Содержание:

Введение

В современной России организации всех форм собственности внедряют новые механизмы управления с целью обеспечения требуемого уровня эффективности своей деятельности. Даная цель достигается решением комплекса задач, направленных на оптимизацию всех управленческих и экономических процессов функционирования предприятия. Практика показывает, что достаточно эффективным направлением менеджмента становится организационно-целевое управление.

Используя на практике управления по целям, возможно значительно повысить эффективность кадрового менеджмента за счет применения компетентностного подхода. Компетентностный подход к управлению персоналом дает значительные конкурентные преимущества для организации на рынке. Компетентностный подход предполагает выделение так называемых компетенций работников организации с дальнейшим формированием их в модели компетенций. Под компетенциями понимаются характеристики работников (навыки, умения, установки, ориентации, мотивы и т. д.), которые они имеют вне зависимости от целей организации к по отношению к его поведению. В последние годы компетентностные модели активно внедряются в практику российских предприятий, в связи с чем, тема курсовой работы является достаточно актуальной.

Целью курсовой работы является исследование инструментов организационно-целевого управления в кадровом менеджменте.

Задачи исследования:

• изучить особенности организационно-целевого управления в системе менеджмента организации;
• исследовать механизм целевой модель компетенций как инструмента организационно-целевого управления в системе кадрового менеджмента;
• охарактеризовать трудовые ресурсы исследуемого предприятия;
• Проанализировать существующую систему мотивации персонала на предприятии;
• разработать практические рекомендации по внедрению инструментов целевого управления в систему кадрового менеджмента предприятия.

Предметом исследования является организационно-целевое управления в менеджменте организации.

Объект исследования – персонал и система управления персоналом в фитнес-центре «Bright Fit» ООО «СФК Брайт Фит».

Теоретической и методической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в сфере исследования, таких как:

О. А. Горленко, Питер Ф. Друкер, Д. В. Ерохин, Е.И. Кудрявцева, Б. Г. Литвак, Т.А. Прокофьева, Н.Ф. Пушкарев, О.Л. Чуланова и др.

При написании работы применялись анализ научной литературы и периодических изданий, а также методы управленческого, финансового и статистического анализа. Теоретическая и практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования основных выводов и рекомендаций в качестве инструментария для повышения эффективности деятельности организации фитнес-индустрии.

1 Теоретические аспекты организационно-целевого управления в системе менеджмента организации

1.1 Особенности организационно-целевого управления

Управление целями, известное как управление результативностью, представляет собой метод, при котором как руководители, так и сотрудники привлекаются в обозначении целей организации^[1]. Такой подход гарантирует поддержку задач на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В настоящее время концепция управления целями, популяризованная Питером Друкером^[2], приобрела мировое признание. Отдельные факторы концепции, такие как мотивация важных показателей эффективности, разработаны во многих фирмах, как частных, так и государственных.

Концепция управления целями (Management by objectives, далее – MBO) выстроена на предположении, что люди трудятся лучше, если они понимают, чего от них ожидают, и могут соотносить свои личные цели с целями фирмы. Цели организации достигаются не путем издания инструкций, а путем поддержания сотрудничества и вовлечения всех сотрудников в процессы управления^[3]. То есть MBO – это демократический стиль управления, означающий высокой вовлеченности работников.

Комплексное внедрение MBO гарантирует компании ряд стратегических превосходств, связанных как с более оптимальной постановкой целей, так и с достижением целей, а также с повышением квалификации работников и внедрением факторов для их развития, в частности таких как:

• ориентация на результат. Планируется, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают план действий, рационально делят ресурсы и устанавливают стандарты контроля^[4]. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможность и мотивацию развиваться и способствовать достижению целей компании;
• улучшенная постановка целей. Постановка целей нередко проводится ежегодно. MBO создает цели, отражая желаемые и ожидаемые результаты^[5]. Задачи сделаны достижимыми и измеримыми, что мотивирует работников на всех уровнях работать лучше;
• объективная оценка сотрудников. MBO гарантирует основу для оценки личностного участия, так как цели устанавливаются совместно менеджерами и подчиненными. Оценка становится все более объективной, а работники привыкли к дисциплине и к самоконтролю^[6];
• улучшение коммуникаций компании. Участие в принятии решений и двустороннее общение стимулируют сотрудника к более свободному общению. Четкие цели и большая открытость повышают моральный дух сотрудников^[7];
• повышение эффективности планирования. Программы MBO оттачивают процессы планирования организации, побуждая менеджеров думать с точки зрения результатов. Разработка плана действий, предоставление ресурсов для достижения целей, обсуждения и устранения неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и управляемость;
• мотивация сотрудников. MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и свою креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов и тесном взаимодействии с руководством, также оказывает благотворное влияние на мотивацию сотрудников^[8];
• повышение эффективности контроля. Четкий список измеримых целей создает возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет выявлять отклонения во времени.

Для достижения максимальных результатов необходимо целесообразное выделение этапов, прохождение которых позволяет определить эффективность управления и особенности поведения^[9]:

• постановка целей. Определение целей в первую очередь является обязательным для руководства. Как только цели определены, они должны быть проведены до сведения всех сотрудников. При постановке цели необходимо определить «Ключевые результаты»^[10];
• вовлечение подчиненных. После определения организационных целей руководители должны вместе с подчиненными определить индивидуальные цели. На этом этапе участвуют все сотрудники компании.
• планирование ресурсов. Менеджеры обеспечивают подчиненных всеми ресурсами, необходимые для выполнения своих задач. Распределение ресурсов также осуществляется совместно с подчиненными;
• реализация. После того, как цели установлены и ресурсы распределены, подчиненные начинают выполнять задачи. Если требуется какая-нибудь поддержка они могут обратиться к руководству;
• обзор и оценки участия. Начальство с подчиненными проводит регулярные обзоры прогресса в достижении цели. Такие обзоры разрешают обозначать, достигают ли успехи и сталкиваются ли подчиненные с какими-то сложностями. Оценка работ эти обзоров должна согласоваться на правдивых и измеренных стандартах.

Классическая схема внедрения организационно-целевого управления осуществляется в 4 этапа:

• планирование изменений;
• начало работ;
• внедрение изменений;
• завершение изменений^[11].

Рекомендуется «помодульная» система внедрения СУЦ:

1. «Система вертикальной зависимости целей» - М1;

2. «Система оценки деятельности персонала» - М2;

3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» - М3^[12].

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации^[13].

Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски^[14]. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Таким образом, управление по целям – это концепция, оптимальная реализация которой допустима только в фирмах с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и необходимой мотивацией руководства для реализации этого подхода, с другой^[15].

Фрагментированная реализация подхода не приносит желаемого результата из-за высокой взаимозависимости всех процессов управления от постановки целей до проверок.

Официальная реализация метода не способна принести желанный результат из-за трудности подхода и важности участия руководства на всех этапах внедрения MBO^[16].

Невзирая на то, что управление целями признано в научном мире и применяется на протяжении многих лет, оно не всегда бывает эффективным. Неэффективность введения ключевых показателей результативности, а также других атрибутов управления целями во многих российских фирмах связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным методом.

1.2 Целевая модель компетенций как инструмент организационно-целевого управления

Вовлечение персонала в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники^[17]. Следовательно, управление по целям – это, в некоторой степени, не только система управления, но и система мотивации.

Чтобы система MBO имела целостность, цели должны рассматриваться как контракты, а выгоды и последствия, связанные с ними, должны распределяться справедливо и последовательно. Когда кто-то достигает или превосходит свои цели, он должен получить обещанное вознаграждение. Когда один и тот же человек не достигает цели, даже если он является звездным работником, правила должны применяться и к нему^[18].

Таким образом, по сути, вся система целевого управления – это новая современная система мотивации сотрудников на достижение более высоких результатов и самосовершенствование.

Если рассматривать вопросы осуществления компетентностного подхода по отношению к мотивации персонала следует учитывать, что разработка мотивационных систем на основе компетенций достаточно сложная, так как при ориентации на способности персонала делать что-либо оплата труда осуществляется за проявленные компетенции^[19].

Данный подход направлен на поощрение людей не просто за результаты выполненных работ, согласно способностям выполнять задачи. В этом случае сотрудник оценивается согласно каждому элементу компетентности, далее дается общая оценка с применением разнообразных (заранее разработанных) шкал, например превосходит нужный уровень компетентности; полностью компетентен; не достиг желаемого уровня, но развивается; не достиг желаемого уровня и не развивается и т.п.). Полученные оценки переводятся в различные элементы системы стимулирования труда. Сложность данного подхода заключается, как правило вопросов эффективности, таких как являются ли разработанные элементы оплаты труда стимуляцией и аспектов построения системы оплаты - насколько справедливыми оказались система измерения компетенций и ее взаимосвязь с оплатой труда^[20].

Таким образом, при разработке системы оплаты труда, основанной на компетентностном подходе, возникает проблема измерения уровня развития компетентности. В связи с этим необходимо понимать принципиальные различия между оплатой по компетентностной модели и другими подходами к оплате труда.

Так, в мировой практике реализуется несколько основных подходов, которые применяются при разработке системы оплаты труда:

а) оплата труда основана на оценке ценности труда^[21]. Подход включает в себя:

• определение ценности труда с помощью оценки труда;
• группировка подобных типов работ в отдельные элементы оплаты;
• расчет стоимости труда для каждого элемента;
• выбор инструментов функционирования системы.

б) оплата труда основана на оценке результативности труда. Подход включает в себя^[22]:

• определение показателей труда;
• установление взаимосвязи оплаты труда с результатами труда;
• выбор инструментов функционирования системы.

в) оплата труда основана на оценке компетенций. Подход включает в себя^[23]:

• установление взаимосвязей уровней компетентности с уровнями оплаты труда;
• четкая характеристика компетенций;
• оценка труда согласно разработанным критериям по компетенциям;
• измерение компетенций – определение уровня оплаты;
• выбор инструментов функционирования системы.

В таблице 1 представлены основные отличия между описанными выше подходами.

Таблица 1

Сравнительный анализ подходов к построению системы оплаты труда^[24]

Критерии сравнения	Подходы к построению оплаты труда
	Оплата, основанная компетенциях		Оплата за результат		Оплата за ценность труда
Предмет оценки	Компетенции		Целевые показатели или проекты за запланированный период времени		Соответствие функций, полномочий и ответственности
Объект оценки	Конкретный работник		Выполненная работа		Соответствие должности / месту
Условия реализации		Наличие на предприятии моделей компетенций и механизмов их оценки		Наличие на предприятии методик оценки результатов труда		Наличие на предприятии методик оценки ценности труда
Условия изменения оплаты		Соответственно росту/снижению компетенций		Соответственно показателей результативности		При переводе или в рамках «вилки» оплаты
Ориентация подхода		Направленность на будущее		Направленность на прошлое (оплата за уже достигнутый результат)		Направленность на прошлое (оплата за ценность должности или места работы)
Субъект оценки		Организация, работник		Организация		Организация

Одним из преимуществ оплаты труда, основанной на компетентностном подходе, является ее развивающая компонента. Однако необходимо учитывать, что для эффективного внедрения данной системы требуется соблюдать ряд некоторых жестких условий^[25]:

• разработанная модель компетенций должна быть качественной;
• механизм оценки должен быть четким и справедливыми;
• тщательная подготовка и обучение всего персонала.

Внедрение компетентностного подхода в систему управления персоналом наиболее успешно протекает на предприятиях, где уровень общего образования достаточно высок и где есть корпоративная культура со своими ценностями саморазвития и компетентности.

Таким образом, оценка достижений работника в форме вознаграждения за трудовые усилия может стать инструментом влияния на персонал, что проявится на рост производительности труда благодаря приобретению дополнительных навыков и увеличения уровня оплаты труда.

Специалисты, исследующие проблемы вознаграждения труда отмечают, что применение компетентностного подхода в системе мотивации персонала имеет большое значение для достижения организацией своей миссии, так как для ее реализации необходимо привлечь и нанять работников, обладающих конкретными знаниями, навыками и наклонностями^[26].

Система вознаграждения создается на предприятия для фокусирования внимания персонала на необходимости осуществления им особого поведения, требуемого для достижения целей предприятия и решения поставленных задач^[27].

Исходя из этого, вознаграждение может стать ценным с точки зрения стимулирования необходимого поведения только при удовлетворении запросов наемных работников. Следовательно, акцентом при внедрении компетентностного подхода является формирование ключевых компетенций, в содержание которых входит особые способности, которые позволяют сотруднику организации проявлять наивысшую компетентность в конкретной сфере деятельности^[28]. В случае, когда данные компетенции обозначены, у персонала появляется мотивация к труду, когда он видит четко обозначенные компетенции и которые ориентируют его на достижение высокого уровня компетентности в своей сфере деятельности. Управление системой вознаграждения за труд с учетом компетенций персонала включает в себя широкий диапазон управленческих решений в области формирования системы мотивации персонала. Схема алгоритма разработки системы оплаты труда, основанной на компетентностном подходе следующая^[29]:

• согласованность требования к компетенциям;
• определение уровня компетенции;
• доказательство достигнутого уровня компетенции;
• рейтинг или оценка компетенций;
• методическое обоснование взаимосвязи оценки компетенций и оплаты труда;
• оплата по компетенциям.

Одним из ключевых вопросов при разработке системы стимулирования труда на основе компетентностного подхода является выбор модели распространения его на всю систему оплаты труда или на отдельные ее части^[30].

Использование подхода, основанного на компетенциях, возможно применять и при совершенствования постоянной части оплаты труда, при разработке ее переменной части системы стимулирования персонала^[31].

Особенности деятельности организации, так же, как и ее корпоративная культура, значительным образом влияют на различие в нематериальных элементах системы мотивации персонала, а также дифференцируют формы по силе мотивационного воздействия на персонал. Традиционно к данным инструментам относятся публичные вознаграждения в виде сертификатов и обозначение на доске почета и т.п.; различные схемы признания в виде улучшения условий труда, предоставления дополнительного офисного оборудования, гибкого режима работы и т.д.^[32] Обучение и карьерный рост тоже являются важнейшим стимулом при ограниченных возможностях материального стимулирования. Наиболее эффективной базой при введении данной формы стимулирования может стать достижение работником определенного уровня компетентности.

Таким образом, вознаграждение за труд в виде оплаты формируется под воздействием, с одной стороны, системы мотивации и стимулирования, а с другой – системы оценки персонала, основанной на компетентностном подходе^[33]. Согласно этому удовлетворенность работников системой оплаты труда, в свою очередь, оказывает влияние не только на изменение на предприятии системы стимулирования труда, но и на изменение ключевых компетенций, так как неэффективная оплата труда не мотивирует наиболее профессиональных работников и препятствует созданию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Выводы

Управление по целям (MBO) включает в себя определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели. Как и любая система управления, она имеет как преимущества, так и недостатки. Преимуществом выступает то, что вовлечение персонала в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе, а следовательно, и достижения стратегических целей организации. То есть MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями. В свою очередь, критики данной концепции утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

Можно утверждать, что вся система целевого управления – это новая современная система мотивации сотрудников на достижение более высоких результатов и самосовершенствование. Внедрение в систему мотивации персонала компетентностной модели при правильном информационном и необходимом нормативно-правовом обеспечении дает возможность предприятию реализовать принципы объективности и понимания целей организации всем работникам.

2 Анализ системы мотивации в системе управлении персоналом в ООО «СФК Брайт Фит»

2.1 Организационная структура и характеристика трудовых ресурсов ООО «СФК Брайт Фит»

Фитнес-центр «Bright Fit» является обществом с ограниченной ответственностью, коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом ООО «СФК Брайт Фит» и другими российскими законодательными м нормативными актами. Компания ООО «СФК Брайт Фит» зарегистрирована по юридическому адресу 620026, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Белинского, дом 86, помещение 6^[34].

Общество учреждено на неограниченный срок. В состав участников Общества могут входить физические лица и организации, в т.ч. предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения Устава Общества, которые оплатили свои доли в его уставном капитале.

В соответствии со штатным расписанием ООО «СФК Брайт Фит» имеет линейно-функциональную организационную структуру (Приложение 1). 

Предписанные работнику обязанности и права зафиксированы в должностных инструкциях и трудовых договорах.

В качестве регуляторов выступают инструкции по технике безопасности и внутренний трудовой распорядок. По каждому распоряжению и нововведению, даже не значительному, выходит нормативный акт, приказ, с которым все обязаны ознакомиться и поставить свою подпись.

Команда фитнес - клуба состоит из тренеров-инструкторов, врачей и массажистов очень высокой квалификации и с большим опытом. Все они относятся к производственному персоналу.

Анализ состава, движения и эффективности использования персонала предприятия начинается с изучения количества работников, их состава по группам и движения внутри предприятия.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «СФК Брайт Фит». Количественный и качественный состав персонала за 2017-2019 годы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Состав персонала ООО «СФК Брайт Фит» 2017-2019 гг., чел.^[35]

Категория	2017	2018	2019	2019 г к 2017 г	2019 г к 2018 г	Темп роста, %
Среднегодовая численность	47	40	43	-4	3	107,5
Руководители	6	7	5	-1	-2	71,4
Специалисты	4	3	3	-1	-	100,0
Производственный персонал, в т.ч.	37	30	35	-2	5	116,7
тренерский состав	22	14	17	-5	3	121,4
работники Wellness	9	11	11	2	-	100,0
Вспомогательный персонал	6	5	7	1	2	140,0

Рассмотрение данных таблицы 2 показывает, что общая численность персонала за 3 года снизилась на 4 человек.

По отношению к прошлому году руководителей стало меньше на 2 человек, количество специалистов не изменилось, производственный персонал увеличился на 5 человек, в том числе тренерский состав – на 3 человек.

Анализ уровня образования работников ООО «СФК Брайт Фит» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Уровень образования сотрудников ООО «СФК Брайт Фит» за 2017-2019 гг.%^[36]

Наименование категории сотрудников	Уровень образования
	Высшее				Средне-специальное
	2017	2018	2019	2017		2018	2019
1. Руководители 2. Специалисты 3. Производственный персонал	12 23 -	17 78 8	23 100 17	2 4 2		- 8 6	- 0 16

Как видно из данных таблицы 3, уровень высшего образования на конец 2019 года у руководителей и специалистов составляет 100 %. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее – специальное – производственный персонал и охрана. Что весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Проведём анализ структуры персонала предприятия по полу и возрасту, так как заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может изменить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы^[37] (табл. 4).

Таблица 4

Анализ персонала ООО «СФК Брайт Фит» по полу за 2018-2019 гг.^[38]

Пол	Количество работников, чел.		Удельный вес, %
	2018	2019	2018	2019
Женщины	32	31	80	73
Мужчины	8	12	20	27
Всего работающих	40	43	100	100

Как видно из представленных данных, в фитнес-центре преобладает в основном женский персонал, что вполне закономерно, так как специфика деятельности предприятия в большей степени относится к индустрии красоты, однако в 2019 году мужской персонал увеличился по сравнению с прошлым годом на 7 %.

Таблица 5

Возрастная характеристика персонала ООО «СФК Брайт Фит», 2019 г.^[39]

Возраст (лет)	Мужчины уд. вес (%)	Женщины уд. вес (%)	Всего уд. вес (%)
16-18	5	7	6
18-25	23	26	25
25-35	33	32	32
35-45	29	28	29
45-60	7	6	7
Старше 60	3	-	1
Итого	100	100	100

Согласно анализу, в составе персонала по возрасту преобладают достаточно молодые сотрудники – от 25 до 35 лет и 35-45. Персонал от 16-18 лет и от 45 занимают в структуре персонала весьма незначительную часть.

Сделаем расчет относительной экономии (перерасхода) численности персонала на исследуемом предприятии по формуле^[40] (1):

Относительное отклонение = Ч₁ – Ч₀ × Т_{р ,} (1)

где Ч₁ – среднесписочная численность отчетного года, чел.;

Ч₀ – среднесписочная численность базисного года, чел.;

Т_р – темп роста товарооборота.

Ч₁ – 43 чел., Ч₀ – 40 чел., Т_р –138,26 %

Относительное отклонение = 43-(40*1,3826) = 12.

Как видно из полученных данных, в ООО «СФК Брайт Фит» существует экономия численности персонала в количестве 12 человек, что недостаточно положительно характеризует организацию кадровой работы.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение работников на предприятии: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров (табл. 6).

Таблица 6

Движение персонала ООО «СФК Брайт Фит» за 2019 год^[41]

Показатель	На начало года	Принято	Выбыло
			всего	в т.ч. по сокращению штатов
Численность работников (всего), чел., в том числе:	40	13	10	-
Руководители	7	1	3	2
Специалисты	3	0	0	-
Производственный персонал	30	12	7	-
Коэффициент оборота по приёму Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров	32,5% 25% 20%

Как видно из данных таблицы 6, коэффициенты движения персонала достаточно высокие, что отрицательного характеризует деятельность организации. Текучесть кадров в 2017 году составляла 9,6%, в 2018 году – 13,5%, а в 2019 году – 20% (рис.1).

Рис.1. Динамика текучести кадров ООО «СФК Брайт Фит», 2017-2019 гг.

Естественная текучесть (3-5% в год) является нормальным явлением и способствует своевременному обновлению коллектива. В ООО «СФК Брайт Фит» в 2019 году текучесть кадров составляет 20%, что является плохим показателем и требует принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

В связи со сложившейся ситуацией отделу персонала было дано задание провести опрос увольняющихся и уволившихся (по мере возможности) о причинах их ухода. Анализ текучести персонала показал^[42], что 46,4% уволившегося персонала - это сотрудники со стажем работы в организации от 1 до 3 лет. Этот факт, скорее всего, связан с неудовлетворительным уровнем мотивации или слабо развитой карьерной структурой предприятия. 35,7% уволившегося персонала - это сотрудники со стажем работы в организации менее 1 года. В связи с этим следует уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала - процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации (рис.2).

Рис.2. Стаж уволившихся работников ООО «СФК Брайт Фит» в 2019 г

14,3% уволившегося персонала - мужчины в возрасте от 25 до 40 лет, а также 50% женщин этого же возраста, то есть это уже достаточно квалифицированные сотрудники, имеющие за плечами определенный опыт работы. Следовательно, компания не имеет ресурсов удержать наиболее перспективный персонал. 84,9% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (32,4%) увольнения - получение лучшего предложения о работе, то есть компания теряет перспективные кадры (рис.3).

Рис.3. Причины увольнения персонала ООО «СФК Брайт Фит»

Для 13,7% сотрудников причиной увольнения стали условия труда. Плохие отношения с коллективом указали в качестве причины ухода 13,5 %, 5% ушли из-за конфликта с руководством. Заработную плату в качестве причины указало 14,5 % работников. Отсутствие продвижения по службе послужили уходом 5,2 % сотрудников. 15,2% сотрудников были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств.

Подобная текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Затраты предприятия увеличиваются из-за роста текучести кадров, так как поиск и подбор новых сотрудники, их адаптация в новой коллективе влияют на качество деятельности предприятия и оно несет убытки из-за многих негативных факторов^[43].

В частности это:

• потери рабочего времени;
• издержки, понесенные на организацию процедуры увольнения, которые включают в себя оплату выходного пособия увольняющемуся работнику, оплату труда за рабочее время кадрового специалиста, занимающегося увольнением;
• затраты при незаконных увольнениях, связанных с судебными издержками, последующим восстановлением работника на рабочем месте и выплатой заработной платы за вынужденный прогул;
• издержки, полученные из-за расходов на проведение процедуры найма работников, то есть на поиск кандидатов; затраты на отбор кандидатов, то есть потери рабочего времени кадровых работников службы - собеседование, тестирование, просмотр анкет, характеристик и др.,; затраты на оформление принятых на работу новых сотрудников;
• издержки на обучение нового работника;
• расходы на трудовую адаптацию нового сотрудника, обучение на рабочем месте – расходы на оплату труда наставника, потеря времени коллег по работе при оказании помощи и др.; расходы на обучение нового работника с отрывом от производства;
• снижение производительности труда работников, которые собираются увольняться;
• затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом^[44].

Вышеперечисленные статьи затрат являются весьма веским основанием для того, чтобы руководство предприятия задумалось о причинах текучести и приложило усилия для улучшения возникшего положения.

Как правило, высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Как видно из рассмотренных причин увольнения, практически все они связаны с организацией системы мотивации персонала. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Справиться с этой проблемой может только профессиональное управление персоналом и достаточно развитая система мотивации персонала на предприятии.

2.2 Анализ системы мотивации существующей системы управлении персоналом в ООО «СФК Брайт Фит»

В связи с острой необходимостью совершенствования системы персонала ООО «СФК Брайт Фит» отделом персонала было проведено исследование по выявлению «особо больных» факторов в системе управления персоналом.

В первую очередь, с целью снижения текучести кадров, была поставлена задача выснить мотивы текучести, для чего сотрудников ООО «СФК Брайт Фит» попросили оценить основные мотивы их работы в организации и что для всего важнее при осуществлении своей профессиональной деятельности. Полученная в результате исследования мотивационных факторов ранговая оценка для различных категорий работающих в ООО «СФК Брайт Фит», представленна в таблице 7^[45].

Таблица 7

Ранжирование мотивационных факторов персонала ООО «СФК Брайт Фит»

Руководители	Специалисты	Тренерский персонал
1. Размер заработной платы	1. Гарантия стабильности оплаты труда	1. Размер заработной платы
2. Независимость при принятии решения	2. Размер заработной платы	2. Гарантия стабильности оплаты труда
3. Успех и благополучие организации	3. Успех и благополучие организации	3. Хорошие отношения с коллегами и руководством
4. Уважение, авторитет, статус, признание заслуг	4. Хорошие отношения с коллегами и руководством	4. Успех и благополучие организации
5. Гарантия стабильности оплаты труда	5. Независимость при принятии решения	5. Уважение, авторитет, статус, признание заслуг
6. Хорошие отношения с коллегами и руководством	6. Уважение, авторитет, статус, признание заслуг	6. Независимость при принятии решения
7. Справедливая оплата труда	7. Учёт точки зрения при принятии решения	7. Реализация творческих возможностей
8. Рост и развитие компетентности	8. Справедливая оплата труда	8. Справедливая оплата труда
9. Удобство на рабочем месте	9. Рост и развитие компетентности	9. Учёт точки зрения при принятии решения
10. Реализация творческих возможностей	10. Информированность о состоянии дел	10. Возможность продвижения по службе
11. Учёт точки зрения при принятии решения	11. Возможность продвижения по службе	11. Рост и развитие компетентности
12. Информированность о состоянии дел	12. Удобство на рабочем месте	12. Удобство на рабочем месте
13. Возможность продвижения по службе	13. Реализация творческих возможностей	13. Информированность о состоянии дел

Согласно данным таблицы 7, на первом месте, как у руководителей, так и производственного персонала, стоит размер заработка. У специалистов данный фактор находится на втором месте, но на первом стоит фактор гарантии сохранения зарплаты, что в свою очередь ещё подтверждает важность размера заработка.

Особенно интересным оказалось то, что все категории работающих с небольшими отклонениями указали на важность фактора «Успех и благополучие организации» - у руководителей и специалистов данный фактор находится на третьем месте, у служащих – на четвёртом. Это говорит о том, что сотрудники осознают, что чем устойчивее их предприятие, тем более стабильны их заработки. Больше ценят фактор «Уважение, авторитет, престиж, признание заслуг» руководители (4 место), у специалистов и служащих данный фактор находится на 6 и 5 местах соответственно.

Хорошие отношения с коллегами и руководством наиболее ценят инструкторы и медицинский персонал – данный фактор у них находится на 3 месте, в то время как у специалистов на 4 месте, у руководителей – на 6. Справедливость вознаграждения имеет почти одинаковое значение для всех категорий работающих. У руководителей на последнем месте стоит возможность продвижения по службе (это говорит о том, что большинство из них уже достигло своего карьерного роста). У специалистов последнее место занимает фактор «Возможность проявить творчество», у служащих – «Информированность о состоянии дел».

Исследование системы стимулов к работе персонала ООО «СФК Брайт Фит» проводилось по следующим основным блокам: условия труда; содержание труда и развитие; организация труда; взаимоотношения в коллективе. В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом, стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы и др. Результаты этих исследований представлены на рисунках 4-6.

Рис.4. Факторы, вызывающие наибольшее беспокойство в работе персонала ООО «СФК Брайт Фит»^[46]

Так, из данных рисунка 4 видно, что факторами, вызывающими наибольшее беспокойство персонала в работе являются несовершенный социальный пакет (30%) –несправедливая оплата труда (29%), непонятные схемы распределения премиальных данные факторы беспокоят в основном сотрудников бухгалтерии, производственный и вспомогательный персонал.

Наименьшее беспокойство вызывают условия труда – в частности несовременное оборудование (5%) и плохие отношения в коллективе (4%). Коммерческий директор, главный бухгалтер и юрист отметили только социальный пакет предприятия.

Выбирая меры, способные оказывать позитивное влияние на выполняемую работу, большинство респондентов выбрало «повышение оплаты труда» - 75% из числа опрошенных. Улучшение условий труда отметило 44%, в том числе улучшение оснащения рабочего места - 34%. 21% респондентов считают, что проведение обучения положительно повлияет на выполняемую работу (рис.5).

Рис.5. Меры, способные оказывать позитивное влияние на выполняемую работу, по мнению персонала ООО «СФК Брайт Фит», %^[47]

На сегодняшний день, в существующий социальный пакет ООО «СФК Брайт Фит» входят обязательные по закону оплата отпуска, больничных листов и пенсионное страхование для всех, а также медицинский полис для иногородних. Помимо стандартных положений в соцпакет предприятия входят также представление ссуд сотрудникам (займы у предприятия), 50% от оплаты на профессиональное обучение и оплата проезда по служебным делам.

Персоналу ООО «СФК Брайт Фит» также было предложено отметить семь наиболее важных для них гарантий, льгот и компенсаций, представленных на рисунке 6.

Рис.6. Семь наиболее важных для работающих ООО «СФК Брайт Фит» гарантий, льгот и компенсаций, %^[48]

Согласно опросу, наиболее важными для сотрудников ООО «СФК Брайт Фит» являются оказание материальной помощи (57%) и медицинское обслуживание за счёт предприятия (51%). Премию по итогам работы за год выбрало 44% опрошенных, денежные пособия (по уходу за ребёнком, инвалидности и т.д.) - 36%. Дополнительное пенсионное обеспечение выбрало 32 % респондентов. Обучение и развитие за счёт средств предприятия выбрало наименьшее количество сотрудников – всего 25%.

Работники ООО «СФК Брайт Фит» разделились на три почти равные группы: одна группа (29% опрошенных – заместитель директора, главный бухгалтер, бухгалтера, менеджер по персоналу, юрист) удовлетворена практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 29% -медицинский персонала, сотрудники бара) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, несовершенным социальным пакетом, третья группа (около 42% - тренеры-инструкторы, технических персонал) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.

Это же деление наблюдается в ответах по ценности для сотрудников ООО «СФК Брайт Фит» различных пунктов социального пакета:

• для первой группы наибольшую ценность представляют дополнительное пенсионное и медицинское страхование;
• для второй группы к тем же аспектам добавляется обучение и развитие за счёт предприятия, премия по итогам года;
• для третьей группы помимо перечисленных факторов большее значение имеет оказание материальной помощи.

Проведенный опрос и дальнейший анализ результатов позволяет выделить три группы работников с разными мотивационными приоритетами и определить, в каком направлении следует совершенствовать систему мотивации на предприятии.

На основании полученных данных можно констатировать, что блок «Условия компенсации затрат труда» является одним из важнейших в построении системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

Необходимо отметить, что вознаграждение (или компенсация) сотрудникам ООО «СФК Брайт Фит» играет исключительно важную роль в привлечении профессиональных кадров и дальнейшей их эффективной работе. Эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность труда работников и способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом.

Говоря о денежной мотивации, большинство работников ООО «СФК Брайт Фит» склонялось к тому, что эти механизмы недостаточно эффективны и что из-за низкого уровня оплаты труда эта выплата рассматривается как «фиксированная доплата», а не мотиватор. В этой связи более 85% респондентов убеждены в необходимости изменений в организации заработной платы.

Актуальность последнего обусловлена в первую очередь тем, что:

• размер заработной платы устраивает лишь половину респондентов, причем в основном руководителей высших и средних уровней управления;
• отсутствует четкая связь между результатами труда и заработной платой, что приводит к тому, что работники не полностью используют свой физический и интеллектуальный потенциал.

На основании проведенного исследования проведем SWOT-анализ системы управления персоналом в ООО «СФК Брайт Фит» (табл. 8)

Таблица 8

SWOT-анализ системы управления мотивацией персонала в

ООО «СФК Брайт Фит»^[49]

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
- развитый отдел персонала - демократические принципы управле­ния - сбалансированная система поощрений и наказаний (доска почета, грамота, штрафы) - развитая коммуникация (информационная доска)	- несправедливая оплата труда: - непонятные схемы распределения премиальных; - неудовлетворительные условия труда; - несовершенный социальный пакет
Возможности (О):	Угрозы (Т):
-реорганизация системы оплаты труда - развитие системы нематериального стимулирования	- рост текучести кадров - потеря квалифицированных кадров - снижение объема продаж - потеря постоянных и потенциальных клиентов - увеличение расходов на персонал

Из матрицы SWOT-анализа видно, что ООО «СФК Брайт Фит» обладает внутренними ресурсами, чтобы реализовать возможности в сфере управления персоналом и повышением производительности труда.

Неуделение внимания рассмотренным проблемам, влечет за собой снижение эффективности всей деятельности предприятии.

Выводы

Анализ выявил высокую текучесть кадров, особенно тренерско-инструкторского состава. Организация работы с персоналом в ООО «СФК Брайт Фит» не противоречит действующему законодательству, однако многие положения работы с персоналом, только закреплены на бумаге, но на практике же не действуют. Анкетирование сотрудников показало, что они не удовлетворены своими доходами, так как считают структуру оплаты труда несправедливой, помимо этого им непонятна схема выплаты премиальных.

Как видно, проведённое исследование показало неудовлетворённость работающих факторами условий труда. Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности предприятий в целом.

С учетом вышесказанного, в третьей части курсовой работы будут рассмотрены такие мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента ООО «СФК Брайт Фит» на основе целевого управления, как реформирование оплаты труда на основе компетентностной модели как фактора мотивации сотрудников.

3 Разработка модели компетенции для тренерского состава ООО «СФК Брайт Фит»

3.1 Построение модели и профиля компетенции для тренеров-инструкторов ООО «СФК Брайт Фит»

Категории персонала фитнес-центра делятся на: администрацию; обслуживающий персонал; технических специалистов; тренерский состав; специалистов по дополнительным услугам.

Основной задачей менеджмента фитнес-центра является необходимость осуществить набор персонала, который будет поддерживать концепцию организации.

Осуществить это возможно, при создании эффективной системы стимулирования труда, учитывая потребности каждой категории персонала фитнес-центра.

В соответствии с этим, фитнес-центр должен разработать стратегический план в области управления персоналом.

Специфика бизнеса также заключается в развитых коммуникативных умениях персонала фитнес-центра – без неформального общения с клиентами в процессе тренировок могут возникнуть различные проблемы с потребителями услуг центра^[50].

Причем данной коммуникативностью должны обладать не только тренеры фитнес-центра, но и прочий персонал, которому приходится непосредственно общаться с клиентами.

Главное предназначение тренера в коммерческом фитнес-центре - заинтересовать клиента, научить его грамотно работать над собой, не создавая проблем со здоровьем, и удержать в постоянных клиентах. В будущем данный клиент принесет прибыль компании не только своими денежными средствами, но и привлечет своими положительными отзывами дополнительную целевую аудиторию^[51].

Для того, чтобы набранный персонал обладал подобными характеристиками, нужно его заинтересовать в развитии предприятия, чего можно добиться с помощью создания эффективной системы управления персоналом.

Как и в других отраслях экономики, в сфере фитнес-индустрии основополагающий принцип материального стимулирования заключен в материальной заинтересованности каждого сотрудника в конечном результате труда. Поэтому при разработке системы материального стимулирования, приоритет должен отдаваться не окладу специалиста, а разнообразной системе бонусов и комиссионных вознаграждении по итогам деятельности.

С учетом данных требования персонал фитнес-центра имеет возможность почувствовать свою вовлеченность в процесс удовлетворения потребностей посетителей и стать заинтересованном в повышении производительности труда и развитию своего предприятия.

В теории выделяются три основных вида компетенций: профессиональные, корпоративные и управленческие. Корпоративные компетенции применимы к любой должности в компании. Эти компетенции являются отражением ценностей компании, ее корпоративной культуры. Управленческие компетенции разрабатываются для позиций, имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Профессиональные компетенции применимы в отношении определенной функциональной группы должностей^[52]. Для тренерского состава фитнес центра разработаем модель на основе корпоративных и профессиональных компетенций (рис.7)

Рис.7. Модель компетенций на основе корпоративных и профессиональных компетенций

В таблице 9 представлена предлагаемая модель компетенций для тренерского состава ООО «СФК Брайт Фит»

Таблица 9

Модель компетенций для тренерского состава ООО «СФК Брайт Фит»

Содержание

Компетенция	Ранг
Корпоративные
Выполнение плана продаж	Соответствие запланированным показателям	I
Отсутствие нарушений трудовой дисциплины	Согласно внутреннему распорядку ООО «СФК Брайт Фит»	II
Повышение квалификации	Самоподготовка, участие в общефирменных программах, учёба (вузы, курсы повышения квалификации)	III
Стаж работы на предприятии	От 1 года	IV
Профессиональные
Умение качественно разрабатывать тренировку	подробно выясняет потребность клиента перед разработкой тренировки;. определяет цели программы – изменения в уровне навыков, знаниях, установках; предусматривает механизмы оценки эффективности тренинга	II
Умение качественно подавать спортивный материал	ясное изложение содержания тренировки; понятная демонстрация необходимого материала; адаптация уровня тренировки к уровню клиента (группы); использование медиа-средств, аудио и видео-материала	III
Умение управлять содержанием тренировки	четкая поставка задачи для выполнения с подробной инструкцией разбор и рассмотрение вопросов выполнениЯ задания фиксирование пожеланий клиентов проверяет усвоения спортивного материала клиентами	IV

Продолжение таблицы 9

Содержание

Компетенция	Ранг
Умение управлять поведением клиентов и их взаимодействием	создает удобного и необходимого для эффективной тренировки пространства; уделение внимания каждому клиенту из группы; поощрение клиентов и мотивация их на продолжение тренировок; разрешение возникающих конфликтов и снижение неконструктивного напряжения; сохранение спокойствия и самоконтроля навык оперативно корректировать тренировку при необходимости	1V
Обладание коммуникативными навыками	умение быстро налаживать конструктивный контакт с клиентами; использование обращение к клиентам по именам; умение активного слушания грамотная речь; уместное использование юмора	I

При разработке компетенций следует учитывать, что для каждой должности применяется оптимальный уровень шкалы, для тренерского состава профиль компетенций приведен на рисунке 8.

Рис.8. Фактический профиль компетенций тренера-инструктора ООО «СФК Брайт Фит»^[53]

Инструмент «профиль управленческих компетенций» хорошо зарекомендовал себя не только для оценки профессионального уровня сотрудника, но и для подбора сотрудников, подготовки плана обучения^[54].

3.2 Реформирование оплаты труда тренерско-инструкторского состава ООО «СФК Брайт Фит»

Анализируя данные, полученные в результате исследования, в частности текучесть кадров, а также результаты проведённого опроса в ООО «СФК Брайт Фит», необходимо сделать ввод о том, что построение эффективной системы управления персоналом предприятия необходимо начинать с основного производственного персонала, делая упор на зависимость оплаты труда от результативности сотрудников.

Разработка инновационной системы оплаты труда, так же как и в целом и компенсационной политики организации, не может рассматриваться изолированно и быть не связанной с процессом стратегического планирования предприятия, оценкой и аттестацией персонала и положением на рынке труда.

При принятии решении о разработке, изменении или оптимизации компенсационной политики предприятия, необходимо провести предварительную работу по формулированию базовых принципов, которые послужат фундаментом при разработке новой системы денежного вознаграждения в организации.

Система вознаграждений, которая используется в ООО «СФК Брайт Фит» для оплаты труда тренерского состава, складывается из двух элементов - основная оплата труда (минимальная) и переменная (процент от продаж).

Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, однако у тренеров она незначительна, и больший удельный вес в доходах сотрудника занимает именно переменная часть, которая неотрывно зависит от результативности труда.

В рассматриваемой в работе новой системе оплаты труда предлагается ввести внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад. Минимальная базовый оклад похож на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. Минимальная базовый оклад зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат^[55].

Так как ООО «СФК Брайт Фит» работает в фитнес-индустрии – то тренер - инструктор является основной профессией в данной компании. Поэтому при разработке новой системы оплаты труда предлагается в качестве постоянной части оплаты труда у тренеров оставить минимальный разряд, от которого в дальнейшем рассчитывать переменную часть заработной платы.

Для выявления эффективности предложенной системы оплаты труда предлагается установить минимальный базовый оклад на уровне существующего на данных момент у тренеров оклад в размере 10000 рублей.

Далее для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы предлагается использовать надбавки к окладу, которые будут определятся определяются в виде коэффициента к базовому окладу. Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составят заработную плату сотрудника. Рассмотрим далее, в чём отличия и преимущества предлагаемой системы оплаты труда от существующей сейчас ООО «СФК Брайт Фит».

На сегодняшний день заработная плата тренеров выглядит следующим образом (табл. 10).

Таблица 10

Заработная плата тренеров в ООО «СФК Брайт Фит»

Уровень выручки от продаж	Оклад, руб.	Процент от продаж	Сумма процента	Сумма заработной платы, руб.
до 300 тыс. руб.	15000	-		15000
400 тыс. руб.	15000	1%	4000	19000
600 тыс. руб.	15000	1%	6000	21000
1000 тыс. руб.	15000	1%	10000	25000

Таким образом, в настоящее время тренер для того, чтобы получить хорошую заработную плату, заинтересован в максимальном повышении уровня привлечения клиентов на свои занятия. С одной стороны, это выглядит хорошо – для работника есть стимул больше работать, у компании благодаря этому повышается прибыль. Однако, не смотря на преимущества, указанная модель оплаты труда является несовершенной. Наряду с решительностью действий тренеров, зависимых от процента с продаж, отмечается их бесцеремонность, частые нарушения этических норм, что отрицательным образом может отразиться на имидже всей компании. Тренер не мотивирован больше ничем, и если он действительно хороший специалист своего дела, то через некоторое время чистый процент как надбавка к базовому окладу перестанет его удовлетворять. Это тенденция как раз и обуславливает высокую текучесть кадров производственного персонала в ООО «СФК Брайт Фит». Увольнение сотрудников негативно сказывается на работе всего предприятия, так как тренер является флагман-профессией для исследуемого предприятия. Сотрудник, принявший решение уйти, перестаёт качественно относится к своей работе, в связи с чем компании может потерять как потенциальных, так и фактических клиентов, например из-за грубости или некачественного обслуживания. К тому же, хороший тренер, может увести с собой клиентскую базу, что отрицательно скажется на всей деятельности предприятия.

Для того, чтобы сотрудник работал эффективно, он должен четко знать, что от него ждут не только продвижения товара и расширения клиентской базы, но и повышения лояльности клиентов, «реанимации» ушедших клиентов и др. В предлагаемой модели оплаты труда предлагается методика расчета премиально-переменной части базовой заработной платы стимулирующего характера, основанная на системе коэффициентов. Подобная система оплаты труда введена более чем на 100 предприятиях и государственных организациях. Перечень предлагаемых коэффициентов представлен в Приложении 2.

Контроль за исполнением указанных факторов осуществляется руководителями подразделений, и раз в месяц предоставляют руководству. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии. Исходя из вышеуказанной системы начисления коэффициентов, при выполнении всех положений на качественном уровне у тренера будет насчитан максимальный коэффициент в сумме – 2,42. Тогда заработная плата тренера составит 15000 + (10000*2,42) = 36300 рублей, что существенно больше, чем просто процент от продаж.

Выводы

В рассматриваемой новой системе оплаты труда предлагается ввести внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад, который зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Результаты такой оплаты труда позволят сохранить на предприятии ценные кадры, увеличат производительность труда и как следствие - повысят финансово-экономическую деятельность предприятия.

Исследование показало, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом позволяют: снизить текучесть кадров; привлекать квалифицированных специалистов; повысить производительность труда работников; повысить престижность организации в глазах потенциальных сотрудников; повысить лояльность персонала.

Заключение

При написании курсовой были получены следующие выводы и результаты.

Управление по целям (MBO) включает в себя определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели. Как и любая система управления, она имеет как преимущества, так и недостатки. Преимуществом выступает то, что вовлечение персонала в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе, а следовательно, и достижения стратегических целей организации. То есть MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями. В свою очередь, критики данной концепции утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

Целевая модель компетенций в рамках организационно-целевого управления выступает инструментом совершенствования системы материальной мотивации персонала Вознаграждение за труд в виде оплаты формируется под воздействием, с одной стороны, системы мотивации и стимулирования, а с другой – системы оценки персонала, основанной на компетентностном подходе. Согласно этому удовлетворенность работников системой оплаты труда, в свою очередь, оказывает влияние не только на изменение на предприятии системы стимулирования труда, но и на изменение ключевых компетенций, так как неэффективная оплата труда не мотивирует наиболее профессиональных работников и препятствует созданию конкурентных преимуществ компании на рынке. Таким образом, внедрение в систему мотивации персонала компетентностной модели при правильном информационном и необходимом нормативно-правовом обеспечении дает возможность предприятию реализовать принципы объективности и понимания целей организации всем работникам.

Во второй части работы была проанализирована деятельность ООО «СФК Брайт Фит», рассмотрена его организационная структур и сделан анализ его трудовых ресурсов. Анализ выявил высокую текучесть кадров, особенно тренерско-инструкторского состава. Для определения мотивационных факторов работников ООО «СФК Брайт Фит» был проведён анализ существующей системы управления персоналом. В целом, организация работы с персоналом в ООО «СФК Брайт Фит» не противоречит действующему законодательству, однако многие положения работы с персоналом, только закреплены на бумаге, но на практике же не действуют. Анкетирование сотрудников показало, что они не удовлетворены своими доходами, так как считают структуру оплаты труда несправедливой, помимо этого им непонятна схема выплаты премиальных. У персонала ООО «СФК Брайт Фит» существует нереализованная потребность в своем профессиональном развитии. К тому же большинство работающих показало свою неудовлетворённость существующим на предприятии соцпакетом.

На основании анализа было выявлено, что система управления персоналом в ООО «СФК Брайт Фит» несовершенна и сделан вывод о том, что для успешного развития предприятия и получения высокой отдачи от сотрудников необходимо использовать возможность применения заработной платы в качестве мотиватора, поскольку именно уровень заработной платы является показателем степени признания организацией заслуг работника.

Для решения данной проблемы в третьей главе работе была предложена модель компетенций для ключевых работников ООО «СФК Брайт Фит» - его тренерского состава, построен профиль компетенций тренера-инструктора и предложена новая система оплаты труда данной категории персонала, основанная на компетентностном подходе.

В рассматриваемой новой системе оплаты труда предлагается ввести внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад, который зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Результаты такой оплаты труда позволят сохранить на предприятии ценные кадры, увеличат производительность труда и как следствие - повысят финансово-экономическую деятельность предприятия.

Исследование показало, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом позволяют: снизить текучесть кадров; привлекать квалифицированных специалистов; повысить производительность труда работников; повысить престижность организации в глазах потенциальных сотрудников; повысить лояльность персонала.

Список использованных источников

Беляева С.В., Смирнова О.П. Управление по компетенциям в кадровом менеджменте // Проблемы экономики финансов и управления производством. – 2016. – №38. – С.72-75.

Бобова А.С. Система kpi как инструмент оценки деятельности работника // Журнал правовых и экономических исследований. 2016. - № 2. – С.72-76.

Горленко О. А.  Управление персоналом : учебник / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Проспект, 2020. – 249 с.

Друкер П. Практика менеджмента = The practice of management / Питер Ф. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 397 с.

Семенюк Е.В. Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы // Вопросы экономики и управления. – 2017. – №3. – С. 27-29. [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/th/5/archive/65/2508/ (дата обращения 20.04.2020)

Исакова Д.В. Система управления по целям [Электронный ресурс]. URL: https://nsuem.ru/science/publications/science_notes/issue.php?ELEMENT_ID=3352 (дата обращения 20.04.2020)

Калачев А.Е., Смирнова Е.Е. Применение компетентностного подхода в управлении персоналом // Инновационные технологии управления и права. – 2015. – №212. – С.18-24.

Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям. URL: http://www.klerk.ru/boss/articles/163878/ (дата обращения 25.04.2020)

Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е.И. Кудрявцева. Сев.-Зап. ин-т упр. – фил. РАНХиГС. – СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2012. – 340 с.

Литвак Б. Г.  Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2017. – 507 с.

Ошибки в бизнесе и маркетинге фитнес-клубов [Электронный ресурс]. URL: http://vadim-galkin.ru/sport-2/sport-business/errors-in-business-of-fitness-clubs-part-4/ (дата обращения 27.04.2020)

Прокофьева Т.А. Системный анализ в менеджменте. Учебник для вузов / Т.А. Прокофьева, В.В. Челноков. – М.: Юрайт, 2020.- 313 с.

Пушкарев, Н. Ф., Троицкая, Е. В., Пушкарев, Н. Н. Практикум по кадровому менеджменту: учебник для вузов. / Н.Ф. Пушкарев, Е.В. Троицкая, Н.Н. Пушкарев. – М.: Норма, 2019. – 186 с.

Селюков М.В. К вопросу о теории и практике целевого менеджмента // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-3. – С. 657-661.

Семенюк Е.В. Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы // Вопросы экономики и управления. – 2017. – №3. – С. 27–29. [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/th/5/archive/65/2508/ (дата обращения 20.04.2020)

Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. URL: http://www.officefile.ru/article.php?id=353 (дата обращения 20.04.2020)

Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 156 с.

Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент : учебник для академического бакалавриата / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – 321 с.

Яценко В.В., Найдис И.О. Компетентностный подход: становление и интерпретация в отечественной практике // Компетентность/Competency (Russia). – 2019. – №5. – С.4-11.

.

.

Приложение 1

Генеральный

директор

Финансовый директор,

бухгалтер

Заместитель

Генерального директора

Охрана

Главный инженер

Управляющий косметическим салоном

Управляющий фитнесом

Зам. управляющего

Главный врач

Менеджеры по продажам

Администраторы

Мастера косметологи

Администраторы рецепции

Инструкторы тренажерного зала

Технический персонал

Инструкторы аэробики

Инструкторы единоборств

Сотрудники бара

Рис.П1. Организационная структура ООО «СФК Брайт Фит»

Приложение 2

Таблица П.1

Расчет коэффициента для расчёта надбавки к базовому окладу

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы
1. Выполнение плана продаж	300 тыс. руб.	0
	400 тыс. руб.	1
	600 тыс. руб.	1,1
	от 1000 тыс. руб.	1,2
2. Отсутствие нарушений трудовой дисциплины	неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлёкшие последствия	0
	удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений	0,1
	незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина	0,2
	отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,3
3. Повышение квалификации	инертен	0
	самоподготовка	0,1
	участие в общефирменных программах	0,2
	учёба (вузы, курсы повышения квалификации)	0,3
4. Стаж работы на данном предприятии	1-2 года	0,02
	3 года	0,03
	4 года	0,04
	свыше 4 лет	0,05
5. Умение качественно разрабатывать тренировку	неудовлетворительно	0
	удовлетворительно	0,05
	хорошо	0,06
	отлично	0,07
6. Умение качественно подавать материал	неудовлетворительно	0
	удовлетворительно	0,1
	хорошо	0,2
	отлично	0,3
7. Умение управлять содержанием тренировки	четкая поставка задачи для выполнения с подробной инструкцией	0,02
	разбор и рассмотрение вопросов по выполнению задания	0,03
	фиксирование пожеланий клиентов	0,04
	проверка усвоения спортивного материала клиентами	0,05
8. Умение управлять поведением клиентов и их взаимодействием	слабое взаимодействие с клиентами	0
	умение корректировать занятия при необходимости	0,1
	разрешение возникающих конфликтов и снижение неконструктивного напряжения	0,2
	поощрение клиентов и мотивация их на продолжение тренировок	0,3
9. Обладание коммуникативными навыками	трудно находит контакт с клиентами	0
	удовлетворительно налаживает контакт с клиентами	1
	хорошо налаживает контакт с клиентами	1,1
	отлично налаживает контакт с клиентами	1,2

1. Семенюк Е.В. Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы // Вопросы экономики и управления. – 2017. – №3. – С. 27. [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/th/5/archive/65/2508/ (дата обращения 20.04.2020) ↑

2. Друкер П. Практика менеджмента = The practice of management / Питер Ф. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – С.124. ↑

3. Селюков М.В. К вопросу о теории и практике целевого менеджмента // Фундаментальные исследования. 2015. № 12-3. – С. 657. ↑

4. Литвак Б. Г.  Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М..: Юрайт, 2017. – С.328. ↑

5. Исакова Д.В. Система управления по целям [Электронный ресурс]. URL: https://nsuem.ru/science/publications/science_notes/issue.php?ELEMENT_ID=3352 (дата обращения 20.04.2020) ↑

6. Литвак Б. Г. Указ. сочинение. С.329 ↑

7. Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. URL: http://www.officefile.ru/article.php?id=353 (дата обращения 20.04.2020) ↑

8. Литвак Б. Г.  Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М..: Юрайт, 2017. – С.329. ↑

9. Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент : учебник для академического бакалавриата / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. С.112 ↑

10. Бобова А.С. Система kpi как инструмент оценки деятельности работника // Журнал правовых и экономических исследований. 2016. - № 2. – С.72 ↑

11. Прокофьева Т.А. Системный анализ в менеджменте. Учебник для вузов / Т.А. Прокофьева, В.В. Челноков. – М.: Юрайт, 2020.С.112 ↑

12. Исакова Д.В. Система управления по целям [Электронный ресурс]. URL: https://nsuem.ru/science/publications/science_notes/issue.php?ELEMENT_ID=3352 ↑

13. Исакова Д.В. Указ. сочинение ↑

14. Литвак Б. Г.  Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М..: Юрайт, 2017. С.332. ↑

15. Семенюк Е.В. Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы // Вопросы экономики и управления. – 2017. – №3. – С. 29. ↑

16. Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. URL: http://www.officefile.ru/article.php?id=353 (дата обращения 20.04.2020) ↑

17. Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. URL: http://www.officefile.ru/article.php?id=353 (дата обращения 20.04.2020) ↑

18. Литвак Б. Г.  Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М..: Юрайт, 2017. С.334 ↑

19. Яценко В.В., Найдис И.О. Компетентностный подход: становление и интерпретация в отечественной практике // Компетентность/Competency (Russia). – 2019. – №5. – С.5. ↑

20. Яценко В.В., Найдис И.О. Компетентностный подход: становление и интерпретация в отечественной практике // Компетентность/Competency (Russia). – 2019. – №5. – С.6. ↑

21. Беляева С.В., Смирнова О.П. Управление по компетенциям в кадровом менеджменте // Проблемы экономики финансов и управления производством. – 2016. – №38. – С.72. ↑

22. Калачев А.Е., Смирнова Е.Е. Применение компетентностного подхода в управлении персоналом // Инновационные технологии управления и права. – 2015. – №212. – С.20. ↑

23. Беляева С.В., Смирнова О.П. Управление по компетенциям в кадровом менеджменте // Проблемы экономики финансов и управления производством. – 2016. – №38. – С.73. ↑

24. Составлено по [16] ↑

25. Беляева С.В., Смирнова О.П. Управление по компетенциям в кадровом менеджменте // Проблемы экономики финансов и управления производством. – 2016. – №38. – С.75. ↑

26. Горленко О. А.  Управление персоналом : учебник / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Проспект, 2020. С.278. ↑

27. Бобова А.С. Система kpi как инструмент оценки деятельности работника // Журнал правовых и экономических исследований. 2016. - № 2. – С.73. ↑

28. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям. URL: http://www.klerk.ru/boss/articles/163878/ (дата обращения 25.04.2020) ↑

29. Яценко В.В., Найдис И.О. Компетентностный подход: становление и интерпретация в отечественной практике // Компетентность/Competency (Russia). – 2019. – №5. – С.8 ↑

30. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2019. С.36 ↑

31. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям. URL: http://www.klerk.ru/boss/articles/163878/ (дата обращения 25.04.2020) ↑

32. Горленко О. А.  Управление персоналом : учебник / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Проспект, 2020. С.280. ↑

33. Бобова А.С. Система kpi как инструмент оценки деятельности работника // Журнал правовых и экономических исследований. 2016. - № 2. – С.76. ↑

34. Устав ООО «СФК Брайт Фит» ↑

35. Данные представлены бухгалтером ООО «СФК Брайт Фит» ↑

36. Данные представлены бухгалтером ООО «СФК Брайт Фит» ↑

37. Горленко О. А.  Управление персоналом : учебник / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Проспект, 2020. С.56 ↑

38. Данные представлены бухгалтером ООО «СФК Брайт Фит» ↑

39. Данные представлены бухгалтером ООО «СФК Брайт Фит» ↑

40. Горленко О. А.  Управление персоналом : учебник / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Проспект, 2020. С.59. ↑

41. Рассчитано по данным бухгалтерии и по [3] ↑

42. Данные представлены бухгалтером ООО «СФК Брайт Фит» ↑

43. Пушкарев, Н. Ф., Троицкая, Е. В., Пушкарев, Н. Н. Практикум по кадровому менеджменту: учебник для вузов. / Н.Ф. Пушкарев, Е.В. Троицкая, Н.Н. Пушкарев. – М.: Норма, 2019. С.93. ↑

44. Пушкарев, Н. Ф., Троицкая, Е. В., Пушкарев, Н. Н. Практикум по кадровому менеджменту: учебник для вузов. / Н.Ф. Пушкарев, Е.В. Троицкая, Н.Н. Пушкарев. – М.: Норма, 2019. С.93. ↑

45. Опрос проводился автором ↑

46. Опрос проводился автором ↑

47. Опрос проводился автором ↑

48. Опрос проводился автором ↑

49. Составлено автором ↑

50. Ошибки в бизнесе и маркетинге фитнес-клубов [Электронный ресурс]. URL:

    http://vadim-galkin.ru/sport-2/sport-business/errors-in-business-of-fitness-clubs-part-4/ (дата обращения 27.03.2020) ↑

51. Ошибки в бизнесе и маркетинге фитнес-клубов [Электронный ресурс]. URL:

    http://vadim-galkin.ru/sport-2/sport-business/errors-in-business-of-fitness-clubs-part-4/ (дата обращения 27.04.2020) ↑

52. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2019. С.28 ↑

53. Составлено автором ↑

54. Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е.И. Кудрявцева. Сев.-Зап. ин-т упр. – фил. РАНХиГС. – СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2012. С.214 ↑

55. Скрипченко, Д. Г. Оплата труда и пути ее реформирования. / Д.Г. Скрипченко. – Мн.: Алмафея, 2017. С.74 ↑