильные и слабые стороны организации, возможности и особенности всего персонала. А также, деятельность, которая необходима для достижения цели, не должна мешать достижению других целей организации.

Желательно для каждой цели разработать такой набор показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие (результирующие показатели, характеризующие степень достижения цели, а формирующие – усилия, направленные на ее достижение)^[23].

Цели деятельности организации должны соответствовать вызовам внешней среды. Невозможно рационально оценить возможный потенциал или риск, если политика организации не будет учитывать изменения внешней среды.

Выводы

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Глава 2. Анализ процесса целеполагания в ООО «Винкор Никсдорф»

2.1. Общая характеристика ООО «Винкор Никсдорф»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Винкор Никсдорф».

Профиль деятельности: Информационные технологии, сопровождение и продажа оборудования и ПО.

Адрес: 127473, Россия, Москва, ул. Краснопролетарская, д. 16, строение 2, подъезд 5.

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Основными услугами ООО «Винкор Никсдорф» в России являются:

1. Продажа оборудования - продажа различного вида оборудования, таких как: банковское оборудование, торговое оборудование, лотерейные системы, автозаправочные комплексы;

2. Продажа программного обеспечения - продажа ПО для оборудования и в сферах деятельности: программное обеспечение для банков, ПО для торговых сетей, для лотерейных решений Wincor Nixdorf, для автозаправочных комплексов.

3. Сопровождение оборудования - гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание оборудования, обновление микропрограмм, выполнение профилактических работ.

4. Сопровождение ПО - устранение ошибок, доработка.

ООО «Винкор Никсдорф» является дочерней компанией немецкого концерна Wincor Nixdorf. В России концерн представлен дочерней компанией ООО «Винкор Никсдорф», которая была учреждена 1 октября 2007 г. и переняла эстафету у представительства компании действовавшего на территории Российской Федерации с 2004г. Wincor Nixdorf в России является членом Ассоциации Российских Банков и Союза немецкой экономики в России.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Винкор Никсдорф» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели деятельности

ООО «Винкор Никсдорф» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	Отклонение,	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	378596	386472	7876	102,0
Среднегодовая численность работников, чел.	99	99	-	100,0
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	3824,2	3903,8	79,6	102,0
Себестоимость, тыс. руб.	312571	313458	887	100,3
Прибыль, тыс. руб.	63132	67150	4018	106,4
Затраты, приходящиеся на 1 руб. выручки, руб.	0,83	0,81	0,02	98,2
Чистая прибыль, тыс.руб.	54924,8	58420,5	6080,4	106,4
Рентабельность деятельности, %	20,1	21,4	1.3	-
Рентабельность продаж, %	16.6	17,4	0.7	-

По данным табл. 1 видно, что выручка за 2018 г. увеличилась на 2 %, или на 7 876 тыс. руб. При этом наблюдается рост себестоимости на 0,3%, то есть темп роста выручки превышает темп роста себестоимости. За 2018 г. наблюдается увеличение чистой прибыли с 54 924,8 до 58 420,5 тыс. руб. Увеличение чистой прибыли произошло за счет повышения операционных доходов.

О повышении эффективности использования персонала свидетельствует рост производительности труда с 3 824,2 до 3 903,8 тыс. руб.

Затраты на 1 руб. выручки снизились с 0,83 до 0,81 руб., то есть затраты составляют 81% от выручки, что на 2 п.п. ниже, чем в 2013 г. Это свидетельствует об увеличении эффективности бизнеса.

Таким образом, анализ показал, что за 2018 г. произошло увеличение выручки, производительности труда, чистой прибыли и рентабельности. Вместе с тем, наблюдается снижение затрат, приходящихся на 1 рубль выручки. Выявленные тенденции можно охарактеризовать как положительные.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, расположенного в Москве. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Управление осуществляется через центральный офис, находящийся в Москве. Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования и координации деятельности решаются при совместном обсуждении с материнской компанией.

ООО «Винкор Никсдорф» относится к категории средних предприятий. Средняя численность персонала существенно не меняется, так как существует лимит на количество сотрудников в дочерней компании в России. Значительная часть работ осуществляется подрядчиками. Численность персонала составляет в настоящее время 99 человек, из которого 20 человек - административно управленческий персонал.

Организационная структура предприятия показана на рис 1. На данный момент, численность работников составляет 99 человек.

Далее проведем анализ распределения руководителей ООО «Винкор Никсдорф» по уровням менеджмента. Результаты представлены в таблице 2. В ней указаны уровни менеджмента, количество менеджеров различного уровня. Общая численность руководителей составляет 12 человек, при этом большая часть - 50,0% - относится к руководителям среднего уровня менеджмента. К высшему уровню менеджмента относятся руководители департаментов, главный бухгалтер и генеральный директор. К среднему уровню относятся начальники отделов.

Таблица 2

Распределение руководителей ООО «Винкор Никсдорф»
по уровням менеджмента в 2018 г.

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	5	41,6%
Средний	6	50%
Низовой	1	8,4%
Всего:	12	100%

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Винкор Никсдорф»

Выполняемые функции и делегирование полномочий представлено в таблице 3.

Таблица 3

Выполняемые функции и делегирование полномочий

Наименование должности	Выполняемые функции	Делегирование полномочий
Наименование должности	Выполняемые функции	Кому	В какой части
Генеральный директор	Общее руководство предприятием	Начальникам департаментов	Управление стратегическими и тактическими задачами на уровне департаментов
Начальники Департаментов	Общее руководство Департаментом	Начальникам отделов входящих в департамент	Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов
Начальники отделов	Общее руководство отделом	Заместителям	Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов

Следует отдельно выделить департамент сопровождения (рис 2).

Рисунок 2. Структура Департамента сопровождения

Клиентский отдел отвечает за взаимодействие с клиентами и за контроль выполнения работ в срок. Технический отдел отвечает за выполнение работ своими силами или за координацию подрядных организаций. В случае выявленных нарушений менеджеру уровня сервиса клиентского отдела не всегда возможно повлиять на ход решения запроса клиента напрямую. Процесс взаимодействия строится либо неформально - через личное общение со специалистом технического отдела, ответственного за данный вид работ, либо, если личный контакт не налажен, через руководителя технического отдела. Горизонтальное взаимодействие не формализовано. Оптимизация данного вида взаимодействия может ускорить процесс обслуживания потребителей.

2.2. Характеристика процесса постановки целей в организации

Одним из ключевых показателей работы современной организации является эффективное использование ресурсов, что в условиях их ограниченности, детерминирует необходимость их оптимизации.

Отсутствие целеполагания в организации с одной стороны говорит о низком уровне менеджмента, а с другой - приводит к несогласованности действий сотрудников, непониманию содержания выполняемой работы и снижению уровня мотивации, что в целом негативно сказывается на результатах деятельности компании.

В ООО «Винкор Никсдорф» для постановки целей используется подход SMART, предполагающий постановку Specific (конкретных), Measurable (измеримых), Attainable (достижимых), Relevant (соответствующих) и Timebounded (зависимых от времени) целей. А именно – развитие этого метода - комплексный подход MBO, Management by objectives (управление по целям), который ориентирует постановку целей сверху вниз для каждого уровня управления – от целей всей организации до конкретных целей отдела и сотрудника.

Перед сотрудниками ставятся задачи, выполнение которых жестко контролируется, а критерием оценки степени достижения целей предлагается использовать KPI (Key Performance Indicator, ключевые показатели эффективности), размерность которых непосредственно влияет на переменную часть заработной платы сотрудников.

Однако, применение данного метода вызывает в организации ряд проблем.

Привязка зарплаты инженера к выработанным метрикам приводит к некоторым перекосам, а именно, к работе ради оптимизации выбранного показателя, а не ради качества продукта. Введение KPI для разработчиков приводит к образованию таких проблем, как технический долг, низкое качество кода, излишнее дублирование, недостаточно продуманная архитектура и, как следствие, несоизмеримый рост стоимости поддержки продукта с ростом количества пользователей.

Выводы

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Процесс сервисного обслуживания обеспечивает аутсорсинговую техническую поддержку терминальных сетей. Располагая мощными технологическими ресурсами, ООО «Винкор Никсдорф» принимает на сервисное обслуживание федерально-распространённые мультивендорные сети, объединяющие разное по типу оборудование.

Процесс оказания услуг проходить по иерархическому маршруту, когда все задачи решаются через руководителей подразделений. Преимущества процессного подхода не используются.

Для целеполагания в компании применяется методика MBO. Однако, это связано с рядом нерешенных проблем, а именно: установления и контроля сроков принятых решений, долговременности бюрократического процесса постановки целей, наличия несправедливых штрафов и переплат и отсутствия неэкономической мотивации у сотрудников.

Глава 3. Оптимизация процесса целеполагания в ООО «Винкор Никсдорф»

Для оптимизации процесса целеполагания в компании предлагается подход к целеполаганию OKR (Objectives and key results), быстро набирающий популярность среди западных IT гигантов, таких как Google, Twitter, Uber, Oracle, LinkedIn.

OKR – это фреймворк (методология) целеполагания, вовлекающий в этот процесс все уровни управления организации. Он был разработан в компании Intel и сейчас активно внедряется в основном на западе. Управленческая технология OKR находит применение и в России (например, в Авито), но пока не получила широкого распространения, так как требует значительной перестройки стандартных структур управления организацией и пересмотра многих общепринятых ценностей.

В соответствии с OKR, в начале каждого квартала определяются цели организации, отделов и сотрудников на ближайший период. Для поставленных целей выделяется по 3-5 ключевых результатов (показателей ценности для клиента или бизнеса), по которым можно судить об уровне успеха в работе. В конце отчетного периода исполнители сами оценивают свой прогресс в достижении целей по шкале от 0 до 100%. Исходя из полученных результатов, корректируется дальнейшая стратегия организации.

Главное отличие OKR от MBO и других систем целеполагания заключается в нескольких основополагающих принципах, которые в совокупности позволяют решить актуальные проблемы современного менеджмента, не теряя при этом гибкости и простоты.

Базовые принципов OKR:

1. Амбициозность целей

2. Отвязка от материальной мотивации

3. Вертикальная связность целей

4. Публичность

5. Измеримость результатов

Амбициозность целей.

Цель должна быть не столько выполнимой, сколько сложной и вдохновляющей, чтобы проявить смекалку и затратить значительные усилия для достижения успеха. В OKR цель считается достигнутой, если показатели находятся на уровне 70-75%. Заведомо труднодостижимые цели должны мотивировать сотрудника на использование своего творческого потенциала, вызывать азарт и интерес к работе, при этом, не вселяя страх наказания за невыполнение всех задач.

Отвязка от материальной мотивации.

Отказ от оценки производительности труда отдельного человека в пользу оценок результатов работы кросс-функциональных команд, отделов и всей компании в целом. Таким образом, формируется групповая мотивация, связанная с достигнутыми ценностными результатами для бизнеса. Довольно часто в компаниях, работающих на принципах OKR, нет премиальной (переменной) части заработной платы.

Вертикальная связность.

OKR подразумевает самостоятельную постановку целей на каждом уровне управления, безусловно увязанных с целями других уровней и компании в целом. Таким образом, дерево целей отражает взаимосвязь локальных целей с целями организации, вследствие чего она действует более организованно и слаженно. Кроме того, сокращается как число ненужных работ, так и работ, дублирующих друг друга.

Публичность.

Дерево целей должно быть прозрачным для всей организации. Так, в компании Google каждый сотрудник имеет доступ к целям других отделов и даже высшего руководства.

Персоналу также доступна ретроспектива достижения этих целей за все время работы компании. Публичность целей позволяет каждому сотруднику осознавать влияние его работы на успех всей организации, ощущать важность и необходимость выполняемой им работы. Публичность позволяет эффективно пользоваться возможностями общественного контроля – быстрее выявлять проблемы фокуса и логики процессов, влиять на работу и результаты других сотрудников.

Цели по OKR должны быть:

1. Ограниченными по времени (иметь конкретный срок достижения).

2. Не столько количественными, сколько качественными.

3. Амбициозными (труднодостижимыми).

4. Постановочно-проблемными, а не предвосхищающими решение.

5. Сформулированными по принципу снизу – вверх, а не наоборот.

Ключевые результаты по OKR измеряют прогресс в достижении цели.

Они должны быть:

1. Иметь количественное отражение в цифрах.

2. Иметь размерность.

3. Должны характеризовать конечный результат задач, но не быть задачей самой по себе.

4. Отвечать на вопрос: «Как я узнаю, что я достиг цели (получил ценность)?»

Движение любой организации к цели осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, поэтому важно правильно расставлять приоритеты и фокусировать усилия на задачах, решение которых обеспечат достижение максимальной производительности.

Благодаря прозрачности и самоуправлению, OKR обеспечивает возможность фокусирования на ключевых приоритетах и ценностях компании.

Выводы

В целях совершенствования процесса целеполагания в компании предлагается использовать метод OKR. Реализация принципов OKR способствует эффективности процессов стратегического планирования, так как позволяет отслеживать прогресс выполнения целей, как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации в целом. Глубокое понимание степени влияния результатов индивидуальной работы на успех всей организации позволяет сотрудникам фиксировать отклонения в системе еще на ранних стадиях, что обеспечивает возможность оперативного реагирования соответствующими изменениями на возникшие отклонения.

Заключение

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Список используемой литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.

Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2016.

Воробьев А. С. Построение системы управления проектами на примере капитального строительства в нефтегазовой отрасли / А. С. Воробьев // Международная научно-практическая конференция – Эффективность работы современной экономической системы. М.: Издательский комплекс МГУПП – 2016. – стр. 95. (0,6 п.л.)
Вражнова М. Н., Ахтеров А. В., Лезина О. В., Атия А. Г. Влияние лояльности персонала на эффективность работы компании. В мире научных открытий. 2015. № 6 (66). С. 270-280.
Горфинкель В. Я. Инновационный менеджмент: учебник для магистров, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / Под ред. В. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2016.

Дрогобыцкий И. Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170-180.

Дрожжинов В. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании // Ваш банкъ. Экономист. — 2016. № 2. – С. 12-20.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2017.
Егорова Ю. А. Роль целеполагания в системе управления// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, № 9, 2016. – С. 19-25.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. — 2016. — № 2. – С. 6-10.
Жемчугов А.М., к.т.н. М.К. Жемчугов «Создание эффективной системы ключевых показателей KPI» // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. №6.
Кальянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнес-процесса». — М.: СИНТЕГ, 2016.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2016.
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Вильямс, 2016.

Митрофанова А.Е., Линник В.Ю. Функциональные роли участников // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. № 19. С. 97-103.

Налбандян Г.Г., Кушниренко Е.Б. Оптимизация распределения полномочий и ответственности по методике RACI // Стратегии бизнеса. 2014. № 4 (6). С. 33-36.

Овчинникова Н. В., Артемов О. Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. № 4 (66). С. 86-90.

Панарина Ю. В. Развитие концепции сбалансированного целеполагания на основе проактивного управления // Инновационные перспективы Донбасса: материалы междунар.науч.-практ. конф., 20-22 мая 2015 г. Т. 7: Реформирование менеджмента в условиях инновационного развития. - Донецк, 2015. – С.154-160.
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басавский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М. 2016.
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2016.
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2016.
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2016.
Теория управления: учеб. пособие для бакалавров Н. И. Астахова и др.: под общ. ред. Н. И. Астаховой, Т. Н. Москвитина. - М.: Юрайт. 2016.
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. 2015.
Шадченко Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое пособие для преподавателей и студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент». – 2-е изд. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – С. 14.
SMART // Википедия – сводная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/SMART (дата обращения: 26.11.2019).

Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. 2015. - С. 265. ↑
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М. 2016. - С.56. ↑
Теория управления: учеб. пособие для бакалавров Н. И. Астахова и др.: под общ. ред. Н. И. Астаховой, Т. Н. Москвитина. - М.: Юрайт. 2016. - С. 134. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2016. - С. 125. ↑
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Вильямс, 2016. – С. 62. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2016. - С. 71. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 64. ↑
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2016. – С. 84. ↑
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2016. – С. 11. ↑
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2016. – С. 22. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2016. - С. 71. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2016. – С. 34. ↑
Дрогобыцкий И. Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170. ↑
Овчинникова Н. В., Артемов О. Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. № 4 (66). С. 86. ↑
Дрогобыцкий И. Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170-183. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2016. – С. 34. ↑
Егорова Ю. А. Роль целеполагания в системе управления// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, № 9, 2016. – С. 19. ↑
Вражнова М. Н., Ахтеров А. В., Лезина О. В., Атия А. Г. Влияние лояльности персонала на эффективность работы компании. В мире научных открытий. 2015. № 6 (66). С. 270. ↑
Панарина Ю. В. Развитие концепции сбалансированного целеполагания на основе проактивного управления // Инновационные перспективы Донбасса: материалы междунар.науч.-практ. конф., 20-22 мая 2015 г. Т. 7: Реформирование менеджмента в условиях инновационного развития. - Донецк, 2015. – С.154. ↑
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2017. – С. 120. ↑
Шадченко Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое пособие для преподавателей и студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент». – 2-е изд. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – С. 14. ↑
SMART // Википедия – сводная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/SMART (дата обращения: 26.11.2019). ↑
Горфинкель В. Я. Инновационный менеджмент: учебник для магистров, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / Под ред. В. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 139. ↑