Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятия, цель и функции менеджмента)

Содержание:

Введение

Сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах.

Во-первых, как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики.

Во-вторых, как совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение.

В-третьих, менеджмент – это научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования.

В-четвертых, менеджмент – это организационно-экономическое поведение, осуществляющее взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой. В-пятых, менеджмент – это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть этого аспекта состоит в том, что в искусстве требуются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция. Многоаспектность менеджмента выражается в множестве тенденций одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях. Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что на практике достаточно много руководителей на данный момент времени применяют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более грамотного решения задач управления организацией. Цель курсовой работы – раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии. Предметом исследования является Предприятие ООО «Турист». Объект исследования – система управления организацией. Целью данной работы является разносторонний показ и анализ методов принятия целевых управленческих решений на примере конкретного малого предприятия, с точки зрения обеспечения стратегических целей бизнеса и достижения его доходности, а также исходя из устройства управления предприятием и актуальных задач поддержания его рыночной конкурентоспособности. Проблема работы - проблема повышения потенциала и развития предприятия с помощью внедрения и улучшения на нем средств и способов целевого менеджмента и критериев оценки его качества. Задачей исследования является анализ деятельности предприятия в контексте механизма принятия решений в рамках концепции стратегического управления и оценки их итоговой, в т.ч. количественной и финансовой эффективности. Предметом исследования является деятельность предприятия (по её результатам), перспективы его развития и их оценка в свете исследования практики принятие управленческих решении руководством предприятия.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

1.1 Понятия, цель и функции менеджмента

Понятие "менеджмент" достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став, по своей сути, аналогом понятия "управление". Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность людей, с помощью которой обеспечивают выполнение стоящих задач. Необходимость в управлении возникает по мере появления целей, достижение которых требует коллективных усилий. В современном обществе необходимость менеджмента обусловлена такими факторами, как ускорение научно-технического прогресса, ориентация производства на потребителей, возрастание значения непроизводственной сферы и коммерческой деятельности в частности.

Термин "менеджмент" широко используется применительно к разнообразным социально-экономическим процессам, осуществляемым на предприятиях в рыночных условиях. Как и в мировой практике, наряду с общим менеджментом в России получают широкое распространение специальные формы менеджмента, ориентированные на отдельные функциональные области деятельности организаций и предприятий: инновационный менеджмент, финансовый менеджмент, менеджмент персонала и т.п. Менеджмент, во-первых, современная наука и практическая деятельность, во-вторых, специальные знания и искусство управления.

Термин "менеджмент" многие полностью отождествляют с понятием "управление", считая введение слова "менеджмент" лишь данью моде.

В английском языке имеются глаголы: to manage – управлять в хозяйственной сфере; to governe – управлять в политической сфере; to control – управлять в сфере техники.

Появление термина "менеджмент" – необходимое уточнение в русском языке понятия "управление" применительно к хозяйственной сфере, бизнесу, управлению в условиях рынка. То есть менеджмент – это управление организацией, хозяйствующей в условиях рынка.

Менеджмент – важнейшая составная часть управления, предметом которой являются социальные отношения в процессе управления. Таким образом, предметом менеджмента как науки являются отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления.

Менеджмент можно рассматривать и как профессиональную деятельность. С этой точки зрения менеджмент представляет собой вид деятельности, который предполагает целенаправленную концентрацию усилий людей для получения заранее определенного экономического результата.

Менеджмент можно рассматривать и как искусство управления людьми. Во всех сферах человеческой деятельности паука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. В управлении, когда в результате групповой деятельности любое решение отличается от альтернативных вариантов (если не целью, то методами), умение найти разумный компромисс с минимальными потерями является проявлением искусства управляющего. Вполне объяснимо, почему среди достижений мировой управленческой мысли особое место занимает один из высших разделов теории управления – искусство управления. Действительно, не каждому дано овладеть этим искусством, как, впрочем, и любыми другими его видами, но знать основы искусства управления, стараться применять его важнейшие принципы и методы – обязанность каждого специалиста и руководителя любого уровня.

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными знаниями.

Теория управления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуиции и собственном опыте.

Управление не может претендовать на статус точной науки, поскольку процесс управления протекает в условиях значительной неопределенности и для него характерно множество внешних и внутренних переменных. Однако наука управления позволяет систематизировать, анализировать управленческий процесс и разрабатывать рекомендации по его оптимизации.

Специалисты в области управления сходятся во мнении, что управление является частью политических, экономических, технологических, социальных систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т.е. имеет серьезный научно-методический фундамент. В связи с этим различают следующие типы управления: техническое (в технических системах); естественное (основанное на законах зоологии и биологии); социальное (это непрерывный процесс воздействия на объект управления: личность, коллектив, предприятие, отрасль, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов.

Многие исследователи считают, что процессы управления являются определенными и целенаправленными действиями. Однако всякие действия происходят в некоторой "материальной" среде. Такой средой для управления является система управления. Как неразрывны среда и действия в ней, так неразрывны система управления и процессы управления. Одно невозможно без другого. Процесс управления без системы управления невозможен, а система управления без процесса управления бесполезна. В связи с этим приступим к рассмотрению системы управления организацией как среды для процесса управления.

Управление любой организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью выработки управляющих воздействий, получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов и времени).

Система управления организацией представляет собой совокупность элементов (органов управления, коммуникационных систем, специальных систем), которые функционально взаимосвязаны, и функциональные связи должны быть постоянно в движении. Рассмотрим каждый элемент.

1. Органы управления – это основной и обязательный для любой системы управления структурный элемент. При этом под органом управления понимают должностное лицо или группу должностных лиц, выполняющих одну или несколько задач, разделенных по функциональному признаку (закупка, производство, технологии, сбыт, реклама, хранение, доставка и т.д.). В качестве органов управления могут быть отделы и службы. Связи между органами управления определяют организационные структуры управления. Они отображают распределение целей управления, управленческих функций, задач между должностными лицами органов управления и их взаимодействие.

Необходимость создания органов управления ставит перед руководителем задачу организации потоков информации или разделения (вертикального и горизонтального) управленческого труда, которая не имеет однозначного решения. Для определения необходимых руководителю органов управления целесообразно процесс управления по каждой цели разбить на подпроцессы с частными целями (подцелями всего процесса). Такие подпроцессы принято называть функциональными задачами. Выделение отдельных функциональных задач управления позволяет для параллельного достижения частных целей управления создавать специализированные (функциональные) подразделения управления (органы управления), на которых возлагается принятие решений по отдельным функциям управления при координирующей роли руководителя организации.

2. Коммуникационные системы создаются на основе применения в управлении комплексов вычислительных сетей, средств связи и являются технической основой любой системы управления. Коммуникационная система представляет собой организационно-техническое объединение должностных лиц, персональных вычислительных машин, средств связи и создастся на предприятиях для обеспечения управления при выполнении стоящих задач. Коммуникационная система в качестве своих элементов включает: подсистему информационного обеспечения, подсистему документооборота, локальные вычислительные сети, корпоративную сотовую связь.

3. Специальные системы – это комплекс технических средств, обеспечивающих учет и контроль за деятельностью персонала организации, за продвижением материального потока в организации и обеспечением безопасности. Данная система включает: автоматизированную систему учета материалов и товаров, систему контроля и управления доступом на предприятии, видеонаблюдение, пожарную и охранную сигнализации.

Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:

• • детерминированность элементов системы;
• • динамичность системы;
• • наличие в системе управляющего параметра;
• • наличие контролирующего параметра;
• • наличие каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность – первое требование организованности системы, проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее изнутри. Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы. Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям. Для обеспечения быстрой перестройки системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения, а для минимально допустимой инерционности и своевременности принятия управленческих решений – элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.

Под управляющим параметром (третье требование) в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений. Такой руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия его работы – обеспечить выполнение данного поручения. Следовательно, управляющий параметр можно считать действующим, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений. Несоблюдение данного требования (управляющего параметра) приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому авторитарному стилю руководства. Управляющий параметр требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, утвержденных должностных инструкций и прочих документов по регламентации управленческой деятельности.

Четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия. Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. Любые решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений. В управлении и менеджменте используются одни и те же понятия: объект и субъект управления, прямые и обратные связи между ними, система управления, окружающая среда. При рассмотрении основных понятий менеджмента и управления на уровне предприятий и организаций необходимо учитывать специфику их деятельности и общие задачи функционирования хозяйствующих субъектов.

Объект управления – это управляемая подсистема, т.е. то, чем управляют (отрасль, торговая фирма, подразделение и т.п.).

Субъект управления – это управляющая подсистема, т.с. то, что управляет (аппарат управления отраслью, торговой фирмой, подразделением).

Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь – это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – это информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления.

Характерной особенностью предприятия (организации) является то, что в качестве субъекта и объекта управления выступают люди.

В системе управления объект управления часто называют управляемой подсистемой, субъект – управляющей подсистемой. Социальную систему управления характеризует ряд общих условий. Прежде всего управляемая подсистема обладает способностью изменять свои параметры (или свойства) под воздействием управляющей подсистемы. При этом для эффективного управления необходимы критерии и показатели, наиболее полно отражающие важнейшие параметры деятельности объекта управления. Например, для торговой фирмы такими показателями могут быть: торговые площади, издержки обращения, численность персонала, объем розничного товарооборота, прибыль, рентабельность и др.

Субъект управления воздействует на объект в соответствии с определенной целью. Для этого управляющая подсистема должна предвидеть состояние объекта управления после соответствующего воздействия. Для ориентации на определенную цель субъекту управления должна поступать информация о состоянии объекта после воздействия, т.е. в системе управления должны быть четко организованы прямые и обратные связи. И наконец, любая экономическая система управления должна располагать определенными материальными, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами.

Специфика социальной системы управления обусловливает особенности управления процессом труда в каждой фирме, что находит свое выражение в рационализации соединения живого труда с предметами и орудиями труда, в совершенствовании форм и приемов трудовой деятельности, в том числе и в управлении.

Вместе с тем для всех предприятий (организаций) все большее значение приобретает социальная сторона управления, которая охватывает различные аспекты управленческого общения, соблюдение этических норм и правил общения менеджера с персоналом.

Каждая социальная система управления связана со средой, в которой она существует.

Окружающая (внешняя) среда – это все то, что окружает данную организацию: поставщики и покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация и др. Окружающая среда активно влияет на любую организацию, поставляя ей кадры, орудия труда, сырье, материалы или товары, энергоносители и т.д. В свою очередь и организация влияет на окружающую среду, когда производит и реализует товары и услуги. Например, предприятия торговли оказывают непосредственное влияние на формирование и удовлетворение потребностей и спроса покупателей, воспитывают вкус и культуру потребления. Ассортимент реализуемых ими товаров зависит от уровня развития отраслей пищевой и легкой промышленности, состояния экспорта, импорта и т.д.

Все понятия управления тесно взаимосвязаны и взаимозависимы (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Система управления и ее основные элементы

В некоторых литературных источниках выделяют также и внутреннюю среду организации, которую составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.

Поскольку каждый человек индивидуален, обладает особым характером, психологическими качествами, то его реакции на управляющее воздействие являются субъективными и трудно предсказуемыми. Это делает социальное управление сложным процессом с неопределенным результатом. В связи с этим необходимо обеспечивать непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект, которым может быть коллектив или отдельная личность. Управление есть процесс, а система управления – механизм, который обеспечивает этот процесс. Любой динамический процесс, в котором могут участвовать люди, состоит из отдельных процедур, операций и взаимосвязанных этапов. Их последовательность и взаимосвязь составляют технологию процесса (в нашем случае управленческого).

Часто технологический процесс управления осуществляется в условиях неопределенности при неполноте исходной информации. Однако дефицит информации не является непреодолимым препятствием для принятия управленческого решения. Например, при изменении условий внешней среды предприятие, стремящееся к выживанию и достижению максимальной прибыли, будет адекватно реагировать на эти изменения и механизм адаптации предприятия, принимаемые управленческие решения могут быть многовариантными.

Содержание процесса управления может быть представлено с различной степенью детализации этапов, фаз и функций управления.

При организации управления рассматривают наиболее общие этапы процесса (рис. 1.2):

• 1) уяснение поставленной задачи (цели) (целевой этап Ц);
• 2) сбор информации и оценка обстановки (информационный этап И);
• 3) принятие решения о выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели (решающий этап Р);
• 4) планирование предстоящих действий в соответствии с принятым решением (планирующий этап П);
• 5) доведение принятого решения до подчиненных в виде приказов, приказаний, распоряжений, команд и т.д. (доводящий этап Д);
• 6) контроль результатов выполнения принятого решения подчиненными войсками (контролирующий этап К).

Рис. 1.2. Этапы процесса управления

1.2 Организационное управление

Организационное управление — это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление — вид управленческой деятельности, организованный особым образом. Под этим следует понимать то, что организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.)

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджменте сегодня выделяют сразу несколько типов поведения, каждый из которых по-своему эффективен. Методы и стили менеджмента, применяемые одним и тем же человеком, могут меняться, в зависимости от того, какие задачи ставит перед собой и коллективом руководитель. Поэтому назвать один, наиболее эффективный стиль менеджмента не представляется возможным.

На сегодняшний день основные стили менеджмента таковы:

Либеральная линия управления персоналом или принцип невмешательства руководителя в деятельность подчиненных. Управленец, практикующий подобный стиль работы, выступает посредником между сотрудниками и вышестоящим начальством. Либеральное поведение начальства практикуется в коллективах, где работники хорошо знают свое дело, их день расписан по минутам, и в принятии дополнительных решений одним человеком просто нет необходимости.

Авторитарный стиль управления в менеджменте. В данном случае все рабочие решения принимаются «в одно лицо». Высокая требовательность, постоянный прессинг и контроль за ходом деятельности. Авторитарный стиль хорош в тех случаях, когда возникают экстремальные ситуации, и необходимо срочно принимать какие-то решения.

Демократический стиль менеджмента. Руководители, которые придерживаются этого стиля, могут привлекать к решению управленческих задач специалистов всех уровней. В качестве мотиваторов к работе начальник выбирает возможность реализации каждым сотрудником своих потребностей в плане самовыражения, творчества, принадлежности к коллективу.

Сочетание нескольких стилей управления в менеджменте. На практике руководителю очень сложно выработать один единственный стиль руководства и придерживаться только его. Ведь коллектив состоит из живых людей, и все они очень разные. Склонность к одной из поведенческих линий в руководстве складывается из собственных возможностей начальника: его уровнем образования, опытом работы, психическими качествами, а также из традиций фирмы и задач, которые решаются в данный момент.

1.3 Целевое управление

Целевой менеджмент подразумевает разработку рабочих целей для отдельных людей или подразделений, при этом средства или стратегии достижения поставленных целей не уточняются. Целевой менеджмент получил широкое распространение во многом благодаря развитию социальных процессов, которые приводят к появлению все большего числа людей, стремящихся самостоятельно определять, что надо делать ради достижения поставленных целей. Таким образом, суть целевого менеджмента состоит в том, что лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы, несет всю ответственность за нахождение путей, ведущих к ее достижению. Модель целевого менеджмента подразумевает, что начальник и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В данном случае начальник по отношению к подчиненному выступает скорее в роли консультанта, чем босса.

Порядок определения целей при целевом менеджменте представляется следующим:

• 1) исходным пунктом служат уже существующие служебные положения подчиненного;
• 2) подчиненный определяет, каких собственных целей он хотел бы достичь за данный промежуток времени;
• 3) исходя из заданного положения подчиненного и декларированных целей, начальник и подчиненный вместе пытаются достичь соглашения о дальнейшей деятельности;
• 4) если подчиненный положительно оценивает достигнутое соглашение, он берет на себя соответствующие обязательства перед начальником, и соглашение вступает в силу.

Целевое управление — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Различают управление: простое целевое; программно-целевое и регламентное.

Простое целевое управление — метод управления, при котором руководитель разрабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Простое целевое управление дает простор для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Программно-целевое управление — руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Регламентное управление — руководитель разрабатывает конечную цель управления и ограничения по параметрам и ресурсам.

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям (или целевое управление) осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. На данном этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

• подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;
• рассмотрение всех замечаний и предложений;
• использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

• • Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
  • Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
  • Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей подчиненных или делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление данных целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения этого этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. При этом должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

4. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6. Реализация целей. Этот этап включает:

• • закрепление целей за каждым исполнителем;
  • выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
  • установление графика выполнения работ;
  • контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу;
  • своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов. Оценка должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с помощью методов экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.

Важнейшей составляющей программно-целевого управления является программно-целевое планирование — один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели — пути — способы — средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем — более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Главной считается не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Итак, программно-целевой метод планирования состоит в отборе приоритетных целей экономического, социального, научно- технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в заданные сроки с максимальной эффективностью при требуемом обеспечении ресурсами. Метод включает разработку программ с учетом стратегических целей, определение путей, средств и организационных мероприятий по их достижению.

Программа — это научно обоснованное представление о состоянии какого-либо отдельного, локального объекта управления через определенный период времени (5,10 лет или более) на основе реализации поставленной цели и выполнения комплекса мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам и исполнителям.

По содержанию выделяют экономические, социальные, научно- технические, инновационные, инвестиционные, экологические, оборонные программы. Они могут быть направлены на решение политических, национальных, чрезвычайных, религиозных задач, проблем преступности и т.д. По временному периоду программы бывают: долгосрочные (свыше 10 лет), среднесрочные (3—5 лет) и краткосрочные (до года).

В современных условиях в России реализация программно-целевого метода осуществляется в виде федеральных целевых программ, которые являются одним из важнейших средств реализации экономической политики государства, активного воздействия на производственные и другие процессы.

В составлении целевой программы выделяются следующие этапы: отбор проблем для включения в программу; принятие решения о разработке и ее формирование; экспертиза и оценка; утверждение; управление реализацией и контроль за ходом ее выполнения.

Отбор проблем для их программной разработки и решения определяется следующими факторами:

• значимость проблемы;
• невозможность комплексно решить проблему в приемлемые сроки за счет использования действующего рыночного механизма и необходимость государственной поддержки ее решения;
• принципиальная новизна технических, организационных и иных мероприятий, крайне нужных для широкомасштабного распространения прогрессивных научно-технических достижений и повышения на этой основе эффективности общественного производства;
• необходимость координации межотраслевых связей технологически сопряженных отраслей и производств для решения данной проблемы.

Программно-целевой метод планирования выглядит довольно привлекательным, так как позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Однако у него есть ряд существенных недостатков: методическая незавершенность; программно-целевое планирование используется в основном для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем; на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались; отсутствие адекватных методик расчета экономической эффективности программ; недостаточная оперативность.

Глава 2. Анализ менеджмента в компании «Coral Travel»

2.1. Общая характеристика компании «Coral Travel»

ООО «Coral Travel» - многопрофильный туроператор российского рынка туриндустрии. История туроператора ООО «Coral Travel»ведет свое начало на российском туристском рынке с 1995 года. Компания является прямым членом и участником, международного холдингу OTI. В 2009 году группа компаний OTI - Россия (Coral Travel (Россия), SunmarTour (Россия), A-ClassTravel (Россия, Турция), BlueSky (Россия)) заняла второе место в рейтинге крупнейших туристских компаний России по версии «Туринфо». Статус лидирующего туроператора российского рынка, укрепляется с каждым годом. Тенденции роста активов и развития туроператора - растут, позиции,бесспорно, укрепляются и набирают темпы.

Функция работы с туристическими агентствами возложена на туроператорские офисы имеющие территориальное деление. В городе Москва работают 2 офиса туроператора ООО «Coral Travel»- 15 офисов рассредоточены по регионам территории России. Штат сотрудников на 17 офисов компании свыше 400 специалистов. Туроператор ООО «Coral Travel»также имеет представительство на территории стран ближнего зарубежья: в Киеве, Одессе, Харькове, Донецке, Запорожье, Львове. В 10 отделах работает более 80 человек.

Компания ООО «Coral Travel»выполняет требования российского законодательства в области охраны и безопасности труда, обеспечивает каждого своего сотрудника стабильной и достойной заработной платой, и социальным пакетом в полном объеме. Кроме того, разработана система поощрения работников компании. Ежегодно, при подведении итогов очередного сезона, награждаются лучшие сотрудники. Компания заботится о здоровье своих сотрудников: в офисах ООО «Coral Travel»созданы все необходимые условия для нормальной и безопасной работы в соответствии с установленными социальными нормами.

Основная цель ООО «Coral Travel» - дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и обеспечение конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

• управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда Coral;
• улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;
• повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности;
• работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

Миссия ООО «Coral Travel» заключается в том, чтобы максимально способствовать созданию цивилизованного туристского рынка, где отношения в цепочке клиент - агент - оператор основаны на взаимном доверии и уважении. Конечная цель деятельности компании - сделать качественный отдых доступным для всех категорий населения страны.

ООО «Coral Travel»предлагает лучшие курорты и отели в 30 странах мира - Испании, Греции, Таиланде, Тунисе, Болгарии, Марокко, Израиле, ОАЭ, Китае, Кубе, Индии, Маврикии, Танзании, Доминиканской Республике, Индонезии, Мальдивах, Вьетнаме, Сейшелах, Шри-Ланке, Сингапуре, Мексике, Камбодже, Иордании, Андорре, Австрии, России, Абхазии, Азербайджане, Белоруссии, Грузии. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Туроператор организует групповые и индивидуальные туры FIT на базе собственных чартерных программ и регулярных рейсов, занимается развитием инсентив-, конгресс-, спортивного и других видов туризма, а также активно продает авиабилеты в онлайн.

За время своей деятельности компания ООО «Coral Travel» неоднократно удостаивалась престижных сертификатов и наград российских и международных конкурсов и премий:

• 2003 г. -- компания стала победителем в номинации «Лучший туроператор года 2003» международной акции «Лучшие из лучших», организованной Советом предпринимателей при мэре и правительстве Москвы при поддержке Торгово-промышленной палаты, Российской геральдической палаты и информационного комплекса «Лучшие из лучших».
• 2003-2004 гг. -- компания удостоена двух престижных наград конкурса «Лучшие из лучших» -- ордена III степени «За профессиональную честь, достоинство и почетную деловую репутацию» и медали «Профессионал России».
• 2004 г. -- награда «За многопрофильность и надежность в туроператорской деятельности» премии «Путеводная звезда», проводимой правительством г. Москвы.
• 2005 г. --ООО «Coral Travel» стал лауреатом Национальной туристской премии им. Юрия Сенкевича, учрежденной Федеральным агентством по туризму.
• 2006 г. -- диплом Российского фонда защиты прав потребителей и Московского фонда защиты прав потребителей при Мэрии г. Москвы «За активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка России».
• 2009 г. -- компания стала лауреатом Всероссийской премии «За вклад в экономическое развитие России» и была удостоена почетного звания «Лучший туроператор года» в номинации «Лидер российского бизнеса 2009» за экономическую стабильность и финансовую устойчивость.

2.2. Формирование матрицы SWOT-анализа и определение основных проблем ООО «Coral Travel»

Оценка конкурентоспособности ООО «Coral Travel» представлена на примере офиса, находящегося г. Нижний Новгород, ул. Белинского, д. 34.

Кроме ООО «Coral Travel» в этом доме расположена и другая турфирма - ООО «Дилижанс».

ООО «Дилижанс» является турагентом, как и вышеупомянутый офис ООО «Coral Travel», поэтому было принято решение провести сравнительный анализ (см. Таблица 1) этих фирм.

Таблица 1 Сравнительный анализ ООО «Coral Travel» и ООО «Дилижанс»

Показатель	ООО «Coral Travel»	ООО «Дилижанс»
Численность персонала, сотрудников	7	8
Руководители фирмы, человек	2	3
Перечень основных видов услуг	Продажа и бронирование билетов на ж/д и авиатранспорт, продажа готовых турпродуктов, бронирование отелей.	Продажа и бронирование на ж/д и авиатранспорт, продажа готовых турпродуктов, бронирование отелей.
Виды туризма	Семейный отдых, SPA-отдых, экономичный отдых, корпоративный отдых, SUN FAMILY CLUB, лечебный отдых, горнолыжный отдых	Морские круизы, Экскурсионные туры, Горнолыжные туры, Бронирование отелей, отдых для детей, Лечебные туры
Направления	Испании, Греции, Таиланде, Тунисе, Болгарии, Марокко, Израиле, ОАЭ, Китае, Кубе, Индии, Маврикии, Танзании, Доминиканской Республике, Индонезии, Мальдивах, Вьетнаме, Сейшелах, Шри-Ланке, Сингапуре, Мексике, Камбодже, Иордании, Андорре, Австрии, России, Абхазии, Азербайджане, Белоруссии, Грузии	Кипр, Греция, Испания, Россия, Андорра, Болгария, Вьетнам, Доминиканская республика, Израиль, Индия, Индонезия, Иордания, Камбоджа, Китай, Куба, Маврикий, Мальдивы, Марокко, Мексика, ОАЭ, Сейшелы, Сингапур, Таиланд, Танзания, Тунис, Хорватия, Черногория, Шри-Ланка, Абхазия

Проведя сравнительный анализ турфирм ООО «Coral Travel» и ООО «Дилижанс», можно сделать вывод, что турфирма ООО «Дилижанс» проигрывает турфирме ООО «Coral Travel», в перечне основных видов услуг и количестве направлений в различные страны.

Но турфирма ООО «Coral Travel» так же имеет и минусы. ООО «Coral Travel» имеет меньше сотрудников чем турфирма ООО «Дилижанс».

Для более детального анализа конкурентоспособности ООО «Coral Travel» был проведен SWOT-анализ. Матрица SWOT- анализа представлена в таблице 1.2

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Эффективная система маркетинга 2. Высокое качество обслуживания 3. Динамичная система обучения персонала 4. Большой опыт работы 5. Широкий спектр предоставляемых услуг 6. Положительный имидж 7. Узнаваемость предприятия на рынке 8. Хорошая подобранность туристических продуктов 9. Привлекательная ценовая политика 10. Большое количество положительных отзывов	1. Слаборазвитая система наставничества 2. Слабая система внутрифирменного отчета и планирования
Возможности	Угрозы
1. Расширение предприятия 2. Открытие офисов и филиалов в других городах 3. Заключение новых партнерских соглашений	1. Серьезная, растущая конкуренция 2. Изменяющаяся законодательная база в сфере туризма

Таблица 1.2 SWOT-анализ ООО «Coral Travel»

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что по результатам рейтинговой оценки и SWOT-анализа можно сказать, что конкурентоспособность ООО «Coral Travel» близка к идеальной модели конкурентоспособного предприятия.

Сильными сторонами предприятия являются эффективная система маркетинга, высокое качество обслуживания клиентов, соблюдение стандартов и законов, адекватная политика и большое количество положительных отзывов.

Но, несмотря на то, что ООО «Coral Travel» во всем превосходит турфирму ООО «Дилижанс», ООО «Coral Travel» так, же имеет и недостатки, такие, например, как слаборазвитая система наставничества и небольшое количество филиалов в городе, так, же руководство редко прибегает к маркетинговым уловкам

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

Основными компонентами для успешной поездки Коралл (Coral Travel) остается политика гибкость компании, открытость к инновациям и открытость для новых, инновационных методов и технологий.

Деловая этика базируется на командный подход объединенной компании с задачами, с профессионализмом и творческой инициативой проведения отдельного сотрудника. А также на обязательную порядочность и ответственность в отношении всех тех, кто участвует в этой отрасли и потребителей.

Двери Koral путешествий (Travel Coral) всегда открыта для талантливых и активных людей, которые входят в группу экспертов, чтобы увеличить и должны быть достижения компании. Успех бренда Коралловые очень профессиональный и творческий подход к делу сотрудников. Это помогает улучшить компанию и вперед к новым высотам.

Что является прямым потребителем, то в верхней части путешествия Коралловый (Travel Coral) с момента ее создания является удовлетворение потребностей всех категорий клиентов. Конечная цель компании - 100% удовлетворение каждого туристического продукта под торговой маркой CORAL, независимо от того, сколько туристов, компания обслуживает.

Туроператоры предлагают разумный и доступный отдых, тем самым улучшая качество жизни в России.

По поводу политики стимулирования продаж можно отметить, что можно было бы усовершенствовать систему скидок, например, делать не только новогодние и рождественские скидки, но и просто праздничные скидки (скидки до 2% на основные государственные праздники), также можно ввести групповые скидки - при заказе группового тура при количестве человек больше, чем 10 скидка также до 2%, можно предложить систему накопительных скидок по карточке постоянного клиента, при покупке очень дорогого тура можно включить одну бесплатную экскурсию в качестве благодарности за приобретенный тур. Данная компания может позволить себе такую политику.

Помимо этого, необходимо постоянно повышать квалификацию менеджеров в области маркетинговой деятельности для успешного функционирования маркетинговой службы. Руководству следует поощрять поездки своих сотрудников на различные конференции, семинары и конгрессы.

Также, следует отметить, что в головной фирме есть полноценный отдел маркетинговой службы - Отдел Маркетингового Планирования. Необходимо направлять менеджеров в данную фирму для получения опыта и повышения уровня знаний по маркетингу.

Проведение маркетинговых исследований должно поощряться и спонсироваться руководством агентства, так как данные мероприятия могут помочь в улучшении функционирования фирмы.

Помимо этого, для достижения определенных целей, необходимо осуществлять следующее:

1. ежегодно корректировать маркет - планы;

2. назначать группы для разработки программы деятельности фирмы;

3. проводить кооперирование с туроператором по загрузке, индустриальному обеспечению на условиях совместного участия в рынке;

4. разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на туристском рынке;

5. апробировать новые товары, услуги и т.д.

Заключение

Туроператоры выполняют специальную роль в туристской индустрии. Они приобретают туристские продукты (места в самолетах, комнаты в отелях), формируют пакеты туристических услуг и продают их прямо или косвенно потребителям с целью получения прибыли. Так же туроператор может продавать туристические услуги раздельно. С основания в 1995 году туроператор Coral Travel сохраняет статус лидера на туристическом рынке. За годы работы он обзавелся базой лояльных клиентов, разработал множество интересных туров и развил туристический бизнес города. Большое внимание уделяется проведению праздничных и событийных туров. Для того чтобы туроператор Coral Travel мог продвинуться вперед, стал популярным и зарекомендовал себя на рынке руководители используют менеджмент. Менеджмент помогает показать выгодность компании для целевой аудитории и для общества в целом. Правильное управление позволяет создать конкурентное преимущество для него. Грамотная реализация деятельности дает возможность повысить общественный статус, имидж и уровень продаж. Менеджмент туроператора Coral Travel формируется из следующих направлений: формирование бюджета, привлечение потребителей, продажа турпродуктов, PR, реклама и маркетинг и работа с персоналом. С целью оценки эффективности управления менеджмента рассмотрим анализ каждого аспекта с помощью оценок экспертов в данной области. Качество общего уровня менеджмента за 2016 год уменьшилось на 0,2%, особенно это касается ухудшения качества по отдельным направлениям. Таким образом, были выявлены слабые стороны менеджмента туроператора. Предлагаемые мероприятия для улучшения деятельности туроператора: повышение квалификации с помощью специализированных курсов и наставничества. Стимулирующая оценка деятельности персонала заключается в следующем: введение премий, фиксирующих качество работы сотрудника. Если менеджер провел некачественную работу, то на него налагается штраф. Необходима организация ежегодных встреч с постоянными клиентами, где будут анализироваться, и учитываться их пожелания. Рекомендуется сегментация клиентской базы. Совершенствование маркетинговой стратегии продвижения туристических услуг с помощью участия туроператора в выставках, проведения встреч с клиентами. Предприятию целесообразно реализовывать мероприятия постепенно. Это повысит скорость окупаемости, рентабельности и прибыли компании.

Список литературы

1. Барышева А.В Инновационный менеджмент. - М.: Дело, 2012. - 384с.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра-М, 2012. – 288 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2014. - 576с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2012. - 512с.

5. Дафт Р. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2012. – 282 с.

6. Дорофеев В.Д. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014. - 328 с.

7. Друкер П. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2012. - 704с.

8. Зуб А.Т. Психология управления. - М.: Юрайт, 2014. - 372 с.

9. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 320 с.

10. Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 284 с.

11. Макаров В.М. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2012. – 256 с.

12. Моисеева Н.К. Управление менеджментом: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 452 с.

13. Новиков Д.А. Методология управления. - М.: ОмегаЛ, 2012. – 128 с.

14. Пересветов Ю.В. Менеджмент. - М.: МИИТ, 2012. - 176с.

15. Розенков Д.А. - Классический менеджмент: организационные структуры управления. М.: ДВГУПС, 2012. - 192с.

16. Фомичева А.Н. Исследование систем управления. - М.: ОмегаЛ, 2013. 348с.

17. Журавлева Е.А. Особенности менеджмента компании на различных этапах ее развития. // Е.А. Журавлева. / Молодой ученый. – 2015. - №11. – С. 843 – 847.

18. Кононов Д.А. Основные взгляды на разработку стратегии компании в современном менеджменте. // Д.А. Кононов. / Вестник МИРБИС. – 2016. - №3. – С. 54 – 58.

19. Маслова О.Л. Направления современного менеджмента как основа построения конкурентоспособности компании. // О.Л. Маслова. / Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2016. - №2. – С. 77 – 82.

20. Сибилева Е.В. Эффективность менеджмента компании в условиях кризиса и его влияние на производительность труда. // Е.В. Сибилева. / Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. - №1. – С. 68 – 70.