Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рано или поздно перед каждым руководителем встает вопрос повышения квалификации персонала, так как любые знания и навыки имеют свойство терять со временем свою актуальность и перестают соответствовать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Своевременное развитие персонала во многом определяют и успех организации в целом. Если обратить внимание на опыт успешных отечественных и зарубежных компаний, то не сложно заметить, что значительное внимание в таких предприятиях уделяется вопросам персонала и подобная практика дает быструю и значительную отдачу.

Помимо этого, образование персонала положительно влияет на общество и государство в целом, чем выше уровень квалификации членов общества, тем выше уровень производительности общественного труда в целом. Таким образом можно говорить о том, что обучение персонала важнейший фактор экономического роста в стране.

Цель данной курсовой работы: на основании анализа литературных источников сделать выводы о влиянии системы развития персонала на повышения производительности труда и конкурентоспособности предприятия. Изучить новые эффективные формы и методы обучения персонала, такие как: коучинг, электронное обучение, наставничество, бизнес трениг.

Объект исследования: Акционерное общество "ДМТГ РУС" (Московский станкостроительный завод «ДМТГ РУС»)

Целью исследования объекта являются разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации работников

Предмет работы – влияние повышения квалификации работников.

Задачи исследования:

Изучить понятие и принципы повышения квалификации.

Выяснить этапы процесса обучения

Рассмотреть квалификационные требования к персоналу и планирование обучения персонала.

Проанализировать экономико-правовую основу в АО"ДМТГ РУС"

Провести анализ существующей системы повышения квалификации в АО"ДМТГ РУС"

Разработать рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации в АО"ДМТГ РУС"

Методы исследования, применяемые в работе: изучение и анализ психологической литературы.

ГЛАВА 1. ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Цели и функции системы обучения персонала.

При изучении вопросов влияния СОП (системы обучения персонала) на развитии организации, большинство исследователей приходят к выводу, что проводя обучение персонала внутри конкретной фирмы руководители стремятся, как минимум, достичь три цели: во-первых, с помощью обучения персонала предприятия получает возможность достижения стратегических целей, поставленных перед организацией, во-вторых, это одно из важных условий проведения изменений внутри компании, а в-третьих обучение помогает увеличивать количество и качество человеческих ресурсов компании.

Наиболее знаменитый разработчик в данной области М. Армстронг делает акцент на сферу экономической эффективности обучения, считая, что «основная задача профессиональной подготовки состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь своих целей, увеличив расценку ее ключевого ресурса – работников, которых она нанимает» [1].

Таким образом можно сделать вывод, что одна из целей системы обучения персонала – стратегическая, заключается в содействии организационному развитию и достижении целей организации методом развития перонала в процессе подготовки и проведения программ профессионального обучения персонала.

Если стратегическая цель располагается на уровне всей организации, то тактические цели находятся на уровне системы управления персонала, и на уровне определенного сотрудника. По мнению В. Бартца и X. Шайбла в профессиональном обучении заинтересованы как работодатели, так и работники. Л. Джуэлл подчеркивает следующие три функции профессионального обучения персонала: Поддерживающая (maintenance) функция – обеспечение выполнения работниками своих прямых должностных обязанностей [2].

Еще одна функция мотивационная. Ее основная цель повышение интереса персонала к своей работе, а также уверенности сотрудников в успешности их деятельности.

Вне зависимости от формы и использования определенных методов - профессиональное обучение помогает работникам качественнее выполнять свои должностные обязанности, а так же поддерживает интерес сотрудников к корпоративной культуре и повышает их заинтересованность в успешной и плодотворной деятельности. Непосредственно, для каждой программы подготавливается процесс оценки эффективности метода с документированными результатами, так как необходимо предоставить доказательства того, что результаты достаточны для дальнейшего использования при развитии и улучшение данной программы. Процесс оценивания должен показать, что ожидаемые результаты программы, подвергаются измерениям. Поскольку система обучения персонала должна быть объединена с целями развития предприятия, то для оценки ориентации обучения на достижение целей организационного развития можно предложить следующую шкалу ориентированности программы на цели организации [3].

Как написал М.И. Магура, «….обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач». Из процедур, с которыми связано обучение персонала, М.И. Магура называет: отбор, оценку рабочих результатов, оценку профессиональной деятельности, оплату труда, адаптацию и планирование карьерного роста. Для оценки интегрированности профессионального обучения с другими процедурами СУП (системы управления) оценивание по каждому критерию производится экспертами на основании соответствующих кадровых документов. Каждой оценке присваивается балл: «никогда» – 0, «редко» – 1, «часто» – 2, «всегда» – 3. Для каждой шкалы надо определить удельный вес, а именно доля ее значимости в общем результате (100%). После этого оценки умножаем на соответствующий вес и суммируем полученные произведения. И, наконец, сопоставляют итоговую сумму с максимально возможной. Таким образом мы получаем коэффициент интегрированности профессионального обучения в систему управления персоналом (Kint). Контроль этого коэффициента позволяет оценивать степень целостности СУП, а также значительно повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего обучения [8].

1.2. Модели системы обучения персонала.

Моделью системы обучения персонала называют схематичное отображение элементов системы и их взаимосвязей. Выделяют две группы моделей обучения персонала:

• Процессуальные модели описывающие последовательность действий и этапов реализации определенных программ обучения персонала.

• Структурно-функциональные модели, отображающие состав, функции и взаимосвязи заинтересованных групп, которые участвуют в процессе обучения персонала.

Процессуальные модели обучения персонала основываются на двух концепциях:

1) теории систематического повышения квалификации;

2) концепции планомерного обучения

В конце 1960-х годов Советами производственного обучения США (Industrial Training Boards) была предложена теория систематического повышения квалификации. М. Армстронг приводит следующее определение данной концепции: «Систематическое профессиональное обучение – это обучение, которое специально предназначено для удовлетворения определенных потребностей. Его планируют и проводят люди, которые знают, как обучать, а результаты обучения тщательно оцениваются» [1].

Планомерное профессиональное обучение, представляет собой «..обдуманное вмешательство, нацеленное на успешное проведение обучения, необходимого для улучшения показателей труда» [2].

Процесс планомерного обучения состоит из следующих шагов:

1) Путем анализа корпоративных, групповых , профессиональных и индивидуальных потребностей в приобретении усовершенствованных навыков или знаний определияется необходимость в повышении квалификации персонала или в повышении уровня компетентности персонала. При этом в ходе анализа изучаются не только проблемы, актуальные на данный момеент, но и проблемы, необходимость решения которых может возникнуть в будущем. Решения о наиболее эффективном способе решения проблем, а так же о том, в какой степени обучение персонала поможет решить обозначенные проблемы.

2) Определяется конкретный объем навыков и знаний необходимых для усвоения персоналом, а так же необходимость изменения установок и компетенции, которые должны быть развиты у сотрудников по максимуму.

3) Определяются главные цели профессионального обучения, чтобы было ясно не только, что должно быть изучено, но и что обучающиеся должны уметь делать после прохождения учебной обучающей программы.

4) Составляются учебные программы, удовлетворяющие поставленным целям и потребностям персонала. При этом используются учебные методики, соответствующие местам проведения обучения и отвечающие требованиям актуальности.

5) Принимается решение о том, кто будет проводить обучение; будет ли обучение проводиться внутри самой организации или для этого будут привлечены сторонние компании, специализирующиеся на вопросах обучения. Так же на этом этапе распределяется ответственность между отделом обучения, менеджерами или руководителями групп и сотрудниками.

6) Проводится профессиональное обучение, т.е. дается гарантия, что в ходе обучения используются самые подходящие методы, позволяющие предоставить сотрудникам необходимые знания, навыки, уровень компетентности и установки, которые им могут потребоваться для дальнейшей работы.

7) Контроль и оценка эффективности профессионального обучения производятся во время его проведения, а затем по результатам определяют, в какой степени достигнуты цели, которые обучение преследовало.

8) При необходимости вносятся изменения в программу и расширяется выбранное ранее обучение, а также исходя из проведенной оценки принимается решение о необходимости улучшения программы планомерного образования.

Среди отечественных исследователей, придерживающихся концепции планомерного обучения, следует отметить С.В. Шекшню , 6 Шекшня С.В. который делает акцент на связях обучения с целями руководства и выделяет отдельно этап бюджетирования [5].

На основе выделенного бюджета ставятся цели определенных программ обучения, которые определяют набор критериев их достижения. Развивая целевую составляющую обучения персонала, Т.А. Солтицкая, устанавливает прямую зависимость между целями развития организации и целями обучения персонала и уделяет основное внимание подготовке обучающей программы. Итак, процессуальные модели профессионального обучения являются основой системы корпоративного обучения и дают представление о том, что нужно делать, но не о том, кто это должен делать, и кто отвечает за результат. Этот недостаток компенсируется структурно-функциональными моделями: моделями ответственности за профессиональное обучение. Моделями заинтересованных групп. Ответственность за обучение персонала, обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за обозначение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. Также руководители не только определяют потребности в обучении своих подчиненных, но и оценивают результаты обучения . В качестве структуры, отвечающей за реализацию программ обучения, выступают подразделения компании, которые в зависимости от размера организации и объема выполняемой работы могут иметь статус отдела обучения, учебного центра или даже корпоративного университета [7].

1.3. Обучение персонала как стратегическая цель организации.

В настоящее время постоянно происходят изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Происходят изменения в экономической, политической ситуации в стране, вносятся правки в систему налогообложения, вводятся санкции. Помимо этого, внешняя среда непосредственно предприятия так же не стабиль, компании-конкуренты закрываются или наоборот расширяются, появляются новые игроки на рынке. Внутренние условия функционирования компании, такие как изменение организационной структуры, стратегий, технологий и пр. так же оказывают влияние на деятельности компании. Изменяются должностные обязанности сотрудников, появляются новые рабочие места. И все это требует от руководителя немедленных реакций в достаточном объеме и масштабе. Большинство компаний необходимы готовить персонала к работе в новых условиях. В первую очередь меняются принципы реализации управленческой деятельности. Новые организационные стратегии требуют внесения изменений на все уровни функционирования компании, в том числе и систему кадрового менеджмента. В таких условиях обучение и переквалификация персонала становится ключевым элементом кадрового управления.

На основании всего выше изложенного наиболее актуальной проблемой. Решаемой предприятием становится необходимость искать новые, действенные пути повышения производительности и эффективности труда сотрудников. Каждый работодатель заинтересован в наличии на предприятии высококвалифицированных и компетентных кадров, способных создавать товары и оказывать услуги отвечающие требования рынка, а также создающие успешную конкуренцию как отечественным, так и зарубежным предприятиям. Благодаря обучению персонал должен быть готов к решению широкого круга задач и обеспечивать высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которые соответствуют сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не ограничивается только развитием у работников определенных навыков и передачей им тех или иных знаний. Современное обучение персонала призвано доставить работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии. Это позволяет повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Как бы не важна была роль высших учебных заведений, однако знания полученные в них устаревают и становятся недостаточными для эффективной работы. Появляется необходимость их обновления. Сотрудникам необходимо разбираться как в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, логистики, маркетинга и управления финансами, так и в специализированных отраслях деятельности. Если уровень знаний и навыков сотрудника недостаточен возникают сложности с выполнением порученных ему задач, что в свою очередь снижает удовлетворенность сотрудника своей работой и понижает эффективность трудовой деятельности. Возрастает уровень стрессов и энергетических затрат сотрудников.

Например, в работе сотрудников сферы торговли важную роль играет умение общаться с покупателями, использовать современные методы продаж, и повышения интерес покупателей к товару. Продавщица может каждый день стоять за прилавком, полностью выматываясь за смену, но, если ее не научили как работать с покупателями, ей приходится тратить множество сил на обучение на собственных ошибках. Рекламный агент может каждый вечер приходить домой подавленным и изнуренным, из-за того, что ему приходится контактировать по работе со множеством людей, а он никогда не учился искусству продажи, не знает как правильно начать и закончить разговор с покупателем, как мотивировать человека на дальнейшее сотрудничество. Таким образом производительность труда в обозначенных выше примерах достаточно низкая, при этом сотрудники не испытывают удовлетворения от своей работы, не стремятся к ее повышению и не заинтересованы в развитии компании. Неудачи в работе приводят к неудовлетворенности работой и жизнью в целом. Отсюда болезни, конфликты и увольнения. Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому расходы и вложения компании, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Огромное значение для любой организации имеет и обучение административного и руководящего персонала. Ведь во многом именно работа руководителя оказывает влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть значительным. Одной добросовестности и ответственности руководителя недостаточно, для качественного выполнения своих обязанностей необходимо обладать знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы − все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение работников организации отличается от школьного обучения. В школе дети могут учиться лучше или хуже, они могут ненавидеть школу, могут прогуливать уроки – с ущербом только для самих себя. Школа от этого не страдает. Обучение же персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации. Отличительной особенностью обучения персонала является его прямая связь со всеми подразделениями деятельности компании. Эффективность введенной системы обучения напрямую зависит от улучшения работы в команде, а так же непосредственно влияет на общий успех компании. Развитие бизнеса требует постоянной тесной увязки всех происходящих в компании процессов, в том числе и процесса обучения кадров и процессов организационного развития структуры персонала в целом. Согласно экспертной оценке в последние годы наблюдается тенденция к изменению отношения высшего руководства к процессу организации обучения сотрудников. Все чаще руководители рассматривают обучение как инструмент поддержки корпоративной стратегии компании.

Эффективная работа компании, в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы практически для всех категорий работников.

Теперь рассмотрим обучение персонала, как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Этот критерий многие руководители считают незначительны и не уделяют надлежащего внимания обучению своего персонала. В таких компаниях считается, что можно легко обойтись и без обучения и эта статья расходов признается излишней. Руководители пытаются ограничиться тем, что принимают на работу уже обладающих нужной квалификацией специалистов. Однако в какой-то момент полученный ранее опыт становится не актуальным, знания устаревают. Таким образом руководитель сталкивается с тем, что отдача от сотрудников с годами все уменьшается. При обучении персонала, как и при любой деятельности чем больше сил вкладывается на начальных этапах, на подготовку и планирование, тем на большие результаты можно рассчитывать. Поэтому при правильном подходе руководители пользуются теми же принципами, вкладывая деньги в сотрудников и не воспринимая их, как выброшенные на ветер. Как сказал Бенджамин Франклин, «Если высыпать содержание кошелька себе в голову, никто уже не отберет его у вас». Сотрудники имеющие высокий уровень общей подготовки привлекательны для работодателей и могут выполнять свои функции намного эффективнее, они получают возможность профессионального, карьерного и личностного роста. Компании экономящие на обучение персонала и предпочитающие нанимать обученных специалистов, возможно экономят финансовые средства время и финансовые средства на обучении и время на введение персонала в курс дела, но лишаются возможности предоставить работникам необходимых знаний о компании, не дают сотрудникам развивать у себя навыки, необходимые для работы. Учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию "правильных" установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Работа со сторонне обученным персоналом чревата сложностями с адаптацией. Частенько такие работники не вписываются в уже сложившийся коллектив и не отвечают требованиям, выставляемым руководством.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Современной компании нужны яркие талантливые кадры, готовые на свежие идеи и отвечающие требованиям конкеретноспособности. Инвестирование денег в обучение приводит к тому, что сотрудники, получившие необходимый пласт теоретических знаний и практического опыта легче и быстрее справляются с более сложными требованиями и задачами, возникающими в ходе их профессиональной деятельности, чаще находят наилучшие ответы на возникающие вопросы и занимаются этим с большей отдачей и настойчивостью, так же у них значительно выше уровень приверженности предприятию и мотивация на устремление к общим целям и задачам, выше готовность работать с большей отдачей сил и соответственно большим результатом.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Еще одной проблемой, возникающей перед организацией, является удержание прошедших обучение работников. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. В ход идут такие методы мотивации ,как повышенная зарплата, широкий набор льгот, лучшие условия работы или более широкие в сравнении возможности для продвижения и карьерного роста сотрудников. Проблема перекупки кадров актуальна для многих компаний, ведь получается, что они вкладывая средства в своих сотрудников готовят кадры не для себя, а для сторонних организаций. Однако чаще всего причиной ухода ценных кадров является не конкуренты, переманивающих обученный персонал, асами компании, не дающие сотрудникам реализовать на нынешнем рабочем месте результаты обучения или недостаточно поощряющие обученный персонал к достижению уровня квалификации и росту в конкретном предприятии. К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Подобный подход снижает возможную пользу от обучения, мотивацию сотрудников, отдачу их своему делу. Для того чтобы сохранить кадры, прошедшие обучение или повышение квалификации в компаниях разрабатывается и внедряются мероприятия, направленные на закрепление и удержание персонала. Эти мероприятия носят юридический, организационный и морально-психологический характер. Разработка и реализация подробного рода специальных программ позволяет работникам получить значительные возможности развития карьеры и личностного роста после прохождения обучения. Таким образом сотрудники получают удовлетворение своей работой и прошедшим обучением, осознают востребованность новых навыков и полученных в ходе обучения знаний, а персонал организации сохраняется.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов. Она проводится на базе специализированных учебных заведений, по окончанию прохождения обучения специалист получает документа об образовании установленного образца (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. При этом за основу берется профессиональная подготовка, а в ходе повышения квалификации сотрудникам предоставляются знания и навыки актуальные на данный момент или для конкретной отрасли. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения – 2-4 года.

Схема организации учебного процесса приведена на рисунке 1

Рисунок 1. Схема процесса профессионального обучения

Если посмотреть на рисунок 1 станет понятно, что обучение это циклический, тесно связанный процесс. Перед сотрудником кадровой службы стоит задача в обеспечении непрерывности и эффективности данного процесса в рамках конкретно взятого предприятия. Для этого тщательно прорабатываются все элементы процесса, все они играют важную роль в системе образования в целом все они одинаково важны, при некачественной проработке даже одного элемента системы эффективность всего обучения может быть сведена на нет.

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.

Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена с использованием следующих методов: заявки руководителей;

– предложения сотрудников; аттестация персонала; психологическая оценка; анализ результатов работы сотрудников; анализ должностных инструкций; экспертная оценка независимого консультанта.

Преимущества и недостатки этих методов представлены в таблице 1

Таблица 1. Методы выявления потребности в обучении

Метод	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Предложения сотрудников	Учитываются пожелания самих сотрудников на основе: знания собственных достоинств и недостатков; знания собственных интересов; видения развития личной карьеры	Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи: недостаточное знание целей и стратегии компании; формализм и скептицизм
Аттестация персонала	У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного. Регулярность процесса	Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие оценки
Анализ результатов работы сотрудников	Обеспечиваются: наглядность и конкретность оценок; связь обучения с целями и стратегией компании; повышается мотивация сотрудников к эффективному труду	Этот метод невозможно применить к топ-персоналу
Анализ должностных инструкций	Есть возможность оценить, соответствуют ли предъявляемые требования профессиональным качествам сотрудника	Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в будущем
Экспертная оценка независимого консультанта	Консультант дает оценку на основе: глубокого понимания целей и стратегии обучения	Запас знаний консультанта о компании ограничен
Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников на основе ролевых игр и психологических тестов)	Обеспечиваются: связь обучения с целями и стратегией компании; непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников; высокая точность оценки потенциала сотрудников; индивидуальный подход к сотрудникам	Высокие издержки. Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах .
Заявки руководителей	Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников. Заявка на обучение отражает реальные потребности компании. Низкие издержки	Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: субъективизм; ориентация на краткосрочные цели; отсутствие профессиональных навыков

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, в получении информации, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Ниже рассмотрим факторы, оказывающие влияние на выбор содержания, форм и методов обучения [8].

Содержание обучения должно непосредственно зависеть от краткосрочных и долгосрочных задач, стоящих перед компанией. Так же немаловажным требованием является поддержание уровня компетенции сотрудников и своевременное обновление их базы знаний. Таким образом среди решающих характеристик изучаемого материала выделят следующие параметры:

- содержание;

- сложность;

- актуальность;

- степень структурированности.

Содержание учебных программ является одной из основных характеристик и строиться на основании целей обучения, а так же от уровня подготовки работников, проходящих обучение, категории и опыта преподавателей, проводящих обучение. Во многом успех в освоении материала зависит от интереса слушателей и их заинтересованности в преподносимом материале, а также их образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами. В случае ошибки с определением содержания образовательной программы программа обучения будет провальной, не смотря не на квалификацию преподавателей, не на условия обучения.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, – сложность изучаемого материала. Сложнее всего усваивается и воспринимается материал с большим содержанием специальной терминологии, формулами, высокой долей теоретических знаний. В этом случае важную роль играет профессиональный опыт сотрудников и уровень их образования на момент прохождения обучения. То, что для одних людей элементарно для других может оказаться чрезмерно сложно. Проблему можно решить, используя наглядные пособия, а также чередуя теоретические методы обучения с практическими.

После определения потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел управления человеческими ресурсами организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящ им и перед ней целям и, отражающим и потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

ГЛАВА 2 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1. Методы обучения персонала и их классификация

Метод обучения — это способ деятельности, который раскрывается как система действий, ведущих к цели.

Отечественные специалисты в области дидактики прослеживают связь методов обучения и методов научного познания, которые реализуются специальными науками. Методы обучения подводят обучаемых к пониманию методов научного познания, позволяющих успешно осуществить процесс обучения. От обучающих требуется не только хорошее знание своего предмета, но и педагогическое мастерство, предполагающее свободное владение методами обучения.

Методы обучения обладают следующими основными функциями: образовательной, воспитывающей, развивающей и побуждающего действия.

На сегодняшний день в дидактике не существует строгой научной классификации методов обучения, так как нет единого основания для выделения всех методов.

Классификации методов обучения по различным критериям:

1. По источнику знаний:

• словесные (рассказ, лекция, беседа, дискуссия);

• практические (упражнение, лабораторная работа, практическая работа).

• наглядные (демонстрация, иллюстрация);

2. По характеру познавательной деятельности:

• объяснительно-наглядный (репродуктивный);

• проблемное изложение;

• частично-поисковый (эвристический);

• исследовательский.

3. По дидактической цели:

• методы изучения новых знаний;

• методы контроля.

• методы закрепления знаний;

4. По месту в структуре деятельности. Ю.К. Бабанский классифицирует методы, исходя из структуры деятельности и вычленяя элементы организации, регулирования и контроля. Выделяют три группы по их месту в структуре обучения:

1) методы организации и осуществления учебной деятельности;

2) методы ее стимулирования и мотивации;

3) методы контроля и самоконтроля за учебной деятельностью.

В каждой группе имеется совокупность методов: в первой — методы по названным выше классификациям, во второй — методы формирования мотивов, в частности, дидактические игры, в третьей — методы устного, письменного, лабораторно-практического контроля и самоконтроля.

Метод обучения персонала — «ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными задачами; уровнями познавательной активности; учебными действиями и ожидаемыми результатами» .

Методы обучения персонала рассматривали в своих трудах А.Я. Кибанов, А.П. Егоршин, В.Р. Веснин, И.И. Магура, Е.Б. Моргунов и многие другие ученые.

Методы обучения персонала делятся на :

• пассивные и активные;

• реализуемые без отрыва работников от производства и с отрывом от производства.

• групповые и индивидуальные;

К пассивным (традиционным) относятся: лекции, семинары и др. Основная задача пассивных методов — передача и закрепление знаний. Недостатки: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения внимание уделяется практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время при обучении персонала с использованием активных методов часто используются тренинги, дискуссии, деловые игры, групповые обсуждения, кейс-метод и др.

Подразделение методов обучения персонала на активные и пассивные небесспорно. Некоторые из них являются переходными к самостоятельной работе. Однозначно, что к активным методам обучения персонала относятся разбор конкретных ситуаций-кейсов, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, учебно-практические конференции в организации по обмену опытом. Еще одной разновидностью данных методов обучения персонала являются методы социально-психологического тренинга и ролевой разбор конкретной ситуации. Они обладают специальными возможностями по формированию и развитию социально-психологических качеств обучаемого персонала.

Основными факторами, от которых зависит выбор методов обучения персонала, являются: цели обучения, ожидаемые результаты, особенности индивидуальности обучаемых и многие другие.

Выбор метода обучения персонала требует дифференцированного подхода в связи с тем, что программы обучения существенно отличаются по: предназначению, длительности воздействия, уровню сложности, стоимости, времени прохождения. Качественное обучение требует индивидуального подхода к задачам обучения каждого сотрудника. Поскольку каждый метод обладает как преимуществами, так и недостатками, необходимо это учитывать при составлении программы обучения.

В управлении персоналом наиболее распространена классификация методов обучения персонала на реализуемые при обучении на рабочем месте и вне рабочего места [9].

Перечень изложенных выше классификационных признаков методов обучения персонала не является исчерпывающим, постоянно появляются новые методы и взгляды на их применение в системе обучения персонала организаций. Все методы имеют свои достоинства и недостатки, каждый разрабатывался под конкретные условия и специфику обучения. Поэтому при принятии решения о том, какие методы применить в системе обучения персонала, необходимо руководствоваться критерием эффективности того или иного метода для достижения поставленных в организации целей обучения.

2.2 Методы обучения персонала с отрывом от производства (вне рабочего места)

Данные методы относятся к теоретическим, они служат для получения сотрудниками знаний и умений, которые в дальнейшем персонал сможет применить в своей практической деятельности. В ходе обучения персонал получает информацию о том, как необходимо вести себя в той или иной обстановке и реагировать на те или иные изменяющиеся условия производственной обстановки. В ходе обучения сотрудники могут абстрагироваться от ситуации сложившейся на производстве, конкретного рабочего места и роли того или иного сотрудника на этом месте и дают возможность рассмотреть поведение, выходящее из принятых в данный момент рамок.

Методы обучения, проводимые с отрывом от производства представлены в таблице 2.

Таблица 2. Методы обучения персонала с отрывом от производства.

Методы обучения	Суть метода
1	2
Лекционный метод	Традиционный метод обучения, используемый для доведения до обучаемых теоретических знаний.
Семинарские занятия (практические занятия, круглый стол, дискуссия, конференция и др.)	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Деловые игры (ролевые игры и др.)	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
Кейс-метод	Анализ и решение реальной или выдуманной практической ситуации
Тренинг	Обучение, проводимое с целью повышения эффективности выполняемой работы, при котором инструктор тренирует обучаемого путем демонстрации и интенсивной практической работы поданному виду деятельности
Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Предлагается модель в виде производственной или организационной проблемы, вариант решения которой должны предложить слушатели.
«Кружок качества», «вместо учебы», рабочая группа	Группа, создаваемая по интересам для работы во внерабочее время, с целью решения конкретной производственной проблемы. По итогам работы разрабатываются обоснованные предложения, которые рассматриваются руководством компании с принятием решения о целесообразности их реализации. Руководство предприятия информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
Самостоятельное обучение	Обучаемый самостоятельно, в удобное для него время, получает знания в подходящей для его восприятия форме.

Рассмотрим обозначенные выше методы подробнее.

Лекционный метод представляет собой пассивный метод обучения, при котором используется для изложения теоретических и методических знаний устное изложение данных, демонстрация презентаций, фильмов на основании практического опыта. Лекционный метод позволяет лектору в короткий срок изложить значительный объем предлагаемого к изучению материала, он носит сугубо теоретический характер и позволяет охватить значительный пласт знаний.

Семинары предполагают развитие у сотрудников умения обоснованно и логично излагать информацию, а так же аргументированно отстаивать свою точку зрения и свое мнение в различных ситуациях. На семинарах происходит обсуждение различных рабочих моментов, как имевших место в процессе трудовой деятельности, так и сугубо теоретических.

Коллективные деловые и ролевые игры так же являются эффективным методом обучение персонала. В отличии от лекций и семинаров каждый участник подобного метода обучении может попробовать себя в той или иной производственной ситуации. В процессе игры обучаемым прививается умение быстро и качественно реагировать на изменяющиеся условия. При проведении данного вида обучения участники получают описание игровой ситуации, конкретные роли и в ходе игры принимают решения о путях решения ситуации. При этом принятые решения участники игры отстаивают перед партнерами, аргументируя свою точку зрения. Роли участников могут быть как коллегами, так и конкурентами, руководителями и прочими участниками трудовых отношений внутри компании. Таким образом в процессе отстаивания правильности принятых решений вырабатывается навык руководителя того или иного уровня.

Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей позволяет выработать конструктивно-критическое и креативное мышление в сочетании теоретических знаний с практическим опытом. Так же он позволяет обрабатывать значительные объемы информации . Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

При создании рабочей группы молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управлений организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений. Эта форма обучения не требует инструкторов и наставников, учебных и производственных помещений. Основано на сознательности и мотивации обучающегося и желании им усваивать новые знания

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям.

Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

2.3. Методы профессионального обучения на рабочем месте.

Изучим методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте, не требует дополнительных расходов на предоставление места проведения обучения и зачастую осуществляется силами сотрудниками, непосредственно занятыми на рабочих участках.

Методы обучения персонала на рабочем месте представлены в таблице 3. (табл. 3).

Таблица 3. Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Суть метода
1	2
Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирований составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Сторителлинг	Создание системы мифов и тематических историй из жизни компании, которые помогают вновь принятым сотрудникам понять ее дух, существующие ценности и порядки, обучать правилам работы в компании
Ротация	Получение знаний и приобретение опыта е результате систематической смены рабочего места
Наставничество	Проводится ежедневно в ходе текущей работы руководителем или опытным сотрудником
Коучинг	Метод обучения, в ходе которого человек, называющийся «коуч», оказывает помощь обучаемому в достижении поставленной цели (комплекса целей)
Копирование	Молодой сотрудник закрепляется за опытным специалистом и в процессе работы копирует его действия
Метод «тень»	Сотрудник, претендующий на какую-либо должность, прикрепляется в качестве «тени» к исполняющему данную должность индивиду на срок один-два дня.
Стажировка, ассистирование, дублирование, (делегирование)	Сотрудник знакомится с обязанностями по должности, на которую претендует, при этом возлагая на себя определенную долю ответственности.
Внутрикорпоративные тренинги	Внутрикорпоративные тренинги проводятся, как правило, на рабочем месте руководителями структурных подразделений или ведущими специалистами. Их цель — обучение навыкам выполнения определенного вида работ
Кросс тренинг	В ходе кросс-тренинга сотрудник на срок от нескольких часов до одного дня командируется в соседнее структурное подразделение, где в ходе выполнения работ знакомится с работой другого подразделения компании
Учебные ситуации	В компании собирается банк реальных или выдуманных проблемных ситуаций, которые классифицируются по направлениям и видам. Непосредственный руководитель предлагает сотруднику провести анализ предложенной ситуации и выработать предложения по решению проблемы. В зависимости от качества решения учебной задачи делаются выводы
Подготовка в проектных группах	Если в компании создаются проектные группы, которые предназначены для разработки крупных, ограниченных сроком проектов и задач, то в них могут назначаться сотрудники, которые в учебных целях ведут в них работу совместно с основным составом группы

Рассмотрим указанные выше методы подробнее.

Под направленным приобретением опыта понимается обучение персонала на рабочем месте, в основу которого положен индивидуальный план профессионального обучения, с поставленными в нем целями обучения. Частным случаем является метод усложняющихся заданий — это выстроенная по степени наращивания сложности и важности выполняемой задачи специальная программа выполнения работ, при которой происходит поэтапное повышение их объема и сложности. На заключительном этапе достигается способность самостоятельно выполнять порученные задания

Производственный инструктаж является обязательным на большинстве предприятий. При этом до работника доводится общая и специальная информации на этапе адаптации и ознакомление с рабочим местом и характером выполняемых работ

Ротация позволяет сотрудникам приобретать знания и навыки посредством периодической смены рабочего места. Временный перевод работника на иную должность в другое подразделение организации для расширения кругозора и получения дополнительной профессиональной квалификации. Срок ротации составляет от нескольких дней до нескольких месяцев. Применение данного метода практикуют компании, в которых к сотрудникам предъявляется требование по свободному владению несколькими профессиями. В результате применения этого метода за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).

Наставничество заключается в обучении работника основным способам и приемам выполнения порученных работ непосредственно на рабочем месте опытным наставником, роль которого выполняет один из коллег. Наставник периодически проверяет результаты работы обучающихся, находится все время рядом и обеспечивает взаимодействие по принципу обратной связи.

Цель метода «тень» является ознакомить соискателя с работой, на которую он претендует и проверить устойчивость его мотивации к исполнению искомых должностных обязанностей после знакомства с ними.

В процессе стажировки сотрудник получает возможность попробовать себя на рабочем месте. Как правило, метод применяется для проверки и подготовки руководящих кадров. Частным случаем является делегирование, заключающееся в передаче сотруднику круга вопросов с четко определенными полномочиями принятия по ним решений

Эти методы обучения необходимы прежде всего для получения практических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Проводятся они непосредственно на производстве и помогают сотрудникам закрепить теоретические навыки на практике, а также получить необходимый для дальнейшей работы опыт и знания.

Такие формы обучения персонала, как ротация операций или наставничество, возможны только на рабочем месте, однако очень часто во время производственного процесса необходимо проводить не только обучение не рабочем месте, но и обучение с отрывом от производства. В условиях производства невозможно проводить теоретическую подготовку так как невозможно эффективно осуществлять получение сотрудниками навыков и опыта не пребывая непосредственно на рабочем месте. Таким образом выделяют формы обучения, которые сочетают в себе методы обучения на рабочем месте и вне его. К таким методам относят:

• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

• программируемое обучение — книга или компьютер, которые «ведут» читателя и периодически проверяют его знания постановкой вопросов;

• обучение с помощью компьютерных (дистанционных) технологий —

• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа во втором составе другого подразделения.

2.4 Методические возможности повышения профессионального обучения

(бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)

А. Коучинг и наставничество.

На первый взгляд коучинг и наставничество очень близки по форме, однако содержание у них значительно отличается.

Наставник – это обычно квалифицированный специалист в какой-либо области, работающий, как правило, с младшими по возрасту и менее опытными работниками в данной сфере, чтобы помочь ему приобрести знания, навыки и опыт.

Коучинг способствует самостоятельному научению и развитию. Коуч необязательно имеет опыт работы в той же области, что и человек, с которым он занимается.

Наставники в процессе передачи опыта новичку полагается в первую очередь на продвижение уже существующих в данный момент в компании знаний и используемых в работе профессиональных навыков. Таким образом наставники учат новичков тому, что хорошо знают и умеют делать сами. Преимуществом использования подобного метода является возможность проведения обучения персонала без отрыва от производства и непосредственно во время работы. Ученик получает сразу практические навыки, ему не надо пытаться провести аналогии между теоретическими знаниями и тем, что ему предстоит делать. По сравнению с тренингом метод наставничества отличается большей индивидуальностью, ориентированностью на конкретного человека, однако наставник не может научить большему, чем знает и умеет сам.

Б. Тренинг – это обучение определенным навыкам. Часто он обязателен для сотрудников, чтобы повысить уровень их профессиональной составляющей и увеличить профессиональные навыки по тем или иным специальностям.

От традиционных форм обучения тренинг отличает количество теории и упор на практику, отработку конкретных навыков. Единственной проблемой в данном случае является то, что после тренинга его участникам необходимо сопоставить теоретические знания с практическими, перенести навыки полученные в процессе обучения в «реальный мир» каждодневного бизнеса. Этот процесс зачастую вызывает сложности, особенно если метод обучения тренингом используется достаточно редко, однако если тренинг подготовлен с должным уровнем профессионализма и проведен по всем требованиям, а так же фактические условия деятельности организации позволяют участникам применить знания на практике результаты тренинга не заставляют себя долго ждать

Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и "отработать" готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций. В определенных условиях сотрудник должен научиться самостоятельно придумывать совершенно новые методы и подходы к решению проблем.

Исследования показали, что наибольшей эффективности можно добиться, используя коучинга совместно с тренингом. Согласно результатам исследований в американских компаниях на конец года после проведения только тренинга производительность персонала увеличивается на 22,4%, а проведенного вместе с элементами коучинга – на 88%. Таким образом коучинг не только повышает эффективность тренинга как метода обучения, но и способствует успешному переносу в рабочую среду результатов обучения. [9].

Консультанты как правило являются экспертами в своей области, обладая широким уровнем знаний и навыком. Таким образом коучи – эксперты в плане обучения, поддержки и достижения поставленных целей. От подобного рода специалиста ожидают создание измененной модли, основанной на текущем состоянии компании. Коуч занимается тем, то помогает клиентам самостоятельно находить выход из ситуации и пути ее решения. В отличии от консультантов по управлению, которые, работают с информацией, процедурами и процессами коучи работают с людьми, причем как с отдельно взятыми представителями компании, так и с межличностным общением, отношениями внутри коллектива. Они не говорят, что делать, а задают правильные вопросы, позволяя самостоятельно прийти к правильным решениям.

Сравнительный анализ различных методов повышения результативности представлен в табл. 4

Таблица 4. Сравнительное описание основных методов повышения результативности

Метод	Цель метода (или что получает клиент)	Когда используется	Ограничения
Тренинг	Приобретение конкретных навыков, иногда – изменение отношения к работе	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков	Необходимость переноса навыков из аудитории в реальность. Не всегда индивидуализированный подход
Профессиональное консультирование	Решение конкретной проблемы через "покупку" этого решения	Когда проблема находится в определенной "экспертной области" и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение "на стороне")	Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять (что весьма сложно). Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышения компетентности клиента в отношении способов решения проблемы
Наставничество	Решение конкретной проблемы через обмен опытом	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам	В основном передаются "готовые" решения и "мудрость прошлого". Это редко способствует развитию новых инициатив
Коучинг	Решение конкретной проблемы через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат	Требует специальных навыков у коуча. Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников

Таким образом можно выделить следующие результаты проведения коучинга:

1. Происходит создание такой структуры компании, которая позволяет ставить и достигать важные личные цели и обретать внутреннюю гармонию. В ходе работы коуч предлагает стратегии позволяющие управлять как временем, так и жизненной гармонией и качеством жизни.

2. Обретение силы и усиление жизненной мотивации. Коуч помогает определить приоритетные цели и задачи, сосредоточиться на том, что наиболее важно в данный момент, и в дальнейшем действовать опираясь на эти ценности. Воодушевление, мотивация и удовлетворение результатами труда – вот что обычно сопровождает этот процесс.

3. Достижение и увеличение благосостояния за счет личного труда. Еще Вольтер заметил, что труд освобождает человека от трех великих зол: скуки, порока и нужды. Если мы четко определяем для себя, какие блага мы хотим получить, наша жизнь организуется таким образом, чтобы эти блага нам обеспечить. В результате мы становимся и более счастливыми, и более успешными благодаря высокопроизводительному труду.

4. Преодоление трудностей и барьеров. Часто нам приходится сталкиваться с огромным количеством разнообразных внутренних и внешних препятствий. Благодаря качественно проведенному коучингу внутренние блоки могут исчезнуть, а внешние блоки могут быть преодолены. Это наиболее эффективный путь.

5. Прояснение своих целей и сосредоточение на приоритетах. Если ты четко знаешь, чего именно хочешь от жизни, процесс получения этого становится гораздо проще. Хорошо определенные цели и установки на будущее позволяют нам сосредоточиться на том, что действительно важно именно сейчас Коучинг фокусируется на созидании, достижении целей, создании результатов. Его клиент – человек, который хочет идти к своим целям. Коучинг направлен из настоящего в будущее. Цели и направление работы определяет клиент, а коучинг сопровождает его на этом пути.

Роль коучинга заключается в том, чтобы помочь клиенту определиться с приоритетами и поддерживать в нем решимость добиться цели и ответственности за се достижение.

Коучинг не учит своего клиента, как делать, он создает условия для того, чтобы обучаемый понял самостоятельно, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее удобный (удачный, целесообразный, приемлемый) способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели (принцип самостоятельности клиента).

Собственно коучинг может рассматриваться и в качестве метода планирования собственной жизни, управления ее изменениями и развитием. Целью в этом случае является создание самого себя как личности с необходимыми, желаемыми качествами и характеристиками в социальном, личностном, межличностном, материальном и духовном аспектах.

С помощью коучинга можно придать новую окраску личным целям работников, связать достижение персональных целей и целей организации. Когда работники начинают понимать, что они достигают своих целей здесь, на предприятии, они начинают жить в организации, работать ради организации. Работая ради организации, они работают ради себя. Церестают быть временщиками и начинают работать на перспективу. Работать в этой организации для них может стать честью и привилегией.

2.4.1. Виды тренингов

На данный момент общей классификации тренингов нет. Их можно подразделять по различным критериям и основаниям. По критерию направленности воздействия и изменений тренинги подразделятся на:

– тренинг, направленный на развитие навыков (одна из разновидностей данного вида тренинга – организационный тренинг и бизнес-тренинг),

- социально-психологический,

- психотерапевтический.

Навыковый тренинг формирует и вырабатывает определенные навыки. Бизнес-тренинг направлен на развитие таких навыков персонала как успешное выполнение задач, управленческих взаимодействий, повышения эффективности производственной деятельности.

Организации в основном обращаются к тренерам с запросами на проведение тренингов по следующим темам:

– тренинги командообразования (тренинг "Формирование клиенториентированной команды", "Управление командой" и др.);

– управленческие тренинги (тренинг "Эффективный руководитель", "Бизнес-коммуникации", "Ситуационное лидерство", "Бизнес-планирование", "Управление проектами", "Навыки лидерства" и др.);

– тренинги продаж ("Техники эффективных продаж", "Телефонные продажи", "Успешная презентация", "Работа с возражениями", "Эксперт продаж", "Переговоры в продажах" и др.);

– формирование продуктивных поведенческих умений (тренинг ведения переговоров, "Управление конфликтом","Тайм менеджмент", тренинг "Управление мотивацией персонала", "Навыки публичного выступления", "Эффективная презентация", "Технология проведения делового совещания" и др.).

Психотерапевтический тренинг направлен на изменения в самовосприятии, в решении личностных проблем, в формировании позитивных отношений с социальным окружением. Концептуальной основой проведения групп являются современные направления психотерапии – экзистенциально-ориентированные, психодраматические, гештальтгруппы, группы телесноориентированной терапии и др.

Социально-психологический тренинг занимает посредственное положение, его задачи направлены на изменения в личности, и на формирование поведенческих умений и навыков. СПТ также может способствовать смене некоторыз социальных установок и развитию умений и опыта в области межличностного общения.

Организационный тренинг позволяет достижению следующих целей:

– формированию новых знаний и навыков (прежде всего, профессиональных);

– отработке стандартов профессиональной деятельности;

– адаптации персонала;

– мотивации и повышению лояльности;

– обеспечению смены вида деятельности;

– оценке совместимости работников и командообразование;

– обмену опытом;

– оценке результативности – обратная связь от сотрудников относительно эффективности деятельности;

– выявлению и обучению лидеров;

– оптимизации расстановки кадров;

– раскрытию потенциала сотрудников;

– преодолению кризисного этапа в развитии организации;

– улучшению психологического климата в коллективе;

– разрешению конфликтных ситуаций;

– формированию кадрового резерва.

Кроме перечисленных таких задач, тренинг способствует решению и более общих, например как организационная диагностика (выявление имеющихся ресурсов и ограничений – как человеческих, так и технических), повышение эффективности деятельности организации и приобретение конкурентных преимуществ, развитие корпоративной культуры, организационное развитие, улучшение имиджа организации и т.д.

Разрабатываться и проводиться тренинг может как корпоративным тренером, так и внешними специалистами.

При организации и проведении тренинга следует обратить внимание на такие позиции: Каковы ведущие потребности участников тренинга? Как правильно сформулировать цели тренинга? Кто является постановщиком задач для тренинга (руководитель организации, руководитель подразделения где работают будущие участники тренинга)? Какие методы использовать для оценки эффективности их деятельности? Необходимо ли проводить диагностику эффективности работы будущих участников до тренинга? Как будут оцениваться результаты тренинга (самими участниками, заказчиком, тренером)? Как разработать содержание и структуру тренинга? Какой методический материал получат участники? Какие методы будут использоваться в тренинге? Какие условия целесообразно создать для проведения тренинга? Будет ли использоваться методика посттренингового сопровождения?

Для того чтобы проводимый тренинг был эффективным необходимо точно определять для себя ожидаемый от него результат, то, что заказчик хочет получить по итогам тренинга. Важно что бы основные цели были сформулированы конкретно и четко, что бы результат возможно было измерять по количественным и качественным показателям.

Перед проведением тренинга специалист знакомится с предприятием в целом, с особенностями его работы, а также с будущими участниками тренинга. Иногда с целями лучшего и более детального знакомства используются специально разработанные для этих целей методы, такие как наблюдение, интервью, анкетирование, групповое обсуждение и оценка персонала.

Существуют и специальные профессиональные методики. Например, при подготовке тренинга продаж рекомендуется провести методику "Секретный покупатель", которая позволяет, с помощью специально подготовленных экспертов, оценить качество работы специалистов по продажам.

Таким образом можно выделить следующие основные принципы проведения корпоративного тренинга:

– нацеленность на актуализацию ресурсов участников группы;

– принцип активности предполагает не только усвоение знаний и приемов, но и самостоятельную выработку эффективных навыков профессионального общения;

– принцип обратной связи, на котором строится приобретение нового перцептивного, эмоционального и когнитивного опыта;

– принцип "здесь и теперь" – в тренинге акцент делается на взаимоотношениях между участниками группы, которые развиваются и анализируются в ситуации, происходящей непосредственно на занятиях. В то же время, тренер находит связь между ситуацией "здесь и теперь" и профессиональным опытом участников;

– принцип доброжелательности и опора на позитив обеспечивает формирование атмосферы психологической безопасности и принятия, открытости в общении между участниками;

– принцип опоры на индивидуальный и организационный опыт участников.

Организационные условия проведения тренинга:

– определенная пространственная организация (чаще всего – работа в удобном изолированном помещении, участники большую часть времени сидят в кругу);

– наличие постоянного состава группы (до 15 человек), периодически собирающейся на обучение или работающей непрерывно в течение двух-пяти дней (режим марафона);

– обеспеченность техническими средствами обучения и методическими материалами;

– применение активных методов групповой работы;

– количество часов – не менее 24.

Предмет работы главного ведущего в группе. Каждое действие главного ведущего тренинг должно быть осмыслено и соотнесено с общим контекстом его работы. Этим и отличается ведущий от участника , что он в любой момент времени осознает что, как и зачем он делает. Представим два основных направления деятельности тренера в группе: работа с личностью и работа с группой.

При работе с личностью основным изучаемым объектом становится совокупность представлений человека о самом себе. Участники начинает знакомство с первой встречи группы. Все более глубокое осознание себя, осмысление своих особенностей, проявляющихся в общении, является при этом и сутью, и эффектом тренинга. Понимание своего "Я" может происходить на нескольких уровнях:

– осознание участником того, как он воспринимается другими, каким он представляется в межличностных ситуациях (каким меня видят другие?);

– осознание собственных стратегий и тактик, применяемых в общении длительное время (каким я воспринимаю себя?);

– осознание мотивов, лежащих в основе того или иного стиля поведения (почему я общаюсь именно так?);

– понимание человеком того, как на протяжении его жизни складывались присущие ему способы поведения (каковы глубинные причины, лежащие в основе моего поведения?).

Эта этапность в понимании своего "Я" лежит в существе построения программы тренинга.

Работа с "Я" участников ведется на протяжении всего тренинга. Практически все процедуры направлены на осмысление ими своих особенностей. Сначала участникам предоставляется возможность излагать фактическую информацию о себе, своих сильных и слабых сторонах. Затем участники могут затрагивать такие темы, как профессиональные позиции, отношения, возможности и ограничения в профессиональном общении. Проговаривая вслух эти внутренние содержания, участник смотрит на них как бы глазами других, получает обратную связь. Самопознание тесно связано с процессом самораскрытия. С. Джурард подчеркивал, что "раскрытие своего “Я”" другому человеку есть признак сильной и здоровой личности. В другом случае личность тратит энергию для построения ложного, внешнего "Я". Самораскрытие возможно лишь в том случае, если оно является функцией имеющихся взаимоотношений: когда взаимоотношения между людьми строятся па основе взаимного принятия, когда оно происходит постепенно, и человек способен почувствовать, какое влияние производит самораскрытие на других. Два автора Гарри Инграм и Дафт Джозеф создали схему, известную в литературе под названием "Окошко Иогари"

"Окошко Иогари" таблица 7.

Другие	Я
	знаю о себе	не знаю о себе
Знают обо мне	Открытая область	Слепая область
Не знают обо мне	Скрытая область	Неизвестная область

Открытая область содержит поведение, чувства и мотивы, которые известны и самому человеку, и окружающим. Важно то, что в группе участник получает обратную связь от других относительно эффективности своего поведения и его адекватности профессиональным целям. Слепая область состоит из того, что в человеке видят особенности, которые им самим не замечаются, а окружающие коллеги считают неуместным говорить о них. Отталкивающая манера общения, повышенная агрессивность, навязчивость и другие особенности поведения становятся предметом обсуждения в тренинге и корректируются.

Скрытая область содержит то, что осознает субъект, по не осознают остальные. Это может быть сфера нерешенных проблем, скрытых мотиваций. Есть нечто, чем человек хотел бы поделиться с окружающими, о чем хотел бы выслушать их мнение. В группе такими слушателями становятся участники тренинга. Как правило, в тренинге эта область не является предметом анализа. Это скорее прерогатива психотерапевтических групп.

Неизвестная область – это то, что находится за пределами сознания и самого индивида и окружающих. В тренинге вся содержательная работа направлена на расширение открытой области за счет уменьшения других областей. Выражая личностно значимые мысли и чувства, получая обратную связь, члены группы имеют возможность исследовать себя как бы со стороны. Среди способов, при помощи которых группа и ведущий поощряют в участниках рост осознания себя, главными являются: обучение рефлексии, понимание, эмпатия и др. Но для того, чтобы члены группы смогли начать глубоко анализировать себя, они должны быть уверены в том, что группа их принимает, понимает и окажет поддержку. Поэтому тренер сознательно строит свою работу по развитию группы.

При работе с группой происходит изучение деятельности группы. Действенная работа над собой участников тренинга может осуществляться в сплоченной, развитой в психологическом отношении группе. На сплочение группы влияет всеобщая деятельность по решению задач, личностно значимых для участников. Работа над совершенствованием своих способов общения, над улучшением самовосприятия, отработкой профессионально важных умений объединяет участников. На сплочение может влиять также престиж группы и ее ведущего, соперничество с другими группами, присутствие в группе девианта, поведение которого значительно отличается от поведения других. В сплоченной группе участники открыто разбирают конфликты. Группа также нуждается в конфронтации, взаимной критике, которая приводит к изменениям в поведении и позициях участников группы. При конфронтации действия одного человека или группы направлены на то, чтобы заставить другого осознать, проанализировать или изменить свое межличностное поведение. Конфронтация даст результаты, если атмосфера в группе носит доверительный характер и участники открыты для обратной связи.

Можно выделить, по крайней мере, три фазы развития группы.

1. Фаза ориентации и зависимости.
2. Фаза конфликта
3. Фаза сотрудничества

Рассмотрим их подробнее. В начале работы участники начинают ориентироваться в ситуации. Многие из них заинтересованы, некоторые настроены скептически. На этой фазе группа находится в сильной зависимости от ведущего. От него ждут советов и инструкции. Так же возможно проявление сопротивления участию в группе. Чувство зависимости в меньшей степени проявляется в структурированных группах, так как ведущий стремится снять их с помощью устанавливаемых правил, совместного определения целей работы. При этом фаза ориентации показывает кто с кем близок в плане трудностей общения, кто как на кого реагирует. Вопросы обсуждаемы на этой фазе как правила несущественны, советы, которые дают участники уже много раз давались до тренинга и не принесли результата.

Далее в группе проявляется тенденция к соперничеству, идет кристаллизация ролей. Участники становятся напряженными, некоторые проявляют не конструктивность в своем поведении, идут на открытый конфликт и противопоставление себя тренеру. Бывает, что в качестве объекта агрессии группа выбирает себе одного из участников начитает осуждать его, вымещает на нем напряжение. Здесь еще нет конструктивной помощи, преобладают оценки, советы друг другу.

И наконец группа приходит к фазе целенаправленной деятельности и сотрудничества. Формируется чувство общего «мы» происходит осознание принадлежности к группе. В высказываниях появляется искренность, участники группы не скрываясь говорят о своей работе, готовы обсуждать как свои достижения, так и ограничения. Развитая группа способна обеспечить развитие личности. Среди механизмов, лежащих в основе этого процесса авторы выделяют:

1) членство в группе;

2) помощь другим;

3) эмоциональную поддержку;

4) самоизучение и самопроявление;

5) отреагирование;

6) осмысление;

7) обратную связь и конфронтацию;

8) корректировочный эмоциональный опыт;

9) получение новой информации о приобретение навыков общения.

10) опробование и освоение нового опыта поведения;

Предлагаем краткое описание таких механизмов.

Один из них – просто принадлежность к группе. Уже сама эта позиция участника может эффективно воздействовать и вызывать требуемые изменения. Прием в группу, общение в ней заставляют человека почувствовать, что он не один со своими трудностями, что его трудности не уникальны. Это снимает напряжение и способствует преодолению многих трудностей.

Другой действенный механизм групповой работы – эмоциональная поддержка. Благодаря которому, возникающая атмосфера взаимной заинтересованности, доверия и понимания, создает необходимые предпосылки для ослабления защитных механизмов. Эмоциональная поддержка оказывает стабилизирующее положительное воздействие на самооценку, повышает степень самоуважения и таким образом оказывает корректирующее эмоциональное воздействие на такой важный элемент системы отношений, каким является отношение к себе.

Помощь остальным участникам повышает ощущение своей необходимости, полезности. Этот фактор помогает преодолеть сосредоточенность на своих трудностях, повышает чувство принадлежности к организации, уверенности.

Расширение сферы осознания состоит из осознания мотивов своего поведения, своей роли в происхождении различных конфликтных ситуаций, более глубоких причин возникновения тех или иных отношений, способов поведения и эмоционального реагирования.

Эмоциональное реагирование включает свободное выражение собственных эмоций: понимание и раскрытие себя с соответствующими им переживаниями, получение эмоциональной поддержки, эмоциональную коррекцию своих отношений, модификацию способа переживаний и эмоционального реагирования.

Обратная связь выступает важнейшей образующей собственного "Я", является важным звеном в познании других людей, окружающего мира. Она может быть вербальной или невербальной, т.е. выражаться в слове или жесте, взгляде, мимике; оценочной и не содержащей оценки; общей или специфической применительно к поведению человека; соотносящейся с конкретным источником и не определяющей источник вовсе; эмоционально окрашенной и не несущей этой окраски со стороны коммуникатора и т.д. Важным условием продуктивности обратной связи, выполняемой в случае тренинга, является ее своевременность. Обратная связь "по горячему следу" наиболее полезна.

Приемлемое и эмоционально благоприятное отношение к себе обеспечивает также адекватное, без искажений реальности, восприятие окружающего, способствует формированию динамичных отношений к окружающему миру, к сферам своей деятельности , к другим людям, улучшает уровень притязаний и формирует достаточно высокий уровень ожиданий, активизирующий деятельность человека в самых различных сферах, способствует развитию и совершенствованию профессионального общения. Следовательно, ведущим внутриличностным механизмом является определенная динамика отношения к себе и самооценка.

К механизмам направленного психологического воздействия относится и способов поведения и отработка новых приемов. Это преодоление неадекватных форм поведения, проявляющихся в группе, закрепление новых форм поведения, в частности тех, которые будут способствовать адекватному функционированию в профессии, коррекция своих неадекватных реакций и форм поведения на основе изменений в познавательной сфере.

Новая информация в тренинге поступает участнику от членов группы, от тренера в форме разъяснения и анализа происходящего в группе. В некоторых случаях – из предложенной ведущим литературы.

Групповой процесс суммируется из действий ведущего и участников тренинга. Тем не менее, профессиональная обязанность ведущего – нести ответственность за успех тренинга и позитивный настрой участников.

Функции тренера. Ведущий тренинга, его личностные особенности, умения являются, знания, в определенном смысле, средством развития как отдельной личности участника, так и группы в целом. Позиция тренера, его стиль и методы работы с группой не могут быть в течение всего тренинга однообразными. Они зависят от потребностей участников, групповой ситуации, уровня развития группы.

Основные функции ведущего в тренинге.

1. Руководящая функция. В тренинге, который является достаточно структурированной моделью работы, ведущий задает программу обучения, правила, цели работы. Он также осуществляет методическое обеспечение занятий. Но недопустимо, чтобы эта руководящая позиция вела к снижению активности участников группы, перекладыванию всей ответственности за происходящее на консультанта.

2. Экспертная функция заключается в том, что ведущий помогает участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других. Экспертиза может осуществляться через предоставление информации по теме тренинга и через анализ происходящего.

3. Аналитическая функция заключается в том, что ведущий обобщает и комментирует происходящее в группе. Комментарии могут носить характер:

а) перечисления и классификации происходящего в группе с использованием соответствующего понятийного аппарата;

б) наблюдений, которые ведущий преподносит не от себя лично, а в виде описания деятельности группы без выражения собственных чувств и оценочных суждений;

в) гипотез, в которых как бы предполагается, что в группе может произойти и почему.

4. Посредническая функция заключается в организации групповых процессов. В тех случаях, когда группа испытывает затруднения в развитии, ведущий может вмешиваться, используя методы психологического воздействия. Ведущий также использует свое умение действовать в межличностном общении в доверительной манере, создавать в группе эффективные коммуникации, быстро реагировать на возникающие ситуации.

5. Ведущий как образец поведения для участников. Подражание ведущему, особенно на начальных этапах, неизбежно. Именно поэтому тренер должен предоставлять участникам такую возможность. Он активен, участвует в процедурах вместе с группой.

С нашей точки зрения, ведущему желательно иметь психологическое образование, самому пройти тренинг и постоянно участвовать в работе таких групп в качестве участника, так как высока вероятность профессиональной и личностной деформации в результате длительного общения с группами. Возраст ведущего – не менее 25 лет. Ведение организационного тренинга предполагает высокую степень информированности о специфике профессиональной деятельности участников.

На тренинге используются следующие методы:

– кейсы;

– игровые (деловые, ролевые игры);

– групповая дискуссия;

– видеоанализ;

– мозговой штурм;

– модерация и др.

Кейс – проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Ролевая игра – это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Деловая игра – имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Игры-разминки – инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Групповая дискуссия – совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (т.е. управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Видеоанализ – инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов с последующим анализом, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.

Мозговой штурм – один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил – сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Посттренинговое сопровождение. Посттренинговое сопровождение – это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности [12].

Посттренинг может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса.

2.4.2. Наставничество как метод развития персонала

Трудовая адаптация каждого сотрудника начинается с момента поступления его на работу. Молодому сотруднику необходимо адаптироваться на рабочем месте, вникнуть во все рабочие нюансы в кратчайшие сроки. Происходит сложный социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. В адаптационные схемы организации может входить система наставничества, которая не только помогает новым людям быстро и легко приспособиться к новым условиям, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.

Наставничество работает на уровне технологии, предполагающей наличие:

· предмета обучения (какую информацию

надо донести до молодого сотрудника);

· ответственного за процесс обучения (наставника, «учителя»).

· субъекта обучения (молодого сотрудника, «ученика», «протеже»);

Словарь Ожегова дает следующее определение наставничества - это форма воспитания и профессиональной подготовки молодых рабочих, специалистов опытными наставниками.

В роли наставника выступает старший сотрудник в профессии в данной организации, который разделяет ценности, обеспечивает молодому специалисту эмоциональную поддержку, консультирование по карьере, информацию и совет, профессиональную и организационную поддержку и содействует доступу к ключевым организационным и профессиональным сетям. Главная функция наставника - быть примером, нравственным образом.

Наставничество ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией.

- психологические проблемы наставничества

- наставничество обучение

Процесс наставничества может быть эффективен только в случае, когда протеже и наставник готовы к плодотворной совместной работе. Необходимо учитывать, что наставничество - это общественное поручение, которое должно быть основанное на добровольности и преемственности, наставник в первую очередь должен быть настроен на передачу своего опыта юному специалисту.

Отсюда вытекает первая психологическая проблема наставничества - отбор наставников и протеже и организация продуктивного взаимоотношений между ними. Выстраиваемые в такой паре отношения являются результатом сложного процесса отбора, важную роль в котором играют и наставники и потенциальные протеже. Зачастую наставники не желают тратить свое время напрасно, поэтому целенаправленно ищут только многообещающих и талантливых новичков для дальнейшего обучения. Молодые сотрудники так же принимают участие в отборе, как правило они предпочитают известных наставников, имеющих влияние в коллективе, пользующихся популярности и добившиеся успеха в организации, зачастую более старших и опытных, чем они сами.

Психологические проблемы наставничества прослеживаются на этапах развития отношений между наставником и протеже [11].

Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар наставник - протеже, 1983 год) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Они, согласно К. Крэм, являются достаточно четко выраженными и вытекают одна из другой [12].

Первая фаза - введение (принятие) - длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. В этот период протеже может получать определенные назначения, во время выполнения которых наставник может понаблюдать и оценить способности протеже. На данном этапе наиболее высок риск возникновения между наставником и протеже недопонимания, связанного с различными взглядами на те или иные вещи. Для достижения эффективного взаимодействия наставнику следует учитывать что у протеже, как у многих молодых людей, могут быть большие амбиции при недостаточном жизненном опыте. Молодые люди зачастую сами не догадываются, насколько мало знают. Так же наставнику следует учитывать исходный уровень молодого специалиста,

мало ли, что тот «сам должен знать и понимать» - слишком часто мы встречаемся с ситуацией «должен, но не знает и не понимает». Налаживанию взаимодействия так же помогает подключение молодого специалиста к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, наставнику следует интересоваться точкой зрения своего протеже на происходящее - ведь как бы прекрасно не распланировал наставник будущее, если оно молодому специалисту не понравится - начнется саботаж. Так же на данном этапе стоит воздержаться от выполнения работы протеже, дать возможность ему делать работу самому, хоть и под контролем, развивать обратную связь. Следует помнить тот факт, что все люди - разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум разным молодым специалистам, надо считаться с особенностями характера каждого ученика.

Второй этап - развитие - продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Все это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его будут ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап отделения является наиболее трудным, потому что означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми - наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник. Инициатором может выступать также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника). На третьем этапе протеже пересматривает свою оценку и отношение к наставнику, исходя из возникающей между ними дистанции. Процесс отделения является необходимым, потому что молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным.

С другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.

Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию (здесь можно столкнуться с такой проблемой, как приверженность опытного сотрудника к мнению «Пока ты специалист уникальный, тебя ценят, любят и лелеют. Научи себе молодого конкурента, и завтра останешься за бортом…»)

Последняя фаза взаимоотношений - переопределение - предполагает восстановление отношений между бывшими участниками процесса наставничества на новой равноправной основе, здесь продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшему протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. Данный этап может длиться неограниченное количество времени.

Во многих компаниях наставничество носит спонтанный, неформальный характер. Молодые сотрудники обращаются к опытным коллегам за помощью или советом, а сотрудник, имеющий опыт при этом помогает новичку основываясь лишь на товарищеских чувствах, и не ощущая в этом не исполнение своих должностных обязанностей. Наставник в таком случае выступает в роли неформального наставника. Существенным минусом неформального наставничества является его недолговечность. Как показывает практика при появлении в компании внутренней конкуренции или угрозе сокращения товарищеский долг перестает мотивировать наставника на оказания помощи.

Именно поэтому для предприятия важно правильно организовать систему наставничества. Этот процесс может принести существенную пользу не только протеже, но и их наставникам , а так же организации в целом. Компания получает опытных сотрудников с минимальными затратами на их обучение. Наставники приобретают опыт руководства, чувство удовлетворения от успехов своих протеже, повышают свой авторитет. Молодой специалист быстрее адаптируется к новым условиям, активно углубляется в профессию, приобретает равноправие и независимость от наставника, может получить быстрый карьерный рост.

Задача руководителя компании - грамотно организовать систему наставничества, учитывая психологические проблемы, которые могут возникнуть в процессе наставничества.

2.4.3. Электронное обучение

Электронное обучение ( e-learning ) - форма обучения с использованием компьютерной обучающей программы. Она охватывает подготовку на основе компьютера, электронные системы обеспечения исполнения (ЕСЗВ), дистанционное обучение и обучение с помощью Интернета. Учебный процесс в e-learning проводится на основе электронных учебных курсов.

В осуществлении обучения персонала организаций именно электронное обучение играет все большую роль. Так, в США почти 90% компаний внедряли e-learning. В Украине наибольшая активность по внедрению электронного обучения работников наблюдается в банках и страховых компаниях [12].

Электронное обучение способствует формированию единого корпоративного центра знаний. Благодаря этой форме обучения персонала формируются социальные группы работников по профессиональным потребностями и интересами, а это является одной из составляющих технологии управления знаниями организации, предусматривающие поиск информации, формирования базы знаний, обмен и использование их.

Электронное обучение наиболее востребовано там, где существует потребность в обучении большого количества работников по аналогичным компетенциями. Возможно обучение в форме онлайн-коучинга и дискуссионных форумов. Содержание может быть представлен с помощью PowerPoint, видео- и звуковых файлов, "перетянутых вопросов", файлов PDF, ссылок на веб-сайты и общества учащихся [3].

Выделяют следующие типы электронного обучения:

• электронное обучение в индивидуальном темпе, когда работник пользуется технологией, но в то же время не связан с преподавателем или другими слушателями;

• электронное обучение, при котором работник, пользуясь технологией, взаимодействует с преподавателем, который находится в другом месте;

• электронное обучение благодаря обмену информацией и знаниями, происходит в форме дискуссионных форумов, практических общин, досок объявлений и чатов.

Внедрение электронного обучения требует от организации вливания значительных финансовых средств. По экспертным оценкам, реализация среднестатистического проекта может стоить около $ 500 тыс. Поэтому электронное обучение легче вводить крупным компаниям, чем средним и малым. Небольшие предприятия для уменьшения расходов на внедрение электронного обучения могут воспользоваться услугами внешних провайдеров, которые предлагают в аренду системы электронного обучения, аутсорсинг поддержки учебного процесса и др.

Стоимость проекта, в частности, включает расходы на настройку и адаптацию продукта, закупку лицензий для пользователей, разработку электронных учебных курсов. Существенными являются затраты и на персонал, поскольку разработка качественных электронных курсов предусматривает привлечение команды профессионалов: программистов, художников, аниматоров, педагогических дизайнеров и тому подобное. При таких условиях для предприятия с целью экономного использования средств важно взвесить для себя как преимущества, так и недостатки от внедрения электронного обучения персонала.

К преимуществам электронного обучения персонала относятся:

• сохранение рабочего времени работников, которые не оставляют свои рабочие места, при одновременном обеспечении высокого качества обучения;

• возможность одновременного обучения большого количества работников подразделений и филиалов компании, расположенных в различных регионах;

• уменьшение расходов средств организации на преподавателей и тренеров;

• снижение затрат средств на поездки учеников и слушателей в учебные заведения и суточные на наем жилых помещений;

• использование электронного обучения как элемента аттестации персонала с целью определения соответствия уровня компетентности работника корпоративным требованиям;

• применение интерактивных технологий сокращает время обучения в среднем на 50%

• рабочая устойчивость (у компьютера, в отличие от людей, не бывает плохих или хороших дней), мастерство обучения (если ученик не справился с одной задачей, он не может перейти к выполнению другого) [13].

К определенным недостаткам электронного обучения персонала относятся:

- Сложно сформировать в процессе обучения практические навыки, поскольку нет живого контакта с преподавателем;

- Отсутствует непосредственное общение с такими же работниками из других организаций (схожие проблемы, пути их преодоления, нахождения оптимальных подходов к различным задачам)

- Работнику на рабочем месте трудно спланировать и найти необходимое время для обучения в рабочее время;

- Скорость внедрения достижений научно-технического прогресса опережает скорость разработок курсов электронного обучения, тогда как преподаватель является непосредственным носителем новых знаний и изменений.

Для разработки и внедрения проекта системы электронного обучения персонала в крупных компаниях создается специальное подразделение. В подготовке проекта должны участвовать служба персонала, учебный центр корпоративный университет. На всех этапах проекта важна поддержка первого руководителя организации. Разработка процессов электронного обучения в организации должен соответствовать стратегии развития персонала и включать:

- Определение на основе анализа задач и содержания обучения работников;

- Определение группы работников организации, разрабатывать и внедрять проект;

- Установление сферы охвата электронного обучения, где оно имеет очевидные преимущества перед традиционными формами или удачно их дополняет;

- Составление регламента и планов обучения работников на базе электронной формы;

- Установление критерия и системы показателей эффективности электронного обучения.

- Описание требований к системе электронного обучения персонала;

- Определение потребности в готовых электронных курсах и тестах, разработке новых собственными силами или через заказ по внешним провайдеров;

Формат электронных учебных материалов должен соответствовать стандартам SCORM или другом формата, поддерживаемого предложенной предприятием платформой обучения. Электронный курс не должен содержать много текста на слайдах и сопровождаться обычными или анимационными иллюстрациями, видеофрагмент, дополнительными материалами так, чтобы это не мешало процессу обучения работников. При разработке программ электронного обучения следует учитывать индивидуальные и групповые потребности и интересы работников организации и методы их удовлетворения с помощью этой формы обучения, как электронное обучение будет сочетаться с другими формами обучения, стоимость программы.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ В КОМПАНИИ АЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ДМТГ РУС»

(Московский станкостроительный завод)

Общие характеристики компании

Акционерное общество "ДМТГ РУС" (Московский станкостроительный завод «ДМТГ РУС») является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков. АО "ДМТГ РУС" осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, учредительным договором и уставом, имеет круглую печать, угловой штамп со своим наименованием и другие реквизиты, отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде.

Правоспособность АО "ДМТГ РУС" возникает в момент его государственной регистрации и прекращается в момент завершения его ликвидации. АО "ДМТГ РУС" было создано в сентябре 2016 под контролем регистрирующего органа Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №17 по Московской области.

Учредителями компании являются как российская сторона, так и китайская, причем 49% акций совместного предприятия держит китайская сторона, а 51% - российская.

Данные о компании АО "ДМТГ РУС"

Название	АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ДМТГ РУС"
ИНН	5003120143
ОГРН	1165003053599
КПП	500301001
ОКПО	4387326
ОКТМО	46628411101
Основной вид деятельности	28.41 производство металлообрабатывающего оборудования
Уставный капитал организации	100 000,00 руб.
Руководитель юридического лица	Крамарев Алексей Николаевич

Основная цель предприятия производство высокоточных металлообрабатывающих станков и центров с числовым программным управлением.

На данный момент на производственных отечественных предприятиях используются станки, устаревшие как морально, так и физически, не отвечающие современным научным достижениям, а то и вовсе устаревшие. По данным экспертов более 70% оборудование эксплуатируется уже более 10-15 лет, т.е. дольше, чем их средний срок службы. Станки с ЧПУ в Россию поступают из Китая в основном для машиностроения и оборонно-промышленного комплекса. Таким образом производство станков с ЧПУ на территории России поможет решить сразу несколько задач, удовлетворив потребности рынка.

На стадии планирования АО "ДМТГ РУС» задумывалось как сборочный завод с механической обработкой определяющих деталей узлов и ноу-хау в конструкторских разработках, по производству современных высокотехнологичных металлообрабатывающих станков и металлообрабатывающих центров с ЧПУ.

Долгосрочными целями компании является успешный выход компании на рынок, ее развитие и доведение к 2020 году уровня локализации производства до 80%, а также обеспечение стабильным доходом и постоянной занятостью на производстве более 300 человек сотрудников их числа граждан РФ.

Завод является реальным воплощением курса Правительства РФ на усиление торгово-экономических контактов с предприятиями КНР. (‘Разворот на Восток’). Подобная политика внешнеэкономической деятельности связана с текущим политическим и экономическим положением страны. Введение санкций, в том числе и косвенных, а также снижение количества поставок открывает перед предприятиями новые, ранее не исследованные возможности. Партнер компании АО «ДМТГ РУС» - корпорация DMTG.

Корпорация DMTG находится на северо-востоке Китая, в городе Dalian (и является крупнейшей станкостроительной корпорацией в КНР. Компания внедрила автоматизацию производства, использует микроэлектронику и продолжает расширять свою промышленную базу. С 2005 года рейтинг корпорации повысился до третей позиции в списке крупнейших станкостроительных компаний мира, по оценке Американских экспертов. DMTG разработала беспрецедентную систему контроля качества и получила сертификацию качества ISO9001:2000.

Регистрация АО «ДМТГ РУС» произошла в 2016 году и меньше чем за год был создан завод. Официальная церемония открытия завода состоялась 7-ого декабря 2017 года [15].

Компания планирует завоевать российский рынок по формуле соотношение цена-качество, а также создать на предприятии мощнейшую сервисную службу, чтобы реакция на обращение клиентов из РФ не превышала 5-7 рабочих дней.

Основная концепция компании производство современных высокотехнологичных металлообрабатывающих станков и металлообрабатывающих центров с ЧПУ, разработка новых направлений деятельности на базе конструкторско-технологического бюро, подготовка кадров в центре обучения, а также обеспечение высокого уровня обслуживания на базе сервисного центра.

Организационная структура управления АО "ДМТГ РУС" представлена на рисунке 2.

Рис 2. Организационная структура управления АО "ДМТГ РУС"

Проект АО «ДМТГ РУС» был признан Лучшим инвестиционным проектом 2018 года, так как относится к категории высокотехнологичных и касается производства различного металлообрабатывающего оборудования — средств производства для широкого круга предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере машиностроения и металлообработки в Московской области и в других регионах Российской Федерации [14].

Перспективы развития и угрозы АО «ДМТГ РУС» представлены в таблице 8.

Таблица 8. Перспективы и угрозы развития компании

Наименование	Описание
Перспективы развития
Факторы рынка	Рост рынка, повышенный спрос.
Факторы внешней экономики страны	Сложные отношения с Западом, нацеленность на Восток.
Партнеры	Станкостроительная корпорация DMTG
Угрозы
Конкурентная среда	Конкуренция со стороны нового крупного игрока на рынке станкостроения ООО «СТАН» г. Москва.
Экономические факторы	Высокий уровень расходов в связи с открытием

Как видно из таблицы 8 АО «ДМТГ РУС» имеет все шансы стать лидером рынка в своей области. В сложившихся экономических и политических условиях интерес к производимой предприятием продукции находится на высоком уровне и этот показатель продолжает расти. В настоящий момент более 70% станочного парка эксплуатируется в России свыше 15-20 лет и находится на грани полного физического износа. Это обеспечивает повышенный спрос на товар отрасли. Так же наблюдается рост российского рынка станкостроительной продукции с 2014 года ввиду начала осуществления при бюджетной поддержке Правительства РФ масштабного технического перевооружения устаревшего станочного парка на предприятиях машиностроительного комплекса, выпускающих продукцию как гражданского, так и оборонно-промышленного назначения.

Санкции существенно уменьшили операции крупных германских, британских, итальянских, американских и японских станкостроительных компаний в России, Режим санкций заставляет переориентировать инвестиционные связи предприятий РФ на более масштабное сотрудничество с китайскими ведущими станкостроительными компаниями. Одной из таких компаний является станкостроительная корпорация DMTG. Корпорация является крупнейшей как по объему выпуска уникальных станков и центров с ЧПУ, так и по широте продуктовой линейки. К 2015 году корпорация вышла на третье место в мире в этой отрасли. Благодаря этому сотрудничеству, а так же инвестициям китайского партнера, а также высокой технической базе на в АО

Единственными угрозами для развития предприятия являются экономические факторы. Реализация проекта Машиностроительного завода представляет собой очень дорогостоящее мероприятие. «ДМТГ РУС» возможен выпуск продукции самого высокого качества. Помимо того существует возможность повышения стоимости комплектующих и запасных частей в процессе локализации при реализации логистических схем.

• 1. Анализ и повышение квалификации персонала АО «ДМТГ РУС»

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей. Проводятся обще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Для того чтобы детально проанализировать мотивацию АО «ДМТГ РУС» , была разработана и предложена анкета (приложение 1), включающая в себя 10 пунктов. Это необходимо для того, что бы понять как повлияет обучение на мотивацию работников и сможет ли повышение квалификации повлиять на работу всего предприятия. Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы. Анкета, была предложена всем подразделениям организации, и было необходимо расставить пункты анкеты в том порядке, в каком каждый работник считает его более значимым для себя. Получены следующие результаты. Из 74 опрошенных 38 работающих на первое место поставили статью - хороший заработок, 18 - оплата, связанная с результатами труда, 18 - хорошие шансы продвижения по службе. Это говорит о том, что ведущее место в мотивации труда работников разных должностей занимает оценка результатов и оплата труда работников. В основном мотивация труда работников складывается из таких групп мотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, степени внутренней удовлетворенности своей работой.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи. В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Резервом улучшения материального положения работников, стимулирования их мотивации является целевое использование средств, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального вознаграждения и уходящим на установление функциональной - роли оцениваемого работника;

- разработка программы развития нового или работающего специалиста;

- определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Аттестация, как процедура оценки управленческого персонала, существует со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Особое внимание на предприятии обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в июне 2016 году, выглядит следующим образом.

прошли аттестацию – 30 человек, из них:

аттестованы - 26 человек;

аттестованы с условием устранения недостатков -2 человек;

не аттестованы – 2 человек;

зачислены в резерв на выдвижение – 7 человек;

направлены на повышение квалификации, переподготовку - 4 человека.

Результаты аттестации позволяют руководству оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Как удалось выяснить в ходе аттестации информирование о проведении аттестации, осуществляет главный менеджер по службе персонала, что подтвердили все сотрудники. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе.

Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с аттестацией. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % – необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. Результаты анкетного опроса подразумевают, что проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

В ходе анализа системы повышения квалификации персонала выяснилось, что на данном предприятии:

- аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

- отсутствует планирование и контроль деловой карьеры работников.

- не происходит формирование кадрового резерва.

Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала, а это повысит эффективность работы предприятия.

3.3 Разработка рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в АО «ДМТГ РУС»

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ,но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы. Управление персоналом организации.[14]

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

- достижение взаимосвязи цели деятельности производства и отдельного сотрудника;

- обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для АО «ДМТГ РУС» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала. В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения.  [15]

Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой. Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей АО «ДМТГ РУС» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Наличие кадрового резерва в АО «ДМТГ РУС» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва Акционерного общества "ДМТГ РУС" (Московский станкостроительный завод «ДМТГ РУС») - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки. В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения. Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ,играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

При этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Необходимо при формировании и использовании кадрового резерва АО «ДМТГ РУС» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Для повышения эффективности работы на предприятии автором курсовой работы разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2019-2020 годы.

План организационно-технических мероприятий по повышению квалификации в АО «ДМТГ РУС» представлен в Таблице 9

Таблица 9

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
1	2	3
Совершенствование организационной структуры.	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей.	Новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание.
Система отбора персонала.	Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора.	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль.
Адаптация работников.	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о поликлинике, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию.	Справочник для работников. Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров. Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу поликлиники.
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.). Оценка эффективности обучения.
Оценка результатов работы персонала.	Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала.	Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов.
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка Положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования.	Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала.

Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала.

- обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала на предприятии;

- своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

- определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников поликлиники являются следующие:

Таблица 10 – Мероприятия по повышению квалификации персонала в АО "ДМТГ РУС"

Проблема	Способы решения
Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровой службы внутри организации
Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Разработка методики анализа кадровой ситуации Подготовка методических рекомендаций по работе кадровой службы
Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации
	Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда

Из таблицы 10 видно, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению квалификации персонала в Акционерном обществе "ДМТГ РУС" (Московский станкостроительный завод «ДМТГ РУС»)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы управления персоналом на предприятии является повышение квалификации – это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Как выяснилось в ходе написания курсовой работы выяснилось, что процесс обучения персонала преследует цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Планирование роста квалификации кадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

В ходе анализа системы повышения квалификации персонала в АО "ДМТГ РУС" выяснилось, что на данном предприятии:

- Аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

- Отсутствует планирование и контроль деловой карьеры работников.

- Не происходит формирование кадрового резерва.

Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала АО "ДМТГ РУС", а это повысит эффективность работы поликлиники. Как выяснилось в АО "ДМТГ РУС" нужно проводить повышение квалификации персонала. Для АО "ДМТГ РУС" приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии.

Наличие кадрового резерва в АО "ДМТГ РУС" позволит подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий АО "ДМТГ РУС" позволит:

- обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала АО "ДМТГ РУС"

- своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

- определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию повышения квалификации персонала АО "ДМТГ РУС" достойны, чтобы их реализовать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с

3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – 720

4. Гребнев Л. Аккредитация и контроль качества образовательных программ в США // Высшее образование в России. – 2005.

5 . Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебнопрактическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 1997.

6. Солтицкая Т.А. Тренинг продаж: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2001.

7. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала, как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2004.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007.

9. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006

10. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007.

11. Щевьева, А.А. Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия менторинг

12. [Электронный ресурс] / Режим доступа https://studbooks.net/82017/menedzhment/elektronnoe_obuchenie_rabotnikov

13. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://formatta.ru/pages/id/317

Наставничество, менторинг

14. Управление персоналом организации. Учебник / Под. Ред. А.Я. Кибанова. – 2 – е изд. , доп. И перераб. – М.: ИНФА – М, 2005.

15. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета оценки критериев проведения аттестации.

Данное исследование проводится с целью выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

1). Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где

1,2 или 3 балла – данный критерий в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка

4,5 или 6 баллов – по данному критерию средняя оценка

7 или 8 баллов – во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней

9 или 10 баллов – данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

2). Анкета включает 7 вопросов. Выберите подходящий для Вас ответ и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.

1. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

Представитель администрации приезжает и сообщает вам о проведении аттестации

Представитель администрации приезжает и сообщает руководителю о проведении аттестации, а затем начальник сообщает Вам

Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске

Узнаете от знакомых в администрации

Другое________________________________________________

2. Когда осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

За полгода до её начала

За месяц до её начала

За 2 недели до её начала

За 1 неделю до её начала

За несколько дней до её начала

Другое___________________

3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами и аттестационной комиссией?

Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы

Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и с неохотой отвечали на вопросы

Вы не общались с членами аттестационной комиссии

Другое________________________________________________

4. Что в процессе аттестации оценивалось?

Специфические знания, характерные для вашей должности

Общеорганизационные ценности

Знание законодательной и нормативной базы

Другое________________________________________________

5. До начала проведения аттестации Вы были проинформированы о … (Возможно несколько вариантов)

О целях, задачах аттестации

О сроках проведения аттестации

О форме проведения аттестации

Продолжение приложения В

О месте проведения аттестации

О необходимости аттестации (зачем она нужна)

О Положении об аттестации

Другое_______________________

6. Место проведения аттестации?

Кабинет начальника РОНО

Ваш кабинет

Кабинет в администрации

Конференц–зал в РОНО

Другое__________________________

7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможно несколько вариантов)

Повысить или понизить в должности, уволить

Перевод в другое отделение

Материальное или духовное поощрение

«Для галочки»

Проверить уровень знаний

Другое_________

8. Организация аттестации в Вашем отделе подразумевает … .

что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»)

мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала

Другое_______________________________________________

Ваш пол _______________________

Ваш возраст____________________

Должность______________________

Стаж работы в отделе_____________

Критерий Оценка

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (проведение аттестации даёт Вам представление о реальных результатах Вашей работы)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. организация аттестации (насколько Вы удовлетворены работой аттестационного комитета, принципами проведения аттестации (уведомление о сроках, итогах)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. документационное обеспечение (наличие и знакомство с Положением об аттестации, наличие аттестационных и оценочных листов)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. осознание ожидаемых результатов/понимание проведения аттестации (насколько проведение аттестации даёт Вам понимание того, что она повлияет на дальнейшее Ваше развитие (сотрудника))

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. анализ самооценки сотрудника (в ходе проведения аттестации анализируете ли Вы (сотрудник) деятельность за отчетный период, подбирает факты, продумываете шаги по своему саморазвитию)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом, общекорпоративных ценностей (в ходе проведения аттестации насколько оцениваются Ваши навыки и знания, например качество и объем работы, дисциплина)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. обратная связь (насколько пост – аттестационное собеседование повлияло на Вашу мотивацию, раскрыло Ваш потенциал, насколько понятна и объяснена Вам оценка, сделанная аттестационной комиссией)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10