Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения ( бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение

Содержание:

Введение

Так как в наше время очень стремительно развивается экономический потенциал страны, значит, быстро устаревают профессиональные навыки сотрудников той или иной сферы деятельности. В связи с этим нужно вовремя обращать внимание на профессиональное развитие способностей сотрудников. Особое внимание необходимо обращать на их эффективное развитие, при этом постоянно работать над вопросом повышения их квалификации, потому что только своевременное развитие персонала является важнейшим залогом успеха стремительного развития организации.

Управленческая деятельность профессиональным развитием персонала за последние годы превратилась в основной элемент управления современной организацией.

К основным формам профессионального развития относятся такие: планирование, подготовка резерва руководителей, развитие персонала, а также его профессионального обучения. Изменения в экономике, глобализация, необходимость минимизации затрат приводят к изменению целей, которые ставят перед собой организации и предприятия, и подталкивают работников к развитию: совершенствованию знаний и навыков, получению образования, повышению квалификации, саморазвитию в целом.

Развитие персонала - охватывает широкий круг психологических, экономических, социальных проблем.

Целью работы является обоснование значения системы развития персонала, в направлении его совершенствования, для повышения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его работников, с помощью новых эффективных форм и методов профессионального обучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения.

Объект исследования – методы эффективного обучения.

Предмет исследования - влияние методов эффективного обучения на повышение эффективности профессионального обучения сотрудников.

Задачи исследования:

- Изучение теоретических основ по повышение эффективности профессионального обучения сотрудников с помощью новых форм и методов;

- Уяснить особенности бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения.

Методы исследования: изучение и анализ психологической литературы, а также анализа работы и управления предприятия.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1.1 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Предметом обучения являются: знания – получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и временных, материальных, интеллектуальных ресурсов организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона вкладывает свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

• результаты аттестации;
• индивидуальные планы развития;
• заявки и пожелания от самих сотрудников;
• стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Основой эффективной подготовки руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. Подходы к обучению бывают долгосрочными (стратегическими) и краткосрочными (оперативными). Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует систему заблаговременной реакции на намечающиеся проблемы или будущие потребности.

На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на программы по повышению квалификации и правильному выбору форм и методов повышения квалификации.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации – это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении.

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения является оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Данный этап является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

• Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?
• Могло ли обучение быть более эффективным результативным?
• Каковы значение и ценность проведенного обучения?

Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. Критерии оценки доны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся.

Процесс обучения в организации состоит из этапов - анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыком и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводиться в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводиться отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения.

Факторы, влияющие на то, какое обучение будет проводиться, зависят и от окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:

- наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть освобождены в определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств, для оплаты учебных мероприятий;

- качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся;

- качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место;

- культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.

Влияние самого работника на обучение включает:

- стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении;

- мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов поведения, принятых в организации;

- личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации;

- личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины);

- личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии;

- потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения;

- способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач.

Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами.

1.2. ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обучение персонала организации направлено на обеспечение более эффективного труда в соответствии с интересами организации и стратегиями личностного развития ее работников. В российской системе образования достаточно сильна установка на формирование у обучаемых фундаментальных знаний и профессионального мышления как основы выработки конкретных умений и навыков в новых условиях работы. Западный подход отличается опытом узконаправленной подготовки персонала, "заточенной" на реализацию конкретных целей функционирования организаций.

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является “одушевленным”, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция, на которую не определена.

С неадекватность выбора методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивации, профессиональному опыту, образовательному уровню) может самым негативным образом отразиться на результатах обучения. Выбор методов обучения определяется не только основными характеристиками слушателей, но и целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя.

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:

- методы обучения на рабочем месте;

- методы активного обучения;

- традиционные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса – самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя. К методам обучения на рабочем месте относятся:

- Наставничество (менторинг, mentoring) - целенаправленная передача опыта;

- Коучинг (coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого;

- Тьюторство (tutoring)- сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику;

- Инструктаж -демонстрация приемов работы на рабочем месте;

Секондмент – заключается во временном переводе работника в другой отдел внутри организации. В настоящее время всё более популярна, становиться отправка на стажировку в другие компании, как правило, данные командировки оплачиваются, рассчитаны на полный рабочий день, длительность до двенадцати месяцев.

Шэдуинг – заключается в наблюдении за процессом труда, что позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и составить программу обучения направленную на их устранение.

Баддинг – неформальное наставничество, при включении работника в процесс деятельности другого человека происходит взаимное обучение, советы и рекомендации передаются в двухстороннем порядке, поэтому иногда данный метод называют равноправным коучингом. Применяется для поддержки сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту, развития поведенческих навыков, передачи информации между служащими, повышения эффективности преобразований в компании.

Наставничество – обучение личным примером, целенаправленная передача профессионального опыта, практическая передача навыков от более опытного работника к менее опытному. По ходу обучения опытный ментор делится своим подходом к решению бизнес задач, на примере ситуаций из прошлого, свой подход к решению тех или иных задач.

Коучинг – схож с наставничеством, но в отличие от него основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча, без предоставления обучаемому шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения обучаемый находит именно свое решения проблемы, а коуч задает наводящие вопросы, направляя его мышление и поиск тем самым стимулируя на самостоятельный поиск решений.

Тьюторство – один из видов наставничества, при котором в процессе дискуссии обсуждается опыт переноса полученных знаний, в повседневную практику обучаемого, а также вырабатываются эффективные способы поведения.

Инструктаж – проводиться специальным инструктором или опытным сотрудником, во время обучения работнику разъясняются и демонстрируются приемы работы непосредственно на рабочем месте.

Стротеллинг – заключается в обучении молодых сотрудников правилам работы в компании при помощи фактов, истории организаций. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая нового работника к корпоративной культуре, философии, традициям компании.

1.2.1. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ

Бизнес-тренинг — это разновидность обучения, цель которой развитие трудовых знаний, умений и навыков команды или отдельного сотрудника компании. В настоящее время именно такая форма обучения наиболее популярна во всём мире[9].

Тренинг — это активная форма обучения, направленная на получение практического опыта, обратной связи, использование новых моделей поведения в безопасной атмосфере. Благодаря этому за сравнительно небольшой отрезок времени можно добиться очень высоких результатов.

Бизнес тренинги (тренинги навыков) – система обучения, направленная на формирование у учащихся навыков, например стандартов поведения или техники работы с возражениями. На бизнес-тренинге не ставится цель изменить нравственные и социальные установки, преодоление страхов, хотя иногда это происходит автоматически в ходе формирования определенного шаблона поведения. Например, развитие навыка продаж может повысить уверенность человека в себе. Эффективность бизнес тренинга (навыкового тренинга) достигается за счет краткого и емкого изложения теории и отработки на практических примерах. Для повышения эффективности используются различные приемы обучения и развития, такие как дискуссии, мозговые штурмы, бизнес симуляции, кейсы, социодраматические упражнения, командные игры, взаимное обучение, подвижные игры и так далее[9].

Бизнес-тренинги могут помочь:

• научиться техникам эффективных переговоров с потенциальными партнёрами;
• сформировать сплочённую и работоспособную команду;
• повысить уровень продаж;
• разработать оптимальную стратегию формирования и развития организации;
• выработать собственный оптимальный стиль работы в своей должности;
• научиться грамотно и профессионально распоряжаться собственными рабочими ресурсами
• и многое, многое другое.

Виды бизнес-тренингов

Как и в отношении любых других тренингов, семинаров и курсов, бизнес-тренинги будут эффективны, если чётко ставить задачи и подбирать то, что подходит именно вам. С определённой долей условности бизнес-тренинги можно разделить на четыре категории по типам решаемых на них задач.

1. Тренинги для тех, кто хочет создать свой бизнес. Данный вид тренингов помогает структурировать собственные цели и задачи в области бизнеса, разработать пошаговую стратегию реализации своих идей и проектов. Не стоит ожидать от такого тренинга, что вам подскажут гениальную идею для создания бизнеса или поделятся каким-нибудь тайным секретом из серии "как заработать миллион". Успех вашего бизнеса зависит от вас, ваших идей, целеустремлённости и трудолюбия. А тренинг может помочь скорее с технической, организационной стороны.
2. Тренинги эффективного управления. Данные тренинги, адресованы руководителям предприятий и подразделений. Они помогают участникам эффективно разрешать управленческие задачи, такие как:

- повышение мотивации сотрудников,

- эффективное управление персоналом,

- использование различных стилей руководства в зависимости от ситуации и т.д.

Нельзя сказать, что обучение этому нужно в обязательном порядке всем управленцам. Но если вы ощущаете сложности в данной сфере, тренинг сможет помочь получить конкретные навыки или просто посмотреть на проблему под другим углом.

1. Тренинги, посвящённые гибкому реагированию на изменяющуюся обстановку. В условиях современной обстановки в бизнесе стало модным слово "антикризисный". Это не случайно — кризисы в нашей стране случаются с завидной регулярностью и компаниям, так или иначе, необходимо реагировать на постоянные колебания в экономике. Данные тренинги направлены на формирование более гибкой стратегии поведения, анализ текущей ситуации в бизнесе и выработке стратегии управления в условиях кризиса.
2. Тренинги, направленные на формирование конкретных бизнес-навыков. Это, пожалуй, самая широкая категория. Тематика бизнес-тренингов может быть самой разной, например: эффективные продажи; искусство проведения переговоров; проведение презентаций; управление финансами на предприятии и бухучет.

Кроме того, бизнес-тренинги могут быть открытыми и корпоративными. На открытых тренингах могут присутствовать представители разных организаций, интересующиеся определёнными вопросами (например, эффективные продажи, тайм-менеджмент и т.д.). Корпоративные тренинги проводятся внутри компании и полностью адаптированы под потребности данной организации. Примером корпоративного тренинга может быть тренинг командообразования.

Итак, бизнес-тренинг — это возможность в короткие сроки обучиться навыкам, необходимым для успешного ведения бизнеса. Кроме того, тренинг может дать стимул к новым достижениям, зарядить коллектив энергией и помочь решить многие задачи.

Бизнес тренинг (тренинг навыков) подразделяется на следующие типы:

• Тренинг «Формирования навыка» – формирование и закрепление нужных навыков за счет задания правильного подхода к решению проблемы и повторения правильных моделей поведения.

• Тренинг «Индоктринация» (от английского слова indoctrination – наставление, воспитание) – вырабатывание правильной модели поведения, чаще всего используется для сотрудников с «нулевым» опытом. 

• Тренинг «Мастерская» / «Бизнес симуляция» – разбор сложного случая как реального с последующей отработкой правильных навыков действий в таких случаях или поиск решения сложной проблемы с целью обмена опытом, создания банка идей. 

• Тренинг «Новый опыт» – решение интересных задач, по итогам решения получение обратной связи, что формирует у участников творческий подход, объединяет группу.

• Тренинг «Центр развития/Зеркало» - тренинг, основанный на решении задач, после которых участники оценивают себя и друг друга, что дает возможность запланировать шаги по изменению своего поведения. 

• Тренинг «Полигон» - обучение действием в ходе или на примере реального проекта, с рефлексивными и обучающими сессиями. 

1.2.2. НАСТАВНИЧЕСТВО

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами. 

Наставничество нужно для того, чтобы:

— поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

— передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

— раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени. 

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.

Задача наставника — провести ученика через несколько этапов развития.

Процесс развития человека:

1. Неосознанная некомпетентность — человек не знает, что он не знает.
2. Осознанная некомпетентность — человек знает, что он не знает и хочет узнать.
3. Осознанная компетентность — человек знает, что он знает, но применение этого знания постоянно контролируется и осознается.
4. Неосознанная компетентность — человек знает и применяет свое знание автоматически, на уровне навыков.

Цель наставника перевести стажера из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности.

С примером такого развития человека мы сталкиваемся довольно часто. Например, в компанию пришел новый сотрудник. Он хочет работать по профессии.

На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания.

Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность.

Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность.

Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность.

Чтобы наставничество было эффективным, следует соблюдать несколько правил.

Правила наставничества:

1. Старайтесь создать доверительные отношения с партнером.

2. Эффективнее работать «тет-а-тет». У каждого сотрудника свой наставник.

3. Правильная мотивация. Покажите обучаемому, насколько эффективно саморазвитие, объясните, что он учится для самого себя, для самосовершенствования. Научите его получать обратную связь от окружающих его людей, извлекать уроки из собственного опыта.

4. Научите его использовать все возможности для развития и роста.

5. Эффективная система поддержки. Подкрепляйте успехи обучаемого, поддерживайте упорство и желание получать новые знания и умения.

1.2.3. КОУЧИНГ

Коучинг - это новый продвинутый подход к развитию человечества. Очень простой, очень элегантный способ, работает почти для всех. Он помогает людям обучаться так, как они не занимались раньше[3].

Основные типы коучинга

Методика активации внутреннего потенциала настолько эффективна, что применяется во всех областях человеческой деятельности. Сегодня основными направлениями являются:

1. лайф-коучинг – улучшающий жизнь клиента во всех проявлениях. Он особенно эффективен с людьми, занимающими активную жизненную позицию, но по каким-то причинам не находящим решения в сложной ситуации. Это не возможность переложить ответственность за выбор решения на коуча, а получение исключительно методической помощи;
2. административный коучинг – направлен исключительно на руководителей крупных компаний, которые принимают ответственные решения. Особенность работы руководителя в том, что на управляемом предприятии он не имеет права быть некомпетентным в любом вопросе. Проблемы он должен решать с незаинтересованным специалистом в условиях строгой конфиденциальности;
3. бизнес-коучинг – является разновидностью административного, но охватывает специалистов, подотчётных высшему руководству. Как правило, обучаемые имеют широкие полномочия по реализации принятых решений, но только после одобрения и проверки руководителем.

Эти виды охватывают все основные направления работы современных коучей. Существует и множество других направлений, но именно в бизнесе эффективность работы с коучем приносит осязаемый результат, часто выражающийся огромными суммами прибыли[3].

1.2.4. ЭЛЕКТРОННОЕ ОБУЧЕНИЕ

Электронное обучение – это реализация образовательных программ с использованием информационно - образовательных ресурсов, информационно-коммуникационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу информационно-образовательных ресурсов и взаимодействие участников образовательного пространства[8].

Цель электронного обучения – предоставление обучающимся возможности освоения основных и дополнительных профессиональных образовательных программ непосредственно по месту жительства или временного их пребывания с использованием электронных образовательных технологий. 

Это принципиально новая технология организации учебного процесса, позволяющая каждому человеку получить нужное образование, сменить профессию или повысить квалификацию по месту жительства, практически не покидая работы,  семьи и дома[8].

Схематично, этапы развития обучения с использованием компьютерных технологий можно представить следующим образом:

1)      курсы на базе CD-ROM;

2)      дистанционное обучение;

3)      e-Learning.

Каждый последующий этап как бы включает в себя предыдущий. Курсы на базе CD-ROM исторически появились самыми первыми.

Дистанционное обучение, появившееся несколько позже, предложило иной образовательный подход, который был лишен вышеперечисленных недостатков и обладал целым рядом дополнительных возможностей. В основу образовательного процесса при дистанционном обучении была положена целенаправленная и контролируемая интенсивная самостоятельная работа обучаемого, который мог бы учиться в удобном для себя месте, по индивидуальному расписанию, имея при себе комплект специальных средств обучения и согласованную возможность контакта с преподавателем в процессе обучения[8].

Неудивительно, что, при всех своих очевидных достоинствах, дистанционная форма обучения быстро завоевала огромную популярность в образовательном мире. Постепенно ею также заинтересовались и крупные корпорации, справедливо предположив, что данная форма обучения позволит им быстро, относительно недорого, качественно и, что самое главное, без отрыва от производства повысить уровень подготовки своих кадров. За последнее время степень вовлеченности Интернет в образование, количество online курсов, их тематика, различные способы реализации и общая направленность в целом привели к возникновению более емкого термина «e-Learning».

Обучения на расстоянии посредством Интернет - e-Learning также является отличным дополнением очной формы обучения и может служить хорошим подспорьем для повышения качества и эффективности традиционного обучения.

Сегодня очевидно, что электронное обучение - это не временное увлечение, но необходимо уже сегодня заботится о комплексном решении перечисленных проблем, создать межвузовский Центр по оценке качества электронных курсов, по подготовке преподавателей, обратить внимание компаний, работающих на рынке информационных технологий, на проблемы комплексной информатизации вузов.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

Данная глава была посвящена теоретическим основам повышения эффективности профессионального обучения. И на сегодняшний день данная отрасль является быстро прогрессирующим и имеет много разновидностей. Что и позволяет удобства, без препятствий и сложностей продолжать обучение, искать «свое» и само развиваться.

С развитием доступа к профессиональному обучению, таким образом, бизнес-тренинги, наставничество, коучинг, электронное обучение, появилась конкуренция в профессиональной сфере и повысилась предложения в виде разнообразия профессий, что и доказывает необходимость данного обучения.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ, А ТАКЖЕ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «АУДИТ-ИНВЕСТ-КОНСАЛД»

2.1. ОБЩИЕ СВЕДЕНЬЯ И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

ООО «Аудит-Инвест-Консалт» является обществом ограниченной ответственностью . Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО Аудит-Инвест-Консалт существует на рынке аудиторских услуг с августа 2003г. (лицензия на осуществление аудиторской деятельности за № Е 004864 от 01.08.2003 г., приказ Министерства финансов РФ № 238 ). Зарегистрирована компания в 2002 году до августа 2003 года осуществляла консультационную деятельность. ООО Аудит-Инвест-Консалт является членом Аудиторской Палаты России в соответствии с решением Президиума Совета АПР от 29.06.2006 года (№1789 в реестре АПР).

Юридический адрес: 25617, г. Москва, Эльдорадовский пер., д. 5.

Организация входит в структуру холдинга и оказывает услуги по финансовому, налоговому, обязательному, инициативному аудиту, а также занимается маркетинговыми исследованиями, организацией рекламных кампаний, подбором и развитием персонала для организаций внутри холдинга, а также развивает дополнительный вид деятельности производство изделий из ячеистого бетона. Общая структурная численность организации составляет 38 штатных единиц.

Генеральный директор ООО «Аудит-Инвест-Консалт» - Лощакова Наталия Дмитриевна.

Целью деятельности организации является осуществление аудиторской деятельности, направленной на получение прибыли, а также завоевание популярности и доверия клиентов, завоевание доминирующего положения на рынке аудиторских услуг.

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Уставный капитал общества составляет 25000 (двадцать пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.

Виды деятельности: производство изделий из ячеистого бетона. Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.

Организационная структура управления и регулирования организации представляет собой иерархическую систему, основанную на подчиненности субъектов управления низшего звена высшему, которое, в свою очередь, является объектом управления со стороны органа более высокого уровня.

Любая коммерческая организация существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.

Успех любого предприятия зависит от удачного выбора сферы, правильного определения стратегии и умелой тактики деятельности. Каждый предприниматель должен найти себя в хозяйственном пространстве-времени, найти свою хозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об "окружающей среде", "общем климате" предпринимательства, т.е. необходимо интересоваться условиями и возможностями вложения денег в различных регионах, изучив предварительно состояние рынка - предложения и спроса в каждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот и привилегий, например, низких ставок налогов, или полного освобождения от них в начальном периоде деятельности, получения займов на льготных условиях (под низкий процент и на длительный срок), пониженной платы за аренду помещения , земли и т.д. Однако, существуют препятствия, которые в той или иной форме возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт, или социально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы и прочее.

Хозяйственные связи, устанавливающие юридически обязательные правоотношения участников, возникают из заключенных ими договоров либо по другим основаниям , предусмотренным законом. Иначе говоря, основаниями возникновения хозяйственных связей являются различные юридические факты, среди которых главное место занимают договоры.

В определенных случаях гражданско-правовые обязательства порождаются и административными актами, под которыми понимаются индивидуальные (ненормативные) акты органов государственного управления , направленные на установление, изменение или прекращение правоотношений. Названные акты могут выполнять эту роль только при прямых указаниях законодательства.

ООО Аудит-Инвест-Консалт ведет свою хозяйственную деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом Об акционерных обществах № 208 ФЗ от 26 декабря 1995 года, на основании Устава общества.

2.2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Отдел персонала состоит из менеджера по персоналу (начальника отдела) и специалиста по управлению персоналом. Менеджер по персоналу подчиняется функционально и административно подчиняется Генеральному директору организации. Специалист отдела по управлению персоналом функционально подчиняется менеджеру по управлению персоналом, административно Генеральному директору организации. Должностные обязанности менеджера по персоналу и специалиста отдела по управлению персоналом отражаются в должностных инструкциях.

Функции, права и ответственность отдела по управлению персоналом определены в положении о работе отдела по управлению персоналом и, в частности, должностной инструкцией менеджера по управлению персоналом. Непосредственное руководство и организацию работы отдела персонала осуществляет менеджер по персоналу, который вправе принимать следующие организационные решения:

Как видно по организационной структуре, отдел персонала подчиняется непосредственно Генеральному директору и собранию учредителей. Менеджер по персоналу участвует в разработке кадровой политики, стратегии отбора, адаптации, деловой оценки, а также мотивации персонала.

Отдел персонала отвечает за разработку, продвижение кадровой политики, работы с персоналом во всех областях управления персоналом. Ниже приводится структура управления персоналом ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Организация работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и руководителями других отделов компании.

Штатная численность ООО Аудит-Инвест-Консалт составляет более 30 специалистов, обладающих опытом работы в финансовой, юридической и аудиторской сфере. Надежность нашей компании обеспечивается тем, что учредителями организации являются ключевые сотрудники, что, в свою очередь, гарантирует высшую степень ответственности и контроля входе реализации проектов.

Каждый заказ носит индивидуальный характер, и гибко реагируем на все пожелания по вопросам ценообразования и порядка взаиморасчетов и стараемся их удовлетворить на компромиссной основе.

Добросовестное выполнение заказа клиента требует квалифицированных исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики нашей организации является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие наших сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда.

В данной организации успешно работают следующие основные принципы работы с персоналом:

1.Привлечение лучших специалистов

2.Поощерения достижение высоких результатов;

3.Создание благоприятных условия для профессиональной самореализации работников;

4.Оценка работу коллектива, и, в частности, каждого работника, объективно;

5.Развитие практических навыков и умения, теоретических знаний и повышение профессионального уровня работников с помощью обучения;

В данной компании успешное управление персоналом предполагает трехуровневое управление, а именно:

Уровень №1 это Генеральный директор организации

Уровень №2 отдел по управлению персоналом

Уровень №3 руководители отделов организации.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессионально воздействие на сотрудников было незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в нашу организацию, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила и методы работы с персоналом умело способствуют росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

2.3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Поскольку ООО «Аудит-Инвест-Консалт» занимает сегмент рынка аудиторских услуг, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать. На данный момент на рынке труда спрос на специалистов в области внутреннего/внешнего аудита превышает предложение, а кандидаты, в свою очередь, иногда не обоснованно, завышают запросы по заработной плате, то зачастую бывает очень сложно подобрать профессиональных специалистов в этой области. Руководство компании приняло решение ввести в штатное расписание должности ассистентов аудиторов, которые впоследствии по итогам годовой аттестации зачисляются во внутренний резерв и далее продвигаются на должность аудитора, старшего аудитора. Кроме того, в числе постоянных клиентов появилось значительное число нерезидентов, для которых необходимо переводить отчетность из российских стандартов в международные. Такие специалисты особенно ценятся на рынке аудиторских услуг, но, поскольку трансформация отчетности в МСФО как отдельное направление образовалось недавно, то хороших специалистов за значительные гонорары опять подобрать очень сложно.

На данный момент корпоративное обучение включает в себя лишь :

- Курсы по повышению квалификации аудиторов (оплачивает сотрудник)

- Экзамен на получение аттестата аудитора (оплачивает сотрудник)

- Все остальные образовательные мероприятия сотрудники посещают и оплачивают сами.

Порядок проведения занятий не отрегулирован, нет системы оценки полученных знаний, нет процедуры субсидирования предприятием обучения сотрудников, соответственно, отсутствует бюджет на обучение.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения.

Что касается негативных последствий имеющей на данный момент системы обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, текучести кадров (в среднем текучесть кадров составляла 15% в год) из за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение обучения только после работы)

Для того чтобы проанализировать недостатки и корпоративного обучения персонала необходимо провести функционально-стоимостной анализ деятельности отдела персонала.

При расчете затрат на выполнение функций Отдела персонала, также необходимо учесть затраты на эксплуатацию технических средств. Но, учитывая, что при участие других подразделений Компании в осуществлении непосредственных функций Отдела персонала, фактически не сопряжено с эксплуатацией ими каких-либо технических средств, такими расходами можно пренебречь.

Заключение

Обосновав значение системы развития персонала, в направлении его совершенствования, для повышения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его работников, с помощью новых эффективных форм и методов профессионального обучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения с помощью изучения методической и психологической литературы, обобщив материал по данной теме пришли к выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышая при этом его работоспособность, сопутствует развитию организации в целом.

Подводя итого, следует отметить, что эффективность внедрения системы обучения персонала зависит от того, насколько оно увязано со стратегическими целями компании. Обучение работников в отрыве от организационных целей без создания соответствующих условий для его проведения рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Напротив, организация успешного тренинг обучения способствует повышению приверженности работников к компании, в которой они работают, повышению лояльности персонала и уровня его трудовой мотивации.

Главными целями можно назвать:

1. увеличение прибыли
2. повышения качества обслуживания
3. увеличение числа постоянных клиентов
4. повышение профессионального уровня специалистов

Быстрая окупаемость внедренного проекта, увеличение процента прибыли над процентом затрат на достижение цели делают проект привлекательным для внедрения в ООО Аудит Инвест Консалт.

По моему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже в ближайшее время после начала соответствующих мероприятий

Использованная литература

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. - 2006. - № 11. - С. 58-62.

2.Боровая Т.А. Теоретические основы адаптивного управления профессио-нальным развитием научно-педагогических работников высшего учебного заведения: монография. / Т.А.Борова. -Харьков: СМИТ, 2011. -381 с.

3.Дауни Майлз. Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей / пер. с англ. / Майлз Дауни. М .: Из-тво «Добрая книга», 2013. -288 с.

4. Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", /С-Пб.: Речь, 2003. – 75 с.

5. Дж. Уитмор. "Новый стиль менеджмента и управления персоналом" /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2006. – 160 с.

6. Завиновська Г. Т. Экономика труда: учеб. посибн. / Г. Т. Завиновська. - М.: КНЭУ, 2003. - 300 с.

7. Мазур И.И., В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний // Москва «Экономика» 2001 г.

8. Молл Е., Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом №12.

9. Носырев И. Г. Современные формы и методы обучения персонала / И. Г. Носырев // Управление развитием персонала. - 2006. - № 1. - С. 2-13.

10. Сатунина А.Е. ЭЛЕКТРОННОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПЛЮСЫ И МИНУСЫ //

11. Э. Парслоу, М. Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", / С-Пб.: Питер, 2007. – 165 с.

Электронные ресурсы

12. Самопознание.ру.: https://samopoznanie.ru/schools/biznes-treningi/#ixzz5lXoL65ms

13.  Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 82 с.

14. Э. Ф. Зеер,  Психология профессионального образования : учебник для академического бакалавриата / Э. Ф. Зеер. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 395 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-10225-3. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio-online.ru/bcode/429597 (дата обращения: 19.04.2019).