Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тот факт, что Россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а обучение персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом [15, с.7].

Цель работы — разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы обучения торгового персонала. Для достижения данной цели было решено проанализировать характеристики организационного обучения в BNS Group of Companies.

Задачи работы:

- проанализировать информационные источники, связанные с тематикой обучения персонала;

- рассчитать основные потери, которые может нести организация при недостаточно развитых компетенциях сотрудников;

- разработать проект рекомендаций по совершенствованию системы обучения;

Объект исследования — торговый персонал организации (продавцы-консультанты бренда MEXX).

Предмет исследования — система обучения.

Методы исследования — метод теоретического анализа информации и метод обобщения при анализе литературы по теме обучения персонала и анализе вторичных источников (внутренние документы организации, программы тренингов, базы данных, связанные с обучением персонала). Также будет проведено интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития, благодаря которому будет проанализирована текущая система обучения, и анкетирование управляющих торговых залов MEXX, благодаря анкетированию будут выявлены основные навыки, необходимые успешному продавцу-консультанту, а также к каким потерям может привести отсутствие данного навыка. В работе также будет использован метод экспертной оценки: эксперты из организации оценят эффективность предлагаемых мероприятий.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Важность обучения персонала

Успешное планирование организационной стратегии возможно только на основе устойчивого обучения. Топ-менеджменту не следует пренебрегать инвестициями в обучение и развитие персонала по ряду причин. Прежде всего, для большого количества соискателей, важно, когда организация имеет такую форму нематериальной мотивации, как возможность обучения [51, c.69]. Елнага и Имран (A. Imran) отмечают, что Топ-менеджмент признал важность инвестиций в учебные программы для улучшения производительности сотрудников [34, с.140]. Во-вторых, хорошо подготовленные сотрудники являются основным конкурентным преимуществом компании. Большинство современных организаций инвестируют в строительство новых навыков своих сотрудников, поскольку те —  главный актив компании, они строят репутацию организации и увеличивают прибыльность компании [24, с.645]. В-третьих, обучение персонала является необходимостью, так как без него работники не имеют четких представлений о своей работе, ответственности и обязанностях. Менеджеры создают свои собственные программы развития персонала, которые не только повышают эффективность сотрудников, но и создают положительный имидж компании. Кроме того, обучение не только развивает возможности сотрудников, но также показывает их творческий потенциал, и сотрудники принимают лучшие решения в менее короткий срок [34, с.146].

Благодаря обучению, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники несчастны и демотивированы [17, с.13]. Например, продавцы-консультанты будут полностью выматываться за рабочий день, а уровень продаж будет нулевой, если руководство магазина не научит их правильно общаться с клиентами и основам искусства продаж. Таким образом, обучение является эффективным инструментом для повышения удовлетворенности сотрудников. Также считается, что обучение формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия [8, с.130]. Существует три фактора, подтверждающих важность роли обучения персонала.

1. Обучение является средством достижения стратегических целей организации.
2. Обучение является средством повышения ценности человеческих ресурсов в компании.
3. Обучение является средством качественной подготовки ресурсов при проведении изменений в организациях. [15, с.9].

Следует сказать, что обучение персонала неразрывно связано с текущими HR-процессами в организации, так как только хорошо обученные сотрудники могут правильно и эффективно выполнять свою работу.

По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в обучении руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения [5, с.105-107]. О методах обучения будет сказано далее.

1.2 Методы обучения

Обучение может быть предоставлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы обучения являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы обучения делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного обучения и обучение на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки [10,с.50-60].

- традиционные методы обучения включают в себя семинары, лекции, а также учебные кинофильмы.

Лекции. При использовании данного метода обучения преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель — лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе [45, с. 345-346].

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-образования в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными [41, с.568].

- методы активного обучения. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного обучения. Рассмотрим их подробнее [9, с.248].

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в ближайшем будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания [7, с.189].

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить [28, с.887-892]. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50% [11, с.113].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа – подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод обучения начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода — научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений [29, с.202].

Баскет метод. При данном методе обучения имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

- методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию [13, с.531].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [16, с.93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных [48, с.1111]. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [30, с.73-75].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года [31, с.10-12]. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника [15, с.152].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника. [7, с.190].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО БНС ГРУП

2.1 Общая характеристика организации

BNS Group of companies – компания, занимающаяся торговлей одеждой и аксессуарами. С 2008 года BNS Group стала открытым акционерным обществом (ОАО «БНС Груп») с целью осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью и аксессуарами. Доход от данного вида деятельности составляет 100%.

В настоящее время компания обладает правами на такие бренды, как Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear, Michael Michael Kors, MEXX, Topshop, Topman, SIA, Armani Jeans, Paper Shop, Дисконт. Каждая из розничных сетей имеет собственное управление, где коммуникации и стратегия совпадают с позиционированием бренда. BNS Group имеет 205 магазинов. Штат сотрудников составляет около 2200 человек. Выручка за 2013 год, по данным СПАРК, составила 6.3 млрд. рублей [55].

Основными направлениями деятельности компании являются:

- развитие как в России, так и за рубежом, розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными товарными знаками;

- развитие региональной сети концептуальных магазинов;

- развитие широкой дистрибьюторской сети.

По взаимодействию подразделений BNS Group является линейной. Каждое линейное подразделение специализируется на своей работе (логистика, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в себе все функции управления. BNS Group использует данную организационную структуру, так как она позволяет оперативно принимать решения: каждый сотрудник четко понимает, кто является его руководителем или подчиненным, руководители подразделений являются компетентными в своих отраслях. Также организация сохраняет высокую эффективность деятельности [Приложение 1].

Несмотря на то, что компания достаточно долго использует данный тип организационной структуры, он не является идеальным, так как не всегда связи и коммуникация между отделами или департаментами налажены хорошо. Так при линейной структуре некоторые департаменты или отделы могут отделяться и действовать, не советуясь с руководителями других отделов, тем не менее, существует проблема большой нагрузки на руководителя.

2.2 Общая характеристика отдела обучения, оценки и развития: его роль в деятельности предприятия

Обучение персонала является составляющей его развития, то есть совокупности мероприятий, включающей процессы адаптации, оценки, планирования карьеры и работы с кадровым резервом.

В данной компании обучением персонала называют процесс формирования у сотрудников новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в компании и соответствующим требованиям к должности.

В отделе «обучение, оценка и развитие персонала» работает 4 человека, каждый отвечает за определенное направление деятельности (1 руководитель, 1 человек отвечает за оценку персонала, 2 человека отвечают за обучение, то есть разработка и оценка результативности тренингов. Тем не менее, во время ежегодной оценки персонала все сотрудники отдела фокусируют свое внимание на оценке сотрудников).

Данный отдел коммуницирует со всеми подразделениями компании. Более того, ответственность за бизнес процессы разделяется не только между сотрудниками отдела, но и между сотрудниками, участвующими в данном бизнес-процессе. Например, в процессе обучения 3 человека несут ответственность за обучение одного сотрудника. Рассмотрим распределение обязанностей участников процесса обучения (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Распределение обязанностей участников процесса обучения [54]

Руководитель структурного подразделения	Отдел обучения, оценки и развития	Сотрудник, направленный на обучение
- определение потребности в обучении; - соблюдение сроков обучения; - обеспечение присутствия сотрудников на обучении; - обеспечение условий для реализации знаний и навыков, полученных в процессе обучения, на практике; - предоставление анкеты практической применимости обучения руководителю отдела обучения, согласно установленному плану.	- определение приоритетов обучения в соответствии с целями компании; - разработка программ обучения или подбор внешнего поставщика; - выбор оптимальных методов обучения; - организация обучения; - оценка эффективности обучения.	- посещение учебных мероприятий и выполнение заданий тренера в соответствии с планом; - предоставление в отдел обучения документов, связанных с прохождением обучения согласно установленному плану.

Данный отдел играет одну из самых ключевых ролей, так как именно благодаря обучению сотрудники имеют возможность профессионально совершенствоваться, двигаться по карьерному росту. Благодаря результатам оценки персонала, сотрудники могут быть повышены в должности или награждены бонусом. Более того, отдел обучения, оценки и развития – один из тех отделов, через который проходит каждый сотрудник организации. Тренинги, проводимые внутренними тренерами, помогают сотрудникам не только узнать об организации, но и адаптироваться в ней и повысить свои профессиональные компетенции.

Также следует учитывать бизнес-эффект от обучения, проводимое данным отделом. Именно благодаря обучению у сотрудников формируется лояльность к организации или к бренду, который они представляют, уменьшается текучесть персонала, формируется кадровый резерв для найма на ключевые или освободившиеся более высокие позиции. Если учитывать обучение торгового персонала, то после обучения, скорее всего, повысится качество сервиса, вследствие чего покупатели будут более лояльны к бренду и клиентская база расширится. В итоге возрастут продажи [57].

2.3 Эффективность процесса обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения, так как позволяет оценить уровень знаний сотрудников, проанализировать рациональность расходования средств, которые были вложены в процесс обучения.

- в день обучения очень важно оценить уровень удовлетворенности обучаемых, то есть сотрудник отдела обучения проводит анкетирование сотрудников, прошедших обучение.

- в день обучения в конце тренинга сотрудник отдела обучения тестирует уровень приобретенных навыков или знаний по специально приготовленному заданию. Такое же тестирование может быть проведено через месяц с целью контроля остаточных знаний.

- непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, оценивает практическую применимость сотрудником знаний, полученных на обучении, через 4 недели после процесса обучения. Он заполняет специальную анкету практической применимости обучения.

Более того, на основе оценки эффективности сотрудника может быть составлена программа его дальнейшего развития, также после анализа всех сотрудников, прошедших обучение, могут вноситься корректировки в учебные программы или меняться условия сотрудничества с поставщиками обучения, то есть с внешними тренерами.

На гистограмме представлен общий объем внутреннего обучения за 2013, 2014 и начало 2015 года (рис. 4). Следует отметить, что внутреннее обучение появилось в компании в 2013 году, поэтому учет ведется именно с этого времени. Из таблицы видно, что в 2013 году количество обученных сотрудников возрастало в каждом месяце, не считая сезонных колебаний в августе-сентябре (большинство сотрудников в это время уходят в отпуск). Наибольшее число сотрудников как в 2013, так и в 2014 году, было обучено в октябре-ноябре. Из графика видно, что в 2014 году было обучено большее количество сотрудников, чем в 2013, тем не менее, в ноябре и декабре количество обученных упало более, чем в два раза по сравнению с октябрем Наибольшее количество обученных сотрудников в месяц – 330 человек. За первые два месяца 2015 года обучение прошло около 200 человек. Следует отметить, что в 2015 году тенденция по количеству обученных сотрудников ниже, чем в 2014. Таким образом, за вышеперечисленный период было обучено 4336 человек. За 2013 год обучено 1860 сотрудников, за 2014 – 2303 человек.

Рис. 2.1 - Объем внутреннего обучения за 2013-2015 гг. [54]

Также была проанализирована общая таблица, где были отражены данные о количестве тренингов, тренерах, городах проведения тренингов и о впечатлениях после тренингов за последние 3 года (таблица 5). По данной таблице компания выводит эффективность тренингов. Из таблицы видно, что общее количество часов тренингов составило 2983 часа. Общее количество тренингов за 2013-2015 год – 452 тренинга в 16 городах России. Среднее количество участников на каждом тренинге – 8,8 человек. Всего за время оценки эффективности тренингов обучено 3970 человек, 608 человек пропустили тренинги по различным причинам. Следует отметить, что BNS Group для оценки эффективности обучения использует модель Киркпатрика. Компания оценивает обратную связь сотрудников после тренинга, что является первым уровнем модели Киркпатрика (реакция). Сотрудники оценивают определенные критерии по 4-х бальной шкале, критерии касаются их впечатлений от тренинга, обстановки на тренинге и т.д. Затем оценки сотрудников переводятся в проценты, и данный процент от группы выставляется в таблице. Видно, что средний процент удовлетворенности от обучения составляет 96,62%. Более того, в конце каждого тренинга проводится тест по остаточным знаниям сотрудников, что относится ко второму уровню модели Киркпатрика (научение). Количество правильных ответов также переводятся в проценты. Средний процент правильных ответов за период – 87,19%.

Таблица 2.2 - Проведение тренингов в 2013-2015 гг. [54]

Оцениваемый параметр	2013-2015 годы	2013 год	2014 год	2015 год (январь-апрель)
Количество часов	2983	975	1696,5	311,5
Количество городов	452	144	257	51
Количество пришедших на тренинги, чел	3970	1223	2302	445
Количество не пришедших на тренинги, чел	608	197	361	50
Результат анкеты обратной связи	96,62%	95,9%	96,71%	98,04%
Результат теста знаний	87,19%	86.07%	87,64%	88,56%

Рассмотрим данные данной таблицы за периоды – 2013 год, 2014 год и начало 2015 года. Из таблицы 2.2 видно, что в 2013 году количество тренингов составило 144 штуки, и было затрачено 975 часов на обучение. Среднее количество участников составляет 8,5 человек, что меньше, чем среднее количество за период. Более того, анкета обратной связи показала, что удовлетворенность от тренингов в 2013 году была ниже среднего (95,9%), как и результаты теста знаний после обучения (86,07% правильных ответов).

В 2014 году было проведено 257 тренингов, что в 1,8 раз больше, чем в 2013 году, количество часов на обучение также увеличилось – 1696 часов, количество обученных сотрудников – 2302 человека (таблица 5). Среднее количество участников тренингов увеличилось и составило 9 человек. Согласно результатам анкет обратной связи, удовлетворенность от тренингов составила 96,71, что ниже среднего за период, по тесту знаний результаты оказались также выше среднего – 87,64

За первые 4 месяца 2015 года уже проведен 51 тренинг, и обучено 455 сотрудников (таблица 2.2). На данный момент среднее количество участников тренингов ниже среднего. Тем не менее, из анкет обратной связи видно, что удовлетворенность от проведенных тренингов выше среднего и составляет 98,04%, уровень остаточных знаний также выше среднего (88,56%).

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

В BNS Group процесс обучения развит достаточно хорошо, тем не менее, имеются минусы. Например, все сотрудники проходят процесс обучения, но некоторые из них в будущем не используют полученные знания на практике. И очень сложно провести грань между тем, знает ли сотрудник, как надо делать, но не делает, и тем, что сотрудник не знает или не помнит, как надо выполнять ту или иную функцию, поэтому совершает ошибки в процессе ее выполнения. Более того, процесс обучения на основе модели компетенций выстроен только для сотрудников офиса, хотя торговый персонал так же имеет модель компетенций. Более того, в процессе анализа предпроектного исследования продавцы-консультанты были разделены на 4 группы в зависимости от их личных продаж. В связи с этим, хочется предложить мероприятия по совершенствованию процесса обучения для разных типов продавцов-консультантов, так как у каждого типа развит разный набор компетенций, и компания несет потери от разных видов плохо развитых навыков. Более того, разные типы продавцов-консультантов имеют разное количество недопродаж.

• Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «а»

Так как продавцы типа «а» продают количество товара в час выше среднего показателя, и стоимость вещи выше среднего показателя, то данному типу продавцов нужно проводить стандартную программу обучения, а также раз в определенный период времени проводить закрепляющие мероприятия, чтобы приобретенные навыки не пропадали.

1. Раз в месяц на день к продавцу-консультанту может быть приставлен более опытный сотрудник, например, менеджер, с целью, чтобы менеджер демонстрировал проявление необходимых навыков.
2. Наименее развитой компетенцией для продавцов типа «а» является «Стрессоустойчивость». Поэтому сотрудники должны научиться сбрасывать отрицательные эмоции.

- создание зоны отдыха. В каждом торговом зале имеется помещение, где торговый персонал может перекупить или отдохнуть в перерыве. Тем не менее, в большинстве случаев в данных помещениях располагается мини-склад и стол со стульями. Если поместить в данные помещения небольшие диваны и кресла, то будет создана расслабляющая атмосфера и сотрудники смогут за меньший промежуток времени восстановить свои силы.

- разработка отдельного тренинга по стрессоустойчивости. Данный тренинг должен проводиться внутренним тренером, так как тренинг по стрессоустойчивости следует включить в список обязательных мероприятий, несмотря на то, что данная компетенция среднем по торговым точкам развита хорошо. Данный тренинг поможет сотрудникам не только на работе, но и в личной жизни, что также влияет на производительность труда. Благодаря данному тренингу сотрудники смогут фокусироваться на деловом содержании коммуникации, смогут сохранять позитивный настрой, смогут проанализировать собственные черты характера.

- распечатка напоминаний. Распечатанные и вывешенные в комнате отдыха напоминания с алгоритмами действий в условиях эмоционального давления и методами экспресс-релаксации помогут сотрудникам снять стресс и не подвергаться стрессу в условиях давления со стороны коллег или клиентов.

• Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «б»

Продавцы данного типа умеют выяснять потребности клиентов и находить индивидуальный подход, тем не менее, у них слабо развита компетенция предприимчивости, эффективности и взаимодействия, за счет чего сумма продаж данных сотрудников наименьшая, но средний чек один из наивысших.

1. Делегирование полномочий. Данное действие поможет сотрудникам брать инициативу в свои руки, сотрудники смогут принимать решения в экстренных ситуациях, таким образом, они смогут развить навык предприимчивости. Тем не менее, при делегировании полномочий менеджер должен поддерживать подчиненных, а продавцы-консультанты не должны забывать о своих прямых обязанностях. Основными полномочиями будут являться помощь в адаптации и обучении новых сотрудников.
2. Проведение еженедельных планерок. Данное действие направлено на развитие таких навыков, как «Взаимодействие» и «Эффективность». Благодаря планеркам сотрудники будут понимать, сколько они продают в процентном соотношении с коллегами, в какой степени они достигли плана продаж и узнают уровень своей часовой эффективности. Также на планерках должна быть возможность высказаться каждому сотруднику, так сотрудники будут учиться логично и четко формулировать свои мысли, будут использовать в своей речи понятные термины и фразы и структурировать предоставляемую информацию. Данные действия впоследствии помогут торговому персоналу успешно взаимодействовать с клиентами. Более того, сотрудники будут еженедельно получать обратную связь о результатах своей деятельности, смогут не только фиксировать полезную информацию, но и использовать ее в дальнейшей деятельности.
3. Ежедневный план продаж. В настоящее время каждый торговый зал имеет план по продажам на месяц. Тем не менее, большинство сотрудников начинает активно продавать только под конец месяца, когда люди понимают, что выполнили меньше, чем положено. Для дополнительной мотивации сотрудников, менеджер должен разделить план продаж и сделать ежедневный план продаж, чтобы сотрудники работали усердно и эффективно каждый рабочий день.
4. Совместные выезды и корпоративные мероприятия. Отметим, что данные мероприятия не влияют на результативность продаж, но оказывают эффект на отношения в коллективе. Коллеги будут лучше понимать друг друга, число конфликтов уменьшится, а взаимодействие улучшится: возрастет взаимоподдержка в коллективе.
5. Тренинги на командообразование. Данные тренинги помогут коллективу лучше понимать друг друга, сотрудники будут лучше понимать свое место в процессе командной работы, будут учитывать мнение коллег при принятии решений. Таким образом, конфликты и недопонимание в коллективе сведутся к минимуму.
6. Тренинг «управление конфликтом». Компании следует разработать тренинг по управлению конфликтами, тем не менее, данный тренинг должен являться дополнительным и проводиться раз в 3 месяца. На данный тренинг можно приглашать не только торговый персонал, но и линейный офисный персонал. Основные умения после посещения данного тренинга – распознание признаков начала конфликта, использование технологий в решении конфликта, направление энергии конфликта в нужное русло.
7. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж». Сотрудников данного типа нужно в обязательном порядке направлять на тренинг «Мастер продаж», чтобы они умели находить подход к каждому типу клиентов и работать с возражениями. Использование компетенции «Клиентоориентированность» с полученными на тренинге знаниями помогут сотрудникам данного типа стать наиболее эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, следует сказать, что система обучения персонала, различные тренинги и лекции приобретает всё большую популярность и занимают одно из центральных мест в области управления персоналом [49, с. 629-630]. Для того, чтобы обучение повышало эффективность работы сотрудников и в положительной степени влияло на финансовые показатели компании или определенного магазина, работники HR департаментов должны разрабатывать правильную программу обучения торгового персонала с учетом особенностей конкретных сотрудников. На основе предыдущих исследований мы сделали вывод, что обучение и развитие сотрудников играет важную роль в достижении организацией целей, сотрудники становятся нацеленными на успех. Следует сказать, что сотрудники – это важнейший ресурс организации, а успех или провал бизнеса будет зависеть только от производительности людей, работающих в организации. Именно обучение повышает навыки, способности, мотивацию, компетентность сотрудников, что в конечном счете повышает их производительность [50, с.8]. Проанализировав источники по теме обучения персонала, мы глубже узнали о методах обучения и оценке его эффективности обучения и принципы составления модели компетенций. Работа содержит описание наиболее часто встречающихся методов обучения. Следует сказать, что каждый из методов обучения имеет определенный эффект на сотрудников. Некоторые организации склонны использовать только определенные типы обучения, тем не менее, HR отдел должен уметь применять разные виды обучения, тем самым составляя идеальную систему обучения персонала.

Предпроектное исследование, проведенное с использованием таких методов исследования, как интервью, анализ вторичных документов, анкетирование и метод экспертных оценок, помогло полностью понять текущее состояние системы обучения в БНС Груп. Исследование было проведено на примере бренда MEXX. В ходе предпроектного исследования были выявлены основные навыки продавцов-консультантов, которые развиты на недостаточном уровне после проведения обучения (навык саморазвития, навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях, навык организации и др.). Также были выявлены потери, к которым приводит отсутствие необходимых навыков. Используя документ по личным продажам сотрудников, продавцы-консультанты были разделены на 4 типа в зависимости от уровня их продаж. Затем были посчитаны недопродажи каждого из типов сотрудников в зависимости от среднего уровня продаж, было выявлено, что недопродажи имеют такие типы, как «б» (количество проданного товара в час ниже среднего уровня)и «г» (количество проданного товара в час и средняя стоимость вещи ниже среднего уровня). Общая сумма недопродаж по всем торговым залам MEXX в год = 86 641 799,42 рублей. Затем были разработаны рекомендации с целью снижения уровня недопродаж сотрудников. Рассчитав экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы обучения в БНС Груп, мы пришли к выводу, что за каждый вложенный в проект рубль БНС Груп получает от 1,96 до 4,03 рублей выгоды, то есть проект экономически эффективен. На основании мнений экспертов, привлекаемых к оценке проектов, был сделан вывод, что проект способен уменьшить недопродажи от 6,03% до 12,3%. Предложенные способы совершенствования системы обучения персонала помогут организации увеличить финансовые показатели. Тем не менее, для создания всей полноты картины, нужно будет провести похожее исследование через определенный промежуток времени, например, 2 года. Только тогда можно будет понять, насколько эффективной оказалась усовершенствованная система обучения, так как изначально компания будет только инвестировать в обучение, а обратный эффект и получение дополнительной прибыли появится позже.

Таким образом, правильно построенная система обучения торгового персонала является залогом успеха организации, мотивации и самореализации сотрудников, так как только компетентный и заинтересованный персонал может внести существенный вклад в развитие организации. Именно благодаря людям компания достигает успеха на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анучин, А.А. О выборе метода обучения и развития торгового персонала / А.А. Анучин // Менеджмент сегодня. – 2014. – №1 (79). – С. 24-30.
2. Винокур, Р.Ф. Обучение в сфере розничной торговли / Р.Ф. Винокур // Управление развитием персонала. – 2014. – №4 (8). – С. 278-283.
3. Винокур, Р.Ф. Три вопроса об обучении персонала / Р.Ф. Винокур // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – №3 (7). – С. 232-237.
4. Володина, Н. Модель компетенций – это не сложно / Н. Володина // Кадровик. ру. – 2007. – №. 6. – С. 26-29.
5. Горбатова, М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие / М.М. Горбатова. – Кемерово: Юнити, 2009. – 155 с.
6. Гришакова, Н.А. Наталия Александровна Текущая ситуация с оценкой эффективности в России. Важно ли оценивать эффективность обучения? / Н.А. гришакова // Управление персоналом. – 2014. – №2. – С. 86-100.
7. Дворман, М.Л. Роль HR-службы в развитии персонала компании? / М.Л. Дворман // Управление персоналом. – 2012. – №3. – С. 188-191.
8. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с.
9. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. — М: ИНФРА-М, 2008. — 320 с.
10. Каймакова, М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / М. В. Каймакова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 80 с.
11. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / А.М. Карякин. - Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2013. – 166 с.
12. Киркпатрик Д. Л., Киркпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу: практическое руководство по оценке эффективности обучения / Д.Л. Киркпатрик, Д.Д. Киркпатрик. – Москва, 2008. – С. 50-51
13. .Котлер, Ф. и др. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер Ком, 2008. –896 с.
14. Крутова, М.В. Оценка эффективности обучения и развития персонала / М.В. Крутова // Управление человеческим потенциалом. – 2011. – №4 (28). – С. 334-339.
15. Магура, М.И., Курбатова, М. Б. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
16. Пурнис, Н. Е. Арт-терапия в психологическом сопровождении персонала / Н.Е. Пурнис. - М.: Речь, 2009. – 159 с.
17. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
18. Сысоева, С. В. Стандарт работы розничного магазина. Разработка инструкций, регламентов и обучение торгового персонала / С.В. Сысоева. - СПб.: Питер, 2011. - 288 с.
19. Тютюненко, Н. Центр передачи знаний / Н. Тютюненко // Секрет фирмы. – 2012. – № 15 (102). – С. 78-84
20. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд. - М.: Hippo, 2009. – 30 с.
21. Фёдорова, Н. В., Минченкова, О. Ю. Управление персоналом организации: учеб. Пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2007. – 415 с.
22. Чуркина, М.А. Система обучения персонала в розничной торговой компании / М.А. Чуркина // Управление развитием персонала. – 2012. – №4 (32). – С. 278-289.
23. Armstrong, M., Taylor S. Armstrong's handbook of human resource management practice / M. Armstrong. – Kogan Page Publishers, 2014. – 825 p.
24. Barney, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view // Journal of management. 2011. Vol. 27 (6). P. 643-650.
25. Beard, C. M., Wilson, J. P. Experiential learning: A best practice handbook for educators and trainers.: Kogan Page Publishers. – 2006 – 314 p.
26. Brinkerhoff, R. The success case method: A strategic evaluation approach to increasing the value and effect of training // Advances in Developing Human Resources. 2005. Vol. 7. P. 86-101.
27. Bulut, C., Culha, O. The effects of organizational training on organizational commitment // International Journal of Training and Development. 2010. Vol. 14 (4). P. 309-322.
28. Cheng, B. et al. The effects of organizational learning environment factors on e-learning acceptance // Computers & Education. 2012. Vol. 58 (3). P. 885-899.
29. Chiaburu, D. S., Lindsay D. R. Can do or will do? The importance of self-efficacy and instrumentality for training transfer // Human Resource Development International. 2008. Vol. 11 (2). P. 199-206.
30. Chromjakova, F., Rajnoha, R. Potentials of information and organizational process improvement through trained office staff // Journal of Competitiveness. 2012. Vol. 4 (1). P. 69-82.
31. Danziger, J., Dunkle, D. Methods of training in the workplace // Project Point Journal. 2005. Vol. 8. P. 2-25.
32. Dubois D. D. Competency-Based Performance Improvement: A Strategy for Organizational Change / D.D. Dubois.: HRD Press, Inc., 22 Amherst Road, Amherst, MA 01002. – 2013 – 348 p.
33. Easterby-Smith, M. Disciplines of organizational learning: contributions and critiques // Human relations. 2007. Vol. 50 (9) P. 1085-1113.
34. Elnaga, A., & Imran, A. The Effect of Training on Employee Performance // European Journal of Business and Management. 2013. Vol. 5 (4). P. 137-147.
35. Farooq, M., Khan, M. A. Impact of training and feedback on employee performance // Far East Journal of Psychology and Business. 2011. Vol. 5 (2). P. 23-33.
36. Kanter, M. R. Innovation: the classic traps // Harvard Business Review, Boston. 2006. Vol. 23 (5). P. 236-242.
37. Kenneth, M. Applied Human Resource management. – 2009 – 432 p.
38. Khan, M. Impact of training and feedback on employee performance // Far East Journal of Psychology and Business. 2011. Vol. 5 (1). P. 23-33.
39. Kim, D. H. The link between individual and organizational learning // The strategic management of intellectual capital. 2013. P. 41-62.
40. Latham, G. P. Human resource training and development // Annual review of psychology. 2009. Vol. 39 (1). P. 545-582.
41. Mescon, M., Michael, H., Khedouri, F. Management / M. Mescon, H., Michael, F. Khedouri. – 2008 – 777 p.
42. Mintzberg, H. Managers, not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development / H. Mintzberg.: Berrett-Koehler Publishers. – 2004 – 467 p.
43. Noe, R. A. Employee training and development / R. Noe.: Boston, MA : McGraw-Hill/Irwin. – 2002 – 544 p.
44. Owoyemi, O. A. et al. Enhancing employees’ commitment to organisation through training // International Journal of Business and Management. 2011. Vol. 6 (7) P. 280-286.
45. Raymond, N. Employee training and development. – 2008 – 590 p.
46. Phillips, J. J. ROI: The search for best practices // Training And Development. 2006. Vol. 50. P. 42-47.
47. Rich, G.A., Spiro, R.L., Stanton, W.J., Management of a sales force. – London.: McGraw-Hill, 2007. – 704 p.
48. Richard, O. C. et al. Mentoring in supervisor–subordinate dyads: Antecedents, consequences, and test of a mediation model of mentorship // Journal of Business Research. 2009. Vol. 62 (11). P. 1110-1118.
49. Saks, A. M., Belcourt, M. An investigation of training activities and transfer of training in organizations // Human Resource Management. 2006. Vol. 45 (4). P. 629-648.
50. Sriyan, S. Developing the training role of an employers' organization // International labor organization. 2009. Vol. 1. P. 2-9.
51. Towler, A. Effects of trainer expressiveness, seductive details, and trainee goal orientation on training outcomes // Human Resource Development Quarterly. 2009. Vol. 20 (1). P. 65-84.
52. Vemić, J. Employee training and development and the learning organization // Facta universitatis-series: Economics and Organization. 2007. Vol. 4 (2). P. 209-216.
53. Кутузов, А.В. Бюджетирование HR [Электронный ресурс] // E-xecutive.ru [сайт]. URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339191/?page=0 (дата обращения 11.05.2015).
54. Внутренний корпоративный сайт компании BNS Group of companies [сайт]. URL:http://bnslife/default.aspx (дата обращения 12.05.2015).
55. Корпоративный сайт компании BNS Group of companies [сайт]. URL: http://bns-group.ru/ (дата обращения 01.05.2015).
56. ОАО БНС Груп. – Годовой отчет ОАО «БНС ГРУП» за 2013 год [электронный ресурс] // Disclosure.ru Система раскрытия информации на рынке ценных бумаг [сайт]. URL: http://www.disclosure.ru/issuer/7702680310/ (дата обращения 14.03.2015)
57. Brum, S. What Impact Does Training have on Employee Commitment and Employee Turnover [electronic resource] // Brum-Commitment [site]. URL: http://www.uri.edu/research/lrc/research/papers/Brum-Commitment.pdf (date 17.03.2015)
58. L&D Budget Index’13 [electronic resource] // issuu [site]. URL: http://issuu.com/malakut-hr-rns/docs/demo-l_d_budget-2013 (date 17.04.2015).
59. Planning & Delivery Index’13 [electronic resource] // issuu [site]. URL: http://issuu.com/malakut-hr-rns/docs/planning-delivery_index2013/18 (date 26.04.2015).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура предприятия

Организационная структура БНС Груп [55]

Организационная структура департамента по управлению персоналом [55]