Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент: Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Развитие любой организации всегда связано с конфликтом, поэтому изучение этой проблемы имеет большое значение для организационной психологии организационного поведения в целом. Решение проблемы, связанной с организационным поведением, требует выявления причин и динамики развития конфликтов в организации. Поведение в конфликтной ситуации может иметь различные стили и способы проявления, такое же разнообразие имеют методы управления конфликтом. Значительную часть всех конфликтов составляют те, которые связаны с трудовым поведением. Следовательно, актуальность исследования данной проблемы является приоритетной – любой руководитель заинтересован в преодолении конфликтов, возникающих в организации или подразделении, иначе его развитие может повлечь за собой немалый ущерб компании.

Последствия конфликтов могут как негативные, так и позитивные последствия– во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выявить проблему и найти пути ее решения. Отсутствие конфликтов в организации невозможно, так как люди, входящие в организацию, различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д. Поэтому управление поведением человека в конфликтах является важной задачей в деятельности менеджеров.

Цель работы – провести теоретическое исследование и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Для достижении данной цели были поставлены следующие задачи:

Теоретические исследования конфликтов и их типов;
Изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;
Изучение способов и методов разрешения конфликтов;
Анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования выступает поведение в конфликтных ситуациях. Предметом – подходы к управлению конфликтной ситуацией.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы — управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

Конфликт можно рассматривать как столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт позволяет прояснить отношения и способствовать прогрессу [В.В. Глухов Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. / Глухов В.В. — СПб.: Питер, 2008. — с. 544].

Другое определение предусматривает в структуре конфликта направленные тенденции в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других [В.Р. Веснин Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. / Веснин В.Р. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - с. 176].

Еще одно определение конфликта позволяет рассмотреть его как стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, где поведение лица, группы или организации препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей [Конфликты в организации: https://studopedia.ru/19_302804_konflikti-v-organizatsii.html].

Исходя из приведенных определений, можно сделать заключение, что при любом подходе к описанию конфликта, конфликт всегда рассматривается как столкновение интересов нескольких и более сторон. Столкновение происходит из-за существующих противоречий между людьми, возникающих из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Само понятие конфликт многие авторы рассматривают как синоним следующих понятий:

спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
единоборство — вооруженный конфликт;
борьба — столкновение индивидуальных соперников;
скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной деятельности, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью [Совершенствование управления организационными конфликтами как средство повышения эффективности функционирования организации / https://studwood.ru/1089504/ menedzhment/ teoreticheskie_osnovy_upravleniya_organizatsionnymi_konfliktami].

Для каждого конфликта характерна неопределенность его исхода. Это обусловлено несовпадение интересов участников, их психологическими особенностями, ситуационных обстоятельств. Учитывая все переменные конфликтной ситуации, ее последствия можно спрогнозировать.

Чаще всего человек вступает в конфликт лишь в ситуациях, которые признает ее значимость и не видит других путей их решения. Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Выделяют несколько стилей поведения участников конфликта: одни, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное [В.Р. Веснин Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. / Веснин В.Р. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - с. 176].

Конфликты могут происходить внутри одной личности (внутриличностные или психологические конфликты, а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями. Последние получили название «социальные конфликты». Социальные конфликты возникают между:

персоналом (например, рабочими и менеджерами)
группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);
структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ) [В.В. Глухов Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. / Глухов В.В. — СПб.: Питер, 2008. — с. 544].

1.2. Конфликт как процесс

Конфликты как процесс имеют несколько этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта [Конфликт как процесс / https://studopedia.ru/8_122307_konflikt-kak-protsess.html].

Данное противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, представляет собой конфликтную ситуацию. В противоречии происходит совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Также, конфликтная ситуация может сложится и вне воли самих людей – объективно, например сокращение штатов в трудовом коллективе. С другой стороны она может быть спровоцирована одной или обеими сторонами. Каждая ситуация определяется действенными событиями и ее значение для субъектов зависит от того, какое объяснение находит для них каждая из сторон. В соответствии с данным подходом к объяснению складывается стратегия поведения стороны в конфликте.

Главная черта конфликтной ситуации – это выражение предмета конфликта [Причины возникновения конфликтных ситуаций / https://studwood.ru/2047090/psihologiya/prichiny_vozniknoveniya_konfliktnyh_situatsiy].

Предмет конфликта представляет собой основное противоречие, из-за которого стороны конфликта вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, который запускает вторую фазу конфликта. Этот инцидент представляет собой обстоятельство, которое служит толчком к первому столкновению сторон. Оно может быт быть как целенаправленно спровоцировано или произойти в силу ситуации, в которой стороны открыто сталкиваются в борьбе за предмет конфликта. Открытое противостояние выражается в различный формат конфликтного поведения, которое направлено на помеху оппоненту реализовать свои интересы, что приводи к обострению конфликта.

Третья стадия ознаменуется кризисом и разрывом отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза — окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных) [Конфликт как процесс / http://helpiks.org/6-81901.html].

1.3. Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными [Управление конфликтами в организации / http://studbooks.net/1369296/menedzhment/konflikt_organizatsii].

Организационные конфликты связаны с рассогласованием формальных организационных начал и поведением членов организации в реальности. Например, работник отказывается выполнять требования, которые предъявлены к нему со стороны руководства или организации (некачественное выполнение обязанностей, нарушение дисциплины и т.д.).

Также конфликт может возникнуть в результате некачественной должностной инструкции – требования к работнику носят неконкретных характер или даже противоречат друг другу, или непродуманного распределения обязанностей между должностями.

Такие конфликты возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. В ядре причин таких конфликтов могут быть как морально устаревшее оборудование, несоответствующие требованиям помещения для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информировать менеджера по различных вопросах и его неквалифицированные управленческие решения, также основной причиной может быть низкая квалификация работников [Управление поведением в конфликтных ситуациях / http://www.refmanagement.ru/ritem-7336-2.html].

Следующий тип конфликтов – это межличностные конфликты. Межличностный конфликт чаще всего происходит из-за несовпадение ценностей, поведения, личностных установок, неприязнь людей друг к другу и другие причины. Такие конфликты могут не зависитесь от объективных организационных или внутрипроизводственных причин. Также такого рода конфликты могут быть следствием организационного конфликта – когда разногласия на деловой основе переходят на личностный уровень, что ведет к личной неприязни.

Такой вид конфликта проявляется как конфликт двух личностей – люди с различными личностными особенностями, взглядами, ценностями не могут найти общий язык. Несовместимые по характеру люди плохо работают вместе, затрачивают много времени на переживание данного конфликта и сопротивления оппонентам [Межличностный конфликт и способы его разрешения/ https://studwood.ru/1983806/psihologiya/osobennosti_vnutrilichnostnogo_konflikta].

В отличии от организационных и производственных конфликтов, которые носят конструктивных характер и прекращаются при решении проблемы, вызвавшей столкновении сторон, межличностные конфликты принимают жесткую форму и их протекание может носить более затяжной характер.

В менеджменте существует еще одна классификация, в которой выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт можно рассматривать как своеобразную форму конфликта, которая может провялятся как ответная реакция на противоречивые или взаимоисключающие задачи. Также, внутриличностный конфликт может возникнуть в ситуации, когда цель или способы достижения вступают в противоречия с ценностными ориентирами личности, ее нравственными принципами. В таком случае достижение цели, удовлетворение потребностей сопровождаются острыми переживаниями, угрызениями совести.

При внутриличностном конфликте у человека возникает психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба его мотивов и тому подобное. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт является самым распространенным видом конфликта. В основе этого конфликта могут лежать как производственные или организационные обстоятельства, так и чисто психологические причины. На предприятии такой конфликт может возникнуть между руководителями в борьбе за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между группой и личностью можно отнести такие конфликты между руководителем и группой, членом группы и самой группой. Для анализа такого рода конфликта всегда нужно учитывать внутригрупповую специфику. Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение из вне компании или переходит из другого подразделения и принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по следующим причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель не соответствует данному уровню;

б) если в коллективе есть неформальный лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность разделяет ценности несовместимые с внутригрупповой идеологией, если личность занимает отличную позицию от позиции группы. Ведь в неформальных группах осуществляется контроль за поведение людей, входящих в группу, к членам группы предъявляется требования для соблюдения норм, правил, принятых в ней. Нарушение этих правил может привести к конфликту группы и личностью с перспективой дальнейшего изгнания личности из группы.

Для организации конфликт между группами может очень пагубно сказаться на деятельности, нанести большой урон фирме, поскольку участниками конфликта могут выступать представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней. Эти группы могут включать в себя значительное количество людей, участвующих в противоборстве групп, что может привести к тому, что деятельность предприятия или организации может быть парализована. Весьма ярким примером такого конфликта может быть конфликт между профсоюзной организацией сотрудников и администрацией.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки. Из них наиболее распространённой формой конфликта является ролевой конфликт – когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Вопрос о причинах конфликта — один из важных и самых сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные. Основными причинами являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Для менеджеров важно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта [Конфликт как процесс / http://helpiks.org/6-81901.html].

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Характеристика ролевых конфликтов

Большая проблема возникает при выявлении и управлении ролевым конфликтом, который является результатом получения личностью несовместимых команд относительно занимаемой должности, несовместимых команд относительно соответствующего поведения.

Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на определенное положение внутри организации. Роль включает в себя отношения и ценности, допустимые нормы поведения. В организациях для каждой должности существует определенная деятельность. Деятельность определяет собой роль внутри организации.

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека на определенной должности, и связь должности с другими должностями внутри организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных норм поведения, но существуют требования к их соблюдению членами группы. Таким образом, внутри организации существуют установленные статусы и иерархии, и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид одновременно занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, так как внутри группы имеются собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего различающиеся роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли имеет определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Первый тип, это восприятие организаций — положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы — восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида — любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. Как член группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего внутреннего «я» и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью его ролей и трудностями совмещения их при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому, мы предлагаем, рассмотреть основные типы конфликтов, связанные с ролевыми поведениями личности в группе.

Личностно-ролевой конфликт, это такой конфликт, который возникает между личностью и занимаемой ей ролью. Он встречается тогда, когда требования исполнить роль угрожают ее базовым ценностям и потребностям. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика, дисциплины или отдельных правил безопасности труда.

Второй тип – это внутриролевой конфликт. В данном случае роль, которую исполняет индивид, представляет собой систему противоречий в реальности либо в восприятии ее индивидом. В первом случае причина конфликта – плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором – недопонимание их со стороны работника из-за слабой компетенции.

Данный тип конфликта из-за сложности разделения ролей по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта будет близок к следующему.

Межролевой конфликт. Индивид, исполняя свои роли, старается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом он вынужден нарушать ожидания других членов этой самой группы. Другими словами, индивид может по-разному оцениваться участниками группы. В этом положении «между двух огней» часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин [Управление поведением в конфликтных ситуациях / http://manager.bobrodobro.ru/91753].

2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый ущерб.

Это цель может быть достигнута как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.
конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками.

В связи с моделями поведения интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, в которых они выдели стили поведения.

1. Стиль конкуренции является наиболее типичным, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого вытекают желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен при наличии большой власти у руководителя над подчиненным; когда руководитель должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Данная способность высоко ценится в управленческих ситуациях, так как дает возможность быстро решить конфликт, сводит к минимуму недоброжелательность, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не отстаивает собственные интересы с целью сгладить атмосферу и восстановить нормальную рабочую обстановку. Наиболее характерными ситуация, в которых применим данный стиль, являются: когда важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; когда предмет разногласия не важен ни для одного из участников; когда хорошие отношения более предпочтительны цели; когда у оппонента недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Данный стиль выбирают в случаях, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

5) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность переосмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к проявлению агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но и наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы выслушать иные или альтернативные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для каждой стороны. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для каждой стороны и оппоненты совместно принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. Следующая стратегия поведения – силовая стратегия. Ее используют в случае, если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силу и статус. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение этой стратегии сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и прочее. Это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом, быть не может. Но чаще конфликты не разрешаются самостоятельно, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими, в том числе использовать силу [Управление поведением в конфликтных ситуациях / https://studwood.ru/1840549/psihologiya/stili_strategii_povedeniya_konflikte].

Альтернативным вариантом считается стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением).

7. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать конструктивному пути, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля [Управление конфликтами / https://studwood.ru/612743/psihologiya/ povedenie_sekretarya_konfliktnyh_situatsiyah_metody_razresheniya_konfliktov].

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими [Методы разрешения конфликтов. Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем / https://megaobuchalka.ru/7/40970.html].

2.3. Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Для этого важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Под управлением конфликтами понимают процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений» [Методы разрешения конфликтов. Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем / https://megaobuchalka.ru /7/40970.html].

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные причины, главные побуждения для конфликта;
полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне [Последствия конфликтов в организациях / http://helpiks.org/6-15733.html].

Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. В организации это достигается путем ввода административных запретов и санкций, в таких ситуациях руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Руководитель для успешного разрешения конфликтов должен реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

разъяснение требований к работе. Руководитель доводит требования до подчиненных с целью, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы –установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания между отделами. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
общеорганизационные комплексные цели. Для эффективного осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть оформлены в виде премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

определите проблему в категориях целей, а не решений;
после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны [Методы разрешения конфликтов / https://studopedia.ru/8_122309_metodi-razresheniya-konfliktov.html].

2.4. Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Под управлением конфликтом понимают сознательную деятельность по отношению к конфликту, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
быть объективным по отношению ко всем сотрудникам – руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
решительно пресекать склоки, сплетни, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Одной из задач менеджеров должно быть улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены иметь дело с ними постоянно. Неспособность работать в конфликтных ситуациях может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны осознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Поэтому выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей [Управление поведением в конфликтных ситуациях / http://www.refmanagement.ru/ritem-7336-6.html].

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать - заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость, страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Если в коллективе возник конфликт, не следует избегать его. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников.

Умение разрешать конфликты зависит от способности руководителя трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Необходимо помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.
внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
эмоциональная зрелость и устойчивость — это возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
наблюдательность необходима не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.
всегда следует помнить: не следует расширять зону конфликта; следует находить позитивные решения; не стоит использовать крайних форм; необходимо сокращать число претензий.

Список литературы

Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 608 с.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 504 с.
Конфликты в организации: https://studopedia.ru/19_302804_konflikti-v-organizatsii.html
Совершенствование управления организационными конфликтами как средство повышения эффективности функционирования организации / https://studwood.ru/1089504/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_upravleniya_organizatsionnymi_konfliktami
Конфликт как процесс / https://studopedia.ru/8_122307_konflikt-kak-protsess.html
Причины возникновения конфликтных ситуаций / https://studwood.ru/2047090/psihologiya/prichiny_vozniknoveniya_konfliktnyh_situatsiy
Конфликт как процесс / http://helpiks.org/6-81901.html
Управление конфликтами в организации / http://studbooks.net/1369296/menedzhment/konflikt_organizatsii
Управление поведением в конфликтных ситуациях / http://www.refmanagement.ru/ritem-7336-2.html
Межличностный конфликт и способы его разрешения / https://studwood.ru/1983806/psihologiya/osobennosti_vnutrilichnostnogo_konflikta
Управление поведением в конфликтных ситуациях / http://manager.bobrodobro.ru/91753
Управление поведением в конфликтных ситуациях / https://studwood.ru/1840549/psihologiya/stili_strategii_povedeniya_konflikte
Управление конфликтами / https://studwood.ru/612743/psihologiya/ povedenie_sekretarya_konfliktnyh_situatsiyah_metody_razresheniya_konfliktov
Методы разрешения конфликтов. Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем / https://megaobuchalka.ru/7/40970.html
Последствия конфликтов в организациях / http://helpiks.org/6-15733.html
Методы разрешения конфликтов / https://studopedia.ru/8_122309_metodi-razresheniya-konfliktov.html
Управление поведением в конфликтных ситуациях / http://www.refmanagement.ru/ritem-7336-6.html