Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент: особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Качество управления персоналом, организационной коммуникации, стилей и методов руководства оказывает непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, а также на функционирование процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компетенции.

Степень разработанности проблемы. Процессы формирования кадровой стратегии и управления персоналом в той или иной степени рассмотрены в ряде научных исследований, например: в научных трудах, раскрывающих содержание управленческой деятельности (Ю.М. Плотинский, Г. Саймон, В.Г. Игнатова и др.); в современных публикациях, посвященных изучению проблем кадровой стратегии, управления человеческими ресурсами и коммуникаций (А.Л. Анцупов, А.А. Яковлев, Г.В. Бороздина и др.).

Цель исследования – поиск путей повышения эффективности кадровой стратегии в ООО ««ДСК-1».

Объект исследования – ООО ««ДСК-1».

Предмет исследования – направления повышения эффективности системы управления персоналом ООО ««ДСК-1».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность формирования и реализации кадровой стратегии современной организации;

- описать структурные элементы кадровой стратегии;

- провести кадровый анализ предприятия;

- проанализировать кадровую стратегию;

- предложить мероприятия по систематизации аттестации персонала;

- предложить мероприятия по совершенствованию обучения персонала.

Методы исследования: анализ, системный подход, анализ документов, наблюдение, опрос, графический, табличный и др.

Структура исследования: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой стратегии организации

1.1 Сущность формирования и реализации кадровой стратегии современной организации

Кадры являются наиболее значимым ресурсом в организации. В отличие от любых других ресурсов, используемых организацией, кадры обладают интеллектом, благодаря чему возможен двусторонний контакт между субъектом и объектом управления посредством эмоционально- осмысленной реакции последних на внешнее воздействие[1]. Помимо этого, кадры способны развиваться и совершенствоваться, что является источником для повышения эффективности использования данного вида ресурсов в условиях научно-технического прогресса. Еще одной отличительной чертой кадров является наличие личных целей, помощи в реализации, которых они ожидают от организации[2].

Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности[3].

Из отличительных характеристик кадров можно выделить то, что, во-первых, кадры – это люди, которые в некоторых случаях могут быть заменены машинами, во-вторых, кадры – не обязательно все люди, задействованные в деятельности, а именно те, кто состоит в штате и получает оплату за свой труд.

В научной и учебной литературе не всегда различают понятия «кадры» и «персонал». Э.М. Коротков утверждает, что о кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах - с позиции развития[4].

Отличие кадров от персонала заключается в том, что кадры квалифицированы, состоят в штате и участвуют в деятельности организации на основе трудовых отношений, а персонал включает как штатных, так и внештатных сотрудников организации, составляющих объект управления.

Человеческие ресурсы – это физические, профессиональные, интеллектуальные и другие потенциальные возможности человека[5]. В данном случае учитывается личностный фактор и практикуется индивидуальный подход к каждому работнику.

К основным характеристикам кадров относятся: численность кадров, которая зависит от специфики и характера деятельности организации, от сложности поставленных перед кадрами задач и степени автоматизации, упрощения работ[6]. Численность характеризует норму потребности организации в кадрах. Списочная численность характеризует фактический состав кадров и включает работников, состоящих в штате на определенный период времени. Эти показатели рассматриваются в статике и в динамике и служат данными для анализа и планирования кадровой деятельности. Так же учитываются такие характеристики кадров, как компетентность, профессиональная пригодность, рабочий стаж, половозрастной состав кадров и другие.

Реализация целей и задач предприятия осуществляется через организацию и управления персоналом, поэтому изучение кадровой стратегии на предприятии актуально в наше время. В практическом применении перед руководством на предприятии стоит, буквально катастрофическая, проблема в плане подбора персонала, оценки его эффективности, а также трудоспособности. После подбора персонала руководству нужно определенно верно выбрать качественный путь организации системы управления персоналом (СУП), разностороннего и оптимального определения кадровой стратегии в целом на предприятии[7].

Как показано на рисунке 1, целью кадровой стратегии является удержание баланса между процессами обновления и сохранения количественно-качественного состава персонала в соответствии с требованиями предприятия.

Однако, что касается кадровой стратегии, то Г.Б. Казначевская трактует ее в двух смыслах. В обширном смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных прав норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком понимании кадровой стратегии необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства[8].

Рисунок 1. Цели кадровой стратегии предприятия[9]

Из этого можно сделать вывод, что все мероприятия по работе с сотрудниками - составление штатного расписания, отбор, аттестация, продвижение, обучение - могут планироваться заранее и соответствовать стратегическим целям и текущим задачам организации.

В узком смысле - это набор определенных правил, ограничений и пожеланий (часто неосознаваемых), которые реализуются не только в процессе прямых взаимодействий между сотрудниками, но и во взаимоотношениях между сотрудниками и организацией в целом[10].

Касаемо кадровой стратегии, а именно ее инструментов, то разные авторы придерживаются разных точек зрения, мы же будем основываться на мнении Жигалко З.М., отметивший, что к инструментам относятся[11]:

- кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации, которая направлена на то, чтобы в нужный момент времени предоставить необходимое количество рабочих мест;

- текущая кадровая работа – это процесс, который уже действует на производстве, но перед этим кадровые инспекторы уже проработали отдельные моменты;

- руководство персоналом – это руководящие должности на предприятии, те, кто собственно занимается управлением кадрами в организации;

- мероприятия по развитию, повышению квалификации – являются достаточно важным инструментом кадровой стратегии, так как перед вводом новых мероприятий в производство или организацию, необходимо сначала проверить, умеет и\или готов персонал и нужно ли повышение\переобучение квалификации;

- мероприятия по решению социальных проблем является организацией, в целом, обществом; а в обществе есть личности, индивиды, личности, и каждому руководителю необходимо владеть умением регулировать межличностные конфликты на рабочем месте, а также выявлять их на ранней стадии;

- мотивация и вознаграждение – для повышения трудоспособности и продуктивности работников предприятия, необходимо поощрять их труд разными вознаграждениями и премиями, что дает им понять то, что их труд не напрасен, и он ценится в какой-то степени.

Изучив множество источников на тему «Кадровый потенциал», мы с точностью можем сказать, что большая часть авторов определяют основание кадровой стратегии, которое характеризуется осознанностью правовых документов и нормативных актов, которые лежат в базисной основе кадровых мероприятий в организации и прямой зависимости кадровой ситуации от управленческого штата[12].

В связи с этим основанием выделяются 4 вида кадровой стратегии[13]: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая стратегия. У руководства в запасе нет никакой программы действий по отношению к штату организации, а кадровая работа занята ликвидацией негативных последствий. Для данного предприятия свойственно[14]:

− отсутствие прогноза кадровых потребностей;

− отсутствие диагностики кадровой ситуации;

− отсутствие средств оценки персонала и труда и т.д.

Реактивная кадровая стратегия. Руководство предприятия ведет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса[15]:

− появление конфликтных ситуаций;

− отсутствие мотивации к труду;

− востребованность в квалифицированном персонале.

Кадровые службы достаточно развиты, но не имеют определенной программы развития персонала.

Превентивная кадровая стратегия. В такой ситуации, у руководства есть определенные прогнозы развития кадровой ситуации, однако, нет средств для влияния на нее. В программах модернизации организации имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы в потребности персонала, определены задачи по становлению персонала. Основная проблема заключается в создании целевых кадровых программ[16].

Активная кадровая стратегия. Является рациональной кадровой стратегией. Относится ко второму основанию формирования кадровой стратегии в организации, основная важность состоит в ориентации на персонал в общем, (или на свой, числящийся на предприятии, или на внешний, который соответственно не числится) степень доступности и осведомленности к внешней среде при создании штаба.

Открытая кадровая стратегия основывается на доступности организации для сотрудников на всех уровнях, у предприятия есть возможность нанять на работу специалиста нужной квалификации, вне зависимости от того, был ли у него опыт работы в других организациях. Данная ориентация кадровой стратегии может применяться к новым организациям, которые ведут агрессивную стратегию завоевания доли рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на ведущие позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая стратегия заключается в том, что организация ориентирована на внедрение нового персонала только с самого низкого должностного уровня, а замена осуществляется только из имеющихся сотрудников организации. Данная кадровая стратегия специфична для компаний, взявших за основу формирование определенной корпоративной атмосферы[17].

При формировании кредитной стратегии необходимо учитывать все ее структурные элементы, о которых речь пойдет далее.

1.2 Структурные элементы кадровой стратегии

В описании элементов кадровой стратегии можно выделить разное наполнение содержания термина «кадровая стратегия»: как системы правил и норм, как набора конкретных правил, ограничений во взаимоотношениях людей и организации. На основании подхода В.М. Шепеля, составными элементами кадровой стратегии являются следующие направления[18], каждое из которых мы кратко охарактеризуем.

1. Стратегия занятости, направленная на обеспечение высококвалифицированным персоналом, создание приемлемых условий и обеспечение безопасности труда, а также возможности для карьерного роста.

Найм персонала является ведущим процессом кадровой стратегии. Его значимость для целей управления персоналом определяется тем, что именно характер найма персонала стал одним из критериев классификации кадровой стратегии[19]. В соответствие с ним кадровую стратегию подразделяют на открытую и закрытую, также предполагается возможность их сочетания и модификации, поэтому чаще всего речь идет о смешанной (или контаминационной) кадровой стратегии.

Закрытая кадровая стратегия при замещении вакантных должностей характеризуется направленностью на внутренний рынок труда, т.е. из числа работников организации. В таком случае набор новых кадров возможен только на низшие должности, приоритет при этом будет иметь молодежь. В большинстве случае такой подход используется в случаях, если в качестве одного из определяющих факторов кадровой стратегии значится корпоративная культура, формирование лояльности и приверженности персонала. В благоприятной ситуации это возможно только лишь, если сотрудник нигде до этого не работал, отсутствует профессиональный опыт и просто не имеет возможности сравнить все преимущества и недостатки работы в этой организации с какой-либо другой. Основная проблема данного подхода к отбору, подбору и найму персонала заключается в «закостеневании» организационных отношений, в отсутствии притока свежих сил и идей, так нахождение на нижних должностях не дает возможность принимать участие в управлении организации, что в результате приводит к привычке работать так, как позволяет система[20].

Открытая кадровая стратегия направляет процессы отбора, подбора и найма сотрудников на внешний рынок труда. В таком случае замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе с приглашением участвовать в нем всех, кто подходит по своим личностным и профессиональным характеристикам заявленным требованиям. Принято считать, что данный подход больше соответствует начинающим фирмам. Но организации, которые ориентированы на развитие, также стремятся использовать все потенциалы внешнего рынка труда с целью создания качественного кадрового состава. Недостатком этого подхода к отбору, подбору и найму персонала является его негативное влияние на сферу нематериальной мотивации в организации. В таком случае, сотрудник, ориентированный на карьеру, может остаться в менее выгодном положении по отношению к кандидату из внешней среды, что отразится на его стремлении качественно выполнять свою работу[21].

Так как, и у открытой, и у закрытой кадровых стратегий есть свои плюсы и минусы, то, зачастую, на практике происходит их смешивание. Однако при этом стоит учитывать, что оно не должно носить искусственный или формальный характер, так как в таком случае это не приведет к желаемым результатам. Такое объединение должно нести повышение синергетического эффекта. В результате его формируется смешанная кадровая стратегия, которая характеризуется тем, что организация является открытой для потенциальных работников из внешней среды, но одновременно с этим балансирует вокруг внутренней мотивации и занятости мотивации персонала с помощью карьерных устремлений. Данная кадровая стратегия – это смесь различных технологий и подходов к организации отбора, подбор и найма персонала. Верное (или неверное) их сочетание будет сказываться на результатах деятельности организации, сбалансированности внутренней занятости, управляемости и мотивации персонала, включая творческую активность[22]. Кроме того, такой подход дает возможность создавать совершенно новые формы кадровой стратегии, которые имеют особенный характер и необходимы для определенной организации, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

Таким образом, проблема найма может иметь разные решения в каждой организации в зависимости от взаимосвязанных с ним кадровых процессов, например, развитие организационной культуры, управление мотивации и т.д. Но в любом случае найм оказывается на начальной стадии развития персонала организации.

При решении вопроса выбора, найма и реализации определенной кадровой стратегии, можно использовать два пути[23]:

‒ это может быть процесс, самостоятельно реализуемый организацией, как с помощью соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;

‒ либо возможно участие специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста-эксперта (независимый рекрутер, «охотник за головами»).

Преимущество первого подхода заключается в его экономичности, а также более четко реализация работы по найму персонала в общей системе управления организацией. У второго подхода более объективный характер, также его стоит рассматривать в качестве более результативного при привлечении узконаправленных и высококвалифицированных специалистов или при создании менеджерского корпуса организации.

Найм является структурированным процессом, в него входят такие процессы как отбор и подбор персонала. Подбором персонала называется система мер, применяемые организацией с целью привлечения работников, которые обладают необходимыми для достижения целей деятельности предприятия навыками, умениями, знаниями, а также демонстрирующие предрасположенность к внедрению в корпоративную культуру, которая существует в организации[24].

Отбор персонала – это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности[25]. Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой.

Непосредственно найм персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления[26]. По сути, это нормативно-правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой стратегии процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

2. Обучение, что обусловливает формирование соответствующей базы обучения с тем, чтобы предоставить работникам возможность повысить квалификационный уровень и таким образом получить перспективы для профессионального продвижения[27].

Основной характеристикой в данном случае является то, что организация и осуществление обучения проводится индивидуально для определенной компании и ее сотрудников, при этом обращается внимание на их специфику и особенности. Больше того, оно характеризуется своей практической направленностью и значительными возможностями для дублирования и закрепления изученной информации. В связи с этим, можно считать, что методы обучения персонала на рабочем месте являются лучшими в случае формирования навыков, которые являются необходимыми для выполнения поставленных производством задач. Одновременно, такой тип обучения очень часто является специфическим для развития потенциала специалиста, развития принципиально новых норм поведения и профессиональных компетенций, формирования корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от определенной ситуации и выйти за рамки обычного поведения[28].

3. Оплата труда, предназначенная для предоставления более высокой заработной платы, чем на других предприятиях, на основании способностей, опыта, ответственности работника[29].

Заработной платой называется та сумма денег, которую работодатель выдает наемному работнику за выполнение определенной работы, которая указана в должностной инструкции или описана в устной форме. Выделяются следующие типы заработной платы[30]:

- Основная - обязательная, предварительно оговоренная выплата. Зависит от формы оплаты на предприятии: тарифная ставка, сдельная расценка или оклад. Также к основной заработной плате относится доплата за выслугу лет, сверхурочная работа, надбавка и т.д.;

- Дополнительная - определенная награда за труд выше нормы, выходные пособия, поощрение за успехи, условия труда и т.д. Такие выплаты не являются обязательными и осуществляются с инициативы работодателя. Зависит от той системы оплаты, по которой работодатель ведет свою деятельность, с работником заключается трудовой договор, все пункты которого должны соответствовать статье 135 ТК РФ[31].

Следует отметить, что все дополнительные выплаты: премии, надбавки, доплаты, а также условия, в которых будет выполняться работа - в обязательном порядке необходимо указать в трудовом договоре.

Законодательство РФ не ограничивает организации при выборе какой- либо схемы трудовых компенсаций или в использовании их комбинаций (за исключением государственных –им необходимо приводить внутренние схемы оплаты труда работников согласно законодательным критериям). Также возможна оплата труда, которая определяется на основе сдельных и повременных показателей одновременно –в этом случае человек, с одной стороны, получает фиксированный оклад, а с другой – дополнительные выплаты, если, условно говоря, он достиг более высоких показателей по сравнению с теми, что были прописаны в нормативах[32].

Процесс оплаты труда должен быть конкурентным - в противном случае специалисты могут начать уходить в другие организации с более справедливыми, на их взгляд, принципами исчисления компенсаций[33]. Схема, которая внедрена в организации, также должна стимулировать заинтересованность сотрудников в повышении продуктивности работы, в улучшении своих подходов к ее выполнению. Когда человек получает большой гарантированный оклад, у него снижается мотивация активно выполнять свою работу. Но предприятие должно обеспечивать получение работниками стабильной компенсации.

5. Трудовые отношения, ориентированные на установление определенных процедур с целью разрешения трудовых конфликтов[34].

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании. Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Но все это, разумеется, очень индивидуально. В этом и состоит задача руководства организации - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

Выводы по главе 1

Реализация целей и задач предприятия осуществляется через организацию и управления персоналом, поэтому изучение кадровой стратегии на предприятии актуально в наше время. В практическом применении перед руководством на предприятии стоит буквально катастрофическая проблема в плане подбора персонала, оценки его эффективности, а так же трудоспособности. После подбора персонала руководству нужно верно выбрать качественный путь организации системы управления персоналом (СУП), разносторонне и оптимально определить кадровую стратегию на предприятии в целом.

Составными элементами кадровой стратегии являются следующие направления:

1. Стратегия занятости, которая ориентирована на обеспечение высококвалифицированным персоналом, обеспечение безопасности и формирование приемлемых условий труда, а также перспективы карьерного продвижения.

2. Обучение, которое обусловливает создание соответствующей базы обучения для того, чтобы дать возможность работникам повысить свой квалификационный уровень и, следовательно, получить перспективы для профессионального роста.

3. Оплата труда, которая предназначена для предоставления более высокой заработной платы по сравнению с другими предприятиями, на основании опыта, способностей, ответственности работника.

4. Благосостояние, которое обеспечивает больший набор льгот и услуг, чем на других организациях и предприятиях, что должно быть выгодным для предприятия и привлекательным для работников.

5. Трудовые отношения, которые направлены на установление определенных процедур для решения трудовых конфликтов.

Таким образом, кадровая стратегия представляет собой традиционную систему управления, своеобразный «стержень», на котором основывается кадровая работа. Она ориентирована не на определение проблем, а на внедрение изменений в управление организацией и базируется на предположении, что целеустремленный сотрудник самостоятельно сможет найти способ решить появившиеся проблемы. То есть кадровая стратегия является опорной точкой для развития системы управления персоналом.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии ООО ««ДСК-1»

2.1 Кадровый анализ ООО ««ДСК-1»

ООО ««ДСК-1» - крупнейшая девелоперская компания, входящая в бизнес-группу k5-group, продвигающая свои услуги как в гражданском строительстве, так и в различных отраслях промышленности. Широкий опыт специалистов позволяет заказчикам повысить конкурентоспособность предприятия, снизить издержки за счет внедрения современных технологий.

На сегодняшний день в рамках строительной деятельности компании смело можно обозначить три основных направления:

- высотные жилые дома улучшенной планировки;

- индивидуальные жилые дома (коттеджи);

- производственные и промышленные здания и сооружения.

Организационная структура ООО ««ДСК-1» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Структура управления показана на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО ««ДСК-1»

Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ООО ««ДСК-1» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Анализ численности и структуры работников представим в виде таблицы 1.

Таблица 1

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ООО ««ДСК-1»

Показатель

2016

Уд. вес, %

2017

Уд. вес, %

2018

Уд. вес, %

Абсолютное отклонение 2018 к 2016, чел.

Изменение в структуре 2018 к 2017, %

Среднесписочная численность персонала, чел., в т.ч.:

580

100

640

100

700

100

60

120

руководители

100

17,24

100

15,63

100

14,29

0

-2,96

специалисты

40

6,90

40

6,25

60

8,57

20

1,67

вспомогательный персонал

140

24,14

140

21,88

160

22,86

20

-1,28

рабочие

300

51,72

360

56,25

380

54,29

80

2,56

Из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ООО ««ДСК-1»в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 120 человек, в частности это произошло за счет увеличения числа специалистов на 20 человек, служащих на 20 человек и рабочих на 80 человек.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2018 году 54,29%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2017 году занимают вспомогательный персонал с удельным весом 22,86%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2017 году, руководителям с удельным весом в 2018 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают специалисты с удельным весом 8,57%.

Далее проанализируем динамику движения персонала ООО ««ДСК-1», данные представим в виде таблицы 2.

Таблица 2

Анализ движения персонала ООО ««ДСК-1»

Показатель

2016 чел

2017 чел.

2018 чел.

Абс. откл., чел. (+,-)

Отн. откл., %

2018/

2017

2018/

2016

2018/

2017

2018/

2016

Среднесписочная численность персонала, чел.

580

640

700

60

120

9,38

20,69

Количество принятых сотрудников, чел.

140

100

80

-20

-60

-20,00

-42,86

Количество уволенных сотрудников, чел., в том числе

80

40

40

0

-40

0,00

-50,00

- по собственному желанию

80

20

20

0

-60

0,00

-75,00

- за нарушение трудовой дисциплины

0

20

20

0

20

0,00

100,00

Общее число принятых и уволенных сотрудников

220

140

120

-20

-100

-14,29

-45,45

Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)

0,24

0,16

0,11

-0,05

-0,13

-

-

Коэффициент по увольнению, (стр. 3 / стр. 1)

0,13

0,06

0,05

-0,01

-0,08

-

-

Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1 + 3.2/стр. 1)

0,13

0,06

0,05

-0,01

-0,08

-

-

Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4 / стр. 1)

0,37

0,21

0,17

-0,04

-0,2

-

-

Из данных таблицы видим, что в ООО ««ДСК-1» наблюдается активное движение персонала. Наблюдается снижение коэффициента по приему, а также общего оборота рабочей силы. Снижение этих коэффициентов объясняется политикой предприятия по увеличению числа персонала, а также его обновления по возрастному показателю.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: возраст, стаж работы, пол и т.п.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психолого-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (таблица 3).

Таблица 3

Сведения о возрастном составе персонала на конец 2018 года

Категория персонала

Численность на 01.01.2019

Из них (лет)

До 30

От 30 до 50

От 50 до 60

Старше 60

Всего,

700

145

427

98

30

в т.ч. руководство

100

21

44

28

7

Специалисты

60

18

29

10

3

вспомогательный персонал

160

12

122

21

5

Рабочие

380

49

277

39

15

Как видно из таблицы, на конец 2018 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 61% и молодые перспективные сотрудники - люди до 30 лет – 22%. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 128 человек старше 50 лет.

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала, и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

В таблице 4 проанализирована структура по стажу работы персонала в компании.

Таблица 4

Сведения об общем стаже работы персонала на конец 2018 года

Стаж

Количество, чел.

Уд. вес, %

менее года

12

1,8

от 1 до 3 лет

62

9,0

от 3 до 5 лет

163

23,3

от 5 до 10 лет

195

27,8

от 10 до 20 лет

198

27,9

более 20 лет

71

10,2

Итого

700

100,0

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 5 до 10 лет – 195 чел. (27,8%), а также со стажем работы от 10 до 20 лет – 198 чел. (27,9%). Это говорит о том, что, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой - частично обновляет свои кадры.

2.2 Оценка формирования и реализации кадровой стратегии предприятия

Как известно, эффективное планирование персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить потенциал работников путем расширения должностных обязанностей перемещения сотрудников на другие рабочие места, совершенствованию процесса найма на работу.

Планирование является источником информации о потребности предприятия в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе снизить затраты и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы организации. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в ООО ««ДСК-1». Совершенная разработка этого плана позволяет обеспечить необходимую квалификацию работников, что способствует росту производительности труда, а соответственно и объему реализации продукции, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет умеренной последовательной и активной политики на рынке труда.

Знание собственных потребностей в персонале на долгую перспективу дает возможность предприятию эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и иметь выгоду от изменения ситуации. Процессом планирования в ООО ««ДСК-1» занимается отдел кадров. Процесс планирования персонала на предприятии ООО ««ДСК-1» осуществляется в три этапа:

- оценка имеющихся ресурсов, с помощью кадрового аудита, который предусматривает проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям;

- расчет потребности в различных категориях работающих;

- разработка программы обеспечения потребности в персонале.

После того, как были разработаны все требования к кандидату в форме должностной инструкции, отдел кадров ООО ««ДСК-1» непосредственно приступает к реализации следующего этапа-привлечения кандидатов, главная задача которого - создание достаточно приемлемого списка квалифицированных кандидатов с целью последующего отбора их для занятия вакантных мест. Главными ограничениями на этом этапе, на которые работники отдела кадров обращают внимание, является бюджет, который предприятие может потратить на размещение рекламных объявлений.

Для привлечения кандидатов предприятие ООО ««ДСК-1» использует целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Но в ООО ««ДСК-1» достаточно высока текучесть среди состава. Причины увольнений различны, одна из них - это неспособность руководства грамотно координировать свою деятельность и работу своих подчиненных. Данная причина текучести кадров была выявлена в ходе беседы с менеджерами ООО ««ДСК-1». Также по данным статистики причиной увольнения сотрудников - приблизительно 10% текучести от общего числа - является их личная инициатива. И все же основной процент увольнений происходит по причине несоответствия должности.

Отсюда следует вывод, что в ООО ««ДСК-1» действует неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

На сегодняшний день руководство ООО ««ДСК-1» прикладывает усилия, чтобы обеспечить необходимый и непрерывный процесс обучения работников.

На рисунке 3 показана динамика количества сотрудников, прошедших различные курсы повышения квалификации.

Стоит отметить значительное снижение количества обучаемых, что связано с режимом экономии денежных средств в период кризиса. Уровень повышения квалификации в 2018 г. составляет порядка 2% от численности персонала. Этот довольно низкий уровень, т.к. чтобы повысить квалификацию всех сотрудников при таких темпах придется потратить 50 лет.

Рисунок 3. Динамика количества сотрудников, прошедших внешнее обучение в 2016-2018 гг., чел.

В ООО ««ДСК-1» хорошо налажена система внутреннего обучения, поскольку в ней работают специалисты, у которых есть чему научиться. Это в основном благодаря тому, что сотрудники имеют многолетний опыт в отрасли.

Обучение в ООО ««ДСК-1» организовано по трем направлениям:

- Организация труда - для обучения и повышения квалификации своих работников руководство ООО ««ДСК-1» направляет работников различные тренинги и семинары. Среди них такие, как «Управление проектами», «Тайм-менеджер», «Строительные технологии» и др.

- Профессиональное обучение - очень важным является повышение квалификации специалистов предприятия на семинарах и курсах за пределами ООО ««ДСК-1», а также передача профессиональных навыков и коллективных профессиональных знаний молодым специалистам от старшего поколения работников;

- Овладение новых программ и технологий.

В ООО ««ДСК-1» проводятся инструктажи соответствии с положениями, которым регулируется деятельность предприятия.

Программа подготовки молодых специалистов:

- обучение молодых специалистов. В основном данные программы касаются новых технологий;

- стажировка молодых специалистов. На сегодняшний момент стажировку прошли более сорока выпускников ВУЗов в различных подразделениях компании: бухгалтерия, отдел персонала, маркетинга, юридический, финансовый отдел;

- практика. Предприятие всегда открыто для производственной практики студентов. Ежегодно производственную практику проходят более 60-70 студентов СУЗов и ВУЗов. В 2017 г. на стажировку компания ООО ««ДСК-1» приняла 32 молодых специалиста, 11 из которых продолжили работу на предприятии по своим специальностям.

Методы обучения, применяемые на рабочем месте в ООО ««ДСК-1», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Сотрудники, которые работают дольше и давно в организации, по указанию руководства и по собственному желанию оказывают помощь работникам, которые пришли позже и не имеют достаточных навыков работы. При этом руководство ООО ««ДСК-1» организует консультационные перерыва, во время которых работники, которые имеют проблемы в работе, в решении проблем организации, могут обратиться за советом к ним.

В системе определения эффективности профессионального обучения персонала ООО ««ДСК-1» постоянное внимание должно наделяться выяснению содержания учебных программ и форм и методов обучения. Учитывая анализ, который был проведен - отсутствие четко определенного содержания программ развития и обучения персонала является недостатком в организации управления персоналом предприятия.

Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы «дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица 5). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.

Таблица 5

Направления развития кадрового резерва ООО ««ДСК-1»

Кадровый резерв

Направления развития

Дублеры

Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам экзамена

Систематическое самостоятельное обучение

Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях

Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)

Привлечение к реализации конкретных проектов

Участие в проведении внутренних проверок

Участие в разработке нормативных документов

Ресурс

Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем

Систематическое самостоятельное обучение

Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях

При анализе выявлены ошибки при создании кадрового резерва:

1. Формальный подход. Специалист по кадрам при создании кадрового резерва ограничивается рекомендациями руководителя и формальной оценкой знаний.

2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития, почему его кто-то обошел – ему не говорят. Это сильный демотивирующий фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно этап оценки – и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность результатов. В итоге портится его отношение к работодателю и к ООО ««ДСК-1» в целом, снижается лояльность.

3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если сотрудник попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями заслужил, чтобы организация вкладывала в него силы и время. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить от возникновения «незакрываемых» вакансий.

С целью повышения эффективности резерва в ООО ««ДСК-1» проводится ежегодная корректировка специалистом по кадрам списков кадрового резерва, с учетом мнения руководителя, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки или исключения из кадрового резерва. При обучении резервистов используются различные формы (рисунок 4).

На данном этапе стоит развивать систему внутреннего обучения, делать акцент на переподготовку работников, самообучение и саморазвитие.

Важное место занимает контроль деятельности персонала. Несмотря на то, что фотография рабочего дня известна еще со времен СССР, в современной практике этот метод оценки деятельности персонала, тем более руководящего, используется слабо, но при этом несет в себе значительный потенциал роста производительности труда:

- снижается время нерегламентированных перерывов;

- сотрудник чаще всего самостоятельно загружает себя работой;

- повышается качество проведенной работы;

- упрощается контроль результатов деятельности руководящих сотрудников.

Рисунок 4. Формы обучения резервистов

Примерная форма фотографии показана в Приложении 2.

Для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются следующие внутренние инструкции, методические рекомендации, как, например:

- Кодекс служебной этики;

- Правила трудового распорядка;

- Методические рекомендации по работе клиентами и пр.

Выводы по главе 2

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО ««ДСК-1» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой деятельности и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями организации.

ООО ««ДСК-1» очень важно уделять внимание стимулированию и мотивации труда. В связи с тем, что заработная плата у работников в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно, творческое развитие персонала, квалификационное роста, возможности роста и продвижения по службе.

Удовлетворения как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь посредством проведения тренингов, которые позволят персонала ООО ««ДСК-1» освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам продукт высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения способных и желающих работать в ООО ««ДСК-1» людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять «карьерные тупики», которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

ООО ««ДСК-1» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала, а также его мотивации к труду и лояльности к организации.

Основной проблемой следует отметить проблему обучения сотрудников в коллективе, в т.ч. нет системы наставничества, а также проблему проверки квалификации персонала, т.е. его аттестации.

Глава 3. Направления совершенствования кадровой стратегии ООО ««ДСК-1»

3.1 Мероприятия по систематизации аттестации персонала

Проведенный анализ показал, что при стабильной и перспективной работе ООО ««ДСК-1» в коллективе присутствуют определенные проблемы кадровой стратегии, требующие решения.

Проект совершенствования кадровой стратегии, по нашему мнению, должен включать в себя 2 основных этапа-направления:

- регулярная внутренняя аттестация персонала;

- обучение персонала.

1. По первому направлению для повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему регулярной внутренней аттестации персонала. Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 5.

Главная задача аттестации – выявление потенциальных возможностей работника, принятие кадровых решений, дальнейшее обучение персонала, его поощрение и мотивация.

Аттестация является юридической основой для продвижения сотрудников по службе, перемещения, материального и морального стимулирования, пересмотра размеров заработной платы, понижения в должности или увольнения. Аттестация персонала в организации направлена на повышение его качественного уровня, определение степени загрузки и правильности использования, совершенствования стиля и методов управления. Для анализа эффективности проекта необходимо рассчитать его себестоимость и доход от его реализации.

Цель каждого нововведения – усовершенствовать существующую систему и преобразовать ее таким образом, чтобы прибыль компании все время росла. Для внедрения проекта необходимо разработать четкий план действий в соответствие с целями проекта. Для этого создается дерево целей проекта (рисунок 6).

Рисунок 5. Проект проведения внутренней аттестации в ООО ««ДСК-1»

Рисунок 6. Дерево целей проекта внедрения внутренней аттестации

Для расчета себестоимости проекта аттестации важно выделить все затраты, которые понесет ООО ««ДСК-1». Затраты подразделяются на инвестиционные (единовременные) и текущие (затраты, которые несет учреждение в течение всего проекта). Для наглядности представим все затраты в таблице 6.

Так как специалистам ООО ««ДСК-1» не хватает опыта в создании и разработке такого вида проекта, необходимо обучить специалистов. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные. Через определенное время можно будет отправить специалистов на курсы повышения квалификации.

Таблица 6

Инвестиционные затраты в 2019 г. (проект)

Наименование

Сумма, руб.

Затраты на обучение персонала (руководитель, юрист, специалист по кадрам)

30000

Затраты на приобретение дополнительной справочной литературы

5000

Затраты на оплату юридической консультации при разработке нового проекта аттестации

10000

Итого

45000

Помимо инвестиционных затрат существуют текущие затраты, то есть те затраты, которые будет учреждение будет нести ежегодно во время проведения аттестации сотрудников (таблица 7).

Таблица 7

Текущие затраты в 2019 г. (проект)

Наименование

Сумма, руб.

Заработная плата сотрудникам, проводящим аттестацию

18000

Программное обеспечение.

10000

Затраты на изготовление бланков приказов, анкет и др. печатной продукции.

5000

Административные издержки.

7000

Средства на премирование сотрудников по результатам аттестации.

20000

Оплата услуг приглашенного на аттестацию эксперта

10000

Итого

70000

Аттестацию проводят руководитель и специалист отдела кадров. На период подготовки и проведения аттестации им выплачивается премия в размере 10000 рублей начальнику и 8000 рублей специалисту (включая начисления и взносы). Отсюда затраты на заработную плату возрастают именно на 18000 рублей в год при условии, что плановая аттестация персонала проходит один раз в год.

Согласно данным двух таблиц можно сказать, что себестоимость проекта разработки и внедрения аттестации равна 115 тыс. руб. Текущие затраты будут появляться каждый раз при проведении аттестации. Они могут меняться в зависимости от количества аттестуемых сотрудников. Однако это средние показатели для аттестации 10 человек.

Аттестация не несет в себе прямого экономического эффекта. При этом, проведение аттестации позволит:

- повысить квалификацию сотрудников;

- вести эффективный производственный процесс;

- стимулировать персонал;

- повысить имидж ООО ««ДСК-1».

3.2 Мероприятия по совершенствованию обучения персонала

По второму направлению для повышения квалификации сотрудников предлагается ввести регулярное внутреннее обучение. Это позволит развиваться персоналу, с одной стороны, а с другой - внутреннее обучение обходиться бюджету организации минимум в 2 раза дешевле внешнего.

Основным видом повышения квалификации в ООО ««ДСК-1» определим корпоративное обучение. Оно проводится посредством семинаров, консультаций и тренингов. Корпоративное обучение позволяет предоставить обучающимся сотрудникам наиболее практические инструкции и методики. Тренинги позволяют отрабатывать и закреплять умения и навыки, позволяющие максимально эффективно организовать работу, выстроить систему, которая оперативно реагирует на любые изменения как внутренних, так и внешних факторов. Корпоративное обучение в ООО ««ДСК-1» будет призвано мотивировать участников программ обучения на использование полученных знаний в своей повседневной трудовой деятельности.

Тренинг профессиональных навыков ООО ««ДСК-1» предлагается использовать для:

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

- пополнения недостающих знаний;

- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для предприятия функций.

Прежде чем начать программу обучения, руководству ООО ««ДСК-1» необходимо провести оценку своих потребностей в обучении и развитии персонала (что определяется, в частности, результатами аттестации). Затем, на основе полученной информации и с учетом специфики деятельности, принимаются программы развития и обучения персонала, полностью адаптированные под нужды и задачи компании.

Итак, разработка и проведение корпоративного обучения в ООО ««ДСК-1», по проекту, содержит несколько этапов: 1 Этап. Определение потребности организации.

- формирование понимания существующей ситуации;

- прояснение целей и задач обучения; ожидаемых результатов обучения; категории, количества персонала и т.д.;

- определение формата обучения;

- оценка и выбор программ обучения, развития;

- определение сроков обучения. Диагностика участников:

- интервью с группой специалистов: определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению;

- возможно анкетирование на определение уровня знаний по технологии работ, технике безопасности.

2 Этап. Принятие программы обучения и адаптация материалов.

В программе обучения используются тренировочные модели и примеры с конкретными рабочими ситуациями и с конкретным оборудованием.

3 Этап. Проведение программы обучения.

Формат проведения обучения – тренинг. Тренинги проходят в интерактивном режиме

Методы:

- выполнение и анализ письменных и устных заданий;

- ролевые игры и упражнения;

- практическая отработка навыков в форме моделирования рабочих ситуаций, задачи решаются путем совместного поиска решений всеми участниками рабочей группы.

4 Этап. Посттренинг.

Цель данного этапа – анализ и решение сложных рабочих ситуаций, закрепление сформированных навыков. Также в ходе этапа проводятся следующие мероприятия:

- тестирование участников обучения на предмет усвоения полученных знаний;

- через три недели после основной части тренинга проводится консультационная сессия, продолжительностью 2-4 часа для всех участников тренинга;

- в течение года поддерживается интерактивное общение с тренером (телефон, e-mail);

- выборочный, или постоянный мониторинг работы персонала. Помимо корпоративных тренингов, руководство ООО ««ДСК-1» также может использовать видео- и аудиотренинги. Данные виды тренинга применяются без отрыва от производства, и в сравнении с корпоративными тренингами, проводимыми в основном тренером извне, видео- и аудиотренинги менее затратны. План обучения на 2019 г. показан в таблице 8.

Таблица 8

План корпоративного обучения в ООО ««ДСК-1» на 2019 г.

Мероприятие

Дата проведения

Тренинг по командообразованию

08.04.2019

Семинар по особенностям производства

12.06.2019

Тренинг по тайм-менеджменту

09.09.2019

Лекция о морально-психологическом климате в организации

14.10.2019

Тренинг по работе с клиентами

18.11.2019

Профессиональный мастер-класс по делопроизводству

16.12.2019

Эффект от организации внутрикорпоративного обучения персонала состоит в разнице между стоимостью внешнего обучения и стоимостью внутреннего обучения. Эффект рассчитан в таблице 9.

Таблица 9

Эффект от частичной замены внешнего обучения внутрикорпоративным в 2019 г. (прогноз)

Показатель

Величина

1. Средняя стоимость проведения внешнего тренинга для группы сотрудников 10 человек (оплата услуг тренера, раздаточные материалы, возможные командировочные, проживание в гостинице) в сутки, руб.

6500

2. Средняя стоимость проведения внутреннего тренинга для группы сотрудников 10 человек (раздаточный материал, кофе-пауза, премия тренеру) в сутки, руб.

3500

3. План обучения персонала в 2019 г., чел. (3 группы)

30

4. Планируемое количество тренингов, ед.

6

5. Эффект, руб. (6500*3*6-3500*3*6)

54000

Эффект составит 54 тыс. руб. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения уровня эффективности кадровой стратегии и развития сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

Выводы по главе 3

Проект совершенствования кадровой стратегии включает в себя 2 основных этапа-направления:

- регулярная внутренняя аттестация персонала;

- обучение персонала.

Эффект составит 54 тыс. руб. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения уровня эффективности кадровой стратегии и развития сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер. Внедрение направлений совершенствования кадровой стратегии, включающего в себя мероприятия по аттестации, обучению персонала, позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении. Это повысит профессионализм сотрудников и эффективность ООО ««ДСК-1» в целом, т.к. принесет экономический, социальный и имиджевый эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Составными элементами кадровой стратегии являются следующие направления: 1. Стратегия занятости, которая ориентирована на обеспечение высококвалифицированным персоналом, обеспечение безопасности и формирование приемлемых условий труда, а также перспективы карьерного продвижения. 2. Обучение, которое обусловливает создание соответствующей базы обучения для того, чтобы дать возможность работникам повысить свой квалификационный уровень и, следовательно, получить перспективы для профессионального роста. 3. Оплата труда, которая предназначена для предоставления более высокой заработной платы по сравнению с другими предприятиями, на основании опыта, способностей, ответственности работника. 4. Благосостояние, которое обеспечивает больший набор льгот и услуг, чем на других организациях и предприятиях, что должно быть выгодным для предприятия и привлекательным для работников. 5. Трудовые отношения, которые направлены на установление определенных процедур для решения трудовых конфликтов.

Таким образом, кадровая стратегия представляет собой традиционную систему управления, своеобразный «стержень», на котором основывается кадровая работа. Она ориентирована не на определение проблем, а на внедрение изменений в управление организацией и базируется на предположении, что целеустремленный сотрудник самостоятельно сможет найти способ решить появившиеся проблемы. То есть кадровая стратегия является опорной точкой для развития системы управления персоналом.

ООО ««ДСК-1» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой деятельности и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями организации.

ООО ««ДСК-1» очень важно уделять внимание стимулированию и мотивации труда. В связи с тем, что заработная плата у работников в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно, творческое развитие персонала, квалификационное роста, возможности роста и продвижения по службе.

Удовлетворения как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь посредством проведения тренингов, которые позволят персонала ООО ««ДСК-1» освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам продукт высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения способных и желающих работать в ООО ««ДСК-1» людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять «карьерные тупики», которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

ООО ««ДСК-1» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала, а также его мотивации к труду и лояльности к организации.

Основной проблемой следует отметить проблему обучения сотрудников в коллективе, в т.ч. нет системы наставничества, а также проблему проверки квалификации персонала, т.е. его аттестации.

Проект совершенствования кадровой стратегии включает в себя 2 основных этапа-направления: регулярная внутренняя аттестация персонала; обучение персонала.

Эффект составит 54 тыс. руб. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения уровня эффективности кадровой стратегии и развития сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер. Внедрение направлений совершенствования кадровой стратегии, включающего в себя мероприятия по аттестации, обучению персонала, позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении. Это повысит профессионализм сотрудников и эффективность ООО ««ДСК-1» в целом, т.к. принесет экономический, социальный и имиджевый эффект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
  2. Аникеев П.Р. Кадровая стратегия организаций // Социология. – 2016. - №7. – С. 21-25.
  3. Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2012. - 405 с.
  4. Букин С.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 563 с.
  5. Варич С.О. Как сформировать кадровую политику // Социум. – 2017. - №2. – С. 12-14.
  6. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПб: Питер Пресс, 2012. - 463 с.
  7. Жигалко З.М. Механизм управления персоналом // Экономикс. - 2014. - №12. - С. 35-42.
  8. Захарченко В.В. Особенности формирования кадровой стратегии // Корреспондент. – 2017. - №1. – С. 22-25.
  9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2013. - 371 с.
  10. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 562 с.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. -
  12. Кашковар Е.М. Менеджмент и кадры // Социальный журнал. – 2016. - №8. – С. 15-20.
  13. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - 523 с.
  14. М.: Наука, 2012. - 450 с.
  15. Куртов, Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность управления персоналом // Экономика и бизнес. - 2015. - №4. - С. 56-62.
  16. Неретин А.С. Как правильно управлять кадрами на предприятии // Обозрение. – 2017. - № 6. – С. 12-18.
  17. Ореховский П.В. Повышение эффективности управления персоналом // Общество и экономика. - 2014. - №9. - С. 29-34.
  18. Панюшкин С.С. Оценка эффективности управления персоналом // Российское предпринимательство. - 2015. - №8. - С. 17-23.
  19. Санжиев Д. Проблемы кадровой политики // Экономика и жизнь. - 2016. - №24. - С. 10-14.
  20. Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. М.: Издательство РАГС, 2012. - 411 с.
  21. Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 374 с.
  22. Турчинов А.В. Стратегия и элементы кадровой политики // Кадры и заработная плата. - 2017. - №5. – С. 18-26.
  23. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2013. - 382 с.
  24. Федоров М.М. Кадровая политика и ее совершенствование // Социологические исследования. – 2016. - №11. – С. 14-19.
  25. Шаталова Н.В. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2012. – 247 с.
  26. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2012. - 341 с.
  27. Яковлев А.А. Оценка системы управления персоналом // Бизнес. - 2015. - №7. - С. 24-27.
  28. Яковлев А.В. Технологии управления персоналом // Социум. – 2016. - №10. – С. 24-26.

ПРИЛОЖЕНИЕ

  1. Неретин А.С. Как правильно управлять кадрами на предприятии // Обозрение. – 2017. - № 6. – С. 14.

  2. Панюшкин С.С. Оценка эффективности управления персоналом // Российское предпринимательство. - 2015. - № 8. - С. 18.

  3. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКСМО, 2013. - С. 129.

  4. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - С. 254.

  5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - С. 263.

  6. Яковлев А.А. Оценка системы управления персоналом // Бизнес. - 2015. - №7. - С. 25.

  7. Шаталова Н.В. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2012. - С. 52.

  8. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - С. 195.

  9. Турчинов А.В. Стратегия и элементы кадровой политики // Кадры и заработная плата. - 2017. - №5. – С. 22

  10. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - С. 263

  11. Жигалко З.М. Механизм управления персоналом // Экономикс. - 2014. - №12. - С. 38

  12. Варич С.О. Как сформировать кадровую политику // Социум. – 2017. - №2. – С. 14

  13. Захарченко В.В. Особенности формирования кадровой стратегии // Корреспондент. – 2017. - №1. – С. 24

  14. Букин С.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - С. 269

  15. Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2012. - С. 148

  16. Теория управления: учебник / под ред. А.Л. Гапоненко. М.: Издательство РАГС, 2012. - С. 91

  17. Шаталова Н.В. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2012. - С. 54

  18. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2012. - С. 88

  19. Санжиев Д. Проблемы кадровой политики // Экономика и жизнь. - 2016. - №24. - С. 12

  20. Федоров М.М. Кадровая политика и ее совершенствование // Социологические исследования. – 2016. - №11. – С. 17

  21. Яковлев А.В. Технологии управления персоналом // Социум. – 2016. - №10. – С. 25

  22. Ореховский П.В. Повышение эффективности управления персоналом // Общество и экономика. - 2014. - №9. - С. 32

  23. Кашковар Е.М. Менеджмент и кадры // Социальный журнал. – 2016. - №8. – С. 18

  24. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПб: Питер Пресс, 2012. - С. 122

  25. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - С. 302

  26. Неретин А.С. Как правильно управлять кадрами в на предприятии // Обозрение. – 2017. - № 6. – С. 16

  27. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2012. - С. 90

  28. Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность управления персоналом // Экономика и бизнес. - 2015. - №4. - С. 59

  29. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2012. - С. 93

  30. Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - С. 139

  31. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».

  32. Аникеев П.Р. Кадровая стратегия организаций // Социология. – 2016. - №7. – С. 24

  33. Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2012. - С. 251

  34. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2013. - С. 117