Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ОАО «БОБРУЙСКИЙ ГРУЗОВОЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ПАРК № 1»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах.

Во-первых, как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики.

Во-вторых, как совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение.

В-третьих, менеджмент – это научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования.

В-четвертых, менеджмент – это организационно-экономическое поведение, осуществляющее взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой.

В-пятых, менеджмент – это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть этого аспекта состоит в том, что в искусстве требуются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция.

Многоаспектность менеджмента выражается в множестве тенденций одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях.

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что на практике достаточно много руководителей на данный момент времени применяют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более грамотного решения задач управления организацией.

Цель курсовой работы – раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

Предметом исследования является предприятие ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1».

Объект исследования – система управления организацией.

Объектом системы управления методами менеджмента всегда является структурное подразделение экономического субъекта, то есть отдел, цех, подразделение, филиал и иные. Соответственно, методы менеджмента направлены в своем воздействии либо на группу работников, либо на конкретного работника, либо же на весь трудовой коллектив, работники которого осуществляют различную трудовую деятельность в зависимости от задачи.

Для системы управления характерно использование различных методов менеджмента, посредством которых осуществляется реализация не только ее функций, но и ключевых, наиболее значимых для управленческого процесса принципов. Система методов менеджмента представлена совокупным количеством способов, методов и приемов, которые необходимы для того, чтобы цель управления и общие хозяйственные цели были достигнуты на субъекте хозяйствования с затратами наименьшего количества ресурсов. При этом методы менеджмента оказывают прямое воздействие на объект управления, которым является в большинстве случаев трудовой коллектив. Благодаря системе методов менеджмента осуществляется отражение наиважнейшей управленческой характеристики, то есть деятельности по организации и контролю осуществления различных производственных и иных задач. Данная характеристика заключается в том, что управленческая деятельность является способом управления, направленного на реализацию сущности труда и раскрытия его непосредственного содержания.

Методы менеджмента необходимы для того, чтобы линейный либо функциональный руководитель (менеджер) нашли способ решения возникшей задачи с учетом реализации цели деятельности экономического субъекта, уменьшения затрат на данную цель, а также повышения отдачи от управленческого процесса.

По своей специфике все приемы и средства менеджмента оказывают влияние на возникшую ситуацию, которое может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (опосредованным). Методы менеджмента способны ориентировать руководителя на формирование условий, стимулирующих трудовую деятельность и развитие творческого и трудового потенциала его сотрудников, постановку задач, которые способствуют развитию предприятия в рамках своей отрасли деятельности и т.д.

Основная часть

ГЛАВА 1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент – это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренний (эндогенный) и внешний (экзогенный) аспекты.

На содержание менеджмента оказывают влияние две группы факторов:

тенденция развития организации;
специфические национальные факторы развития экономики.

Категория менеджмента – наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Состав основных категорий менеджмента:

объекты и субъекты менеджмента;
функции менеджмента;
виды менеджмента;
методы менеджмента;
принципы менеджмента.

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низовой.

Субъекты менеджмента, менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Категория «менеджер» распространяется на:

руководителей организации;
руководителей структурных звеньев и центров прибыли;
организаторов определенных видов работ (администраторов).[2]

Виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент (рис. 1.1).

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли).

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т. п.

Рис. 1.1. Объекты и виды менеджмента

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

целостности;
иерархической упорядоченности;
целевой направленности и оптимальности;
сочетания централизации и децентрализации;
демократизации.

Существует несколько подходов в управлении:

процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);
системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация – на подразделения (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Дерево целей

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1.3):

общие функции менеджмента;

социально-психологические функции менеджмента;

технологические функции менеджмента. [4]

Рис. 1.3. Система функций менеджмента

1.2 Организационно-целевое управление в менеджменте

Инструментальной характеристикой целей является предельность. Это означает, что на целях должна заканчиваться цепочка вопросов о том, для чего реализуются те или иные мероприятия [2, с. 132].

Цели - основной компонент целевого управления. Они определяют основу для выбора состава работ и критериев их оценки. Поэтому правильная постановка цели - это ключ к эффективному управлению. Постановка цели имеет два аспекта: выявление целей (включая определение степеней их предпочтительности) и формулирование цели в виде, удобном для эффективного управления работами по их достижению. Другим обязательным элементом целевого управления являются средства - описания действий и ресурсов, необходимых для достижения цели. Между целями и средствами имеется многозначное соответствие: средство может иметь множество целей (назначений), а цель может достигаться множеством средств. Существует несколько точек зрения о соотношении целей и средств их достижения [3]. Первая заключается в том, что цели как элемент целевого метода являются выражением идеального, в то время как средства рассматриваются как материальные возможности реализации идеала; вторая точка зрения акцентирует внимание на том, что и цели, и средства выступают как идеальные представления,

нуждающиеся для материального воплощения в конкретных практических действиях. В этом случае можно говорить о возможности сведения целей и средств друг к другу, поскольку средства могут интерпретироваться как цели более низкого порядка [4].

Продолжая логико-семантическую характеристику целевого управления, заметим, что термин «Management by Objectives», обозначающий новую философию управления, переводится на русский язык двояко: «управление по результатам» [5] и «управление по целям» (сравнительно большее распространение получил термин «целевое управление») [2; З; 5-9; 10-1З; 14-16].

Хотя между понятиями «управление по результатам» и «управление по целям» имеется семантическое различие, но по сути они обозначают одно и то же. Цель - это ожидаемый результат - в этой формуле выражено и общее, и различие. И «цель» и «результат» - все это в конечном счете результат, но только в первом случае - ожидаемый, во втором - реальный. Управление по результатам, как и управление по целям целе-ориентировано, т. к. сам результат оценивается в сопоставлении с его нормативным, ожидаемым значениям, т. е. с поставленной целью. И наоборот, управление по целям, как и управление по результатам, ориентировано на достижение определенного результата, что выступает критерием эффективности управления и стимулирования работающих. Некоторое различие между рассматриваемыми моделями управления заключается в том, что управление по результатам может быть ориентировано также на достижение какого-то нормативного показателя или разрешение производственной (социально-трудовой) проблемы, что не обязательно должно быть связано с постановкой нестандартной, инновационной цели.

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2) рассмотрение всех замечаний и предложений;

3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Вот как описан этот этап в журнале «Management Today»²:

Председатель совета директоров одной средней по размеру английской фирмы при разработке долгосрочного плана на 1991—1995 гг. показал, что следует и что не следует делать. На очередном совещании он представил свой план развития фирмы группе управляющих высшего звена. Долгосрочные цели были вкратце обсуждены. По указанию председателя долгосрочный план был преобразован в задачи отделов на 1991 г. На одном из последующих совещаний эти задачи были доведены до сведения председателя каждым руководителем отдела. И тут председателя постигло разочарование. Для него было совершенно очевидно, что его не только не поняли, но и некоторые главные положения его плана были полностью игнорированы.

Председатель совета директоров созвал второе совещание. На этом совещании были рассмотрены поставленные им долгосрочные цели более подробно; он попросил управляющих установить, что должен делать каждый отдел, чтобы достичь этих целей. Результаты второго совещания оказались лишь немногим лучше первого. Глубоко разочаровавшись, председатель подробно обсудил с каждым управляющим отделом планы фирмы, выслушал их замечания и предложения, которые затем были использованы для дополнения и расширения первоначальных планов. Председателю было приятно услышать, что «полученный последний вариант плана, представляющий собой совокупность целей, является разумным». Позже он получил от каждого управляющего значительно улучшенный, хотя и не вполне совершенный перечень целей, стоящих перед каждым отделом.

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

• Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

• Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;

• выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

• установление графика выполнения работ;

• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОАО «БОБРУЙСКИЙ ГРУЗОВОЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ПАРК № 1»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк № 1»

В городе Бобруйске в сентябре 1945 года была создана авторота. Бобруйская авторота, приказом Могилевского облавтотреста № 115 от «09» сентября 1959 года, переименована, в связи с объединением автоконтор, в АТК-2. Бобруйская АТК-2 приказом Главка при Совете Министров БССР № 34 от «02» апреля 1960 года переименована в автобазу №10. Автобаза № 10 приказом Могилевского облавтотреста № 154 от «28» августа 1961 года переименована в автоколонну 2410.Автоколонна 2410 приказом ПО «Могилевоблавтотранс» № 400-Б от «30» апреля 1987 года переименована в Грузовой автопарк № 11

Грузовой автопарк № 11 приказом ПО «Могилевоблавтотранс» № 550-Б от «16» декабря 1998года переименован в Грузовой автопарк №1 путем слияния Грузового автопарка №11 и Грузового автопарка №13.

Грузовой автопарк №1 приказом РУМАП «Облатотранс» № 223-Б от «21» августа 2000 года переименован в РУДБАП Грузовой автомобильный парк №1.

РУДБАП "Грузовой автомобильный парк № 1" решением Могилевского областного исполнительного комитета от 20.01.2006г. №1-20переименован в ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1».

Основной вид деятельности – автоуслуги. Доля данного вида деятельности в общем объеме выручки – 96,2%.

Прочие виды деятельности, осуществляемые предприятием:

- диагностика автотранспортных средств,

- услуги СТО,

- услуги платной автостоянки,

- услуги сервисного центра МАЗ,

- компьютерная диагностика легковых автомобилей,

- предрейсовый медосмотр водителей и техосмотр автомобилей прочих клиентов.

Мощности предприятия, занимаемая доля рынка: 169 автомобилей.

Преимущества предприятия: собственный парк автомобилей.

Наличие лицензий, патентов, сертификатов ISO

лицензии:

- медицинская деятельность 02040/0311967 от 28.03.2007,

- безопасность юридических и физических лиц №02010/0182263 от 13.10.2006г.,

- деятельность в области автомобильного транспорта №02190/6-280601 от 16.02.2011г.,

сертификаты:

- №BY/112. 04.12. 0081605 от 27.06.2008г. действителен до 14.12.2016г. – предприятия автосервиса,

- №BY/112. 04.12. 06600152 от 29.05.2003г. действителен по 29.05.2018г. – предприятия автосервиса категории «А», сервисные станции автомобилей и прицепов техники МАЗ,

- №544 от 27.08.2010г. – гарантийное обслуживание МАЗ,

- №BY/112. 4.12. 008 3277 от 22.12.2010г. действителен до 14.12.2020 – предприятия автосервиса категории «С по ТКБ 132-2009».

Целями деятельности предприятия является всестороннее удовлетворение общих потребностей юридических и физических лиц в его услугах с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах, извлечение прибыли, увеличение вклада в ускорение социально-экономического развития Республики Беларусь и обеспечения на этой основе роста благосостояния своего коллектива, интересов собственника имущества.

Основным направлением деятельности предприятия являются оказание транспортных услуг населению и юридическим лицам самосвальным подвижным составом, т.е. обслуживание строительных и дорожно-строительных предприятий города, области, республики, а также перевозка всех видов грузов в международных направлениях. Преимуществом автомобильного перед другими видами транспорта состоят в маневренности, срочности и регулярности доставки грузов, большей сохранности грузов.

Транспортные средства предприятия участвовали и участвуют в строительстве и реконструкции всех важнейших объектов города, области и республики. Уровень спроса на автомобильные перевозки варьирует по сезонам года. Отдел перевозок обеспечивает рациональную организацию перевозок качественно и в срок.

Предприятие для своего функционирования и развития имеет сильную и разнообразную производственную базу, которая представлена в виде основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов.

Для осуществления производственной деятельности предприятие располагает следующими средствами:

- здания и сооружения;

- транспортные средства;

- производственно-технологическое оборудование4

- квалифицированный персонал;

- инженерная инфраструктура.

Уставный фонд Общества составляет 2 263 118 000 (два миллиарда двести шестьдесят три миллиона сто восемнадцать тысяч) белорусских рублей.Уставный фонд разделен на 514345 простых (обыкновенных) номинальной стоимостью 4400 рублей каждая.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Открытого акционерного общества «Грузовой автомобильный парк №1».

Общее руководство деятельностью Общества в период между собраниями акционеров осуществляет наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Наблюдательный совет и ревизионная комиссия подотчетны общему собранию акционеров.

Исполнительными органами Открытого акционерного общества «Грузовой автомобильный парк №1» являются Дирекция и Директор. Дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и директор (единоличный исполнительный орган), избираемые наблюдательным советом Общества, осуществляют текущее руководство деятельностью Общества.

К компетенции дирекции относятся:

- подготовка программ развития Общества, том числе инвестиционных;

- рассмотрение отчетов руководителей структурных подразделений;

- списание имущества Общества, предусматривающее уничтожение имущества;

- решение о поставках продукции, оказанию услуг за пределы Республики Беларусь без предварительной оплаты;

- решение о сделках, связанных с приобретением, отчуждением возможностью отчуждения имущества, отнесенного к основным средствам, кроме сделок, решение о которых входит в компетенцию общего собрания акционеров либо наблюдательного совета;

- предварительное рассмотрение вопросов создания, реорганизации, ликвидации унитарных предприятий, филиалов и представительств;

- участия Общества вхозяйственных обществах и товариществах;

- утверждение положений о филиалах и представительствах Общества;

- повышение тарифной ставки первого разряда, применяемой для оплаты труда работников Общества;

- выполнение иных функций в соответствии с решениями общего собрания акционеров и наблюдательного совета.

К компетенции Директора относятся:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки от его имени в соответствии суставом;

- в пределах своей компетенции и в порядке, определенном Уставом, распоряжается имуществом Общества, заключает договоры, выдает доверенности на совершение действий от имени Общества, открывает счета вбанках;

- по согласованию с наблюдательным советом утверждает штат Общества, уставы унитарных предприятий Общества;

- принимает на работу и увольняет работников Общества;

- применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам Общества (в отношении членов дирекции- с согласия наблюдательного совета);

- издает приказы (распоряжения), дает указания, обязательные для всех работников Общества;

- обеспечивает помещение для проведения заседаний наблюдательного совета и общего собрания акционеров, извещение акционеров о созыве собрания, печатание, тиражирование, рассылку и хранение протоколов общего собрания акционеров, протоколов заседаний наблюдательного совета, других документов Общества;

- обеспечивает сохранность и возможность использования документов Общества и документов юридического лица, правопреемником которого является Общество, до сдачи их в государственный архив;

- решает другие вопросы, не отнесенные законодательством или Уставом Общества к компетенции наблюдательного совета, общего собрания акционеров.

Основной целью Открытого акционерного общества "Грузовой автомобильный парк № 1» является максимизация прибыли, достижение которой предполагает стремление организации к минимизации затрат и налогообложения.

Для регламентации деятельности структурных подразделений Открытого акционерного общества "Грузовой автомобильный парк № 1» разработаны положения и должностные инструкции работников данных подразделений.

На предприятии осуществляется стажировка вновь принятых на работу под руководством опытных водителей-наставников.

Из числа руководителей, специалистов и служащих 40,6% получили высшее образование в лучших ВУЗах Республики Беларусь. Для проведения качественного ремонта транспортных средств на предприятии имеется штат ремонтных рабочих, из которых 78,5% имеют разряд высококвалифицированного рабочего.

Для профессиональной подготовки ремонтных рабочих действует система профессионального обучения и наставничества. На предприятии регулярно проводится аттестация руководящих работников, специалистов и служащих, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Организационная структура становится более понятной, если ее изобразить схематично. Схема помогает уяснить распределение полномочий, порядок подчиненности и отчетности. На Схеме № 2.1 представлена структурная схема управления Открытого акционерного общества «Грузовой автомобильный парк № 1».

Схема № 2.1. Организационная структура управления Открытого акционерного общества «Грузовой автомобильный парк № 1».

Отдел кадров

Автоколонна № 2

Автоколонна № 1

Станция диагностики

Ремонтная мастерская

Главный инженер

Диспетчерская служба

Склад

Бухгалтерия

ПЭО

Главный бухгалтер

Заместитель директора по перевозкам

Директор

2.2 Определение проблем и разработка эффективности планово-экономической деятельности на ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1»

Деятельность предприятий в условиях рынка требует повышенной роли планирования в процессе управлению предприятием, разработки стратегии и тактики его деятельности, значительно расширяет круг решаемых задач, обуславливает изменения в содержании и методах их решения, существенно изменяет функции и содержание работы сотрудников экономических служб.

Изменение в содержании методов управления предприятием в целом не могут не отразится на реализации отдельных функций управления, таких как учет, аудит, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Это обуславливается необходимостью автоматизации реализации функций управления на базе внедрения в практику автоматизированных рабочих мест счетно-аналитических работников, работников аппарата на основе применения современных информационных технологий и технических средств.

В условиях автоматизации бухгалтерского, финансового и налогового учета, в деятельности финансовых служб осуществляется четкое разграничение функций планирования, и создаются предпосылки для более полной реализации этих функций.

Под системой автоматизации необходимо понимать интегрированную систему автоматизации, обеспечивающую охват всех участков планирования, отразить ее (его, их) в оперативном, налоговом и бухгалтерском учете).

На ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1» предлагаем внедрить систему Microsoft Navision, которая наилучшим образом отвечает потребностям предприятия.

Цели внедрения системы Microsoft Navision на ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1»:

- создать единую интегрированную систему управления ресурсами предприятия для всех подразделений;

- автоматизировать бизнес-процессы производства, финансов, продаж, закупок;

- улучшить планирование, учет и контроль себестоимости продукции и компании;

- разработать систему финансовой и управленческой отчетности компании;

- получить значительное улучшение общей управляемости предприятия.

Система Microsoft Navision дает возможность одновременно работать 40 сотрудникам. В рамках проекта на ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1» необходимо автоматизировать следующие бизнес-процессы: финансы, бухгалтерский учет, налоговый учет, продажи, оказание услуг.

Для получения высокой эффективности от внедрения предложенной системы предлагаем также привлечь консалтинговую компанию для внедрения данной системы в работу исследуемого предприятия.

Совершенствование производственной программы на ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1» необходимо для повышения эффективности оказания услуг, конкурентоспособности услуг путем внедрения в деятельность различных инноваций.

В качестве мероприятий по совершенствованию производственной программы на ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1» предлагаем данному предприятию, не только улучшить ассортиментную политику оказываемых услуг и ценообразование, но и улучшить использование основных фондов; усовершенствовать некоторое оборудование на предприятии; продолжать закупать и вводить в эксплуатацию новые линии по обслуживанию автомобильной техники; повысить эффективность использования трудовых ресурсов.

Улучшение использования основных фондов означает также ускорение их оборачиваемости, что в значительной мере способствует решению проблемы сокращения разрыва в сроках физического и морального износа, ускорения темпов обновления основных фондов. Поэтому мы предлагаем на ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1» увеличить время работы и повысить удельный вес действующего оборудования.

Для увеличения времени работы оборудования предлагаем: сократить или ликвидировать внутрисменные простои техники путем повышения качества ремонтного обслуживания оборудования, своевременно обеспечить основное производство рабочей силой, сырьем, топливом, полуфабрикатами; сократить целодневные простои оборудования, повысить коэффициент сменности его работы.

Разберем каждый вид услуг в отдельности, предложим ряд мероприятий по сокращению статей затрат, а также рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 2.1

Мероприятия по сокращению статей затрат на оказание услуг по перевозке сыпучих грузов самосвалами.

Статья затрат	Мероприятия	Результат
Заработная плата основных и вспомогательных рабочих	Привести в соответствие водительский состав предприятия (сократить оплату вынужденных простоев)	Сократит фонд оплаты труда на 5%
Отчисления на социальные нужды	Привести в соответствие водительский состав предприятия (сократить оплату вынужденных простоев)	Сократит суммы социальных отчислений на 5%
Амортизация основных фондов	Согласно письма Фонда «Могилевоблимущество» 248/1-37 от 21.03.2015 года. ОАО «Грузовой автомобильный парк № 1» имеет возможность не начислять амортизацию по неиспользуемым объектам, автоматически продляя их срок службы на срок неначисления амортизации.	Сократит суммы начисления амортизации на 40%.
Запасные части, шины, аккумуляторы	Закупка запасных частей, шин и аккумуляторов у производителей по предварительной оплате.	Уменьшение стоимости расходов на размер скидки на предоплату 7%
ГСМ	Проведение еженедельно заседания комиссии по топливу, а также инвентаризаций топлива в баках, выявление необоснованных пережогов, хищений, недостач.	Снижение расходов на 10%
Техническое обслуживание и ремонт	Проведение ТО и ремонтов хозяйственным способом, без привлечения сторонних организаций	Сократит затраты на 30%
Управленческие расходы	Оптимизация численности управленческого аппарата	Сократит расходы на 5%

Примечание: источник – собственная разработка.

Рассчитаем на сколько сократятся затраты на оказание услуги по перевозке сыпучих грузов самосвалами ОАО «Грузовой автомобильный парк № 1».

Таблица № 2.2

Расчетные данные для факторного анализа себестоимости услуг по перевозке сыпучих грузов самосвалами ОАО «Грузовой автомобильный парк № 1»

Статьи затрат	Затраты до мероприятий	Затраты после мероприятий	Отклонения, +;-
Заработная плата основных и вспомогательных рабочих, млн.руб. (С1)	1196	1136	-60
Отчисления на социальные нужды, млн.руб. (С2)	419	398	-21
Амортизация основных фондов, млн.руб. (С3)	736	442	-294
Запасные части, шины, аккумуляторы, млн.руб. (С4)	769	715	-54
ГСМ, млн. руб. (С5)	1563	1407	-156
Техническое обслуживание и ремонт, млн. руб. (С6)	552	386	-166
Управленческие расходы, млн. руб. (С7)	316	300	-16
Себестоимость всего, млн. руб. (З)	5551	4784	-767

Примечание: источник – собственная разработка.

Построим факторную модель вида;

С1 + С2 + С3 + С4 + С5 + С6 + С7 = З.

Таким образом, произведем расчеты:

С1ф + С2ф + С3ф + С4ф + С5ф + С6ф + С7ф = Зф;

С1п + С2ф + С3ф + С4ф + С5ф + С6ф + С7ф = Зусл1;

С1п + С2п + С3ф + С4ф + С5ф + С6ф + С7ф = Зусл2;

С1п + С2п + С3п + С4ф + С5ф + С6ф + С7ф = Зусл3;

С1п + С2п + С3п + С4п + С5ф + С6ф + С7ф = Зусл4;

С1п + С2п + С3п + С4п + С5п + С6ф + С7ф = Зусл5;

С1п + С2п + С3п + С4п + С5п + С6п + С7ф = Зусл6;

С1п + С2п + С3п + С4п + С5п + С6п + С7п = Зп;

За счет сокращения заработной платы основных и вспомогательных рабочих себестоимость перевозки сыпучих грузов снизилась на 60 миллионов рублей, за счет сокращения отчислений на социальные нужды себестоимость сократилась на 21 миллион рублей. За счет сокращения расходов на амортизацию основных фондов –с себестоимость снизилась на 294 миллиона рублей, за счет сокращении расходов на запасные части, шины и аккумуляторы себестоимость снизилась на 54 миллиона рублей. За счет сокращения расходов на горюче-смазочные материалы – себестоимость сократилась на 156 миллионов рублей, за счет сокращения расходов на техническое обслуживание и ремонт автомобилей – себестоимость снизилась на 166 миллионов рублей. За счет снижения управленческих расходов – сбестоимость снизилась на 16 миллионов рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент представляет собой управление в условиях рынка и рыночной экономики, что значит:

- ориентацию деятельности предприятия на потребности и спрос рынка, на запросы определенных потребителей и организацию производства видов продукции, пользующихся спросом и приносящих прибыль;

- постоянное стремление с меньшими затратами к повышению эффективности производства и получение оптимальных результатов;

- хозяйственная самостоятельность, которая обеспечивает свободу принятия решений;

- постоянная корректировка программ и целей в зависимости от состояния рынка;

- конечный результат деятельности предприятия выявляется в процессе обмена на рынке;

- необходимость применения современной информационной базы и компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии, как основанных, так и оптимальных управленческих решений.

В условиях образования новых механизмов хозяйствования, которые ориентированы на рыночную экономику, перед любым предприятиями встает необходимость работать по-новому, принимая в расчет законы и требования рынка, овладевая новейшим типом экономического поведения и приспосабливая все стороны своей деятельности к меняющейся ситуации.

Внедрение рыночной экономики, дальнейшее расширение сферы влияния, новые экономические взаимоотношения, кооперация и разделение, интеграция и дифференциация труда указывают на то, что деятельность менеджеров становится все более интенсивной, что в итоге определяет необходимость совершенствования используемых приемов и методов работы. В данной связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров. Качество работы менеджеров, предприимчивость и инициатива, трудовая активность и целесообразность деятельности является не личным делом, а общественным и государственным.

Изменения в экономике РФ, которые связаны с переходом к рыночной модели отношений, требуют от руководителей предприятий новых подходов и способов к технологиям управления. Важнейшей стратегический задачей является осторожный подход к формированию и применению российского менеджмента, который учитывает особенности русского менталитета, а также широту и разнообразие российских условий. От данной задачи зависит не только переход к рыночной экономике, но и место РФ в мировой экономике и сообществе. Это движение к современным методам и формам управления, которые будут формироваться на основе научно доказанных мер, что является чрезвычайно важным в условиях стихийного формирования рынка. Лишь создав реально рыночно ориентированную систему управления, можно будет говорить о заимствовании передовых западных технологий управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абдикеева Н.М. Информационный менеджмент : учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 400 с.
Агапова Е.П. Теория социальной работы : учеб. пособие /под ред. Е. П. Агапова. - М.: Дашков и К, 2015. – 280 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие – М.: Инфа-М, 2012. – 192 с.
Войтов, А. Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки : пособие / А. Г. Войтов. – М.: Дашков и К, 2016. – 232 с.
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник - М.: Юрайт, 2017. – 208 с.
Грошев, И. В. Системный бренд-менеджмент : учебник / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 655 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии - М.: Новое знание, 2016. – 144 с.
Исаченко, И. И. Основы самоменеджмента : учебник / И. И. Исаченко, – М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
Мазилкина, Е. И. Условия успешного продвижения товара : практическое пособие / Е. И. Мазилкина. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2012. – 172 с.
Маркова, В.Д. Внутрифирменное планирование: конспект лекций – М.: Инфа-М, 2013 – 251 с.
Нагапетьянец Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учеб. пособие / под ред. Н. А. Нагапетьянца. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 282с.
Новиков, Д. А. Методология управления : практ. пособие / Д. А. Новиков. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2012. – 128 с.
Орлова, П. И. Бизнес-планирование : учебник / П. И. Орлова; под ред. М. И. Глуховой. – М : Дашков и К, 2012. – 284 с.
Орехов, С. А. Корпоративный менеджмент : учеб. пособие / С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под общ. ред.С. А. Орехова. – 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2012. – 440 с.
Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. В.А. Козловского - М.: ИНФРА-М, 2011. - 574 с.
Распопов, В. М. Управление изменениями : учеб. пособие / В. М. Распопов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 336 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ