Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность этой деятельности состоит в том, то что Высокоразвитое положение общества на сегодняшний день разъясняется эффективным правлением. Руководство осуществляется в любой период работы нынешних учреждений. Управление равно как нынешняя концепция управления предприятием, функционирующим в обстоятельствах рыночной экономики, подразумевает формирование обстоятельств, требуемых с целью его результативного функционирования также формирования. Разговор идёт о такой компании управления, что порождена беспристрастной потребностью также закономерностями рыночных взаимоотношений хозяйствования. Отличительная Черта сегодняшнего маркетинга заключается во его ориентированности в предоставлении разумной компании управления предприятием.

Изучение компании управления предприятием дает возможность оценить по достоинству гибкость, результативность, надёжность управления, правоспособность к стабильным воздействиям со стороны охватывающей сферы.

В прогрессивных обстоятельствах делается значительно главным информативное обеспечивание с целью эффективного функционирования агрегата управления.

Менеджмент как сегодняшняя концепция управления компанией, функционирующим в обстоятельствах рыночной экономики, подразумевает формирование обстоятельств, требуемых с целью их результативного функционирования также формирования производственной работы. Разговор проходит о такого рода концепции управления (принципах, способах, созданной текстуре), что порождена объективной надобностью и закономерностями рыночных взаимоотношений хозяйствования, сопряженными с ориентацией компании в спросе и необходимости рынка, в требования персональных итогах обширным применением новых научно-технических достижений, регулировкой межфирменных взаимоотношений. Отличительная черта современного менеджмента заключается во его ориентированности в предоставление оптимального ведения хозяйства на уровне компании в обстоятельствах дефицитности ресурсов, потребность достижении значительных окончательных итогов с наименьшими расходами, оптимальной адаптации компании к новейшим рыночным обстоятельствам изготовления либо объектов пользования, состоятельности нынешней электронно-вычислительной технологии, уровня вовлечения в внешнеэкономическую работа. Между тем характеризующими условиями считаются развитие и формирование рыночных взаимоотношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, результативность применения приборов финансово-кредитного механизма. Целью данной работы является изучение менеджмента как организационно-целевого управления.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучение понятия и функций управления организацией;

- рассмотрение процесса управления организацией;

- определение методов управления организацией;

- охарактеризовать управление организацией и организация управления на ООО «Сафира»;

- выявить направления по совершенствованию организации управления на ООО «Сафира».

Предметом данной работы является менеджмент как организационно-целевого управления.

Объектом исследования выступает ресторан ООО «Сафира».

Источниками написания работы служили учебные пособия Веснина В.Р., Виханского О.С., Наумова А.И., Гальковича Р.С. и других авторов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие целевого управления организацией

Целевое управление - это целостный для всей компании эталон управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором работа расценивается не по процессу, а по итогу, достижению установленной цели.

Целевое управление еще называют управлением по целям либо правлением целевым типом. Термин Management by Objectives (МВО) внедрил практически пятьдесят лет назад классик менеджмента североамериканец Питер Друкер. Целевое управление совмещено с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) также Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей).

Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) также Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же руководство по целям — это общий для целой компании эталон управления подразделениями и отдельными работниками, где функционирование оценивается не по процессу, а согласно результату, достижению установленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, следовательно, GOAL-технология удобная для крупных компаний (впрочем, она продемонстрировала собственную результативность и при численности персонала 10-20 человек).
Проектирование набора шагов, какие следует осуществить с целью достижения цели, — это и есть SMART-управление. Вначале с целью целой компании прописываются глобальные шаги - на год, на квартал, на месяц. Затем они разбиваются в небольшие шаги с целью каждого сотрудника в отдельности. Однако имеется еще типичные, повторяющиеся операции, неисполнение которых может основательно воздействовать на конечный результат. Осуществление стандартов, зачастую непрописанных, также расценивается управляющим (это своего рода “оценка за поведение”). Следовательно, матрица заключается из 3-х элементов - бизнес-показатели, осуществление задач и выполнение стандартов. Оценки по ним подобраны в цельную таблицу показателей, что дает возможность прослеживать точность действий сотрудников.

Оплата в этом случае жестко привязана к результатам деятельности. Для того чтобы приобрести наибольшую премию, сотрудник обязан иметь отличные показатели согласно абсолютно всем трем составляющим: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Функционирование рассматривается с трех сторон, то, что более отвечает трехмерному миру, в котором мы живем. Способен таким образом случиться, что около продавца высокий уровень продаж, однако он прогуливает, задерживает документы с целью бухгалтерии. При учете абсолютно всех трех факторов, анализ итогов труда сотрудника выходит комплексной, а также объективной. Данное структурирует управление, делает лучше рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают, непосредственно, управлять, функционировать целенаправленно. Сегодня в компаниях нередко имеет место имитация управления: взамен менеджеров - “мальчики” и “девочки”, отвечающие за категории людей. Однако компания, в которой не выработано целевое планирование, а на его базе - бюджетирование и подбор человеческих ресурсов, заблаговременно или поздно потерпит поражение конкурентам.

Действуя согласно данным методикам, менеджеры устанавливают и согласовывают определенные цели для собственных подразделений. Потом акцентируют главные бизнес-показатели и в специальной таблице расписывают, кто именно из работников за какой показатель и в какой степени отвечает. Кроме этого, сотрудники оформляют карты реализации собственных рабочих целей (карты SMART-задач или поручений, определенных шагов), в которые включен контроль их исполнения. А Также еще имеется карты контроля стандартов (повторяющихся операций), тоже с оценкой выполнения управляющим. Подобным способом, при поддержке трех карт (KPI, SMART, STANDART) можно изложить работу каждой компании, любого ее подразделения. Данные карты дают возможность (равно как руководству, так и сотрудникам) предельно четко осознать, то, что необходимо совершить и оценить, то, что выполнено.

К примеру, имеется цель - повысить размер продаж. В Целях любого сотрудника, которому устанавливается подобная задача, в карте прописываются конкретные шаги либо согласованные поручения, основные к итогу (осуществить три встречи с клиентом, принять новый прайс-лист, и т. д.). Выполняя данные операции, сотрудник тем самым достигает запланированных бизнес-показателей. Менеджер дает оценку, что из запланированных конкретных дел осуществлено, а в случае, если не сделано, то по какой причине. В итоге руководство имеет конкретные подтверждения того, что сотрудник содействует увеличению размера продаж.

В целевом управлении средними или крупными организациями немаловажно найти возможность сберечь целостность бизнеса, обеспечив при этом эффективность достижения целей. Совершить такое по ряду факторов сложнее, нежели в малых компаниях.

На текущий период с целью обеспечения целевого управления организацией имеется большое количество инструментов. Далеко не последнее место среди них занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности согласно бизнес-показателям. Для Того Чтобы менеджеры всех уровней имели возможность оперативнее решать поставленные задачи и реализовывать надзор, на платформе «1С: Предприятие» было основано приложение «1С: управление по целям и KPI». Проект дает возможность осуществлять контроль цели и данные предприятия, согласованные в соответствии с его стратегией, дорабатывать их вплоть до степени отдельных подразделений и работников. На данном этапе подвергать анализу установленные задачи целевого управления, реализовывать надзор над их исполнением. Управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления в той или другой степени были выполнены в этой концепции автоматизации.

Для целевого управления применяются главные показатели эффективности, субъективные оценки работы, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на базе данных о проделанном плане.

Целевое управление системой допускается показать в виде последующих положений, какие следует осуществить:

• Проверка уже проделанных задач, установление предстоящего результата, а также детализирование проекта в варианте вопросов с целью предоставления исполнения намеченного;

• Создание матриц результативности, содержание которой отображает как коллективные, так и индивидуальные цели (это необходимо как механизм реализации целевого управления целой компанией);

• Балансирование самой организации управления с учетом, существующего «дерева целей»;

• Использование целей в качестве базы с целью принятия заключений на абсолютно всех уровнях менеджмента;

• Регулярное подытоживание результатов деятельность персонала в системе целевого управления.

Сразу нужно оговориться, что на стадии развития концепции управления по целям, фирму ожидают конкретные финансовые расходы, которые как правило окупаются за 2-4 месяца. Уже после этапа внедрения целевого управления, первоначальные явные достижения будут видны в намеченный период.

1.2. Процесс управления организацией

Разделение целостного процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции следует при изображении конструкций управления равно как интегрированного процесса, сконцентрированного на достижение четко конкретной цели.

Функции правящей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет в общем ряд главных разновидностей функций:

а) Составление Плана;

б) Учреждение;

в) Стимулирование /мотивация/;

г) Надзор.

Планирование - процесс подготовки на перспективу постановления о том, что должно быть выполнено, как, когда, какие и какое количество ресурсов должно быть применено. Функция планирования дает ответ на 3 проблемы:

• где предприятие располагается в наше время;

• куда она стремится двигаться;

• как предприятие планирует совершить это.

Организация.

Этапы:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. [8,c.23]

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. формирование стандартов;

2. установление того, что было по сути достигнуто и сопоставление достигнутого с запланированными стандартами;

3. установление источников расхождения и операций, требуемых для коррекции планов.

Теория управленческого процесса применима к абсолютно всем видам учреждений, так как процессный аспект устанавливает только главные единые шаги при управлении и дает вероятность их применения также подбора содержания в связи с обстоятельствами любой определенной компании.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование компании либо предприятия, поэтому исследованию и анализу функций управления необходимо выделять достаточное внимание. [22, c.105]

1.3. Методы управления организацией

Осуществление функций и основ управления осуществляется путем использования разных способов.

Способы управления — это комплекс приемов и методов влияния на управляемый объект с целью достижения установленных организацией целей.

Термин «метод» - греческого происхождения (в переводе обозначает способ достижения какой-либо цели). Через способы управления реализуется главная сущность управленческой работы.

На практике управления, как правило, в то же время используют разнообразные методы и их сочетания. Так или иначе, но все без исключения методы управления неотъемлемо расширяют друг друга а также пребывают в непрерывном динамическом балансе.

Нацеленность способов управления постоянно одна и та же - они ориентированы на людей, исполняющих разнообразные типы, рабочий деятельности – на персонал организаций (компаний, фирм, предприятий). [7, c.25]

В системе методов управления организации выделяют:

• Административные методы;
• Экономические методы;
• Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

1. Административные методы представлены способом реализации управленческих воздействий на персонал и основываются на администрации, дисциплине и взысканиях.

Административные методы нацелены на подобные аргументы действия, как осознанная потребность дисциплины труда, чувство долга, желание лица работать в конкретной компании и т.п. Данные методы влияния различает непосредственный вид воздействия: каждой регламентирующий либо административный акт подлежит неотъемлемому исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Распознают пять основных способов административного влияния: организационные воздействия, распорядительные действия, вещественная ответственность и взыскания, дисциплинарная обязанность и взыскания, административная ответственность. (Приложение 1)

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала определенной фирмы.

Распорядительные воздействия ориентированы в достижение установленных целей управления, выполнение внутренних нормативных документов или сохранение концепции управления предприятием в установленных параметрах путём непосредственного административного регулирования. К популярным методам распорядительного воздействия необходимо причислить приказы, распоряжения, инструкции, указания, целевое планирование, стандартизация труда, координацию работ, а также надзор выполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарное правонарушение, под которым подразумевается противоправное несоблюдение или ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей работником.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность сотрудников проявляется в их прямые обязанности возместить вред, нанесенный виновным воздействием либо бездействию предприятию, на котором они трудятся.

2. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Подобными способами реализовывают материальное стимулирование обществ и отдельных сотрудников; они базируются в применении финансового механизма.

Путём коллективного рассмотрения финансовых законов и категорий, товарно-денежных взаимоотношений также основ рыночной экономики возможно вообразить соответствующую схему систематизации экономических способов управления (Приложение 2).

Плановое ведение хозяйства представляет собой главным законом функционирования каждого предприятия (компании), что обладает чётко созданные цели также стратегию их свершения.

Хозяйственный расчёт считается способом ведения хозяйства, базирующихся в соизмерении расходов компании в изготовление продукции с итогами хозяйственной деятельности (размер продаж, прибыль), абсолютном возмещении затрат в изготовление за счёт приобретенных доходов, обеспечивании рентабельности изготовления, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности сотрудников в итогах работы.

Оплата труда считается главным аргументом трудовой деятельности также денежным измерителем стоимости рабочей силы.

Рыночное ценообразование представляется регулятором товарно-денежных отношений и значимым экономическим инструментом в соизмерении прибыли и затрат, стоимости и себестоимости продукции. [23, c.115]

3. Социологические методы представляют немаловажную роль во управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, обнаружить лидеров и обеспечить их помощь, объединить мотивацию людей с конечными итогами производства, гарантировать результативные коммуникации и разрешение инцендентов в коллективе. Классификация компонентов, контролируемых с поддержкой социологических способов (Приложение 3). [16, c.218]

4. Психологические методы представляют весьма немаловажную значимость в работе с персоналом, т. к. направлены на определенную личность рабочего либо служащего и, как правило, точно персонифицированы и индивидуальны. Основной их характерной чертой считается обращение к внутреннему миру человека, его персоны, разуму, эмоциям, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на разрешение определенных задач предприятия.

Психологическое планирование является новое направление в работе с персоналом согласно развитию результативного эмоционального состояния коллектива компании.

Приемы психологического влияния причисляют к количеству основных компонентов психологических способов управления. Они концентрируют все требуемые и допустимые законом способы влияния на людей с целью координации в ходе совместной трудовой деятельности.

Внушение предполагает психологическое целенаправленное влияние на личность подчиненного со стороны начальника при поддержке его апелляции к массовым ожиданиям, а также аргументам побуждения к труду.

Привлечение представляет собой психологическим приемом, при поддержке которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного хода, к примеру выборов руководителя, принятия согласованных заключений, состязания в коллективе и др.

Требование содержит силу распоряжения. В связи с этим оно может являться результативным только лишь в том случае, если управляющий владеет огромной властью либо использует непререкаемым авторитетом.

Запрещение подразумевает тормозящее влияние на человека. К нему мы причисляем запрещение импульсивных поступков неустойчивого характера, что, по сути, считается вариантом предложения, но кроме того запрет недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, стремление хищения либо брака).

Данный способ стоит на грани двух основных методов влияния - принуждения и убеждения.

Осуждение обладает доказывающей силой только лишь в обстоятельствах, когда собеседник идентифицирует себя с начальством: "он единственный из нас". Руководство применяется тогда, когда необходимо активное и четкое выполнение без каких бы то ни было опасных реакций. При исполнении установок не рассуждают. [24, c.168]

2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «САФИРА»

2.1. Общая характеристика структуры управления

ООО «Сафира» зарегистрирована 15 марта 2010 года (Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Киров). Полное название: "САФИРА", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОГРН: 1076789000174, ИНН: 4345078031.

Регион: Кировская область, г. Киров.

ООО "Сафира" расположена по адресу:610045, г. КИРОВ, ул. Ульяновская, д. 29.

Основной вид деятельности:

"Деятельность гостиниц и ресторанов / Деятельность ресторанов и кафе".

Дополнительные направления: "Деятельность баров", "Поставка продукции общественного питания", "Деятельность ресторанов и кафе".

Основной целью ООО «Сафира» является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на извлечение прибыли.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются только при наличии специального разрешения (лицензии), полученного в установленном законодательством порядке.

Общество вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему на праве собственности имуществом.

Основные процессы в ресторане ООО «Сафира» автоматизированы, их основные этапы, следующие:

1. Обслуживание покупателя. Из цехов на раздачу предоставляют готовые блюда и напитки, где их выдают, взвешивают избранное потребителем согласно положенной по прейскуранту порции.

2. Расчет покупателя. Кассир оформляет чек на взятые потребителем на поднос блюда, принимает деньги у покупателя печатает чек с полным списком выбранных блюд. Сведения согласно чеку вписываются в специализированные фискальные устройства кассового аппарата.

3. Закрытие смены. Администратор (кассир, бухгалтер) закрывает по завершению трудового дня смену. В кассовой рабочей зоне самая подробная информация об абсолютно всех действиях персонала, об отпущенных блюдах сублимируется в ряд файлов.

4. Учет реализации. Администратор (бухгалтер) принимает сведения о кассовых продажах уже после закрытия смены в систему. Управленческие отчеты включают целую информацию, необходимую с целью оценки работы раздачи, маркетинговую информацию в различных разрезах (продаваемость согласно блюдам, согласно станциям и цехам).

5. Учет расходов. Операторы (бухгалтер, кладовщик) записывают в базу данных системы всю информацию о закупках согласно накладной, о передаче товаров между цехами, а также материально-ответственными лицами, об инвентаризациях, списаниях. При необходимости проводки согласно Поставщикам могут быть отданы в 1С бухгалтерию с целью контролирования взаиморасчетов...

6. Учет дохода. Данные зачисляются в сервер бухгалтера в виде накладных на продажу блюд. Продовольствие списывается строго в соответствии с калькуляциями автоматически. Подобным способом, в начале любого трудового дня бухгалтер способен понимать, как работали цеха в предыдущую смену, наблюдать недовложения и замены, способен контролировать рентабельность каждого блюда, изменить цены в рационе при необходимости, оценить выгодность по цехам и предприятию в целом, сформировать заказы на продовольствие, подвергнуть анализу расценки поставщиков и многое другое.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

Рис. 1. Организационная структура ресторана ООО «Сафира»

В системе продаж участвует весь персонал заведений.

Для оценки финансово - хозяйственной деятельности ООО «Сафира» необходимо изучить структуру и динамику имущества. В качестве исходной информационной базы для анализа возьмем данные бухгалтерской отчетности предприятия: «Бухгалтерский баланс» и «Отчет о финансовых результатах». (Приложение 1,2)

Таблица 1 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сафира»

№	Наименование показателей	Прошлый период (2017 г.), тыс. руб.	Отчетный период (2018 г.)		Отклонение, тыс.руб. (2018-2017)	Темп роста, %
			в действующих ценах, тыс. руб.	в сопоставимых ценах, тыс. руб.
1	2	3	4	5	8	9
1	Выручка от реализации без НДС	2764093	4207049	3971806	1442956	54,48
2	Себестоимость реализации товаров, работ, услуг	19951	24851	23494,17	4900	26,20
3	Прибыль (убыток) от реализации	50369	212500	200353,2	162131	329,91
4	Прочие доходы	0		0	0	-
5	Прочие расходы	0	5269	4966,07	5269	-
6	Прибыль до налогообложения	50259	207121	195277,1	156862	319,19
7	Чистая прибыль	40054	165544	156068,9	125490	319,19
8	Общий уровень рентабельности	4,4	15,01	-	10,61	241,14
9	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	15,5	16,8	15,83412	1,3	8,39

Из проведенного анализа видно, что выручка от реализации без НДС увеличилась на 54,48% и составила в 2017 году 4207049 тыс.руб. Чистая прибыль также увеличилась на 125490 тыс.руб.

Анализ стабильности экономического состояния дает возможность ответить на вопрос: в какой степени правильно организация распоряжалась финансовыми ресурсами на протяжение рассматриваемого этапа.

На практике используют разнообразные способы анализа финансовой стабильности.

Одним из ключевых характеристик платёжеспособности компании –является коэффициент текущей ликвидности.

Ликвидность компании – это умение вернуть в срок полученные в кредит финансы, либо умение оборотных средств преобразовывать в денежную наличность, нужную для стандартной финансово-хозяйственной работы предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

(1)

где, ТА (текущие активы) – итог II раздела баланса;

КО (краткосрочные обязательства) – итог V раздела пассива баланса.

Для определения в какой мере собственные используемые средства компенсируют производственные резервы и продукты, как они гарантируют бесперебойность работы компании, проанализируем с помощью коэффициента обеспеченности резервов, а также расходов собственными источниками согласно формуле:

(2)

где, СК (собственный капитал) – итог III раздела пассива баланса;

ВА (внеоборотные активы) – итог I раздела актива баланса;

ТА (текущие активы) – итог II раздела актива баланса.

Исходя из данных баланса ООО «Сафира» рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия с помощью таблицы:

Таблица 2 – Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами ООО «Сафира»

Наименование показателя	Норматив	На конец 2017 г.	На конец 2018г.
Коэффициент текущей ликвидности	N>2	603375 / 211173=2,86	896027/ 367477=2,44
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	N>0,1	(896502-504600)/ 603375= 0,65	(1039917-511367)/ 896027= 0,59

Текущий коэффициент ликвидности незначительно уменьшился за отчетный период на 0,42 и составил на конец года 2,44, что соответсвует норме.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2017г. практические не менялся и составил 0,59, что соответствует норме более 0,1).

Коэффициент восстановления платёжеспособности рассчитывается по формуле:

(3)

где Ктл1 - коэффициент текущей ликвидности на конец исследуемого периода;

Ктл0 - коэффициент текущей ликвидности на начало исследуемого периода;

П - период восстановления (утраты) платёжеспособности;

Т - число месяцев исследуемого периода.

Коэффициент восстановления платёжеспособности больше 1, это означает, что в ближайшее время предприятие имеет реальную возможность восстановить платёжеспособность.

2.2. SWOT-анализ

Обнаружить и сопоставить между собой ограничения а также возможности, значительные и слабые стороны компании несомненно поможет SWOT - анализ.

Этот анализ предполагает исследование внутренней сферы фирмы, но кроме того выявления возможностей и риска для компании со стороны рынка. На базе этого анализа возможно сформировать стратегии последующего действия для преодоления риска и усиления сильных сторон компании.

SWOT-анализ ООО «Сафира» (таблица 3), Матрица угроз (таблица 4). Матрица возможностей (таблица 5).

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Персонал компании обладает высокой квалификацией. Обеспечение возможности обучения и развития персоналу Заработная плата довольно существенная, а также выдаётся в определенное время. Высокий уровень сервиса. Систематическое пополнение оснащения. Организация рентабельна. Право осуществлять контроль над движениями в компании со стороны руководства. Поддержка корпоративного духа компании.	Прослеживается текучесть кадров из числа официантов а также барменов, что обуславливается абсолютной занятостью не оптимальной для студентов, а непосредственно студенты взяты на данных должностях. Высокая арендная плата, объясненная местоположением Слабое предприятие маркетинговой информационной системы в компании Недостаток опыта маркетинговых исследований Существенная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Политические: Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в Приморье растет. Это можно проследить на примере изменения заработной платы по типовым позициям во Владивостоке Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика.	Политические: Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Уровень инфляции. Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Социальные: Миграция населения: По данным статистики число выбывших за Что говорит о снижении потенциальных потребителей.
Ближайшее окружение.
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Рассмотрим матрицу угроз ООО «Сафира», представленную в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая			Изменения в законодательстве
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования	Рост цен:		Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая				Существует угроза со стороны товара-заменителя

Матрица возможностей представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая	Антиинфляционная политика.		Программа долгосрочного социально-экономического развития России

Таким образом, в следствии проделанного SWOT-анализа были обнаружены сильные стороны и возможности ООО «Сафира», при учете и ограничении воздействия слабых сторон, а также угроз, то, что гарантирует предприятию конкурентноспособные достоинства.

В качестве дополнений к этой таблице SWOT - анализа, составим так называемые дополнительные матрицы. Информация, изображенная во вспомогательных матрицах, выносится в основную и используется для обобщения итогов анализа. Подобных матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Кроме Того, в ходе выполнения SWOT-анализа рекомендовано создавать профиль среды, т.е. таблицу, в которой соответственно должны быть отмечены факторы среды, оказывающие либо могущее, либо значительное влияние на систему. Далее для каждого фактора обусловливается его значимость для отрасли, влияние на систему, направленность данного воздействия и подсчитывается совокупная степень влияния согласно каждому фактору и в целом.

2.3. Функции и методы управления

Функция - широко распространенный термин, обладающий множеством значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, предназначение, роль. Это понятие применяется во всех отраслях знаний, а также во всех сферах деятельности. Субъект управления - специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия.

Невзирая на недостаток единого расклада к классификации функций, большая часть авторов акцентируют общие, специализированные и конкретные функции управления.

При рассмотрении процесса управления были выделены его главные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в работе любого управляющего вне зависимости от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Данными этапами считаются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт а также контролирование, анализ.

Все Без Исключения эти этапы объединяются общими функциями управления.

Так. Как в собственном деле каждое предприятие применяет разнообразные ресурсы, то имеет смысл сказать об управлении данными ресурсами. Согласно виду деятельности сотрудников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов компании, могут выделяться определенные функции управления. Более часто попадаются следующие определенные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и пр.

Поскольку в работе компании возможно отметить различные области или сферы деятельности (к примеру, такие, как главное и вспомогательное производство, охрана окружающей среды, сбыт продукции и пр.), в таком случае имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности.

Функции управления, выделенные по данному аспекту, называются специальными функциями управления.

Функциональная задача управления — это конкретный этап (планирование, организация и т.д.) управления определённым ресурсом (капиталы, персонал и пр.) в конкретной сфере деятельности.

Определенные функции управления непосредственно объединены со спецификой компании, а также главными областями его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, менеджмент).

Общее управление компании заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

При управлении производством находят решение задачи экономики производства (расходы, цены) а также планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

• выбор научно-технического процесса;

• планирование программы производства;

• планирование очередности производства (оперативное проектирование);

• формирование производственных систем (систем оборудования);

• содержание и эксплуатация оснащения;

• организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются последующие определенные функции управления:

• организация инновационного процесса;

• выбор и осуществление стратегии НИОКР;

• оптимальное разделение ресурсов на НИОКР;

• внедрение результатов НИОКР;

• защита результатов НИОКР.

Реализация функций в сфере маркетинга содержит:

• организацию сбора и обработки маркетинговых данных;

• выбор целевых рынков и их сегментация;

• применение маркетинговых заключений согласно продукту;

• выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

• продвижение продукта;

• выбор и осуществление ценовой политической деятельности;

• планирование и исследование производительности маркетинговой работы.

Финансовое управление предприятием содержит:

• приобретение финансовых средств;

• использование финансовых средств;

• управление ликвидностью;

• структурирование капитала, а также имущества;

• управление платежными средствами и осуществление платежного оборота;

• финансовое составление плана и финансовый контроль.

Подобным образом, определенные функции управления компанией можно анализировать как системные элементы ее менеджмента.

В ресторане ООО «Сафира» общие функции управления реализовывают следующие подразделения: экономический отдел.

Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения.

Специальные функции: зал обслуживания, цеха.

Ресторан ООО «Сафира» создает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу данных методов сформирован согласно причине незначительного объема компании и отличительных черт работающего коллектива. Непосредственно в следствие верного и коллективного труда всего персонала организация считается прибыльной.

В интересах современных компаний свойственно использование высокоэффективных систем информации, основанных на применении новейших технических средств автоматизированной обработки данных, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная конструкция складывается из компонентов обработки сведений, внутренних и внешних каналов её передачи, непосредственно информации.

В производственно-хозяйственном подразделении компании гарантируется составление информации “ снизу вверх”, но кроме того детализация данных “ сверху вниз”.

Немаловажную роль в использовании данных играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение, а также представление информации в требуемой форме.

ООО «Сафира» обширно применяет в собственной работе персональные компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут делиться сведениями между собой, применять местную базу данных и сеть с целью поиска сведений. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, предоставлять рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

Процесс контролирования в ООО «Сафира» в общем случае проходит следующие стадии:

1. Определение концепции контролирования;

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контролирования (потенциалы, методы, итоги, показатели и т.д.);

б) контролируемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контролирования);

г) способы контроля;

д) размер и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Установление значений действительных и предписанных.

5. Формирование идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Анализ решения (исследование отклонений, локализация причин, установление ответственности, изучение возможностей исправления, меры по устранению недочетов).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контролирования могут содержать значение ряд критериев: его результативность, эффект воздействия на людей, задачи контроля, а также его границы.

В ООО «Сафира» учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в действительно складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В данных обстоятельствах разработанные плановые задачи или решения руководителей производственных подразделений обязаны гарантировать строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует создание оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих зон.

В сегодняшних обстоятельствах повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролированию, а также рассмотрению хода производства считаются основой для выработки альтернатив регулирующих влияний на процесс производства. Отсюда, оперативное управление производством исполняется на базе непрерывного слежения за процессом изготовления, проявляя целенаправленное влияние на коллективы цехов, зон, рабочих для обеспечения выполнения подтвержденных производственных программ. Это достигается:

1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Точной организации сбора и обрабатывания данных о процессе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки альтернатив управленческих решений;

4. Ежедневным анализом также владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене компании;

5.Своевременным принятием решений, а также организацией деятельности согласно предупреждению нарушений в процессе производства или с целью стремительного его восстановления в случае отклонения от задуманной траектории развития.

В ООО «Сафира» обязанности согласно оперативному управлению поделены среди метрдотелем и заведующим производством. Эти люди регулярно согласовывают собственные действия друг с другом. Метрдотель осуществляет контроль над работой зала.

ООО «Сафира» считается малым предприятием, таким образом функции оперативного управления производством реализовывает заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством, а также залом и служит источником информации, поступающей в отделения или, напротив, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В наше время ресторан располагается на стадии зрелости.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители компаний, коммерсанты.

Цель ООО «Сафира»: обеспечить культурный отдых, избавить людей от повседневных забот.

Лозунг: «Вкусная полезная еда – гарантия здоровья, хороший отдых – гарантия долгой жизни!»

Задача: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все Без Исключения цели компании достигаются только лишь совместными усилиями, а также равноправным участием всего персонала ресторана.

Важными критериями считаются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, правильность и точность расчетов, обширный ассортимент блюд.

Для того, чтобы гарантировать стабильную работу компании, менеджер должен располагать подобными сотрудниками, которые готовы подходить к работе творчески и достигать поставленного результата. Для ООО «Сафира» целесообразно усовершенствование управления персоналом с помощью формирования концепции мотивации персонала. Для того чтобы результативно двигаться навстречу установленной цели, следует координировать работу и мотивировать людей её выполнять (побуждать)

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «Сафира»

3.1. Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия

Одно из значимых вопросов по выводу компании из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего соответствовала бы целям и задачам фирмы, но кроме того воздействующим на него внутренним, а также внешним факторам в имеющихся и ожидаемых условиях функционирования компании. Эффективное решение данной проблемы — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала компании.

В первую очередь руководителю следует вначале выработать собственное мнение, собственную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой деятельность — установка лично руководителем цели стратегического развития компании с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние требования устанавливают цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные переменой общественных нужд, а также необходимостью взаимодействовать с иными концепциями внешней сферы: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной концепции устанавливают цели управления ресурсами организационной структуры, предопределенные необходимостью гарантировать эффективное управление абсолютно всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. В случае если требование функционирования одних подразделений различаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет подобные подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и компании и не дает подразделениям компании возможности «тянуть» ее в разных направлениях, распылять силы и способности достигнуть единых целей компании.

Руководителю необходимо иметь ввиду, что реализация каждого инновационного проекта зависит от степени, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией компании (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения определенных работ согласно проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации определяет вероятность исполнения конкретного вида работ.

Современное положение финансового рынка государства обусловливает принятие руководителем компании к осуществлению инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых никак не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет наиболее высокие требования к компетентности, а также наличию предпринимательских качеств у управляющего, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контролирование финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контролирования на расчетах с огромной степенью неопределенности, а не на анализе определенных результатов, требует предпринимательского решения.

Управляющий обязан быть горазд не только лишь оказать содействие и осуществить участие в рискованном мероприятии, но и радикально приостановить работу, как только лишь он удостоверится, что мероприятие никак не даст ожидаемой прибыли. Таким Образом, стратегическая деятельность требует эффективной особой концепции поощрения предпринимательского риска. В зарубежных компаниях, поощряющих предпринимательство, принято, что провал отдельного проекта никак не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых регулярно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

При этом существенно возрастает значимость управляющих высшего звена, таким образом равно как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны брать на себя жизненно важную функцию по формированию будущего компании.

Необходимость службы маркетинга определена тем, что адаптацию компании к регулярно ужесточающимся обстоятельствам конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования конфигураций и способов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

При разработке управляющим концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта необходимо иметь в виду, то, что на средних предприятиях формируется тенденция создания общей финансово-экономической работы на основе объединения планово-экономического, финансового отделов а также бухгалтерии компании. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что содействует наиболее обоснованной разработке не только лишь текущих, но и стратегических, перспективных проектов, эффективному применению как существующего, так и будущего потенциала компании. В связи с этим руководителю необходимо дать оценку возможности внедрения подобных перемен в компании.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были запланированы руководителем компании, они обречены на неудачу, в случае если не будет уделено надлежащего внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без необходимых людей ни одна организация не сможет достичь собственных целей и выжить.

Подобным образом, фиксируя необходимость комплексного подхода, выделим ключевые этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием:

1. Создание концепции развития системы организационного управления предприятием.

2. Исследование имеющейся структуры или организационных структур аналогичных компаний.

3. Развитие первоначального вида структуры целей и (функций системы управления.

4. Создание перечня модификаций функций имеющейся системы управления.

5. Моделирование процессов выполнения главных функций организации управления, а также определение характеристик организационной структуры.

6. Выбор и обоснование варианта совершенствования имеющейся организационной структуры.

7. Разработка программы внедрения плана.

8. Регулирование, уточнение плана.

Создание программы внедрения плана (этап 7) содержит исследование программы (мероприятий) согласно переводу организации, из существующего состояния в проектное (разрешение согласно компании исполнения), внедрение программы.

Регулирование, конкретизирование проекта (этап 8) содержит контрольную (опытную) проверку соотношения состояния системы проектному, а также регулирование (утверждение решения по улучшению, упорядочению единичных компонентов и их взаимосвязей — «привязка» проекта к определенным обстоятельствам этого предприятия), потом - снова анализ имеющегося состояния системы и проектирования решения согласно ее дальнейшему совершенствованию.

Основываясь на вышеупомянутое, допускается сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению преобразованиями структуры компании в условиях кризиса:

А. Создать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

Установить цель.

Пронести стратегический диагноз организационного потенциала компании.

Выработать свою концепцию изменений, установить, какая стратегия нужна для реализации установленной цели.

Отталкиваясь из данного установить желаемый вид организационной структуры.

Выбрать способ проектирования совершенствования организационной структуры.

Осуществить привлечение консультантов, а также проектировщиков с целью исследования мероприятий по совершенствованию организационной структуры.

Установить штат сотрудников, которых рационально включить в команду проектировщиков как ответственных исполнителей от компании согласно отдельным тенденциям разработки проекта.

Более Точно Определить с проектировщиками (консультантами) заранее сформулированные цель, стратегию, а также тактику ее реализации.

Предоставить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.

Контролировать итоги каждого этапа разработки и внедрения проекта.

Б. Составлять План внедрение проекта.

Гарантировать введение проекта в самые короткие сроки, сформировать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

Осуществить работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на содействие нововведений.

Подвергнуть проверке сопоставимость и перспективную динамику указания высшего и среднего руководства компании.

Установить основной комплект взглядов, ценностей, которым будут привержены работники в новых (частично модифицированных) обстоятельствах.

Установить, какие люди необходимы, в чем обязаны быть их характерные черты, помимо многофункциональных способностей.

Гарантировать подбор отсутствующих кадров, подготовку, а также переподготовку работников, отталкиваясь из новых задач, с опережением окончания проектных разработок (вплоть до основы этапа внедрения).

Вознаграждать за эффективную стратегическую деятельность.

Осуществить систему гибкого управления и контролирования.

Выяснить тенденции наиболее результативного использования ожидаемого дохода.

Высококачественное осуществление данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения созданных нововведений в определенные сроки и с соблюдением предназначенного уровня расходов.

Рассмотренные мероприятия носят стратегическую направленность, требуют существенных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести прогнозируемый эффект в перспективе.

3.2. Формирование продуктовой стратегии

Характеристика портфеля предложений предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Характеристика портфеля предложений

№№ п/п	Наименование продукта	Объем реализации по годам, тыс. руб		Доля рынка в n-ом году %
		n-1	n	фирма	конкурента
1	Салаты	3125	3125	20	19
2	Холодные закуски	4200	4300	19	15
3	Мясные блюда	150	200	5	8
4	Рыбные блюда	1100	950	13	10
5	Супы	1000	1100	14	12
6	Десерты	280	350	7	9
7	Гарниры	2150	1900	38	17
8	Чай	1980	1780	14	15
9	Коктейли	2100	1800	3	7

Решение:

Заполним таблицу исходных данных для построения матрицы BKG (табл. 7):

Таблица 7 - Таблица исходных данных для построения матрицы BKG

		1	2	3	4	5	6	7	8	9
РР	РР=Nn/Nn-1	1	1,02	1,33	0,86	1,1	1,25	0,88	0,9	0,86
ОДР	ОДР=ОДРф/ОДРк	1,05	1,26	0,62	1,3	1,17	0,78	2,23	0,93	0,43
Доля продукта в общем объеме реализации	Доляпр=Nn/∑Nn*100	20,2	27,7	1,29	6,13	7,09	2,26	12,25	11,48	11,6

На основе данных из Таблицы 7 строим матрицу BKG (Рис. 2).

Рис. 2. «Матрица BKG»

Выводы:

На основании полученной матрицы BKG видно, что:

- продукты №5 и №2 попали в разряд «Звезды», следовательно, для них необходима стратегия развития, в них необходимо инвестировать средства;

- продукты №7, №4, №1 попали в разряд «Дойные коровы», следовательно, для них необходима стратегия удержания, а избыток средств необходимо инвестировать в «Звезд»;

- продукты №9, №8 попали в разряд «грустных собак», следовательно, их необходимо выводить с рынка;

- продукты №3, №6 попали в разряд «Дикие кошки», следовательно, для них можно применить стратегию развития, для их перехода в разряд «Звезд».

3.3. Разработка целей для ООО «Сафира»

ООО «Сафира» дает своим клиентам продукты только высшего качества, ориентируется на предпочтения любого посетителя, стремится являться наилучшим для своих гостей.

Один из ключевых принципов построения дерева целей - целостность редукции: каждая цель данного уровня обязана быть показана в виде подцелей следующего уровня таким образом, для того чтобы их комплекс целиком характеризовала понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само представление исходной цели.

Дерево целей ООО «Сафира» представлено на рисунке 1.

Рис.3. Древо целей ООО «Сафира»

Главной целью всех предприятий является получение прибыли, но для ООО «Сафира» получение прибыли стоит на последнем месте. Для Кафе главная цель - завоевание хорошей репутации и привлечение клиентов за счет высокого уровня обслуживания и высокого качества продуктов, а благодаря этому обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ООО «Сафира» на целевых рынках.

Предлагаю следующие цели для ООО «Сафира»:

- Увеличение получаемой прибыли на 20 % ежегодно.

- Внедрение автоматизированной системы учета (к 1.07.2020 г.)

- Уменьшение себестоимости блюд (без ущерба качеству).

- Увеличение количества постоянных клиентов (постоянный клиент - посещающий ресторан 2 и более раза в месяц) на 10-15 человек ежемесячно.

- Обучение всех сотрудников, непосредственно работающих с клиентами по программе ЛАС (личный аспект сервиса) к 15.06.2020 г.

Цели обучения персонала ресторана: сохранение требуемого уровня квалификации персонала с учетом условий существующего рынка услуг и перспектив его развития; поддержка и рациональное использование профессионального потенциала; увеличение конкурентоспособности услуг на базе распространения сведений и опыта использования эффективных технологий организации труда, управления; сохранение высочайшего профессионального уровня персонала; формирование условий для профессионального роста, самореализации сотрудников на основе увеличения мотивации ко труду; повышение уровня профессионализма а также компетенции персонала; усовершенствование требуемых для результативной работы навыков и умений.

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда представлены в таблице 8.

Таблица 8

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	16 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	2 500
ИТОГО		20 000

На каждого снова принятого работника службой персонала ресторана составляется проект обучения, в котором отражаются те знания, навыки и умения, какие обязан получить работник к окончанию своего обучения. Впрочем мы рекомендуем увеличить данный план обучения до так называемой программы ориентации а также приспособления работника. План также непременно обязан выдаваться каждому вновь принятому работнику, однако кроме перечня требуемых для дальнейшей деятельность знаний, умений и навыков должен содержать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив работника уже после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была более благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых отчетливо прописаны концепция задач в промежуток адаптации работника, аспекты оценки деятельности в данный промежуток, сроки реализации той или другой цели, конструкция самой компании и модель взаимодействия отделов.

- Создание концепции оплаты труда, содействующей мотивации персонала для свершения целей компании к 10.06.2020 г.

- Общее повышение оплаты труда работников (в связи с стагнацией экономики).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проанализирован ресторан ООО «Сафира», который предоставляет услуги в сфере питания. Область производства и оказания услуг технологически едины.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ООО «Сафира», особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

Менеджмент как прогрессивная концепция управления компанией, предприятием, функционирующим в обстоятельствах рыночной экономики, подразумевает формирование условий, нужных для их результативного функционирования и формирования производственной деятельности. Речь идет о такой концепции управления (принципах, способах, организованной структуре), которая порождена беспристрастной необходимостью и закономерностями рыночных взаимоотношений хозяйствования, связанными с ориентацией компании в спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах обширным применением свежайших научно-промышленных достижений, регулировкой межфирменных взаимоотношений. Отличительная Черта передового менеджмента заключается в его ориентированности на предоставление рационального ведения хозяйства в уровне компании в ситуациях дефицитности ресурсов, необходимость достижении значительных конечных итогов с наименьшими расходами, приемлемой адаптации фирмы к новейшим рыночным условиям производства или объектов потребления, обеспеченности прогрессивной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. Тем Не Менее характеризующими факторами считаются формирование а также развитие рыночных связей, конвертируемость рубля, регулирование рыночных тарифов, результативность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

В заключении описывается миссия и стратегия ООО «Сафира».

Выводы:

- ресторан ООО «Сафира» по своей организационно-правовой форме является Обществом с Ограниченной Ответственностью.

• Миссия: обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.
• В состав ООО «Сафира» входят подразделения, которые зани­маются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ООО является ли­нейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Адизес И.И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. – Екатеринбург: Урал, 2015. – 198с.
2. Адлер Ю.,Шпер В. Практическое руководство по статистическому управлению процессами - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2018.- 236
3. Альстранд Б.,Лампель Ж.,Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 512с.
4. Архангельский Г.,Телегина Т.,Бехтерев С.,Лукашенко Тайм-менеджмент: Полный курс. - М.: Гардарика, 2015. - 311с.
5. Балахнин. Формула прибыли: Главные цифры вашего бизнеса. - М.:ИНФРА-М, 2019. - 96с.
6. Безручко П.Г., Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, управление командой. – М.: ДИС, 2019. – 368с.
7. Беркун С. Сделано. Проектный менеджмент на практике. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 560с.
8. Гассман О.,Франкенбергер К.,Шик М. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов. - М.: Финансы и статистика, 2017. – 432с.
9. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2018. – 587с.
10. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2017. – 613с
11. Кнышева Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2016. - 302с.
12. Коллектив авторов (HBR) Инновационный менеджмент.- М.: Юнити, 2016. – 206с.
13. Максимцов М.М., А.В. Игнатьева. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - 343с.
14. Минцберг Г. Менеджмент. Природа и структура организаций. - М.:Инст. МП и Э «Триада ЛТД», 2018. - 512с.
15. Питер Друкер. Эффективный руководитель. - М.: Бухгалтерский учет, 2019. – 240с.
16. Реус А.,Христенко В.,Зинченко А. Технология системного мышления: Опыт применения и трансляции технологий системного мышления. - М.: Финансы и статистика, 2017.-440
17. Рыженкова М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие.- С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2018. – 415с.
18. Трамп Д., Роганин П. С. Искусство сделки. М.: БЕК, 2008. – 489с.
19. Хусаинов И. Сила управления. - С-Пб: ГРАФ, 2019. – 384с.
20. Франклин Б. Время-деньги!- М.: ИНФРА-М, 2019. - 348с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Классификация административных методов управления персоналом

Административные методы управления

Организационные воздействия Штатное расписание Положения о подразделениях Должностные инструкции Организация рабочего места

Устав предприятия

Коллективный договор

Правила трудово-

го распорядка

Оргструктура управления

Распоряди-

тельные

воздействия

Приказы

Распоряжения

Указания

Инструкти-рование

Настав-ления

Полная материальная ответствен-ность

Коллективная мат. ответственность

Целевое планирование

Депреми-рование

Удержания из зарплаты

Добровольное возмещение ущерба предприятию

Ответственность за задержку трудовой книжки

Контроль исполнения

Координация работ

Нормирование труда

Материальная ответственность и взыскания

Дисциплинарная ответственность и взыскания

Замечание

Выговор

Строгий выговор

Понижение в должности

Увольнение

Административная ответственность

Предупреж-дения

Штрафы

Возмездное изъятие предметов

Административный арест

Исправительные работы

Приложение 2

Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления

Экономические методы управления

Плановое ведение хозяйства

Свободное предпринимательство

План экономического развития

Портфель заказов

Критерий эффектив-ности

Конечные результаты

Хозяйственный расчёт

Самостоя-тельность

Самоокупае-мость

Самофинан-сирование

Экономи-ческие нормативы

Фонды стимули-рования

Оплата

труда

Должностной оклад для служащих

Трифная ставка для рабочих

Дополнительная зарплата

Вознаграждение

Премия

Рабочая

сила

Рынок труда

Спрос (потребность)

Наличие (численность)

Стоимость рабочей силы

Уровень жизни

Рыночное ценообра-зование

Стоимость

Цена

Себестои-мость

Доход

Прибыль

Ценные

бумаги

Акции

Облигации

Векселя

Кредитные карты

Дивиденды

Налоговая система

На фонд оплаты труда

Подоходный налог

НДС

Налог на прибыль

Прочие налоги

Формы собственности

Государственная (федеральная)

Муници-пальная

Частная

Общественная

Интел-лектуальная

Фазы воспроиз-водства товара

Производ-ство

Обмен

Распределе-ние

Потребле-ние

Приложение 3

Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

Социологические методы управления

Цели

Критерии

Методы

Норма-тивы

Социологические методы исследования

Социальное планирование

Резуль-таты

Анкети-рование

Интер-вьюирование

Социометрия

Наблю-дение

Собеседование

Личностные качества

Деловые качества

Мораль-ные качества

Достоин-ства

Недостатки

Мораль

Государ-ственная

Общест-венная

Религи-озная

Групповая

Личная

Партнёрство

Деловое

Дружес-кое

По увлечению

Семейное

Сексуальное

Соревнование

Принципы

Критерии

Методы

Формы

Организация

Общение

Межлич-ностное

Личност-ное

Вербальное

Невер-бальное

Переговоры

Структура

Техника

Методика

Технология (приёмы)

Результаты

Конфликты

Межлич-ностные

Личност-ные

Ролевые

Деловые

Семейные

Приложение 4

Элементы, регулируемые психологическими методами

Психологические методы управления

Психологическое планирование

Цели

Критерии

Методы

Нормативы

Результаты

Отрасли психологии

Психофизиология

Психоанализ

Психоло-гия труда

Психология управления

Психотерапия

Типы личности

Организаторский

Аналити-ческий

Инже-нерный

Творчес-кий

Интуи-тивный

Темпераменты

Сангвинический

Флегматический

Холерический

Меланхолический

Характер человека

Черты характера

Отношения человека

Экстраверт

Интроверт

К окружающей действительности

К другим людям

К себе

К работе

Направленность личности

Потребности

Интересы

Мотивы

Убежде-ния

Мировоз-зрение

Интеллектуальные способности

Уровень интеллекта

Мышление

Сознание

Память

Логистика

Твор-чество

Методы познания

Анализ

Синтез

Индукция

Дедукция

Ощущения

Восприятие

Психологические образы

Историчес-кие

Художест-венные

Графичес-кие

Визуаль-ные

Знаковые

Способы психологического воздействия

Внуше-ние

Убеждение

Подра-жание

Просьба

Похвала

Совет

Принуждение

Осуждение

Требова-ние

Запреще-ние

«Плацебо»

Порицание

Компли-мент

Метод Сократа

Намёк

Обманутое ожидание

«Взрыв»

Поведение

«Ангельское»

Высокомо-ральное

Нормальное

Аморальное

«Дьяволь-ское»