Менеджмент как организационно-целевое управление ( Целевой подход к принятию управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Когда классические факторы экономического роста оказались практически исчерпаны, стали появляться когнитивные факторы, ставшие возможными благодаря «революционным» технологиям развития. В то же время основной функцией старшего руководителя в процессе принятия управленческих решений является прежде всего управление изменениями.

Характеристики современного менеджмента особенно проявляются в контексте стратегического управления, в котором менеджер, управляющий изменениями, смотрит на объект, которым он управляет, с точки зрения потребностей завтрашнего дня, потребностей «цели завтра». Отсюда основной метод стратегического управления и называется МВО (management by objection)- управление по целям.

Актуальность этой темы заключается в том, что процесс принятия управленческих решений, ставший к настоящему времени одним из важнейших стимулов развития производительных сил и роста капитала, мало изучен в практике отечественного бизнеса со стороны точка зрения его оптимизации. В этом случае задача менеджера состоит в том, чтобы получать, обрабатывать, изучать информацию и необходимую информацию и на этой основе правильно определять цель решения. Подготовка оптимальных целевых решений также во многом основана на системе критериев оценки правильности принятых решений.

Целью данной работы является комплексная демонстрация и анализ методов принятия целевых управленческих решений на примере конкретной небольшой компании, для обеспечения стратегических целей компании и достижения ее прибыльности, а также на основе устройства управления компанией и текущих задач по ее поддержанию. Конкурентоспособность на рынке.

Проблема работы - это проблема увеличения потенциала и развития компании путем внедрения и совершенствования средств и методов управления целями, а также критериев оценки ее качества.

Целью исследования является анализ деятельности компании в рамках механизма принятия решений в рамках концепции стратегического управления и оценка их конечного результата, в том числе количественной и финансовой эффективности.

Предметом исследования является деятельность компании (в зависимости от ее результатов), перспективы ее развития и их оценка в свете исследования практики принятия управленческих решений руководством. компания.

Целью исследования является коммерческая кампания ООО «Мария» - поставщика на региональный рынок пищевой и химической промышленности, которая до недавнего времени выступала главным образом в качестве посредника в оптовой торговле.

Основными методами исследования на работе являются сравнительный анализ и аналитическое прогнозирование; Критерием анализа уровня управления здесь является качество управленческих решений.

1. Целевой подход к принятию управленческих решений

1.1 Современный менеджмент и формирование целевого подхода в сфере управленческих решений

1.1.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование современной модели менеджмента.

Управление как наука, научная дисциплина, была создана в США в начале 20-го века. Этому способствовал ряд факторов, среди которых следует обратить внимание на демократию страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие вмешательства государства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого мира, а создание монополии привело к более сложному правлению. В этих условиях появление научного менеджмента стало ответом на нужды бизнеса _0_.

Менеджмент как профессия и деятельность в конце 19-го и начале 20-го века в контексте создания крупных иерархических структур, разделения управленческой и исполнительной работы: внедрение стандартов, определение должности наемного менеджера, его обязанностей и обязанностей.

С середины XIX века роль управления возросла как в частном, так и в государственном секторах. Собственность теряет свой личный характер (акционерные организации и т. Д.) И становится компанией. Разрабатываются методы для усиления иерархической структуры, тем самым устраняя конкуренцию, выборы и оценку сотрудников за качества компании. В то же время в западном обществе повышается социальный престиж "ранга", а административный аппарат оказывается совершенно бюрократическим. Кампании - Титаны нуждаются в интеллектуальном трудовом образовании, для конкретной, взаимосвязанной деятельности всех отделов и сотрудников с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Российский исследователь профессор Бестужев-Лада пишет на эту тему: «Великая промышленная революция XVII-XVIII веков оказала гораздо большее влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции. По мере того, как отрасль росла за пределы производства и созревания современной системы акционерного капитала, владельцы капитала все больше отказывались от своей коммерческой деятельности. Владелец-владелец был заменен сотнями и тысячами акционеров.

Каждый производственный процесс выделяется как самостоятельная функция и сфера деятельности управления. Количество функций увеличивается, обостряется проблема их координации и связи на новой основе. Для их объединения каждой функции назначается штат специалистов (отдел, подразделение), а общие функции координации назначаются руководству »_0_.

Важно отметить следующую закономерность. Изначально владелец и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают две общины: акционеры и наемные менеджеры.

Следующий этап развития: есть много менеджеров, каждый из которых выполняет определенную функцию. Впоследствии один менеджер-специалист снова фрагментируется, и вместо этого появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные координационные инструменты, в частности систему принятия решений, цели политики компании и т. Д. Именно с этими характеристиками современной экономики формируется эффективная модель управления.

Однако не только и не столько техническая переаттестация и научно-технический прогресс привели к рождению научного менеджмента. Одним из наиболее острых вопросов для практиков того времени было управление персоналом в области мотивации, обучения и повышения квалификации.

Если до начала двадцатого века. наиболее распространенным был авторитарный стиль руководства, который привел к напряженным отношениям между начальством и рабочими, то в двадцатом веке. стало очевидно, что необходимо изменить систему управления персоналом. Одной из проблем, возникших в то время, была нехватка квалифицированных рабочих и особенно менеджеров. И одним из самых популярных способов решения этой проблемы было привлечение сотрудников из конкурентов. [4, с. 42].

Данный период развития управленческой мысли связан с появлением исследований и трудов величайшего теоретика и практика менеджмента, по праву считающегося основателем данной науки —Фредерика Уинслоу Тейлора[4, с. 44].

Исследования Ф. Тейлора до сих пор используются на многих предприятиях. Авторы школы научного менеджмента полагали, что с помощью наблюдений, измерений, логики и анализа многие ручные операции можно улучшить. Первым этапом методологии стало изучение содержания работы и установление ее ключевых компонентов. Ф. Тейлор измерил количество руды и угля, которое человек может поднять на лопаты разных размеров. Характерной чертой школы было регулярное использование стимулов для того, чтобы заинтересовать работников в увеличении объема производства. Была предусмотрена возможность производственных перерывов, в том числе для отдыха. Время, отведенное для определенных задач, было реалистичным. Это позволило руководству определить жизнеспособные показатели производства и платить больше, чем те, которые превышали эти стандарты. Люди, которые производили больше, получали соответственно больше. Создатели теоретических разработок также признали важность подбора персонала, который будет физически и интеллектуально реагировать на выполняемые действия. Была подчеркнута важность обучения. [5, с. 30].

Одним из пунктов методологии научного управления является изучение содержания деятельности и формулирование ее основных видов деятельности. На основе полученной информации рабочие процессы изменяются, чтобы исключить ненужные, поспешные действия, и разрабатываются стандартные методы их реализации. Предполагается, что время, отведенное для выполнения задач, будет реальным и даст возможность сделать короткий перерыв и перерывы. Ф. Тейлор пришел к выводу, что основной причиной низкого производства является несовершенство системы мотивации работников.

Теория НОТ Ф. Тейлора была создана на 5 основных принципах:

1. Научный отбор работника. Эффективность требовала подбора подходящего сотрудника для каждого вида работы, который обладал особыми способностями для этого. Для проверки способности работников выполнять определенные виды деятельности были разработаны различные тесты. Таким образом, Ф. Тейлор подготовил тест быстрого реагирования для инспекторов контроля качества.

2. Научное обучение и подготовка работника. Научное исследование затрат времени, движений, усилий должно быть разработано, чтобы обучить и обучить работника для достижения максимальной производительности.

3. Специализация работы. Производство было разделено на составляющие элементы, и все рабочие стали специалистами по своим видам работы.

4. Важность побудительных мотивов для заработной платы. Работникам платят за то, что они сделали, и получают вознаграждение, если они превышают установленный уровень.

5. Справедливое разделение обязанностей между работниками и менеджерами. Наилучшее использование персонала и ресурсов требует дружественного сотрудничества между сотрудниками и руководством [5, с. 31].

Другим представителем американской модели управления или ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 - 1947), которого в свое время называли «автомобильным королем». Эксперты считают, что Г. Форд «произвел революцию в мастерской» благодаря изобретению сборочного потока при производстве автомобилей. Он создал систему, в которой первое место занимали оборудование и технологии, в которых люди были «зарегистрированы».

Следующие правила были соблюдены при организации процесса сборки для увеличения скорости технологических операций:

1) рабочие располагались в соответствии с логикой технологических операций;

2) рабочий не должен делать больше одного шага и наклоняться;

3) инструменты должны быть расположены в порядке технологического процесса;

4) использование нескольких транспортных средств для доставки детали или сборочной единицы к следующей технологической операции, чтобы рабочий всегда мог поместить обработанную деталь в одно и то же место;

5) для перевозки деталей, сборок, комплектующих использовать наиболее логичные периоды времени [4, с. 78].

Основные производственные принципы Ford включают в себя:

1. Отсутствие страха перед будущим и уважение к прошлому. Тот, кто боится будущего, боится неудачи, ограничивает его деятельность. Неудача - это просто возможность начать все сначала более разумно. В честной неудаче нет ничего постыдного: страх неудачи позорен. Единственное, для чего полезно прошлое - это то, что оно говорит нам о путях и средствах развития.

2. Игнорировать соревнования. Тот, кто делает свою работу лучше, должен работать. Преступник - это попытка нарушить дела другого человека, преступника, потому что это означает попытку разрушить жизнь человека, преследуя его собственные преимущества - контролировать силу вместо разума.

3. Работа ценится выше прибыли. Без прибыли бизнес не может существовать. Нет ничего плохого в получении прибыли. У хорошо управляемого бизнеса нет проблем с получением прибыли, но прибыль должна и неизбежно будет вознаграждением за хорошую работу. Прибыль не может быть самоцелью, это результат работы.

4. Продукция не покупается по низким ценам, а продается по более высоким ценам. Это процесс приобретения удовлетворительных материалов и сырья и, с наименьшими возможными дополнительными затратами, превращение этого материала в потребительские товары и предоставление их потребителю. Неоправданные риски, спекуляции, нечестные сделки только мешают этому процессу [4, с. 79].

Форд по праву считается родоначальником эпохи массового производства. Его сборочная линия навсегда положила конец эпохе ручного труда, заменив ее машинами. Усовершенствованная и высокопроизводительная сборочная линия Ford стала началом быстрого развития индустриальной эпохи, изменения социальных отношений во всем мире. Форд изобрел новую форму организации производственного процесса: производственную линию. Увеличив заработную плату рабочих, Г. Форд предложил им возможность покупать их продукцию, создавая условия для большего спроса. В результате был сформирован класс так называемых «рабочих»: квалифицированных и хорошо заработанных рабочих, которые развивались в 20-м веке. и что является основой индустриального капиталистического общества [4, с. 81].

Гуманистическое направление управления возникло в ответ на недостаток внимания к человеческим факторам и психологии в классической школе менеджмента. Эти области были разработаны в 1930-1950-х годах. Элтон Майо (1880-1949) возглавил исследования группы еще в начале 1930-х годов. Показано, что рационализм в управлении со всеми его преимуществами далеко не единственный и не всегда лучший способ повышения эффективности деятельности организаций. Эксперименты, проведенные под руководством Э. Мейо, показали, что «людям нравится чувствовать свой смысл».

В новой доктрине управление трактовалось главным образом как управление людьми, что требовало участия психологов и социологов в решении проблем управления. По словам Мейо, все производственные проблемы должны рассматриваться через межличностные отношения с учетом социально-психологических факторов. Получается, что сама работа, производственный процесс и требования к работнику относительно менее важны, чем их социально-психологическое положение на рабочем месте. Удовлетворение социально-психологических потребностей работников полностью совпадает с организационными и экономическими задачами на предприятиях. Доктрина «межличностных отношений» придает большое значение созданию нормальных отношений между работодателями и работниками для обеспечения достижения общих целей организации.

В теории «человеческих отношений» социально-психологическая позиция работника рассматривается как главный фактор решения проблемы производительности труда. Человек всегда стремится к сосуществованию с другими людьми. Поэтому в коллективе важно обеспечить полное взаимодействие и взаимопонимание людей, социальную стабильность. Осознание важности происходящего в производственном процессе, их роли и участия в конкретных мероприятиях, внимание к себе и т. Д. - Основные факторы, ведущие к повышению производительности труда в организациях. Мейо назвал это проявление чувством социальной стабильности - потребность человека чувствовать себя связанным с какой-то социальной группой, участвовать в общем деле. Эффект, выявленный в ходе экспериментов, впоследствии был назван эффектом Хоторна. Это выражение по-прежнему широко используется менеджерами для обозначения роста интереса сотрудников к новому бизнесу. [6, с. 19].

1.1.2 Цели современного менеджмента - стратегическое управление

Стратегическое управление является одной из функций управления, которая заключается в выборе целей организации и средств их достижения. Стратегическое планирование является основой всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на разработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования составляет основу всей организации.

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 1960-х и 1970-х годов, чтобы подчеркнуть разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением на самом высоком уровне. Необходимость такого различия была вызвана переходом на новую модель управления развитием организации в изменяющейся среде в соответствии с изменениями в обществе. [7, с. 6].

Управление в целом может быть представлено как исследование принципов, методов и средств управления организацией. Имейте в виду, что процесс управления организацией также называется управлением. Анализ содержания показывает, что организация управляется на трех уровнях:

1) тактически или на ежедневной основе - это деятельность менеджеров более низкого уровня - руководителей команд, бригадиров, руководителей объектов и других менеджеров, которые обеспечивают повседневную работу организации и иногда не располагают информацией о намерениях старших менеджеров;

2) среднесрочный, или операционный, - управление реализацией проектов, рассчитанных максимум на 5 лет. Как правило, этим занимаются генеральный директор и непосредственно подчиненные ему люди - заместители и руководители отделов и наиболее значимых для организации служб;

3) о стратегической или перспективной деятельности, ориентированной на долгосрочную перспективу (10-15 лет). Как правило, в эти сроки попадают 2-3 проекта, общее руководство которыми осуществляют владельцы организаций (совет директоров) и группы аналитиков, работающих под их руководством. За последнее десятилетие это было эффективное стратегическое управление, которое гарантирует выживание и бесперебойное функционирование организации на рынке. Растущая роль стратегического управления в современных условиях обусловлена ​​двумя причинами.

Первая причина носит глобальный характер и связана со спецификой современного этапа развития цивилизации. Дело в том, что процессы, которые привели к появлению стратегического управления, получили новый импульс для их развития. В конце 20 в. темпы развития науки и техники значительно возросли, а общественно-политические процессы активизировались. Многое из того, что казалось вечным, утратило свою актуальность или полностью прекратило свое существование. Одна проблема была заменена другой, совершенно новой, и вчера были определены неизвестные способы их решения. В этой ситуации возникла острая необходимость отказаться от стереотипов прошлого и сформулировать новые подходы, отражающие необходимость адаптации к условиям неопределенности и всегда быть готовыми соответствующим образом реагировать на изменения окружающей среды. Не имеет смысла разрабатывать долгосрочные программы развития, осуществлять стратегическое или долгосрочное планирование, если вы внезапно потеряете свою клиентуру из-за появления новаторского продукта, принципиально нового на рынке, узнайте о прекращении поставок сырья подрядчиками. и т. д.

Вторая причина связана с особенностями развития экономики нашей страны. На протяжении более 70 лет в нашей стране господствовала жестко централизованная административная экономика. Компании фактически не были независимыми, и их лидеры в повседневном и оперативном управлении реализовали стратегические цели вышестоящих структур. Сами центры стратегического управления были министерствами, которые (в современной терминологии) были фактически гигантскими холдингами и, сосредоточив всю свою власть в материнской компании, диктовали свою волю филиалам. После распада СССР и распада советской экономической системы компании получили независимость и были вынуждены взять на себя функции управления, в том числе стратегические. [8, с. 12-13].

Каждая организация, начиная собственную деятельность, обязана четко представлять потребность в будущем в экономических, материальных, трудовых ресурсах, источниках их получения, а также иметь навыки для точного расчета эффективности использования имеющихся средств в процессе. работать на их компанию. В рыночной экономике бизнесмены не смогут добиться стабильного успеха, если не будут конкретно и эффективно рассчитывать свою деятельность, собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и об их перспективах и возможностях.

Стратегический менеджмент как практическая деятельность включает разнообразные составляющие, которые в своей совокупности и в различном сочетании образуют некий цикл, начинающийся с работы с информацией, целевой ориентации (миссия, стратегические цели, задачи) и заканчивающийся достижением определённых результатов[7, с. 9-10].

Анализируя сущность стратегического управления, необходимо учитывать следующие моменты:

• разработка стратегии предполагает определение общего направления развития организации, а не набора конкретных приоритетных действий;

• реализация стратегии предполагает концентрацию основных усилий организации в основном направлении при одновременном отказе или максимальном ограничении всего, что находится за рамками выбранной стратегии;

• в процессе реализации выбранной стратегии необходимо постоянно анализировать изменения окружающей среды и их влияние на перспективы развития организации;

• стратегия считается реализованной, когда организация достигла стратегических целей своего развития и столкнулась с необходимостью сформулировать следующие цели и выбрать перспективные направления развития.

Этот вид деятельности должен подчеркивать роль личности и индивидуальные особенности главного стратега, которые создают стилистическое впечатление о его организации, процессе и результатах. На практике лидер-стратег является тем звеном, которое объединяет компоненты стратегического управления в единое целое.

Когда мы пытаемся найти общее, характерное для «работы ума» стратегов всех возрастов и народов, мы получаем следующие шесть основных характеристик:

1) анализ сложного и обширного информационного материала, его систематизация и выявление наиболее важных;

2) на основе анализа - разработка стратегии, плана или плана действий;

3) простота и ясность мышления как своего рода показатели понимания условий, ситуаций, мер и действий;

4) превращение сложной, разнообразной и вводящей в заблуждение информации в простую и доступную;

5) видение всего «сейчас и в будущем», а также деталей (мелочей), которые могут повлиять на ход событий;

6) избирательность и ориентация памяти - запоминать, что требуется, не играя в «мощную память».

Стратегические решения принимаются только владельцами организации или высшим руководством. В последнем случае, как правило, они обсуждаются на заседаниях советов директоров или других органов коллективного управления. Процессу принятия решений предшествуют многочисленные подготовительные работы. В ходе обучения и развития стратегического управления для непосредственного внедрения на высших уровнях управленческой пирамиды, кадровые структуры были сформированы и расширены, чтобы предвидеть процессы социально-экономического развития и составить стратегические планы развития организаций и компаний. Однако представители этих структур (в большинстве случаев эксперты и аналитики) не участвовали в последующей реализации намеченной стратегии, причем эту задачу в основном возлагали на генеральных директоров организаций и членов их «команда». Со временем провал этого метода стал очевидным, и подходы к процессу подготовки стратегических решений постепенно изменились. Старшее и частично среднее руководство, безусловно, привлечены к этой работе, и в будущем в повседневной деятельности им придется выполнять стратегические решения первых людей. Именно этот шаг в 80-х годах ликвидировал разрыв между стратегическим планированием и последующей реализацией стратегических планов и объединил их в один процесс. В будущем целесообразность такого подхода не ставится под сомнение. [7, с. 14-15].

Отправной точкой для формирования самого стратегического управления является проведение в 1973 году в США международной конференции по этой проблеме. Активное участие в последующей разработке приняли такие ученые, как И. Ансофф. П. Друкер, Г. Минцбсберг, М. Портер и другие. Параллельно с научными исследованиями практическое применение теоретических принципов стратегического управления началось в практике управления гигантами мировой экономики, например General Electric, Coca Cola, IBM. Известные консалтинговые фирмы Boston Consulting Group и McKinsey внесли большой вклад в развитие науки и реализацию ее результатов на практике. В итоге к концу XX в. был накоплен большой опыт стратегического управления различными субъектами экономической деятельности, в результате осмысления которого сформировалось множество научных школ и направлений[7, с. 11]

1.2 Оценка организационно-целевой эффективности управленческих решений

1 2.1 Общие критерии оценки управленческих решений

При оценке результатов управленческих решений используются количественные и качественные показатели. Поэтому объем доходов промышленной организации формируется не только по количеству и перечню продукции, но и по ее стоимости. Прибыль коммерческой компании зависит как от реализации плана оборота (с точки зрения объема и структуры), так и от фактического уровня издержек обращения.

Для правильной оценки принятых управленческих решений необходимо отделить факторы, которые повлияли на исследуемые данные, от факторов, которые зависят и не зависят от управления компаниями. Устранение влияния внешних факторов (посредством определенных расчетов) позволяет справедливо учитывать плоды работы компании или собственника.

Отделение зависимых и независимых факторов от организации особенно необходимо в условиях рыночных отношений. При исследовании работы внутренних служб аналитические разработки несколько снижаются. В частности, позиции, связанные с заключением контрактов на поставку, банковским и бюджетным регулированием, сокращены, а способность анализировать экономические результаты ограничена.

Основные средства являются одним из видов производственных ресурсов. Оценка эффективности их использования основана на применении технологии оценки, общей для всех типов ресурсов, включая расчет и анализ показателей эффективности и производительности.

Характеристики эффективности определяют выход готовой продукции на одну руб. Ресурсы.

Показатели емкости характеризуют затраты или резервы ресурсов на один рубль. выпуск продукта. Ресурсные резервы означают доступное количество ресурсов на отчетную дату в балансе, а затраты - текущие расходы ресурсов, в частности на основные средства - амортизацию. Общим показателем эффективности использования основных средств является фондоотдача. Фондоотдача основных фондов определяется по формуле:

[9, с. 81]

При расчете производительности капитала следует учитывать, что стоимость основных фондов учитывает собственный капитал и арендованный капитал; Основные средства, находящиеся на консервации, а также сданные в аренду другим компаниям, не учитываются. При оценке динамики фондоотдачи исходная информация приводит к сопоставимой форме, объем производства должен корректироваться в соответствии с изменениями оптовых цен и структурными изменениями, а стоимость основных фондов - для переоценка.

Увеличение производительности капитала, по другим идентичным критериям, приводит к уменьшению суммы резервов на капитальные затраты на рубль. Готовая продукция, или амортизация мощности, и в соответствии с этим способствует росту доли прибыли в цене продукта:

Повышение фондоотдачи считается одним из условий активного увеличения объема выпуска продукта. Эту связь описывает факторная или индексная факторная модель:

На базе факторной модели рассчитывается увеличение объема выпуска

за счет расширения основных фондов и повышения фондоотдачи:

Преобладание прироста выпуска за счет фондоотдачи над долей прироста за счет повышения ресурсов означает, что скорость подъема выпуска продукта выше скорости подъема затрат ресурсов, что при прочих одинаковых критериях (неизменности показателей применения других видов ресурсов) приводит к повышению рентабельности капитала и продаж[9, с. 84].

1.2.2 Оценка уровня достижения пели управленческих решений при использовании рабочей силы

Не считая затрат (рабочей силы) при оценке экономической эффективности государственного управления, используется показатель результата этой деятельности. Улучшение кадровых возможностей команды компании (а также некоторых сотрудников) в результате управленческих решений является необходимым условием для получения дополнительного эффекта от производственной деятельности. Этот дополнительный результат является источником эффекта, способного приобретать разноплановую форму и оцениваться по различным показателям. Следовательно, эффект способен обнаружить его проявление в виде:

• рост производства за счет увеличения производства

труд, повышение его качества, оценка

• удовлетворенность работой, особенно если работа с персоналом основывалась на учете социальных аспектов в трудовых отношениях (здесь эффект также может быть выражен в увеличении выпуска продукции, сокращении потерь работников из-за стабилизации персонала);

• относительная экономия затрат при одновременном сокращении времени обучения благодаря отбору профессионально ориентированных сотрудников (эффект проявляется в экономии затрат, необходимой для достижения определенного состояния рабочего потенциала).

Следует также иметь в виду, что эффект может быть промежуточным - изменение количественных характеристик фактора и, в конечном итоге, - следствием воздействия этого фактора уже на плоды производства. Таким образом, в качестве промежуточного результата может быть принято во внимание повышение квалификации работников, но конечным результатом является увеличение объема производства или доходов от продажи продукции хорошего качества.

Трудности в расчете общего эффекта также связаны с тем фактом, что эффект любого варианта затрат выражается в различных конфигурациях, и иногда трудно привести их к общему знаменателю. Кроме того, некоторые события затрагивают всю команду, другие - только определенную категорию сотрудников. [10, с. 33].

Когда проводится исследование эффективности конкретного события, то, прежде всего, они отталкиваются от эффекта, полученного для определенной категории работников. Единый экономический эффект можно рассматривать как следствие только производственной деятельности или как результат всей экономической деятельности компании. В первый момент экономический эффект представляет собой готовый продукт в натуральном или денежном выражении (валовой, товарный, чистый товар). Второй момент учитывает не только изготовление продукта, но и его реализацию.

Продукция должна быть выражена в текущих ценах (текущих), что дает возможность сравнить результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть получено либо путем снижения затрат, чтобы извлечь тот же производственный эффект, либо путем замедления скорости роста затрат по сравнению со скоростью увеличения прибыли, когда увеличение последний достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто используемым показателем эффективности производства является рентабельность труда, в частности производительность труда.

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн.. средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том. что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу . Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Ci далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение

эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие[11, с. 175].

2. Анализ деятельности ООО ТК «Турист» и управленческих решений его руководства

2.1 Характеристика предприятия, его рыночная ситуация и маркетинговые стратегии

Туристическая компания — ООО «Турист» (далее в тексте может называться как «Турист», «ТК» или «ООО»), будучи турагентом. представляет

собой типичное сервисное малое предприятие (МП) и расположена в г.Пенза по адресу: ул. Московская 5., оф.347, где занимает 3 смежных помещения (комнаты) общей площадью55,8 м².

Фирма существует более 10 лет и была организована четырьмя частными лицами, часть из которых являются выходцами из системы «Интурист», В настоящее время оборот фирмы составляет порядка 81 млн. руб. в год. Штат постоянных сотрудников - 9 человек. Из которых директор фирмы, 4 менеджера по туризму, включая заместителя директора фирмы в должности начальника отдела маркетинга и сбыта (все три менеджера — являются по совместительству «выездным персоналом»- входят в совмещенный с отделом маркетинга, отдел сбыта - общее название —«тур - отдел»), а также главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, секретарь и водитель.

Среди фрилансеров трудового договора: юрист, инженер по оргтехнике (инженер-программист), курьер и уборщица. Основным направлением деятельности компании «Турист» является продажа туристической продукции от крупнейших туроператоров Москва и Санкт-Петербург («Тез-Тур», «Корал-Тур». «Солнечное путешествие» и др.). Основная специализация компании - несколько лет назад был почти исключительно выездной зарубежный туризм с продажами для круглогодичные туры в Европу, Средиземноморье, Таиланд и страны Персидского залива. В последнее время Гоа (Индия) и маршруты на Кубу и Доминиканскую Республику были добавлены к этому вопросу.

Управление туристической компанией «Турист» основано на принципе сочетания «прямого управления» и делегирования полномочий и представляет собой тип объектно-ориентированного управления или «управления по целям» («МВО» - Управление возражениями).

Структура управления персоналом фирмы выглядит следующим образом.

Рисунок 2.1. Система управления ООО «Турист»

Это не обременительно как с точки зрения количества скалярных цепочек (административных этажей), так и стандарта управляемости как со стороны директора, так и владельцев компании. Компактность этой структуры обеспечивает довольно быструю циркуляцию административной и функциональной информации по ее этажам и необходимый уровень административной концентрации для принятия своевременных решений на уровне ситуационного реагирования.

Директор ООО осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью компании и несет все полномочия и ответственность за повседневную деятельность компании. Между тем, следует отметить, что, хотя директор пытается консультироваться (например, по вопросам ценообразования и организации изменений в работе полевого персонала компании), команда инертна, поскольку никто не хочет брать на себя ответственность в процессе принятия решений. Но в случае формального голосования по предложению директора или собственников - все выступают за лучшие традиции партийных активистов.

• С этой точки зрения директор, один из основателей компании, полностью делегирует своим подчиненным любую инициативу и ответственность в пределах своей компетенции. Резервируем только вопросы стратегического управления компанией. Контроль за выполнением решений, таким образом, осуществляется «объективно» на основе анализа уровня достижения поставленных целей.

Документальная поддержка процесса управления обеспечивается оборотом звеньев цепи управления внутри компании.

документы в форме:

• Приказы директора, распорядительные записки и т.п.
• Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные, объяснительные и т.п.)
• Первичные документы бухгалтерского учета (счета, квитанции, накладные, учетные ведомости и т.д.)

Статус нормативных документов как часть внутреннего рабочего процесса компании также включает запланированные задачи и организационные мероприятия.

Основным каналом продаж продукции компании являются продажи в офисе компании, а методом продвижения продукции и стимулирования сбыта (формат FOSTISS) является реклама в местных СМИ - в основном на «бумажных» носителях. но и по телевизору.

Основными посредниками по продажам периодически являются дисконтные отделы нескольких розничных сетей в Пензе и в регионе, которые предлагают ООО «Туристские туры» в качестве бонуса за покупку карт «снижения цен» в своих сетях. в рамках своих корпоративных систем ценообразования. Кроме того, сотрудники специальных комиссий из различных компаний могут выступать в качестве посредников при продаже туристических продуктов на «корпоративном» рынке.

Сегментация рынка для ООО «Турист» - это разделение рынка на различные группы клиентов, для которых могут потребоваться отдельные продукты или маркетинговые комплексы. Социально-экономические критерии чаще всего используются для сегментации рынка, например, Например: возраст, пол. Уровень дохода, образование, работа, размер семьи и другие.

В секторе туризма компании стремятся превзойти конкурентов, максимально повышая качество своей деятельности. Если такое увеличение считается вполне приемлемым для потребителей, компания может успешно избежать конкуренции.

Проведём анализ динамики объёма услуг фирмы за 2018-2019 гг. и рассчитаем коэффициент сезонности (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ объёма реализации услуг с учётом сезонности за 2018-2019 гг.

п п	Месяц	2018 год	2019 год	К сезонности	К сезонности
1	2	3	4	5	6
1	Январь	11041,25	12045,6	0,66	0,65
2	Февраль	8866,46	9785,6	0.53	0.53
3	Март	8866,46	9950,8	0,53	0,54
4	Апрель	11041.25	12045,1	0.66	0.65
5	Май	18402.09	19780,2	1.1	1,07
6	Июнь	21747,92	23045,8	1,3	1,24
7	Июль	26766.67	29784,5	1.6	1.60
8	Август	26766,67	32178,1	1.6	1.73
9	Сентябрь	23420.84	26451,0	1.4	1.43
10	Октябрь	15056,25	17080,5	0,9	0,92
11	Ноябрь	11710,42	16745,6	0,7	0,90
12	Декабрь	17063,72	13867,2	1.02	0.75
	Итого	200750	222760

Сделав анализ доходов и объемов выполненной выручки, можно сделать вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в первомайские праздники, летние месяцы, июнь, июль, август. Новый Год и ноябрьские праздники.

Более наглядно это изображено на Рисунке 2.2.

Коэффициенты сезонности 2018 год Коэффициенты сезонности 2019 год

Рисунок 2.2 Коэффициенты сезонности ООО «Транс» за 2018-2019 гг.

Из таблицы следует, что в феврале и марте 2018 года самый низкий объем продаж. В феврале, марте, когда идет снижение продаж, можно предлагать скидки туристам для поездок в это время.

В рамках обшей стратегии развития фирмы, одним из важных способов совершенствования работы в рамках присущего ей понимания своего превосходства в компетенциях дифференцированного турбизнеса, фирма «Турист» видит дальнейшую диверсификацию предлагаемого ей туроператорами турпродукта с одной стороны (в плане расширения географического ареала и тематического стиля) и более гибкую ценовую политику с выходом на маршруты внутри СНГ.

Оба эти пути приводят «Турист» к пониманию необходимости с целью роста маржинальности продаж переходить в своей работе от режима исключительно тур-агента к смешанному режиму работы, включающему в себя и роль туроператора с функциями работы по «въездному» туризму.

Наибольшего успеха данная работа достигает на «внутри советских» маршрутах, где наряду с традиционными «пляжными» летними автобусными маршрутами в Анапу, Геленджик и поселки «Большого Сочи», менеджерам «Туриста» удалось в течение последних 2-3 лет заключить прямые договора по туробмену с рядом национальных туроператоров из Казахстана (комплекс «Медео», озеро Иссык-Куль), Узбекистана («Бухара- Самарканд-Угенч- «Обсерватория Утук-Юека. «Мавзолей Тимура» и др.) и Абхазии — коннопешеходно-автобусный маршрут Сухуми-Гагры-Новый- Афон — Озеро Рица с пятидневным отдыхом «на пляже» в санаторной зоне (Санатории МО СССР /России/ и бывшие базы отдыха ВЦСПС СССР) «Пальмовый мыс» под Новым Афоном в конце тура.

Многообещающим направлением, по мнению сотрудников фирмы, может стать «Тур выходного дня», где во взаимодействии с транспортными агентствами на комфортабельных автобусах («Мерседес». «Неоплан», Сетра» и т.п.) предлагаются развлекательно — познавательные (с акцентом на историю, этнографию, искусства и ремесла и т.д.) экскурсионные программы продолжительностью в 1-2 дня как правило в пределах «Золотого Кольца» и экскурсии в Нижний Новгород. Это поле деятельности фирма «Турист» начала осваивать с 2020г.

2.2. Материальные и финансовые ресурсы предприятия и эффективность их использования

Посмотрим на данные бухгалтерской отчетности предприятия и проанализируем выведенные на их основе финансовые показатели (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Данные для трендового анализа.

Строки баланса Данные по годам	Код строки	2017 г.	2018г.	2019г.
Основные средства	120	166306	163561	180500
Дебиторская задолженность	240	24783	15919	21277

Далее Ключевые данные для оценки обшей динамики финансового состояния предприятия за период исследования приведены в таблице 2.3.

Рисунок.2.3

Базовые показатели динамики финансового состояния предприятия

2017 2018 2019

N	Данные по годам	Код строки	2017 г.	2018 г.	2019 г.
	Активы
1	Основные средства	120	66306	63561	60092
2	Дебиторская задолженность	240	24783	15919	21277
3	Итого по разделу II (оборотные активы)	290	29406	21026	26332

N Данные по годам Код строки 2015г. 2016г. 2017г. Доходы от продажи продукции работ и услуг за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей /"чистые продажи"/ ( V ) 10 83125 10368 109259 2 Себестоимость продукции { С ) 20 71534 84230 93679 3 Валовая прибыль (ВП) /балансовая/ (стр. 10-20) 29 11591 18838 15580 4 Прибыль (убыток) от продаж (строки 10-20-30-40) 50 11591 18838 15580 5 Прибыль (убыток) до налогообложения (50+60+90+120-70-100-130) 140 9462 17979 7813 6 Прибыль (убыток) от обычной деятельности (140-150) 160 805 8413 4293 7 Чистая прибыль (ЧП) отчетного периода (160+170-180) 190 805 8413 4293 Далее будет кратко представлен графический анализ основных сводных индексов по группам анализа. 2017 2018 2019 Рисунок 2.4 Данные операционного/маржинального анализа Таблица 2.4 Обобщающие показатели эффективности работы ООО «Турист»
Показатели	2018 г.	2019 г.
Чистая прибыль на 1 руб. оборота	19,1	20,09
Прибыль от реализации продукции на 1 руб.оборота	27,7	29,7
Прибыль от всей реализации на 1 руб. оборота	24,7	29,87
Обшая прибыль на 1 руб. оборота	22,3	29,7

Таким образом, предприятие получило 0,2 рубля с оборота. Чистая прибыль 0,297 руб. прибыль от продаж 0,298 руб. прибыль от всех продаж 0,297 руб. накопленная прибыль в 2017 году, то есть произошло увеличение по всем статьям.

Основными выводами, которые можно сделать на основе знаний компании и данных финансового анализа, является то, что в ситуации на конец 2019 года мы имеем дело с в целом успешным бизнесом, хотя и довольно рискованным, с платежеспособностью, прибыльностью и деловой активностью. Средний бизнес, но в то же время с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (анализ маржи).

Компания имеет довольно высокие затраты на логистику (72,49% от продаж). Все это создает условия для риска банкротства компании, даже если ее механизм прибыли временно «ломается».

Все это создает основу для поиска новых резервов для повышения эффективности и прибыльности компании, так что в конечном итоге финансовая стабильность и конкурентоспособность рынка повышаются.

2.3 Анализ управленческих решений в фирме

Как туристическая компания - ООО «Турист» достаточно типична по своей промышленной среде, но в то же время является хорошо зарекомендовавшим себя турагентом на рынке туристических услуг в городе Пензе и по уровню интегрированной конкурентоспособности (оценка в таблице 2.1. .), Хотя и минимальный, превосходит своих ближайших конкурентов, поэтому качество управленческих решений по нему можно ожидать как среднее для региона в сфере его деятельности.

Общие выводы, которые можно сделать на основе изучения качества управленческих решений в ООО, заключаются в том, что благодаря им мы имеем дело сегодня с в целом успешным бизнесом, хотя и довольно рискованным, со средней платежеспособностью, прибыльностью и коммерческой деятельностью, но в то же время удовлетворительные показатели финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ).

Управление туристической компанией «Турист» основано на принципе сочетания «прямого управления» и делегирования полномочий и является типом объектно-ориентированного управления. На основании исследования

По результатам управленческих решений мы также можем сделать вывод, что в компании постоянно растет производительность труда, что также способствует росту профессионализма сотрудников.

Кроме того, совокупность управленческих решений, доступных на сегодняшний день руководством компании, привела к тому, что в настоящее время одним из основных направлений работы компании является «выездной туризм» (BT) - «иностранный» в смысле «дальний» за рубежом », но все больше и больше людей привлекаются к нему по объему продаж направлений в коридорах Российской Федерации и СНГ (« местный туризм »- МТ). В то же время, новые направления доминируют в рамках MT и в рамках VT.

И это создает основу для поиска новых резервов для повышения эффективности и прибыльности компании, основанных на более высоком росте качества управленческих решений руководства, чтобы привести к повышению уровня финансовой устойчивости и конкурентоспособность на рынке.

3. Обоснование целей совершенствования методов управления предприятием

3.1 Анализ рынка и факторы конкурентоспособности

Как уже упоминалось, компания «Турист» существует на достаточно конкурентном рынке.

Основной конкуренцией на этом относительно «низкобюджетном» рынке является ценовая конкуренция (особенно при работе с физическими лицами). Оперативная «удаленная» работа с заказчиком в режиме информационной поддержки его «заказа» (после первого звонка в компанию) с элементами прямого маркетинга и работа в режиме «Келл-Центр».

Правильная коммуникационная политика играет важную роль в сфере услуг.

Она опирается на понимание особенности рынка услуг:

• Социально-психологические особенности коммуникации,
• Социальные процессы на рынке услуг.

Используются следующие виды маркетинговых коммуникаций:

1. Реклама.

2. Интернет,

3. Директ-майл,

4. Прямые продажи,

5. PR, акции.

Для оценки уровня рыночной конкурентоспособности фирмы используем данные сравнительного анализа конкурентов используя имеющиеся для этого сведения. При этом каждому анализируемому фактору присваивается его сравнительный уровень эффективности в интервале 1-10)

Таблица 3.1

Сводная таблица факторов конкурентноспобности.

Факторы	Конкуренты
	Турист	Рatali-tur	Каравелла	Астратрэвел
Качество услуг	6	6	7	6
Местонахождение	6	8	6	6
Ценообразование	4	3	5	6
Комфортность оказания услуг (в
т.ч. и сторонних организаций	4	5	3	7
включенных в тур)
Исключительность товара	3	3	3	4
Ассортимент	4	5	3	5
Степень новизны товара и услуги	6	3	5	2
Реклама	7	2	4	5
Эффективность финансовой	3	5	7	2
политики
Репутация фирмы	6	6	7	6
Широта сегмента рынка	4	2	2	2
ИТОГО по всем факторам	53	48	52	51

Как видим, из табл. 3.1. фирма «Турист» находится «с минимальным отрывом» на 1-м месте по 11-х конкурентным позициях в окружении 3-х своих ближайших конкурентов.

3.2 Управленческие решения в области расширения ассортимента продуктов и услуг

Одним из способов реального и расчетного повышения уровня конкурентоспособности компании является грамотная цена, оптимизация ценовой политики компании и налоговое планирование.

Посмотрите, как осуществляется расчет туристического продукта в ООО.

Во-первых, определяется фактический объем продаж компании по конкретным туристическим продуктам за последние годы.

Кроме того, основой для планового расчета являются данные о продажах конкретных туристических продуктов за предыдущий год. Рассмотрим пример плановой стоимости туристического продукта на 2019 год.

Мы определяем сумму прибыли на основании «Счета прибылей и убытков» за год, чтобы получить общую сумму чистого дохода и накладных расходов на тикет в конце года.

Далее определяются общие текущие издержки предприятия (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Средние издержки предприятия ежемесячно.

Оборотные фонды	Норма расходов в месяц	Единицы измерения	Средняя стоимость единицы (руб.)	Суммарная стоимость
1. ГСМ	170	Литр	12	2040
2. Оргтехника и средства связи	485	мин.	2	970
3. Электроприборы	1600	квт./ч.	1,1	1760
4. Канцтовары и МБП	150	шт.	12	1300

Далее с учетом понесенных затрат производится расчет средней статистической единицы производства.

Как видно из таблицы. 3.2 В целом, на основании ряда управленческих решений руководства предприятие пришло к выводу, что иностранный («выездной») туризм (BT) является для него более маргинальным. Общая маржа тура в этом случае = 12,9%, но для ООО. в качестве туроператора (маржа тура = 9,7%) - «внутренний»).

Для оптимизации управленческих решений в фирме может быть разработан алгоритм (табл.3.3)

Таблица 3.3

Алгоритм оптимизации управленческих решений в фирме

ТИП УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ	МЕРЫ ПО ЕГО ОПТИМИЗАЦИИ
1. В области управления финансами фирмы	Привлечение сторонних специалистов консультантов
2 .В области работы с персоналом	Внедрение принципов партисипативного управления (см.п. 1.1.3)
3. В сфере повышения ее рыночной конкурентоспособности	Акцент на создание новых конкурентоспособных турпродуктов

А теперь с учетом вышеизложенного посмотрим, как такая алгоритмизация принятия управленческих решений может быть экономически обоснована через проектирование новых туристических маршрутов.

1 Экономическое обоснование расчет стоимости тура «Загадки Бразилии»

Таблица 3.4

Информация о рейсах Санкт-Петербург-Рио-де-Жанейро - Санкт-Петербург

Дата	Вылет	Прибытие	Время в пути
1	2	3	4
Вт 1 дек	14:20 Санкт-Петербург	15:25Франкфурт-на-Майне	26:21
Вт 1 дек	22:10Франкфурт-на-Майне	06:30—1Сан-Паулу. Гуарульос Интернешнл
Ср 2 дек	09:40Сан-1Таулу. Гуарульос Интернешнл	10:41Рно-де-Жаненро. Рио-де- Жанейро Интернешнл
Пн14 дек	15:32Рно-де-Жаненро. Рио-де- Жанейро Интернешнл	16:45Сан-Паулу, Гуарульос Интернешнл	18:18
Пн 14 дек	18:15С'ан-Паулу. Гуарульос Интернешнл	10:00-1Мюнхен
Вт 15 дек	11:00Мюнхен	15:50 Санкт-Петербург

Стоимость авиаперелета: авиакомпания Lufthansa предлагает перелет из Санкт-Петербурга Пулкво-2 в аэропорт Рио-де-Жанейро (Табл. 3.4).

Общая стоимость (на человека)+Налоги и сборы (на человека) X Пассажиры = Стоимость билета

122310.00+17986.00 X 1 Взрослый = RUB140296.00

Сервисный сбор за билет (всего) = RUB 405.00

Общая стоимость для всех пассажиров = RUB 140701.00 на 1 человека

Внутренний авиаперелет:

Стоимость авиаперелета: авиакомпания Skyscanner предлагает перелет Рио-де-Жанейро — Сальвадор - Рио-де-Жанейро:

Рио-де-Жанейро — Сальвадор = 2 170 RUB (включая сервисные сборы) Сальвадор - Рио-де-Жанейро = 1 965 = RUB (включая сервисные сборы)

Общая стоимость = 4135 RUB

Стоимость трансфера: рассчитывается исходя из количества человек в группе (не менее 11):

Транспортные услуги, предоставляемые принимающая сторона в Бразилии.

Трансфер в Рио-де — Жанейро. Аренда автобуса Mercedes Sprinter мест (20 посадочных мест) = 10 $ / час. X 20 часов = 200 $

Трансфер в Сальвадоре. Аренда автобуса Mercedes Sprinter мест (20 посадочных мест) = 9 $ / час. X 12 часов = 108 $

Стоимость проживания: Проживание 10 ночей в Рио-де-Жанейро отель «Pestana Rio Atlantica» 5*: питание — завтраки, стоимости 2-х местного номера в сутки для групп туристов (от 11 человек) = 72$. Следует: 72$ X 10 = 720 $.

Проживание 3 ночи в Сальвадоре «Blue Tree Towers Salvador)) 4*.:питание — завтраки = 43$. 43$ X 3 = 225 $. Стоимость питания: Завтрак входит в стоимость проживания в гостинице.

Экскурсионное обслуживание:

Экскурсионное обслуживание на 1 человека при группе 10 человек. Обзорная экскурсия по Сальвадору 35 $

Экскурсии в Рио-де —Жанейро 190 $

Костюмы для участия в карнавале 170 $

Билеты на Самбодром 250 $

Услуги сопровождающего (руководитель группы):

Русскоговорящий гид на экскурсиях на 5 дней = 15$ X 5 = 75 S

Русскоговорящий гид, сопровождающий группу = 10$ X 14 = 140 $.

Расчет тура:

Авиаперелет + Проживание + Трансфер + Экскурсионное обслуживание + Услути сопровождающего (руководитель группы) + накладные расходы (10%) = стоимость тура на человека.

140701 RUB + 4135 RUB + ((140 $ + 75 $ + 170 $ + 250 $ + 190 $ + 225 $ + 720 $. + 108 $ + 200 $) X 35 RUB курс доллара США) = 217 566 + 10 % = 239322

Стоимость тура: 217 566 рублей на человека + накладные расходы (10%) = 239 322 рублей (6 838 $).

Дополнительная прибыль за единицу продукции: 10%.

Итого: 239 322 рублей на человека, при группе не менее 11 человек.

2. Экономическое обоснование и расчет стоимости тура «Легенды Греции»

Даты заездов: еженедельно по субботам с 14.05.20... г. по 02.07.20.. г.

Цена: порядка от 28900 руб. (от € 710)

Стоимость тура:

Отель в Афинах

Тип номера: стандартный.

Питание: завтраки.

Категория: 3*

• 2-х местный номер - 707.50 €

• 1 местный - S38.00 €.

Категория: 4*

• 2-х местный номер - S54.00 €

• 1 местный -1114.00 €.

Категория: 5*

• 2-х местный номер -1105.00 €

• 1 местный -1653.00 €.

В стоимость входят: авиаперелет СПб-Афины-СПб ,трансфер Аэропорт — Гостиница — Аэропорт: проживание в гостинице в Афинах: питание на базе завтраки: услуги русскоговорящего экскурсовода,русскоговорящий сопровождающий,экскурсии по программе.

Дополнительно оплачиваются: входные билеты музеи, пещеры и археологические места (от 40 euro. До 18 лет - бесплатный вход): экскурсии, предлагаемые за доп. плату, виза для граждан РФ взрослый-65 euro, дети до 12 лет (вписанные в паспорт родителя)-6есплатно, дети с 12 до 14 лет (вписанные в паспорт родителя)- 45 euro, дети до 12 лет (с отдельным заг. паспортом)-25 euro, страховка — 1 euro в день/с человека.

Расчет тура:

Авиаперелет + Проживание + Трансфер + Экскурсионное обслуживание + Услуги сопровождающего (руководитель группы) + накладные расходы (15%) = стоимость тура на человека.

Дополнительная прибыль за единицу продукции = 12%.

Итого: фирма с данного тура имеет доход порядка 3150 рублей на человека (отдыхающего).

Таким образом, мы видим на этом примере как методом организаинонно-целевого менеджмента путем внедрения алгоритмов оптимизации управленческих решений в фирме ООО «Турист» были разработаны событийные туры «Загадки Бразилии» и «Легенды Греции», который принесут фирме 10-12% прибыли за единицу продукта, а так же позволят привлечь новых и дополнительно заинтересовать постоянных клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эта работа подтвердила важность адекватного целевого управления компанией и хорошо продуманной политики в отношении ассортимента в туристической компании в связи с изменениями, постоянным обновлением ассортимента туристических продуктов и услуг, поиском новых целевых сегментов, компетентным позиционированием и квалифицированным персоналом, который умеет общаться с Клиенты и искусство продажи туристических услуг обучаются. Оптимальный ассортимент компании должен включать товары, которые находятся на разных этапах жизненного цикла.

В ходе работы перед нами были поставлены следующие задачи:

• Концепция, структура и специфика туристического продукта были приняты во внимание.

• исследует жизненный цикл туристического продукта как фактор расширения ассортимента;

• Экспертиза и анализ маркетинговых технологий в области

Расширение ассортимента;

• учет особенностей взаимодействия туристических услуг и туристских продуктов;

• проанализированы характеристики туристического продукта, предоставляемого ООО «Турист».

Практическая часть работы - анализ производственно-хозяйственной и финансово-хозяйственной деятельности туристического агентства, аудит его туристических продуктов. В дополнение к рекомендации по расширению ассортимента туристических продуктов были разработаны экскурсионные туры «Загадки Бразилии» и «Легенды Греции», которые улучшат ассортиментную политику ООО «Турист». и принесет компании 10-12% прибыли на единицу продукции.

В результате исследования: анализ конкурирующих предприятий на пензенском туристическом рынке, были получены доказательства правильности выбора общей стратегии развития и направления формирования нового продукта. турист.

Работа показывает, что для оптимизации управленческих решений, принимаемых руководством компании, и повышения уровня рентабельности продаж, может быть предложен ряд рекомендаций в области финансов и маркетинга, а также актуальная оптимизация управленческих решений.

Работа показывает, что для повышения качества управленческих решений в деятельности компании необходимо:

1. анализ производства - хозяйственно-финансово-хозяйственная деятельность предприятия;

2. применение маркетинговых технологий в области расширения ассортимента (сегментация рынка, позиционирование туристического продукта, брендинг туристической компании и туристического продукта, рекламные и рекламные мероприятия, а также презентации и выставки);

3. анализ рынка интересующего продукта с учетом положительных и отрицательных сторон в работе конкурирующих компаний;

4. тщательная разработка новых туров на основе всех исследований;

5. экономическое обоснование туров и обязательное подтверждение их прибыльности;

6. Грамотное и активное продвижение товара на рынке;

7. Использование адекватных управленческих алгоритмов принятия решений.

Все перечисленные рекомендации, как уже указано выше, были смоделированы автором данной работы применительно к работе ООО «Турист», в ходе чего получили эмпирическое подтверждение и привели к необходимому результату.

Список используемой литературы:

1. Мескон M.X., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2016. 713 с.

2. Бердникова. Г.Б. Прогнозирование экономического и социального развития. - М. : Инфра-М. 2017. - 326 с.

3. Бестужев - Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления. - М.: Олимп. 2018. -416 с.

4. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие.— М.: ИНФРА-М, 2018—256 с.

5. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2013. - 240 с.

6. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 с.

7. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2017. - 184 с.

8. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2017. - 192 с.

9. Горфннкель. В.Я. Экономика предприятия. - М.: «Финансы и статистика». 2016. -330 с.

10. Воронцова, MX. Современные технологии менеджмента в турбизнесе. Туристские фирмы №28, 2018. - 28 - 35с.

11. Абрамов. А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. - М.: Экономика и финансы АКДИ. 2017. - 430 с.