Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (Задачи менеджмента)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день понятие менеджмента рассматривается в 5 основных аспектах.

Первый аспект – рассматривается в качестве социального и экономического института, который оказывает влияние на коммерческую деятельность, образ жизни, а так же политическую сферу.

Второй аспект – рассматривается как объединение людей занимающихся организацией управленческого труда в отрасли частного и общественного бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение.

Третьим аспектом является то, что менеджмент – это научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования.

Четвертый аспект. Менеджмент – это организационно-экономическое поведение, осуществляющее связь финансовых, организационных, а также общественных процессов в производстве и с окружающей

социальной сферой.

Пятый аспект состоит в том, что менеджмент – это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Сущность данного аспекта заключается в том, что в искусстве необходимы не только знания, навыки и понимание, но и проницательность.

Многоаспектность менеджмента проявляется в большом количестве тенденций одновременно развивающихся и функционирующих на предприятиях и организациях.

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в практике довольно большое количество руководителей на данный момент времени используют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более грамотного решения вопросов управления организацией.

Цель курсовой работы – выявить различные факторы, оказывающие большое влияние на результативность менеджмента на предприятии.

Объект исследования – система управления организацией.

Теоретические основы организационно-целевого управления

Понятие, цель и функции менеджмента

Цели менеджмента - это нужный результат, к которому стремится каждое предприятие и инструменты, требуемые для достижения данного результата. Менеджмент определяет перед руководителями цели, которые применяются для единого ориентира работы и единой оценки производительности компании. В качестве целей как правило рассматривается получение или поддержка каких либо факторов. Тут нужно иметь в виду – чем продолжительнее планируемый период, тем больше станет неопределенность будущего, по этой причине и цели обязаны устанавливаться в более общей форме. Отличаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для компании в целом, и цели специфические, разрабатываемые согласно главным видам и тенденциям работы производственно-хозяйственных подразделений на базе общих целей или ориентиров.

Функции целей: 

  • оправдывают существование компании, 
  • привлекают сотрудников в компанию, 
  • устанавливают особенности работы компании, 
  • считаются основным мотивирующим фактором, который ориентирует деятельность сотрудников, 
  • считается стандартом для оценки деятельности компании.

Цели обладают рядом характеристик: 

  • определенные и измеримые цели. Выражая цели в определенных измеримых конфигурациях, руководство формирует конкретную базу отсчета для дальнейших решений и оценки хода деятельности. Кроме того будет проще установить, насколько хорошо функционирует предприятие в направлении реализации целей; 
  • ориентация целей во времени. 

В первую очередь определяют долгосрочные цели, потом формируются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели.

  • Цели определяют таким образом, чтобы они не превышали возможности компании; 
  • взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, требуемые для достижения одной цели, не должны препятствовать достижению других.
    Формирование целей исследование тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение 3-х неотъемлемых фаз: 
  • обнаружение единых для компании целей; 
  • создание иерархии целей; 
  • формирование индивидуальных целей.

Систематизация целей может осуществляться:

  • по охватываемой области (общая, частные цели);
  • значению (основная, переходная, второстепенная);
  • числу переменных (одно- и многоальтернативная);
  • предмету цели (рассчитан на единый или индивидуальный результат).

Характерные результативно-хозяйственные цели:

  • стремление к заработку;
  • стремление к материальному состоянию (к примеру, доведение компании до состояния, который обеспечивает возможность ее выгодной продажи);
  • стремление к повышению оборота;
  • стремление к снижению затрат.

Помимо этого, могут иметь место социальные, общественные цели.

Конечная задача менеджмента заключается не в обеспечении прибыльности, или доходности, а в деятельности компании путем разумной организации производственного процесса, включая управление производством и формирование технико-технологической базы, а также результативное применение профессионального потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой деятельности и лояльности каждого сотрудника.

Задачи менеджмента.

 
Понятие «задача» отличается от определения «цель» следующим образом: задачи – это цели, результат которых предпочтительно к конкретному моменту времени в границах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача ориентирует на конкретные цели компании, поддающиеся количественной характеристике. Задачу зачастую устанавливают как предписанную работу, серию работ, которая обязана быть сделана в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не конкретному сотруднику, а его должности. Любая должность содержит несколько задач, которые рассматриваются как необходимое вложение в результат целей компании. 
Задачи компании разделяются на 3 категории. Это работа с людьми (к примеру, задача мастера), объектами (к примеру, задача работника цеха), информацией (к примеру, цель бухгалтера). Важной задачей менеджмента считается организация производства товаров и услуг с учетом покупателей на базе существующих материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности работы компании и его устойчивого положения на рынке. 
Цели и ограничения выполняют следующие задачи: 

  • функция инициативы (сравнение имеющегося состояния с желаемым); 
  • механизм управления (руководящие условия); 
  • аспект принятия решения (критерии оценки данных и подбор альтернатив); 
  • механизм координации; 

механизм контролирования.
Функции менеджмента. 
Функции менеджмента — это разновидности административной работы, которые обеспечивают развитие способов воздействия на работу компании. Управленческие процессы в компании совершаются на базе функционального распределения. Сущность административной работы на всех степенях управления гарантируют функции менеджмента. 
В настоящий период к функциям менеджмента принадлежит: 

  • проектирование, 
  • организация, 
  • мотивация, 
  • надзор, 
  • регулирование.

Роль планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, бизнесмен или управляющий на базе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный период находится компания, определяет стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и проекты. Непосредственно процесс планирования дает возможность более отчетливо выражать целевые установки компании и применять систему показателей деятельности, необходимую с целью дальнейшего контролирования результатов. Помимо этого, составление плана гарантирует наиболее четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом усиливает связь управляющих различных служб компании. Но это означает, что составление плана — это постоянный процесс исследования новых путей и способов улучшения работы компании за счет выявленных возможностей, обстоятельств и условий.  Таким образом, планы не должны носить директивного характера, а изменяться в согласовании с определенной обстановкой.

    1. Организационное управление

Под организационным управлением подразумевается комплекс решений, определяющих, какие люди, в какое время и какие технологические процессы реализовываются с целью того, чтобы получить определенный конкретный, коллективный окончательный результат. Таким образом, организационное управление – это управление персоналом компании.

Персонал как объект управления

Персонал предполагает собой индивидуальный состав учреждений, содержащий всех нанятых работников, а кроме того работающих собственников и совладельцев. Свойства персонала – наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые должны быть законодательно оформлены; владение определенными качественными характеристиками; целевая направленность работы персонала, т.е. обеспечение достижения целей компании. Штат компании можно систематизировать и согласно качественным показателям: по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих, обслуживающий персонал;

  1. по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты;
  2. по уровню квалификации;
  3. по половозрастной структуре;
  4. по стажу работы;
  5. по уровню образования.

Руководство персоналом в компании – процедура влияния на потенциальных и фактических сотрудников с применением совокупности специализированных способов с целью своевременного и результативного достижения целей компании.

Инновационные службы управления персоналом значительно отличаются от классических отделов кадров по своему перечню возможностей, методологии, принципам, технологии функционирования и т.д. Характерный советскому периоду отдел кадров реализовывал в основном деятельность по учету или профессиональной работе.

Для данной стадии формирования науки управления персоналом характерно включение управления работниками в единую стратегию компании. Сущность современного этапа управления персоналом составляют:

• отнесение функции управления кадровыми ресурсами к высшему уровню управления организацией;

• вовлечение управления кадровыми ресурсами в установлении стратегии и организационной структуры фирмы;

• участие всех управляющих различных степеней в осуществлении общей кадровой политики;

• интеграция работы кадровиков и управляющих, непрерывное содействие первых в качестве советчиков управляющих при решении задач, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях компании;

• системное, комплексное решение задач управления человеческим капиталом на базе общей кадровой концепции компании.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом компании как главные направления работы фирмы по управлению персоналом содержат в себе:

• наем, подбор и прием персонала;

• деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;

• профориентацию и трудовую адаптацию;

• мотивацию трудовой деятельности персонала;

• организацию работы и соблюдение этики деловых взаимоотношений;

• управление конфликтами и стрессами;

• обеспечение защищенности персонала;

• управление нововведениями в кадровой работе;

• обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;

• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

• управление поведением персонала в компании;

• управление социальным развитием персонала;

• высвобождение персонала.

Методы и принципы управления персоналом

Способы управление персоналом – это методы и способы влияния на штат с целью достижения целей компании.

1. По стадиям процесса управления возможно отметить: составление плана, организацию, подсчет, исследование, мотивацию, надзор.

2. По характеру управленческого влияния на штат выделяются: способы информирования, способы убеждения, способы принуждения.

3. По методам влияния на человека возможно выделить: управленческие, финансовые, социально-психологические.

Принципы – это правила, главные принятия также общепризнанных мерок, каким должны придерживаться главы также эксперты во процессе управления персоналом

Принципы, характеризующие требования к формированию концепции управления персоналом:

• экономичность;

• перспективность;

• комплексность;

• простота;

• научность;

• прозрачность;

• автономность;

• согласованность;

• устойчивость;

• комфортность;

• многоаспектность;

• прогрессивность.

Принципы, характеризующие условия к формированию концепции управления персоналом:

• концентрация;

• специализация;

• гибкость;

• непрерывность;

• ритмичность;

• параллельность.

Таким образом, на сегодняшний день все больше доминируют не учетные, а содержательные аналитические и организационные нюансы работы служб управления персоналом, по этой причине руководитель обязан изобретательно преобразовывать информацию, неординарно подходить к решению административных вопросов.[1]

Организационная структура концепции управления персоналом

Организационная структура концепции управления персоналом предполагает собой комплекс взаимозависимых подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура устанавливает внутреннее строение компании, уровень жесткости/гибкости организационной конфигурации, виды взаимодействия среди ее внутренними компонентами. Развитие организационной структуры концепции управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

  1. структуризация целей концепции управления персоналом;
  2. определение состава функций управления, которые обеспечивают реализацию целей всей концепции управления персоналом компании;
  3. формирование состава подсистем организационной структуры;
  4. установление взаимосвязей среди подсистем организационной структуры;
  5. определение прав и ответственности подсистем;
  6. расчет трудозатратности функций и количества подсистем;
  7. построение конфигурации организационной структуры.

В первую очередь, необходимо отметить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все виды организационных структур разделяются на бюрократические и адаптивные.

Простой вид бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, созданной строго иерархически.

Другим видом организационной структуры является функциональная организационная структура, выстроенная согласно принципу распределения функций внутри компании.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур считаются дивизиональные организационные структуры, которые появились в взаимосвязи с диверсификацией производства и расширением функций фирм.

Более молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная меняться (приспособиться) в соответствии с условиями внешней среды.

Значение проектной структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду наиболее грамотных сотрудников компании с целью реализации сложного проекта в определенные сроки с установленным уровнем качества, не выходя за границы утвержденной сметы.

К прогрессивным типам организационных структур принадлежат: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. Согласно отличительным чертам построения возможно отметить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от уровня формирования и отличительных черт компании структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В нашей практике используются следующие виды:

1. кадровая служба структурно подчинена руководителю согласно администрированию;

2. служба управления персоналом в качестве штабного отделения структурно подчинена единому руководству компании;

3. кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему управлению;

4. служба управления персоналом организационно введена в управление компании;

5. служба попадает в область деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления компании, исполняющие функции управления сотрудниками. Ими являются главы всех уровней, исполняющие функции управления согласно отношению к собственным подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, исполняющие собственные должностные прямые обязанности.

Предметом управления считаются сотрудники компании, по отношению к которым реализуются управленческие функции при создании трудового потенциала, его формировании, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных отношений.

Целевое управление

Целевое управление – это способ административной работы, который предусматривает предвидение вероятных итогов работы и составление плана путей их достижения.

Целевое руководство – данное высокопрофессиональный аспект ко управлению, предоставляющий определить:

1. что обязано быть выполнено, в том числе установление уровня предпочтительности трудов;

2. как это должно быть выполнено;

3. когда это обязано быть выполнено;

4. сколько это будет стоить;

5. какие характеристики работ необходимо рассматривать удовлетворительными;

6. что сделано для достижения цели;

7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое руководство нацелено на окончательный результат. Задача и итог в данном подходе неразделимы. Распоряжаясь работами по достижению цели, необходимо регулярно принимать во внимание достигнутые результаты.

Приведенные проблемы целевого управления отображают целостность цели и итогов. Первые 4 из них причисляют к функции планирования работ по достижению цели, а последние 3 – к функции контролирования их итогов.

Способ управления по целям чаще всего используют, если в работе компании происходят внезапные перемены, и она оказывается в обстоятельствах кризиса, и от всей управленческой команды необходимо подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации управление компании так или иначе приходит к особому распорядку управления, характеризуемому в мировой практике как «управление по целям».

Руководство по целям отталкивается от идеи отделения самых главных, приоритетных целей компании, а кроме того целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом вводится индивидуальная ответственность за реализацию к сроку всех требуемых шагов и за результат целей.

Элементы целевого управления:

• определение целевого направления компании;

• формирование целей компании;

• использование целей компании в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

• участие исполнителей в создании целей собственной работы;

• согласование целей и мотивов рабочего поведения сотрудников компании;

• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей компании.

При кажущейся легкости и очевидности очень многое находится в зависимости от того, насколько грамотно прописаны механизм, операции управления по целям. Также прежде всего результат будет находиться в зависимости от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры устанавливают сферу ответственности подчиненных и ожидаемые итоги, которые процедуры используют в осуществлении целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями согласно итогам оценки их работы.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как способ или как концепция управления организацией, в то же время обслуживающая как задачи планирования, так и всю работу компании. Руководство по целям широко применяется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике применяется большое количество конфигураций УПЦ. Индивидуальные цели работы формируются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включая, т.е. сверху вниз.

Постановка задач в традиционной трактовке американской концепции предполагает собой цепочку двусторонних дискуссий плановых заданий, критериев оценки итогов работы и личных «стандартов исполнения» среди руководителем и подчиненным.

Грамотный руководитель без помощи других сможет дать оценку, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, в какой степени он отвечает собственному стилю управления, управленческой культуре фирмы, которую он возглавляет.

Руководителю предстоит кроме того подобрать наилучшее соотношение между стимулированием за достижение личных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых фирмой.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

1) «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

2) «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты.[3]

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства.

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключатся:

  1. во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;
  2. во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;
  3. во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.[2]
  4. Практические методы оценки деятельности компании

Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Главным инструментом постоянного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа считается SWOT.

SWOT – данное сокращение первоначальных букв британских текстов:

• Strengths – силы;

• Weaknesses – слабости;

• Opportunities – способности;

• Threats – угрозы.

Подобным образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и опасностей, исходящих из его близкого окружения (внешней среды).

Процесс проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к наполнению матрицы, в которой отражаются и потом сопоставляются сильные и слабые стороны компании, но кроме того возможности и угрозы рынка. Это сравнение дает возможность отчетливо определить, какие шаги могут быть предприняты для развития фирмы и, на какие трудности следует обратить особое внимание.

Эта матрица дает руководителям предприятия структурированное информативное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Анализ сильных и слабых сторон компании по отношению к возможностям и угрозам внешней среды устанавливает наличие у компании стратегических возможностей и возможность их осуществления. Очевидно, что при этом станут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда необходима переориентация способов управления развитием компании с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные продукты и применяемые технологические процессы (внутренние факторы) на исследование ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Таким Образом, матрица SWOT – анализа предполагает собой практичный механизм структурного описания стратегических данных среды и компании. Следует четко обозначить задачи матрицы стратегического анализа компании. Задача SWOT – анализа – выразить главные тенденции развития компании посредством систематизации существующих данных о сильных и слабых сторонах компании, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сопоставлению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать главные тенденции развития компании.

Для построения SWOT-анализа создается перечень из сильных и слабых сторон компании, а кроме того ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1 в качестве примера. Согласно итогам оценки составляется обобщенная таблица анализа, где по горизонтальной оси размещаются сильные и слабые стороны внутренней среды компании, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 2).

Таблица 1. Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека

Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент

Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях

Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет

Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту

Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства

Снижение материальных расходов на производство за прошедший период

Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия

Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия

Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе

Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия

Не достаточно широкий ассортимент продукции

Возможности

Угрозы

Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет

Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны

Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей

Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов

Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек

Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок

Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации

Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность

Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации

Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия

Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей

Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Таблица 2. Обобщённая матрица SWOT-анализа

При проведении SWOT-рассмотрения особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». В основе сведений первого квадрата формируют стратегии, позволяющие пользоваться способностями. На основе сведений второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие уходить от угроз.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем компании по важности (таблица 3).

Таблица 3. Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы основывается «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое предполагает собой матрицу, подобную общей матрице SWOT-анализа (таблица 2), однако на пересечении строчек и столбцов которой располагается номер проблемы согласно порядку из таблицы 3 (№), перекрывающей данную ячейку. Анализ проблемы, которая экспонируется в таблице 3, одинакова сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Распределение проблем в крайнем столбце в таблице 3 ведется согласно убыванию оценок. Наглядно проблемы компании представлены в диаграммах 1 и 2.

Диаграмма 1. Проблемы организации

Диаграмма 2. Проблемы организации

Заключение

Вместе с решением непосредственно практических задач, управление становится также и наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в теории. Менеджмент на систематизированной основе стремится понять, почему и как люди работают, что мотивирует их поведение, что заставляет их трудиться ради общей цели. Управление позволяет скоординировать работу всего предприятия, сделать систему сотрудничества, сейчас похожую на большой муравейник, более упорядоченной и полезной для человечества.

Однако место управления может зависеть и от его уровня. Вертикальное разделение труда предполагает так же и деление на несколько уровней: высший, средний и низший.

Естественно, что наиболее главную роль будет играть высшее звено руководства. Ими принимаются все основные решения, от которых полностью зависит судьба предприятия. Именно поэтому, и для оздоровления экономики в целом, стоит ограничивать и полностью избавляться от неграмотных, неумелых, неспособных к руководящей работе людей, которые ради обогащения проходят к власти на различных крупных предприятиях. Впрочем, жестокий рынок быстро вытеснит за свои пределы таких неумелых руководителей.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т. к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности.

Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений.

В настоящее время существует множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований пока еще не достаточен для окончательных выводов о результативности этих программ, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции и как следствие – повышение эффективности производства. Но, хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы.

И все же, какое место принадлежит управлению на предприятии? Самое высшее. Конечно, не маловажен сам производственный процесс, квалификация работников, но ничто так не сделает производство эффективней, как качественное руководство. Планирование, контроль, организация – вот составляющие успеха в крупных и мелких компаниях. Процесс управления необходим для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Список литературы

  1. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл.- 2016-№4
  2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во «ТРТУ», 2003
  3. Веснин В.Р. Менеджмент учебник – з-е изд., перераб. И доп. – М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2006
  4. Сироткин. Д. Без выбора нет стратегии// Росс. Торговля 2003-№7
  5. СуховС.В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем-2018-№6
  6. Коротков А. Категории управления в маркетинге.//Маркетинг №1 (80), 2015г.
  7. Кортлэнд Л. Бове, Уилльям Ф. Аренс. Современная реклама: книга / Кортлэнд Л. Бове, Уилльям Ф. Аренс. – М.: Издательский Дом Довгань, 2017. - 205 с.
  8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. 2015г. 656с
  9. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: книга / Ф. Котлер. – М.: 2016. – 199
  10. Федеральный закон об Акционерных Обществах: от 26.12.1995г. №208-ФЗ //Экономика и жизнь 2019-№4
  11. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие-М.2015г.
  12. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры// менеджмент в России и за рубежом-2017г.№3