Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)(Профессиональное обучение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Так как в наше время очень стремительно развивается экономический потенциал сраны, значит быстро устаревают профессиональные навыки сотрудников той или иной сферы деятельности. В связи с этим нужно вовремя обращать внимание на профессиональное развитие способностей сотрудников. Особое внимание необходимо обращать на их эффективное развитие, при этом постоянно работать над вопросом повышения их квалификации, потому что только своевременное развитие персонала является важнейшим залогом успеха стремительного развития организации. Управленческая деятельность профессиональным развитием персонала в последние десятилетье превратилась в основной элемент управления современной организацией. К основным формам профессионального развития относятся такие: планирование, подготовка резерва руководителей, развитие персонала, а также его профессионального обучения.

Изменения в экономике, глобализация, необходимость минимизации затрат приводят к изменению целей, которые ставят перед собой организации и предприятия, и подталкивают работников к развитию: совершенствованию знаний и навыков, получению образования, повышению квалификации, саморазвитию в целом. Развитие персонала - охватывает широкий круг психологических, экономических, социальных проблем.

Целью работы является обоснование значения системы развития персонала, в направлении его совершенствования, для повышения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его работников, с помощью новых эффективных форм и методов профессионального обучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения.

Объект исследования – методы эффективного обучения.

Предмет исследования - влияние методов эффективного обучения на повышение эффективности профессионального обучения сотрудников.

Задачи исследования:

- Изучение теоретических основ по повышение эффективности профессионального обучения сотрудников с помощью новых форм и методов;

- Уяснить особенности бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения.

Методы исследования: изучение и анализ психологической литературы, а также анализа работы и управления предприятия.

1. Теоретические основы повышения эффективности профессионального обучения

1.1. Сущность профессионального обучения

Стратегические возможности и устойчивое развитие предприятий в условиях жесткой конкуренции зависит от качества решения задач управления персоналом, отбора работников, способных на высоком профессиональном уровне выполнять свои обязанности. Сейчас особое внимание обращают на психологический фактор персонала, интеллектуальную деятельность работников, производственную и общую культуру, на их нахождение и обработку научной информации. Актуальным является исследование систем маркетинга работников. Экономическая интерпретация культурно-технического уровня предприятия состоит из ресурсов, являющихся предпосылками эффективного развития производства и научно-технического прогресса[1].

Изменения в экономике, глобализация, необходимость минимизации затрат приводят к изменению целей, которые ставят перед собой организации и предприятия, и подталкивают работников к развитию: совершенствование знаний и навыков, получения образования, повышения квалификации, саморазвития в целом. Развитие персонала - охватывает широкий круг психологических, экономических, социальных проблем[5].

Проблемы экономики труда с начала 20-х гг. XX века изучались следующими известными учеными: А. К. Гастевым, О. А. Ерманским, В. Е. Мотылевым, И. И. Солнцевым, П. М. Керженцевым, М. И. Могилевским, А. А. Богдановым, Б. Л. Маркусом, С. Г. Струмилиным. Их деятельность привела к тому, что в России открылись институты, в которых проводились исследования научной организации труда персонала. В своих работах названные авторы рассматривали методы изучения затрат рабочего времени, стандартизацию организационных решений, механизацию производственных процессов, проектированию организации труда.

Теоретические разработки вопросов увеличения продуктивности труда раскрываются в трудах П. А. Хромовой, К. И. Клеменко, Л. Я. Берри; теория и практика его нормирования - М. С. Шахназаровой, И. А. Примака, И. М. Разумовой, Я. М. Пунского, С. В. Башинского, А. И. Рофе. В их разработках преимущественно рассматривается исследование проблем повышения продуктивности труда, нормирование, оплата и материальное стимулирование сотрудников.

Отечественными специалистами Б. 3. Мильнер, И. И. Шапиро, П. Ф. Петроченком, А. Д. Гальцовым, А. П. Павленком, И. А. Поляковым, А. Г. Григорьевым, Г. Э. Слезингером, А. А. Пригариным исследуются организация труда, трудовые отношения, технологии трудовых процессов.

Проблемы эффективного использования трудовых ресурсов изучаются П. П. Литвяковым, Г. Г. Меликьян, Ф. М. Волковым, В Б. Белкиным.

Н. Том систему развития персонала рассматривает в целенаправленном комплексе информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, влияющих на квалификационное повышение сотрудников данной организации, при этом соответствующих задачам развития предприятия, и потенциалу, и наклонностям персонала. С тем же, Шмидт Г. И Марра Р. под развитием персонала понимают обучение и повышение квалификации персонала. Хотя такое понимание несколько сужает понимание развития персонала, но не отрицает мнению Н. Тома. Способность предприятия учиться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических, экономических преимуществ. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников, за то, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе.

Профессиональное развитие личности в пределах организации выражается понятием «профессиональное развитие персонала»[4]. Профессиональное развитие персонала - это целенаправленный и систематический влияние на работников путем осуществления профессионального обучения в течение их трудовой деятельности в организации с целью достижения высокой эффективности производства или предоставленных услуг, повышение конкурентоспособности персонала на рынке труда, обеспечение выполнения работниками новых более сложных задач на основе максимально возможного использования их способностей и возможностей[4]. Одна из главных проблем торможения обучения работников в России – низкая ответственность работодателей за уровень профессионализма и квалификации работников, нежелание выделять на это средства, которые подтверждают результаты мониторинга затрат организаций на обучение персонала. На наш взгляд, под умелым управлением развития персонала эффективно используется трудовой потенциал работника, выполняется профилактика массовой безработицы, значительная роль уделяется на подготовку сотрудников с целью осуществить структурную и технологическую перестройки отраслей экономики. Это приводит к увеличению объема и обновлению ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, улучшению результативности финансовой деятельности организации. Такие условия развития персонала влияют на рациональное функционирование каждого предприятия. Развитие персонала способствует повышению уровня конкурентоспособности самих работников на рынке труда. Повышая свой уровень квалификации, работники получают дополнительные возможности для планирования трудовой карьеры как в организации так и за ее пределами[1]. Развитие персонала обеспечивает повышение общего интеллектуального уровня личности, расширяет ее эрудицию и круг общения, поскольку образованный человек свободно ориентируется в современном сложном мире, в отношениях с людьми. В результате улучшается морально-психологический климат в структурных подразделениях организации, повышается мотивация работников к труду. Для России они являются гарантом обеспечения устойчивого экономического роста. Основой для разработки сметы расходов на профессиональное обучение является утвержденный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации в разрезе видов, форм и сроков обучения, нормы расходов на обучение и содержание курсов, учебно-курсовых пунктов, находящихся на самостоятельном балансе. В годовом плане профессионального обучения персонала определяется численность работников, подлежащих обучению в плановом периоде[6].

Итак, современный рынок труда требует от работника не только глубоких теоретических знаний, но и способности самостоятельно их применять в нестандартных, изменяющимся жизненных ситуациях. Важность обучения подтверждается внедрением новой техники и технологии, создает условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ, экономика превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции, а также для организаций эффективнее повышение отдачи от уже работающего персонала на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживания.

1.2. Характеристика современных методов обучения персонала

1.2.1. Бизнес-тренинг

Тренинг - интенсивная форма обучения персонала, сочетающая краткие теоретические семинары и практическую отработку навыков за короткий промежуток времени (один-пять дней). Задача тренера, работающего с группой из 6-12 человек, с помощью психологических упражнений дать импульс участникам, для того чтобы те сами смогли найти решение в той или иной ситуации. Некоторые тренеры называют этот эффект "вспышкой", "озарением", когда человеку вдруг становятся понятными причины возникновения проблемы и способы ее решения[7].

Тренинг - один из видов интерактивного обучения. Тренинги, как правило, включают в себя ролевые игры, командную / групповую работу, выполнение практических заданий, провокации, мозговые штурмы. Это самая лучшая форма приобретения навыков, взгляда «со стороны» (некоторые, увидев себя в видеозаписи на камере говорят что-то вроде: «Я так никогда не говорю, не делаю, я не мог так махать руками»), обмена практическими наработками. И в ходе тренинга люди имеют возможность не только получить новые знания, но и применить их на практике, понять, стоит ли пользоваться новыми наработками и в каком виде[7].

Рассмотрим, что могут дать тренинги.

Интересно, что в настоящий момент обучение, тренинги и семинары стали особенно актуальны. Рынок изменился, многие компании вступили в период так называемого «кризиса роста», когда интуитивный менеджмент уже не срабатывает, другие столкнулись с тем, что рынок, который раньше был готов потребить все, что угодно, сейчас стал очень привередлив. И конечный потребитель теперь очень избирателен, и промежуточное звено (сети дилеров, дистрибуторов, розница). Теперь недостаточно быть просто обаятельным и уметь интуитивно влиять на людей - теперь надо владеть технологиями - в сфере управления, маркетинга и продаж. Для реального эффекта, отдачи необходимы реальные навыки.

Согласитесь, ни один ВУЗ мира не дает необходимого уровня практических навыков, требуемого жизнью.

А бизнес-тренинг дает сотрудникам возможность "пережить" ту или иную часто возникающую в работе ситуацию на практике. При этом весь процесс ненавязчиво контролирует тренер, помогая человеку зафиксировать "полезную" модель поведения. Еще один плюс тренингов в том, что тренер рассматривает проблему фирмы с позиции стороннего наблюдателя, а не члена коллектива. Кроме того, тренинг - это очень сжатая по срокам форма обучения[6].

Рассмотрим какие бывают тренинги.

В целом все тренинги можно разделить на три категории.

1. Для себя просто любимого (еще его называют "тренинг личностного роста"). В этом тренинге сладострастно ковыряются в вашем детстве и отрочестве. Тренер вытаскивает наружу ваши комплексы, после чего вы совместно пытаетесь их преодолеть. В результате, вы выходите с тренинга слегка ошалевший, но «всемогущий»[7].

2. Для себя делового и общительного (специалисты называют эту разновидность тренингов коммуникативными, или психологическими). Сюда относятся тренинги, развивающие ваши индивидуальные деловые качества, а именно: планирование собственного времени, расстановка приоритетов при решении задач и т.д. А также тренинги для начальства, т.е. рассматривающие различные аспекты работы с подчиненными типа делегирования полномочий, мотивации сотрудников, методов решения конфликтов и т.д. Сюда же можно отнести группу тренингов по технике продаж, проведению переговоров и презентаций. Если свалить все в кучу, то можно сказать, что объединяет все эти тренинги одна особенность - они учат нюансам общения применительно к бизнесу.

3. Для пользы дела (на языке психологов - специализированные, или же профессиональные). Если название тренинга выговаривается с трудом, это явный признак специализированного тренинга. Пример: "Реинжиниринг бизнес-процессов с целью создания организационной основы для решения командой задач по развитию бизнеса" или "Эффективная сейлз-промоушн кампания как инструмент маркетинга"[5].

Две последние категории и называют обобщающим термином "бизнес-тренинги".

Подвидов же тренингов сейчас видимо-невидимо. Например, одна компания может предложить восемь разновидностей тренингов по продажам. А если вы не нашли желаемый тренинг в "программке", то, вполне вероятно, специально для вас тут же разработают "эксклюзивный" вариант, составленный из уже имеющихся блоков. Стоит также учитывать, что на тренинг сильное влияние оказывает личность тренера.

Тренинги и семинары могут быть подготовлены для сотрудников одной организации с учетом специфики бизнеса и уровня подготовленности - это корпоративные программы. На открытые приглашают представителей различных компаний, и тема предлагается в типовом варианте[7].

1.2.2. Наставничество

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако, тогда как коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество, по своей сути, это процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее широких типа наставничества: корпоративное наставничество, квалификационное наставничество и социальное наставничество[3].

Для решения вопросов кадрового обеспечения организации, повышение профессионального уровня работников в мировой практике все чаще используется инструмент наставничества.

Наставничество - это поддержка и установка молодой личности на пути развития собственного потенциала и собственных навыков, а также выбора и профессионального становления в определенной сфере. Наставник обеспечивает подопечному сопровождение, делится опытом, знаниями и поддерживает подопечного способом, который является самым эффективным и самым для последнего[7].

В общем наставничество является сложным и многогранным процессом, в котором наставник может принимать на себя такие роли: тренер, доверенное лицо, друг, проводник, слушатель, партнер, вдохновитель, учитель. Стоит отметить, что в этом двустороннем процессе растет и развивается не только подопечный, но и наставник.

Наставничество является ярким примером педагогики сотрудничества, сущность которой заключается в демократическом и гуманном отношении к подопечного, обеспечении его права на выбор, на собственное достоинство, уважение, право самостоятельно делать жизненный выбор.

Понятие наставничества является очень актуальным для современного производства. Стоит отметить, что практика наставничества все чаще используется в сфере человеческих ресурсов и менеджмента, демонстрируя плодотворные результаты, поскольку прежде всего она имеет целью личностное и профессиональное развитие, которое может осуществляться в различных условиях на протяжении всей трудовой деятельности.

Наставничество - форма профессиональной адаптации и профессионального развития молодежи на производстве[1].

Наставничество может реализовываться в приемлемых формах:

- Один на один - традиционная модель наставничества, когда один наставник сотрудничает в паре с одним подростком. Примером такой модели могут быть программы "старшие братья / старшие сестры", образовательное наставничество, наставничество на производстве;

- Командное наставничество - это форма наставничества, которая предусматривает сотрудничество группы опытных лиц с группой менее опытных;

- Групповое наставничество - один или два наставников выстраивают отношения с группой подопечных через частые встречи или совместный быт.

Исследования также показывают, что общество все более открыто воспринимает наставнической практики. Наставничество сегодня воспринимается уже не как инструмент решения проблем, а как инструмент развития[7].

Предметом этих методических рекомендаций является производственное наставничество.

Организация наставничества на производстве.

Наставничество на производстве - это системная работа с каждым молодым работником, осуществляется наставником с целью его профессиональной адаптации к производственным условиям, формирования профессионального мастерства и дальнейшего профессионального продвижения.

Основными задачами наставничества в организации в современных условиях должно быть[1]:

- Адаптация молодого работника на производстве, формирование сознания престижности своей профессиональной деятельности;

- Повышение профессионального уровня работника в соответствии с потребностями производства;

- Закрепление молодых работников на рабочем месте и в трудовом коллективе, их профессиональное развитие.

Преобразование наставничества в одну из форм организованного педагогического воздействия опытных рабочих на молодое пополнение предусматривает выявление педагогической специфики как самого наставничества, так и особенностей деятельности наставников, возрастных и индивидуально-типологических особенностей работающей молодежи.

В сознании молодого рабочего осуществляется переоценка составленного представления о работе человека на производстве и формируется чувство собственной значимости.

Изучение практики наставничества на предприятии дает возможность провести анализ различных форм наставничества, их классификацию.

В зависимости от способа организации объединения молодых работников можно выделить следующие формы наставничества[2]:

- Групповую, когда создается группа молодых работников, функционирует как коллектив или группа учеников, слушателей учебных заведений, которые проходят производственную практику;

- Смешанную, когда в одном трудовом коллективе объединятся опытные рабочие и начинающие;

- Индивидуальную, когда молодой рабочий прикрепляется к бригаде или опытного работника.

Основной сферой развития наставничества является трудовой коллектив соответствующего подразделения.

Организация наставничества осуществляется администрацией предприятия.

Формы и методы работы наставника

Основной задачей деятельности наставников является выполнение молодыми рабочими всех требований производства, содействие их профессиональной адаптации, закреплению на производстве и профессиональному продвижению[5].

В зависимости от организации наставничества можно выделить:

- Групповое или бригадную наставничество, когда бригада или определенная группа рабочих становится наставником бригады или отдельной группы новичков;

- Индивидуальное наставничество, когда опытный производственник становится наставником отдельного молодого работника, реже - бригады или группы.

В зависимости от этого среди наставников можно поделить на две основные категории:

- наставник работника;

- наставник производственного коллектива.

Обязанности наставника работника[6]:

- Оказание помощи молодому рабочему в совершенном овладении профессиональными умениями, навыками работы на оборудовании, оборудовании, с инструментами;

- Контроль обеспечения молодого рабочего инструментами, сырьем, приспособлениями, производственными задачами;

- Контроль совместно с профсоюзной организацией соблюдения законодательства о труде;

- Контроль эффективности использования рабочего времени молодым рабочим, выполнения им задач в соответствии с его профессиональной квалификации;

- Содействие профессиональному продвижению работников;

- Содействие, в случае необходимости, созданию условий, необходимых для трудовой деятельности молодежи, в частности социально-бытовых;

- Содействие формированию у молодых работников навыков здорового образа жизни, искоренение вредных привычек, культуры.

- Воспитание в подопечного чувство ответственности, дисциплинированности, собственного достоинства

Обязанности наставника производственного коллектива[6]:

- Участие в формировании производственного коллектива;

- Внесение предложения администрации о поощрении и наказании отдельных членов коллектива;

- Подбор наиболее целесообразных участков работы для эффективного использования труда молодых работников с учетом в их квалификации, интересов, индивидуальных возможностей, навыков и склонности;

- Содействие бесперебойной и эффективной работе коллектива;

- Организация последовательного овладения работниками профессиональными навыками и умениями;

- Оперативное реагирование на нарушения трудовой дисциплины, технологии, требований охраны труда;

- Ознакомление коллектива с традициями предприятия, его достижениями;

- Привлечение молодежи к жизни коллектива;

- Воспитание у подопечных чувство ответственности, дисциплинированности, собственного достоинства.

С целью обеспечения системности в работе наставника целесообразно ввести ведение дневника, в котором следует отразить показатели его работы и их динамику, отношение к работе и коллектива и их динамику[1].

Основными методами работы наставника могут быть беседа, рассказ - объяснение, инструктаж, показ, наблюдение, консультирование подопечных. Важным в работе наставника является содействие формированию у молодого работника положительных эмоций в процессе работы: чувство успешности, самоутверждения, значимости собственной деятельности[4].

Беседа - метод организации и управления деятельностью молодого работника, в ходе которого наставник путем постановки перед работниками вопросов и совместных с ними логических рассуждений подводит их к определенным выводам, которые составляют суть новых профессиональных знаний и умений. Наставник побуждает работников воспроизводить ранее полученные знания, наблюдения и производственный опыт, сравнивать, сопоставлять, делать выводы. Особенно эффективна коллективная беседа, создает атмосферу общей заинтересованности, повышает внимание участников, стимулирует их активность, обеспечивает осознанное усвоение знаний[1].

Беседу целесообразно заканчивать подведением итогов, в ходе которых наставник должен дать точные определения по вопросам, которые обсуждались.

С целью приведения профессиональных умений и навыков молодого работника в соответствии с потребностями производства наставником могут использоваться такие методы, как[2]:

- Показ приемов трудовых действий;

- Упражнения;

- Самостоятельное наблюдение молодых рабочих за работой наставника;

- Обучение высокопроизводительным приемам и способам работы и тому подобное.

Упражнение является основным методом формирования и совершенствования профессиональных умений и навыков молодежи. Под упражнением следует понимать многократное повторение определенных действий с целью их сознательного совершенствования. Эффективность этого метода зависит от системы его использования, представляет собой такую последовательность выполнения:

- Отработка правильности выполнения определенных трудовых действий, их точности (координации движения, соблюдения технических условий и т.д.);

- Достижение определенной скорости работы (темпа, ритма, производительности труда);

- Формирование профессиональной самостоятельности;

- Формирование творческого отношения к работе.

Такая система обеспечивает последовательное движение работников в овладении основами профессионального мастерства. Упражнения могут выполняться самостоятельно в производственных условиях или на тренажерах[4].

Выполняя упражнения, молодые работники используют полученные знания и умения в различных комбинациях, учатся самостоятельно находить оригинальные решения поставленных задач, средство воздействия, приобретают умение решать субъективно новые для них проблемы познавательного и практического характера.

Самостоятельное наблюдение - метод, преимущественно используется при профессиональной адаптации молодых работников на предприятиях, деятельность которых связана с обслуживанием сложного оборудования. Эффективность этого метода в значительной степени зависит от правильности постановки наставником задачи, руководства подопечными.

К активным методам относятся также специальные упражнения на принятие решений в различных производственных ситуациях. Такие упражнения готовят работников к правильным действиям в ситуациях, возникающих в реальных условиях предприятия. Это повышает уровень их профессиональной подготовки и увеличивает вероятность успешного развития деловой карьеры[7].

Для выполнения упражнений необходимо создать ситуации, моделирующие в той или иной степени условия работы на оборудовании, основные нарушения технологического режима на конкретном рабочем месте, в том числе, и аварийные.

В практике наставничества наибольшее распространение должны получить такие эффективные способы обучения молодежи высокопроизводительным приемам и способам работы, как[7]:

- Личный показ и объяснение наставником передовых приемов и методов работы;

- Организация специальных упражнений по отработке молодыми работниками передовых приемов и методов труда на своих рабочих местах;

- Широкое привлечение молодых работников к самосовершенствования трудовых приемов и способов с последующим обсуждением предложенных решений с наставником;

- Использование различных форм информации о передовых методах труда.

Таким образом, с целью повышения профессионального уровня молодых работников на производстве необходимо совершенствовать действующие методы работы по овладению ими профессиональными знаниями, умениями и навыками, предоставления им возможности творческой самореализации, профессионального развития[1].

Вместе с тем, следует отметить, что методы работы с подопечными определяются лично наставником.

1.2.3. Коучинг

Что такое коучинг? Это сотрудничество, помогающее человеку чётко определить свои цели и задачи и достигать результатов в профессиональной и личной жизни. Это искусство, способствующее развитию человека. Это создание среды, облегчающей движение к заветным целям[3].

Коучинг— это возможность «познать себя», расти как личность, действовать эффективней и получать при этом удовольствие от процесса

Рассмотрим коучинг как личностно-развивающие технологии, а также особенности применения коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей[2]

Современный этап социально-экономического развития в России характеризуется следующими тенденциями: усиление конкуренции на рынках так называемого третичного сектора (в частности, сферы телекоммуникаций, информационно-коммуникационных технологий); переход к инновационным моделей управления (в частности, управление на принципах управления результативностью, т.к. «бережное» управления -leanmanagement т.д.), активное распространение и интеграция в практику управления персоналом зарубежных образцов и принципов корпоративной культуры. Эти и другие тенденции актуализируют поиск и инкорпорирования в систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации (в частности, внутрифирменного) таких методов, подходов и технологий обучения, которые интенсифицировали процесс получения знаний и приобретение навыков, способствовали повышению мотивации персонала к приобретению знаний и саморазвития, углубляли бы ответственность персонала за результаты своего развития, обеспечивали бы высокие достижения в развитии ключевых компетенций. Одним из таких подходов, который способствует успешной реализации перечисленных задач, является оптимальным с точки зрения использования ресурсов компании, экологическим и личностно-ориентированным по отношению к персоналу, является коучинговый подход[7]. Анализ последних исследований и публикаций, в которых начато решение данной проблемы.

Коучинг как технология консультирования и взаимодействия возникла достаточно давно. В частности, первой сферой, где было применено подходы и инструменты, позже инкорпорированы в коучинг, был спорт, где в процессе индивидуальной и групповой работы использовались подходы, которые способствовали повышению эффективности и результативности спортсменов, осознанию ими собственного потенциала. Впервые идеи коучинга бизнес-инструмента и инструмента для индивидуального консультирования были сформулированы Т.Голви [8]. Можно утверждать, что на сегодняшний день является достаточно сформированным понятийно-терминологический, методологический и методический аппарат коучинга, который, однако, касается преимущественно таких видов коучинга, как executive coaching-коучинг высшего руководства организаций; leadership coahing- коучинг руководителей различного уровня, в подчинении которых находятся коллективы различного типа; life coaching (концентрируется на планировании индивидом своей жизни и достижении им личных и профессиональных целей); business coaching (направлен на поддержку и развитие бизнеса); on-jobcoaching (коучинг на рабочем месте, направленный на развитие компетентности персонала в ходе выполнения производственных задач)[10].

Значительный научный потенциал имеют также и отечественные ученые, которые исследовали коучинг в контексте системы развития руководителей вузов; ими была сформулирована концепция образовательного коучинга, его принципы, методологические подходы в его изучении; ней также экспериментально доказано влияние коучинговых технологий на развитие специалистов, в частности, преподавателей-лингвистов. Однако, по нашему мнению, требует научного осмысления потенциал использования коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений, поскольку именно в этом контексте применения коучинговых подходов может выполнять такие важные функции, как образовательную (именно этот подход будет способствовать интенсификации процесса обучения, росту его эффективности), мотивационную (коучинг позволяет сближения индивидуальных, учебных и производственных целей работников, усиливает их мотивацию к овладению учебным материалом, выработки новых навыков), демонстрационную (участие в обучении, которое реализуется в коучинговый парадигме, дает пример взаимодействия, который затем может быть адаптирован в непосредственной управленческой взаимодействия участников тренинга и их подчиненных, создаст определенный эффект синергии)[9].

Далее рассмотрим изучение потенциала использования коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений. Руководители структурных подразделений выполняют функции по целеполагания (определение целей деятельности структурного подразделения в краткосрочной перспективе в соответствии со стратегическими целями компании); планирование (декомпозиция плановых задач на работников); организации деятельности (обеспечение выполнения плановых заданий); контроля (контроль качества работы в соответствии со стандартами компании, контроль выполнения показателей и т.д.). Кроме того, руководителю необходимо иметь дело еще и с таким явлением, как результативность работников, которая показывает отклонение фактических показателей выполнения запланированных.[3] Для эффективного управления структурным подразделением в современных условиях руководителю нужно овладеть инструментами, которые способствуют выполнению вышеупомянутых функций. Учебные мероприятия по овладению данными навыками можно организовать, исходя из различных подходов. Организация обучения в предметной парадигме (с акцентом на содержание обучения, объем материала) продуктивна в том случае, когда у компании есть жесткое регламентирование процедур (в виде, например, квалификационных требований или регламентов по применению определенных управленческих инструментов), или же речь идет об обучении руководителей опыт управленческой деятельности. Тогда обучение даст соответствующий эффект, поскольку мотивация участников определяется внешними воздействиями. В случае изменения этих граничных условий (например, отсутствие регламентов, обучение руководителей не ниже, а среднего и высшего звена, обучение руководителей, которые имеют значительный опыт работы на руководящих должностях) предметная парадигма проектирования и проведения обучения не является целесообразной. Во многих случаях она может вызвать сопротивление у участников, и таким образом существенно снизить эффективность обучения и его осознаваемую ценность[2].

Это актуализирует необходимость построения развивающих мероприятий в так называемой субъектной парадигме, которая делает акцент на самостоятельности, ответственности субъекта обучения за результаты своего профессионального развития. Именно коучинг и является тем личностно-развивающей технологии, которая позволяет реализовать эти задачи.

Примером интеграции коучингового подхода в процессе проектирования учебных занятий, иллюстрирующий возможности коучинга как личностно-развивающей технологии обучения, может быть краткосрочное обучение (тренинг) для руководителей структурных подразделений компаний по направлению «Совершенствование управленческих навыков современного руководителя» [3].

Тренинг по данному направлению призван развивать профессиональную компетентность руководителей среднего и высшего звена, в том числе в части осуществления ими управленческих функций с использованием современных достижений менеджмента. Программой предусматривается изучение таких вопросов, как управление результативностью подчиненных, приоритезация задач, постановка целей в соответствие со стратегией предприятия, создание индивидуального дизайна мотивации подчиненных. Кроме того, предусматривается формирование умений использовать современные инструменты в управлении, в частности принцип Парето, постановка целей в соответствие с моделью SMART, матрицу Эйзенхауэра, индивидуальный дизайн мотивации подчиненных и тому подобное.

Таким образом, использование личностно-развивающих технологий, в частности коучинговой технологии, в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений позволяет реализовать не только учебную цель (овладение знаниями, выработки навыков, коррекция и формирование установок), но и корректировать мотивацию участников к обучению и развитию, осознавать ответственность на достижение учебных и развивающих целей, формировать траекторию индивидуального развития[7].

1.2.4. Электронное обучение

В последнее время все чаще звучит словосочетание "электронное обучение" или "e-learning" — вид обучения с применением информационных технологий. В корпоративном секторе e-learning — способ существенно сократить расходы на обучение в непростых экономических условиях. По мере развития данного вида обучения оказалось, что оно отлично повышает эффективность восприятия информации. Понятие "электронное обучение" многогранно. Его часто воспринимают как некое программное компьютерное обеспечение. Однако такое представление ошибочно[1].

Электронное обучение представляет собой дистанционную систему обучения при помощи информационных электронных технологий.

Электронным обучением можно считать как любой сайт, так и электронную почту, форум, систему обмена документами, мгновенные сообщения, кейсы, тесты.

Еще несколько лет назад довольно популярными были форумы и чаты, предназначенные для общения слушателей, а также для выполнения различных самостоятельных работ. Работа в форуме требует присутствия тренера. Он должен задавать вопросы и проверять правильность ответов. В корпоративном обучении компании больше используют чат, чем форум. Чат — это способ синхронного общения. Если при работе с форумом каждый участник может публиковать ответ в удобное для него время (в рамках заданных сроков), то при общении в чате все должны быть онлайн одновременно[5].

Сейчас же одним из самых распространенных инструментов корпоративного электронного обучения являются вебинары и онлайн семинары. По сути, это видео- или аудиоконференция, где есть ведущий и слушатели, есть презентация или видеоуроки, можно задавать вопросы и общаться как через чат, так и голосом. С помощью видеокамеры можно также видеть ведущего и всех участников. Вебинар удобен тем, что можно за короткое время провести обучение большого количества людей, которые находятся в разных местах объединяя их в группы. Есть возможность сделать запись вебинара, к которому могут обратиться те, кто не присутствовал на вебинаре или просмотреть еще раз сами участники — для повторения[7].

Сегодня уже существует достаточное количество внедренных систем дистанционного обучения.

При планировании внедрения электронного обучения в компании можно выделить следующие этапы:

  1. Постановка цели и определение основных задач.
  2. Разработка учебного материала.
  3. Разработка аттестационных материалов.
  4. Подбор тренеров.
  5. Планирование модели технической инфраструктуры.

Что дает электронное обучение компании?

Систему дистанционного обучения уже подхватили и успешно внедряют ведущие университеты. Обучаться на таких курсах может любой зарегистрированный пользователь, а вот получить диплом — не каждый, ведь по окончании срока обучения преподаватель дистанционно принимает экзамены: специально разработанные электронные тесты позволяют узнать, что же усвоил ученик[4].

Для сферы бизнеса качественная система электронного дистанционного обучения — это не только средство обучения, но и мощный инструмент управления персоналом. Хороший e-learning сделать непросто. Он потребует финансовых затрат и значительного времени, по сути являясь полноценным самостоятельным проектом. Дистанционное обучение будет полезно крупным компаниям c развитой филиальной сетью, со значительным количеством контрагентов и партнеров, поскольку его использование позволит существенно сократить затраты на командировки, аренду помещения, оборудования и пр. Кроме того, дистанционным обучением могут заинтересоваться крупные компании, которые часто меняют ассортимент или осуществляют свою деятельность в сфере услуг (например, в поиске и подборе персонала), где требуется глубокое знание услуги и использование одних и тех же инструментов в работе на различных территориях и с различной аудиторией[7].

Выводы по первой главе

Проанализировав теоретический материал по данной теме, мы пришли к такому выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышает его работоспособность, а также повышает развитие организации в целом.

2. Анализ системы управления и обучения в ООО «Аудит-Инвест-Консалд»

2.1. Общие сведения и анализ деятельности организации

ООО «Аудит – Инвест – Консалт» - общество c ограниченной ответственностью. Оно является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» начало своё существование на рынке аудиторских услуг ещё с августа 2003г. Данная компания зарегистрирована в 2002 году до августа 2003 года осуществляла консультационную деятельность. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» является членом Аудиторской Палаты России в соответствии с решением Президиума Совета АПР от 29.06.2006 года.

Юридический адрес: 25617, г. Москва, Эльдорадовский пер., д. 5.

Данная организация является структурной единицей холдинга, оказывает услуги по финансовому, налоговому, обязательному, инициативному аудиту, при этом занимается маркетинговыми исследованиями, организацией рекламных кампаний, подбором и развитием персонала для организаций внутри холдинга, а также развивает дополнительный вид деятельности – производство изделий из ячеистого бетона. Общая структурная численность организации составляет 38 штатных единиц.

Генеральный директор ООО «Аудит – Инвест – Консалт» - Лощакова Наталия Дмитриевна.

Основной деятельностью организации является выполнение аудиторской деятельности, которая направлена на прибыль, а также завоевание популярности и доверия клиентов, завоевание доминирующего положения на рынке аудиторских услуг.

Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал. Общество прекращается (ликвидируется): - по решению Собрания

Виды деятельности: производство изделий из ячеистого бетона.

Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке, предусмотренном законодательством.

Организационная структура управления и регулирования организации представляет собой иерархическую систему, основанную на подчиненности субъектов управления низшего звена высшему, которое, в свою очередь, является объектом управления со стороны органа более высокого уровня.

ООО «Аудит-Инвест-Консалт» ведет свою хозяйственную деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах» № 208 –ФЗ от 26 декабря 1995 года, на основании Устава общества.

Общая численность персонала организации за период с 2010 по 2013 составила 104 чел., из них в 2012 году выведено за штат предприятия 58 чел., уволено по собственному желанию за период с 2010-2013 г. 8 чел.

Структура персонала ООО «Аудит-Инвест - Консалт» представлена в настоящий момент следующим образом(табл. 1):

Таблица 1. Схема управления персоналом 2010 – 2013 г.

Контингент

работников

Начало 2010

Прибыло

Выбыло

Ноябрь 2013 г.

Всего

М

Ж

Всего

М

Ж

Пенсионеры

М

Ж

Обслуживающий персонал

20

2

18

1

15

4

0

4

0

1

Специалисты

73

28

45

19

51

23

3

20

0

0

Руководители

11

5

6

0

0

11

5

6

0

1

Всего

104

35

69

20

66

38

8

30

0

2

Как видно из таблицы, среди руководителей предприятия основное место занимают мужчины, но в других категориях персонала основное количество составляют женщины. Процент работников пенсионного возраста достаточно мал и составляет всего лишь 5 %. Это является очень позитивным фактором, который указывает на то, что данная компания заинтересована в молодых, профессиональных кадрах. Средняя текучесть кадров за период с 2010 по 2015 составляет 6,3%. На первый взгляд текучесть кадров довольна высока. Но, как упоминалось выше, в 2012 году прошла реорганизация компания, результатом которой послужил вывод за штат организации 58 сотрудников. Такие сотрудники были оформлены, и также продолжают работать по данное время в других организациях, которые входят в структуру холдинга и которые принадлежат одному и тому же учредителю.

На момент составления анализа общая штатная численность компании составляет 38 штатных единиц. По профессиям, стажу работы и образованию персонал делится следующим образом (табл. 2):

Таблица 2. Состав персонала по стажу работы, образованию, возрасту.

Возраст

Образование

Стаж работы в организации

20-30 лет

30-40 лет

40-60 лет

Ср.

Ср-спец

н/в

в/о

0-1 год

1-2г.

1-3г.

Рядовой персонал

3

-

1

1

-

-

3

1

3

Специалисты

21

2

-

-

-

5

18

19

1

3

Руководители

2

8

1

-

-

-

11

11

Всего

26

10

2

1

0

5

32

20

4

14

Из приведенной выше таблицы видно, что кадровая политика строится на принципе подбора молодых и перспективных потенциальных работников, имеющих высшее образование, в идеале какое-либо дополнительное образование, возможно, без опыта работа. На данный момент руководство компании состоит из работников, имеющих 1-2 высших образования, общий стаж работы 3 и более лет. В частности, в организации все руководители имеют стаж работы 3 года и принадлежат к возрастной категории 30-40 лет.

2.2. Анализ существующей системы управления

Отдел персонала состоит из менеджера по персоналу (начальника отдела) и специалиста по управлению персоналом. Менеджер по персоналу подчиняется функционально и административно подчиняется Генеральному директору организации. Специалист отдела по управлению персоналом функционально подчиняется менеджеру по управлению персоналом, административно Генеральному директору организации. Должностные обязанности менеджера по персоналу и специалиста отдела по управлению персоналом отражаются в должностных инструкциях.

Отдел по управлению персоналом имеет право получать заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения об организации обучения, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации. Отдел персонала предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение, предложения по формированию корпоративного стиля. С юридическим отделом (дополнительно) получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства. Предоставляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных форм и документации.

Как видно по организационной структуре, отдел персонала подчиняется непосредственно Генеральному директору и собранию учредителей. Менеджер по персоналу участвует в разработке кадровой политики, стратегии отбора, адаптации, деловой оценки, а также мотивации персонала.

Отдел пероснала отвечает за разработку, продвижение кадровой политики, работы с персоналом во всех областях управления персоналом. Ниже приводится структура управления персоналом ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Организация работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и руководителями других отделов компании (рис. 1).

Рисунок 1

Собрание участников

Генеральный директор

Финансовое управление

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел персонала

Отдел информационного обеспечения

АХО

Юридическое управление

Менеджер по персоналу

Специалист отдела

Основными приоритетами кадровой политики данной организации является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие её сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда (рис. 2).

Рисунок 2. Связь кадровой политики с подсистемами управления персоналом.

В компании работают высококвалифицированные специалисты, чье активное участие в работе организации помогает ООО «Аудит – Инвест – Консалт» завоевать рынок аудиторских услуг.

В данной компании успешное управление персоналом предполагает трехуровневое управление, а именно:

Уровень №1 – это Генеральный директор организации

Уровень №2 – отдел по управлению персоналом

Уровень №3 – руководители отделов организации.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по управлению персоналом ежеквартально на утверждение Генеральному директору.

Задачей прогнозирования персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

2.3. Анализ системы обучения персонала

Потому, что ООО «Аудит – Инвест – Консалт» занимает часть рынка аудиторских услуг, его особенности деятельности отражаются на квалификации персонала, который нужно подобрать. На сегодня рынок труда испытывает недостачу специалистов по внутреннему/внешнему аудиту, а кандидатов не устраивает заработная плата, то часто возникает проблема подбора профессионалов в этой области. В связи с этим, руководством ООО «Аудит – Инвест – Консалт» принято решение: вводить в штатное расписание должность ассистента аудитора, который по результатам годовой аттестации зачисляется во внутренний резерв и далее продвигается на должность аудитора или старшего аудитора. Также, среди постоянных клиентов ООО «Аудит – Инвест – Консалт» появилось большое количество нерезидентов, для которых отчетность переводится из российских стандартов в международные. Таких специалистов высоко ценят на рынке аудиторских услуг. Учитывая, что трансформация отчетности в МСФО как отдельное направление появилась не так уж давно, то снова появляется дефицит на хороших специалистов за значительные гонорары.

На сегодня в состав корпоративного обучения входят:

  1. Курсы по повышению квалификации аудиторов (оплачиваются сотрудником).
  2. Экзамен на получение аттестата аудитора (оплачивается сотрудником).

Другие образовательные мероприятия посещаются персоналом добровольно и за свой счет.

Порядок проведения занятий не отрегулирован, нет системы оценки полученных знаний, нет процедуры субсидирования предприятием обучения сотрудников, соответственно, отсутствует бюджет на обучение.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения.

Что касается негативных последствий имеющей на данный момент системы обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, текучести кадров (в среднем текучесть кадров составляла 15% в год) из – за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов – сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение обучения только после работы).

Для того, чтобы проанализировать недостатки и корпоративного обучения персонала, мы провели функционально – стоимостной анализ деятельности отдела персонала, результаты которого приведены в таблице….

Таблица16 Сводная матрица попарных сравнений основных функций.

№ эксперта

Функция

1

2

3

Средний балл

Ранг

1

Планирование

4

11

4

6,3

2

2

Подбор

11

9

11

7,0

1

3

Контроль

3

9

5

5,7

5

4

Мотивация

9

4

8

7,0

1

5

Корпоративное обучение

2

6

6

4,7

6

6

Аттестация

7

7

4

6,0

4

Выводы по второй главе

Анализируя представленные выше данные, можно сделать вывод о том, что по основным функциям на самом последнем месте в диаграмме стоит система корпоративного обучения персонала.

Стратегической целью разработки проекта формирования обучения персонала повышение профессионального уровня специалистов, следовательно, повышения качества обслуживания и увеличение числа постоянных клиентов. Кроме того, формирование системы обучения персонала необходимо для повышения корпоративного внимания к проблемам обучения персонала, снижение текучести кадров, роста удовлетворенности трудом. Через посредство этих факторов система обучения персонала будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

3. Методические рекомендации и план формирования мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

В ходе анализа работы системы управления и обучения в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» были выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствует взаимосвязь между предлагаемыми программами обучения персонала и направлением развития организации.

2. Отсутствуют система и комплексность в обучении персонала предприятия.

3. Выявлено низкую результативность и эффективность обучения.

4. Возникли затруднения при вычислении оценки перемен в работе персонала через некоторое время.

Рассмотрим пути решения каждой из них.

Решить проблемы, когда отсутствует взаимосвязь между предложенной программой обучения сотрудников и направлением развития организации можно, если использовать три взаимосвязанных составляющих.

Первая составляющая — это специалиста по управлению персоналом должен участвовать при составлении ежегодного планирования деятельности организации. Руководителям основных направлений деятельности необходимо предварительно формализовать планы развития, которые содержат намечаемые индексы по результативности деятельности, намечаемых ресурсах, учитывая персонал. Когда менеджер по персоналу участвует в подобных мероприятиях, он сможет увидеть, на каком уровне находится предприятие и какие требования выдвинуты персоналу (количественные и качественные).

Следующей составляющей выявления необходимости обучения персонала является опрос сотрудников организации. По данным такого опроса поводится обобщение по категориям сотрудников. Данные для анализа целесообразно представлять в виде таблицы 4.

Таблица 4. Данные опроса сотрудников других подразделений

Категории сотрудников

Проблемы в профессиональ-ной деятельности

Проблемы в общении, самочувствия и пр.

Необходимые знания

Как указанное соответствует целям подразделения

Комментарии

Третьей составляющей является прием заявок на обучение от менеджеров структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже.

ЗАЯВКА

НА ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Составитель _________________________________________________
(Ф.И.О., должность)

№ п\п

Тема обучения

Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных

Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных

Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению

Ожидаемый результат

(заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)

Обобщение результатов этих исследований дает возможность для объективного определения потребности организации в обучении и развитии персонала.

В предприятиях, которые ответственно относятся к своему развитию, обучение проводится постоянно для всех категорий персонала. С тем же, и такая благоприятная ситуация не влияет на системность и комплексность рассматриваемых программ.

Это происходит из-за отсутствия системности на подготовку персонала. Результат - наличие дисбаланса между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников.

Комплексность обучения достигается обеспечением, умелым сочетанием программы обучения, форм и методов обучения.

Для составления комплексного плана обучения и развития сотрудников нужно обеспечить целостность следующих характеристик: категорий сотрудников, выявленных и подтвержденных потребностей в обучении и развитии. Потом выбрать необходимые и рациональные формы обучения. Здесь обучение необходимо разделить на две части: профессиональное обучение и личностное развитие. Ниже приведем пример обобщения результатов данной работы в виде таблиц 5.

Таблиц 5. Профессиональное и личностное развитие персонала

Профессиональное развитие

Категория работников

Тема

Способ обучения

Топ-менеджеры

Бюджетирование

Участие в семинаре — тренинге

Зам.директора Розничной сети

Логистика поставок

Участие в семинаре-тренинге

Менеджеры отдела продаж

Формирование клиентской базы

Участие в семинаре — тренинге

Личностное развитие

Категория работников

Тема

Способ обучения

топ-менеджеры

Деловой этикет

Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)

Руководители структурных подразделений

Взаимодействие с коллективом

Корпоративный тренинг

Менеджеры отдела продаж

Способность управлять стрессами

Корпоративный тренинг с элементами коучинга

Низкие результаты и эффективность обучения, планируя, должен предусмотреть специалист, отвечающий за процесс обучения. Планируя обучение, нужно провести анализ групп сотрудников, которые направляются обучаться. Это даст возможность сформулировать результаты обучения, определить направленности, что обеспечит объективность данных для определения методов, форм и средств обучения.

Следовательно, используя результаты исследования, необходимо дополнить разделы плана обучения и развития персонала оценкой результативности обучения. В таблице 6 приведен пример такого раздела.

Таблица 6. Пример раздела «Оценка результативности обучения»

Профессиональное развитие

Категория работников

Тема

Способ обучения

Оценка результативности

Топ-менеджеры

Бюджетирование

Участие в семинаре — тренинге

Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение

Зам.директора Розничной сети

Логистика поставок

Участие в семинаре-тренинге

Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение

Менеджеры отдела продаж

Формирование клиентской базы

Участие в семинаре — тренинге

Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.

Личностное развитие

Категория работников

Тема

Способ обучения

Оценка результативности

топ-менеджеры

Деловой этикет

Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)

Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.

Руководители структурных подразделений

Взаимодействие с коллективом

Корпоративный тренинг

Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.

Менеджеры отдела продаж

Способность управлять стрессами

Корпоративный тренинг с элементами коучинга

Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.

Руководителей очень беспокоит факт отсутствия полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.

Подход, который мы предлагаем руководителям предприятий, дает возможность ознакомления, оценки и внесения необходимых корректировок в ожидаемые результаты роста уровня обучаемого персонала еще при проектировании программы обучения. Специалист по персоналу, используя данную методику, будет иметь четкое представление ожидаемых результатах спустя некоторое время после обучения. Как достичь таких результатов, является основной функцией службы/специалиста по персоналу в запланированный период.

По данной методике необходимо ввести еще один раздел в создаваемую программу обучения и развития персонала. Пример приведен в таблице 7.

Таблица 7. Планирование развития персонала

Профессиональное развитие

Категория работников

Тема

Способ обучения

Оценка результативности

Практическое применение

Топ-менеджеры

Бюджетирование

Участие в семинаре — тренинге

Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение

Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер».

Зам.директора Розничной сети по маркетингу

Логистика поставок

Участие в семинаре-трениге

Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение

План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)

Менеджеры отдела продаж

Формирование клиентской базы

Участие в семинаре — тренинге

Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.

Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы

Личностное развитие

Категория работников

Тема

Способ обучения

Оценка результативности

Практическое применение

топ-менеджеры

Деловой этикет

Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)

Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.

Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу).

Руководители структурных подразделений

Взаимодействие с коллективом

Корпоративный тренинг

Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.

По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.

Менеджеры отдела продаж

Способность управлять стрессами

Корпоративный тренинг с элементами коучинга

Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.

По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике.

Выводы по третьей главе

Для развития предприятия по предложенной методике, необходимо установить определенные сроки, в которые учебные мероприятия будут проведены, и рассчитать стоимость обучения. Тогда у руководства предприятием будет фактическая картина развития персонала, согласованная со стратегией, анализ выбора обучающей компании, методик и форм обучения, отражение на текущей работе предприятия, ожидаемые результаты стоимость и дата оплаты обучения сотрудников.

С тем же, такой подход дает возможность для решения следующих заданий, которые имеют современный уровень взаимоотношений работодатель-работник:

– повышение уровня ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие;

– вовлечение в процесс управления развитием всего персонала предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обосновав значение системы развития персонала, в направлении его совершенствования, для повышения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его работников, с помощью новых эффективных форм и методов профессионального обучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения с помощью изучения методической и психологической литературы, обобщив материал по данной теме пришли к выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышая при этом его работоспособность, сопутствует развитию организации в целом.

Проанализировав работу предприятия по развитию профессионального обучения его сотрудников было выявлено, что работа по профессиональному развитию его сотрудников новыми эффективными методами ведётся в малом объёме. В связи с этим, нами было разработано ряд рекомендаций, по внедрению новых форм и методов развития профессионального обучения, что должно сопутствовать их эффективному обучению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. - 2006. - № 11. - С. 58-62.

2.Боровая Т.А. Теоретические основы адаптивного управления профессиональным развитием научно-педагогических работников высшего учебного заведения: монография. / Т.А.Борова. -Харьков: СМИТ, 2011. -381 с.

3.Дауни Майлз. Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей / пер. с англ. / Майлз Дауни. М .: Из-тво «Добрая книга», 2013. -288 с.

4.Завиновська Г. Т. Экономика труда: учеб. посибн. / Г. Т. Завиновська. - М.: КНЭУ, 2003. - 300 с.

5. Мазур И.И., В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний // Москва «Экономика» 2001 г.

6 Молл Е., Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом №12.

7. Носырев И. Г. Современные формы и методы обучения персонала / И. Г. Носырев // Управление развитием персонала. - 2006. - № 1. - С. 2-13.

8.W. Timothy Gallwey. The Inner Game of Golf. -Random House Trade Paperbacks; Reprint edition. / W. Timothy Gallwey. 2009. -288 Г.

9.Thomas Leonard. Profiles in Coaching with Thomas Leonard. -Fitness Information Technology; 2 edition. / Thomas Leonard.-2010. -410 Г.

10. John Whitmore. Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose -The Principles and Practice of Coaching and Leadership, 4th Edition. -Nicholas Brealey Publishing; Fourth Edition edition. / John Whitmore.-2009. -244 Г.