Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (Обзор существующих подходов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Индустрия коучинга — консультаций, закалки и тренировки для успехов в частной и профессиональной сферах — последние десять лет бурно развивается. Международная федерация коучинга, базирующаяся в США, сообщает, что с 2005 года количество ее членов утроилось. По данным маркетингового исследования IBISWorld, в США оборот индустрии достиг $869 млн. По словам бостонского коуча Ноэль Теодосио, тренеры пользуются большим спросом повсеместно, в том числе в промышленных компаниях, которые привлекают их, стараясь вырастить собственных менеджеров и перспективных специалистов. По словам главы Международной федерации коучинга Магдалены Мук, еще десять лет назад признать наличие тренера было равносильно признанию наличия проблемы. Сегодня же иметь тренера, наоборот, престижно. Тренерское образование стало профессиональным, его предлагают известные университеты. Например, курс коучинга в Колумбийском университете стоимостью свыше $19 тыс. набирается за несколько дней. При этом средняя годовая зарплата тренера составляет $50 тыс.

Степень разработанности темы. В литературе подчеркивается эмоциогенный характер управленческой деятельности, вызванный стрессогенностью, высокой степенью ответственности, интенсивными межличностными отношениями, что требует эффективной эмоционально-волевой регуляции. Поэтому при описании профессионально-важных качеств руководителя большинство авторов перечисляют свойства, включающие эмоциональные компоненты (А. М. Бандурка, JI. Д. Кудряшова, И. С. Мангутов, JL И. Уманский). К ним относятся: эмоциональная сдержанность, эмоциональная уравновешенность, эмпатия, экспрессивная сензитивность, действенность (понимаемая как способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения), коммуникативные управленческие способности, включающие способности управлять собственными эмоциями в общении и т. п.

Компетентностный подход, активно внедряемый в настоящее время в образование (В. А. Кальней, Э. Ф. Зеер, И. А. Зимняя) и особенно в подготовку кадров (Д. А. Махотин, А. М. Павлова, А. И. Субетто, Э. Э. Сыманюк, Ю. В. Фролов), служит своеобразным ответом на кризис традиционной системы образования, не всегда способной согласовывать социальный заказ, интересы общества и потребности личности.

В работах И. Н. Андреевой, Р. Брода, Д. Гоулмана показана важная роль эмоционального интеллекта в успешности руководителя, в исследованиях А. С. Петровской, Р. Д. Робертса, С. Шабанова, С. Чумаковой, М. Downey обозначены факторы эффективности субъекта труда в зависимости от развитости эмоционального интеллекта.

В последнее десятилетие концепция эмоционального интеллекта (ЭИ) как альтернативы традиционного интеллекта стала широко известной в психологической и управленческой науке. Многие сторонники данной концепции утверждают, что эмоциональный интеллект играет существенную роль в успешности управленческой деятельности. Например, некоторые авторы (D. Goleman, R. Cooper, A. Sawaf) считают, что коэффициент эмоционального интеллекта (ЭИ), он же EQ (emotional quotient) имеет большую ценность для руководителя, чем IQ (intelligence quotient).

При анализе литературы прослеживается интересная особенность — основные компоненты эмоционального интеллекта в разрозненном виде присутствуют в различных классификациях профессионально-важных качеств (ПВК) руководителя. Концепция эмоционального интеллекта, как отмечает А. С. Петровская, отражает идею единства аффективных и интеллектуальных процессов. В широком смысле к ЭИ относят способности к опознанию, пониманию эмоций и управлению ими (как собственными эмоциями, так и эмоциями других людей) (Д. В. Люсин).

Эмоциональная компетентность исследуется многими зарубежными (Д. Гоулман, М. Зайднер, Д. В. Люсин, Дж. Мэттьюс, Р. Д. Роберте, Л. Уит-ворт и др.) и отечественными (И. Н. Андреева, С. П. Деревянко) исследователями и рассматривается как способность субъекта управлять своими эмоциями и эмоциями других людей во взаимодействии с ними. Эмоциональная компетентность в некоторых исследованиях рядоположена с эмоциональным интеллектом (А. Алешина, А. С. Петровская, Г. Кимси-Хауз, Ф. Сандал, С. Шабанов, М. Г. Яновская), социальным интеллектом (Э. Торндайк, Дж. Гилфорд, Г. Айзенк), личностными особенностями и свойствами человека (А. Савкин).

Специфика подготовки менеджера продиктована содержательными и результативными компонентами профессии: менеджер— организатор конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп, руководитель предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); руководитель по отношению к подчиненным, администратор любого уровня, организующий работу на основе современных методов (Л. М. Кроль, Е. А. Пуртова).

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы к работе с персоналом. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом (И. Боброва, Р. Брод, В. Зимин, И. Луценко, Н. Плотникова, А. Савкин). Современное управление в стиле коучинг — это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия, где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения (Е. А. Ермакова, И. Л. Добротворский).

Вопросам подготовки менеджеров посвящены работы Н. Г. Багдасарьян, М. Н. Берулавы, О. А. Ершовой, 3. Д. Жуковской, В. М. Жураковского, М. М. Зиновкиной, М. Г. Лапусты, В. Ф. Мануйлова, В. И. Маршева, Б. С. Митина, В. П. Рачкова, Н. А. Селезневой, В. П. Симонова, С. П. Тимошенко и др. Изучение профессиональной деятельности менеджеров представлено в работах М. Альберт, Н. Ш. Валеевой, В. Н. Галеева, С. П. Дырина, В. Н. Иванова, Л. Д. Кудряшовой, И. В. Львова, С. Ф. Макарова, С. Д. Мартынова, В. К. Тарасова и др.

Цель исследования – сформулировать методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)

Задачи исследования:

Объект исследования – коучинг как инструмент совершенствования управления персоналом.

Предмет исследования – система коучинга в ООО «»

Методология исследования. В данной области использованы следующие методы исследования:

теоретические— анализ философской, социологической, психологической, педагогической литературы по проблеме исследования; конструирование модели формирования эмоциональной компетентности;

эмпирические — анкетирование, педагогический эксперимент;

статистические— количественный и качественный анализ экспериментального материала; математическая обработка данных.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕТОДИК ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Современные проблемы бизнес-образования и повышения профессионализма

Инвестиции в себя — лучшее, что можно сделать в кризис. Но в России траты на образование и повышение квалификации все еще воспринимаются как роскошь. Рынок бизнес-тренеров, коучей и языковых школ сужается, а его игроки начинают бороться за самых сознательных.

Когда инфляция зашкаливает, банки того и гляди пойдут по миру, а цены на недвижимость ползут вниз, самое время задуматься о нематериальных инвестициях. Например, о повышении своей стоимости на рынке труда. Впереди, может статься, нас ждет всплеск безработицы.

Уже сейчас попытка сменить работу часто оборачивается предложением более низкой зарплаты.

У бизнеса как заказчика образовательных услуг тоже меняются запросы: нужно повышать производительность труда и обучать сотрудников. Однако есть и противоположная тенденция: падение доходов вынуждает многих экономить. Это заставляет предпринимателей, занятых в образовании, нервничать.

По осеннему набору падение продаж НИУ-ВШЭ составило 20-30%. В принципе, спрос снижается везде, но эти данные не публикуются. Все коучи от SuccessFactors до офлайновых тренеров говорят о падении спроса. На образовании в кризис экономят. Лучше других себя чувствуют языковые школы: учить английский — это первое, что приходит в голову, когда люди не знают, чем себя занять в кризис. В подобных школах сейчас учится на 40% больше взрослых, чем в прошлом году.

В более сложной ситуации оказалось бизнес-образование. Цены на программы MBA установлены в евро, так как большая часть преподавателей — иностранцы. Из-за девальвации для многих обучение стало непосильной нагрузкой: школа готова идти на рассрочку и скидки, но снижение спроса, скорее всего, будет. С другой стороны, услугами «Сколково» стали больше интересоваться, так как программа заточена под турбулентные рынки и российские реалии. «Февральский набор на программу «Практикум для директоров», которая ориентирована на владельцев бизнеса, стал самым многочисленным за всю историю программы (Рис. 1.1.).

Рисунок 1.1. – Опрос респондентов об оплате бизнес-обучения

На рынке корпоративного обучения ситуация еще менее определенная. На форумы и семинары стало ходить меньше людей. Но, например, в нашей школе для маркетологов (совместный проект с «ВШЭ»), наоборот, идет прирост. По его словам, у бизнеса горизонт планирования сузился до месяца: запросы поступают в основном на сиюминутные решения. «Какая конкурентоспособность? У них сейчас лучше всего идет реклама для малого и среднего бизнеса «Как вернуть долги контрагентов», «Как договориться об отсрочке платежа» и так далее». «В стрессовой ситуации люди реагируют по-разному: одних охватывает паралич, а другие начинают что-то делать,— считает Наумов.— Вот и в бизнесе кто-то находится в состоянии латания дыр, а кто-то активно ищет новые ниши. При этом резко возросла цена ошибки: сделаешь что-то не то — придется платить в два раза больше. Поэтому экспериментировать не торопятся, люди ездят только на проверенные мероприятия».

К примеру, на 2019 год компания МТС объявляла масштабный тендер на проведение тренингов, семинаров и конференций для сотрудников, состоящий из девяти лотов, несмотря ни на какой кризис.

На подобных корпоративных заказах зарабатывают бизнес-тренеры и коучи. Отличаются они тем, что первые обучают навыкам, а вторые помогают решать конкретные проблемы в компании. «На открытых тренингах у нас стало чуть больше клиентов, а на корпоративных прироста не было. Сокращение бюджетов и урезание расходов — это для коучей неплохо, так как часто люди заказывали тренинги для формальности, без запроса на перемены. Сейчас стали заказывать целенаправленно, но реже. В 2008 году, в период прошлого острого кризиса, было наоборот: сначала люди из страха стали отказываться от тренингов, а через три месяца они же заполнили все расписание до отказа, и год в итоге стал самым прибыльным.

Руководители компаний стали внимательнее относиться к отбору учащихся и результатам их обучения. Растет число запросов на аудит языковых потребностей предприятий и помощь в разработке языковой политики. Одновременно наблюдается снижение потребностей в очном обучении в пользу дистанционного, так в 2019 году потребности в дистанционных формах обучения выросли на 30-55% по сравнению с 2014 годом.

Рынок бизнес-тренеров в России напоминает перевернутую пирамиду. На вершине находятся известные иностранцы, которые кризис не замечают. Их основное место работы — именитые американские и европейские университеты, а в Россию они приезжают на заработки. Некоторые менеджеры и бизнесмены в одиночку или вскладчину выписывают знаменитостей и обсуждают с ними свой бизнес. Это довольно узкий и закрытый рынок «персональных тренировок». Считается, что кризис там никто не ощущает. Но в кризис услугами гастролеров стали чаще пользоваться в Кремле, нежели в бизнесе. Например, такую карьеру сделал немецкий экономист Николас Штранге. Иностранцев, в свою очередь, пытаются продавать более широкой аудитории провайдеры вроде Marketing One, Sobolev Events и др. Но из-за слабого рубля приглашение иностранцев становится невыгодным. Их могут заменить русские тренеры-фрилансеры, которые много лет делали себе имя. Самый известный среди них — это «спикер-мотиватор» Радислав Гандапас, но таких примеров мало. Спрос на квалифицированных тренеров только увеличился, но рынок переполнен «шаблонными тренерами».

Успех некоторых тренеров побуждает многих менеджеров (в основном из сферы HR) бросить работу в офисе и стать фрилансером. Для желающих даже есть учебные заведения, где можно обучиться коучингу. Что касается компаний, то повышенный спрос есть у глобальных компаний, которые остались в России и хотят понять, как им сохранить эффективность при меньших трудовых ресурсах. Однако диплом — еще не гарантия успеха, гораздо важнее опыт и репутация. Отдельная история — быстрорастущие стартапы. Платящие пользователи в 2019 году заплатили на 25% больше, чем пять лет назад. Если сравнивать продажи в 2014 и в 2019, то видно, что коучинг — это быстрорастущий бизнес, в продукте слишком многое изменилось за пятилетний период.

1.2. Обзор существующих подходов, теорий и концепций к коучингу и бизнес-образованию

А. Ф. Лосев), системном (В. А. Сластенин, Э. Г. Юдин), личностно-деятель-ностном (А. Н. Леонтьев) и компетентностном (И. А. Зимняя) подходах. Теоретическую основу исследования составляют:

- теории развития профессионализма (А. А. Деркач, А. К. Маркова,

A. А. Сербацкий, В. А. Сластенин и др.) и формирования компетентности специалиста (Э. Э. Сыманюк, Э. Ф. Зеер, А. М. Павлова, 3. Ф. Зеер), управленческих кадров (Ю. В. Махотин, Ю. В. Фролов, Н. В. Фролова); основные положения педагогики и психологии профессиональной деятельности (С. Я. Батышев, С. А. Беличева, А. П. Беляева, В. П. Беспалько,

B. Г. Кинелев, В. С. Лазарев, М. М. Левина, В. С. Леднев, А. М. Новиков, К. К. Платонов, В. А.'Решетова, В. Д. Шадриков и др.); психолого-педагогические исследования отечественных и зарубежных авторов, раскрывающие дидактические основы образования (А. Г. Асмолов, Ю. К. Бабанский, П. П. Блонский, Т. Н. Мальковская, А. М. Матюшкин, Т. В. Машарова, В. Г. Разумовский, М. Н. Скаткин, В. А. Сластенин, Д. И. Фельдштейн, В. Д. Шадриков и др.); исследования в области управления и технологий подготовки кадров (С. Я. Ромашина, Е. Parsloe), в том числе коучинга (Г. Кимси-Хауз, Ф. Сандал, Л. Уитворт, Дж. Уитмор, М. Silberman, S. М. Skiffington, Р. Zeus).

- положения о развитии и становлении личности как субъекта деятельности, самопознания и саморазвития (К. А. Абульханова-Славская, Л. И. Божович, А. В. Брушлинский, Е. О. Галицких, В. В. Давыдов, И. Б. Котова, С. Л. Рубинштейн и др.);

-исследования становления и формирования эмоциональной компетентности менеджера и будущего управленца (С. Чумакова, С. Шабанов, Д. Гоулман, М. R. Jay).

Сегодня можно выделить пять основных подходов к организации бизнес-коучинга, в основе каждого из которых лежит особое представление о том, что повышает результативность человека в бизнес-среде (Таблица 1).

Психодинамический подход предполагает, что основным источником неэффективности человека в организации является его неадекватное понимание причин и последствий собственных действий.

Бихевиористская школа в коучинге концентрируется на том, что находится в зоне прямого наблюдения, – конкретных действиях людей на рабочем месте (поведении). Как говорит один из ее наиболее видных представителей Маршал Голдсмит: «Взрослому успешному человеку стыдно объяснять свое неумение давать обратную связь или делегировать полномочия трудным детством. Нечего тратить драгоценное время на самокопание – нужно вставать и начинать учиться».

Когнитивная терапия концентрируется на способности человека распознавать собственные мысли, определяющие его поведение, и управлять ими. Коуч помогает клиенту разобраться, какие из его мыслей приводят к определенным действиям, в том числе тем, которые снижают его результативность, а затем научиться управлять этими мыслями – блокировать их или переводить в более конструктивное русло.

Таблица 1. - Сравнительная таблица основных коучинговых подходов

Личностный подход предполагает, что в центре коучинговых отношений находится коучи – сложная личность, способная к росту и развитию за счет принятия ответственности за эти изменения и более глубокого понимания себя и представлений о себе ключевых контрагентов.

Системный подход рассматривает коучи как один из элементов сложной системы и предполагает, что его поведение во многом определяется поступающими из этой системы зачастую противоречивыми сигналами. Коуч со своим подопечным анализирует архитектуру системы, определяет ключевых контрагентов коучи и заинтересованные стороны, их ожидания и влияние на работу и поведение последнего.

На практике ни один из приведенных выше подходов не существует изолированно от других, опытный коуч пользуется элементами каждого из них в зависимости от специфики программы, при этом у большинства есть своя опорная методика.

Глава 2. Практические аспекты повышения профессионализма служащих организации

2.1. Подготовка служащих организации: основные направления

Проблема профессионализации кадров остро стоит в различных учреждениях социального обслуживания г. Москвы, в том числе и в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево».

Например, в филиале «Солнцево» по состоянию на 01.01.2019 г. работает 178 человек ( табл. 2.1, рис. 2.1).

Таблица 2.1.

Возрастной состав сотрудников филиала «Солнцево»

Возрастные группы сотрудников	Количество
Возрастные группы сотрудников	абс.	%
до 30 лет	7	3
от 30 до 39 лет	27	16
от 40 до 49 лет	61	34
от 50 до 54 лет	58	33
От 55 до 60 лет	17	10
60 лет и старше	8	4
Всего	178	100

Рисунок 2. - Возрастной состав сотрудников ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Стаж работы в данном учреждении сотрудников представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Стаж работы в учреждении сотрудников филиала «Солнцево»

Стаж работы	2018г.		2019г.
Стаж работы	Абс.	%	Абс.	%
До 1 года	10	6	8	4
От 1до 5 лет	24	13	27	15
От 5 до 10 лет	69	39	65	37
От 10 до 15 лет	37	21	33	19
От 15 лет и выше	47	24	43	24

Характер образования, в том числе профильного, сотрудников филиала «Солнцево» представлен в таблице 2.3. и на рисунке 2.2.

Таблица 2.3.

Образование, в том числе профильное, сотрудников филиала «Солнцево»

№	Образование, в т.ч. профильное	Количество всего/ профильное
1	Высшее образование (профильное)	51 (23)
2	Среднее специальное (профильное)	54 (0)
3	Среднее	43
4	Проходят обучение (профильное)	30 (28)

Рассмотрим приведенные данные в графической интерпретации (Рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Образование, включая профильное, сотрудников филиала «Солнцево»

Как отмечается различными авторами, аттестация и работа с резервом кадров представляется нам одним из возможных направлений повышения качества сотрудников ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», а также возможным направлением совершенствования работы с кадрами в администрации учреждения.

В таблице 2.3 приведены данные по результатам последней по срокам проведения аттестации служащих ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево».

Таблица 2.3

Анализ результатов аттестации служащих ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Показатель	Количество сотрудников, человек	Доля от общего числа сотрудников, %
Подлежит прохождению аттестации	85	100
Прошли аттестацию	80	94, 12
По результатам аттестации принято решение:
Соответствует занимаемой должности	80	94, 12
Необходимо повысить квалификацию	23	27, 06
Не соответствует занимаемой должности	0	0
Зачислить в резерв кадров	12	14, 12

Работа с резервом кадров осуществляется в соответствии с Положением о кадровом резерве ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево», утвержденного распоряжением директора учреждения от 11 декабря 2018 года № 122-р.

В указанном документе содержатся принципы формирования кадрового резерва:

- актуальность резерва (реальность потребности в замещении должности);

- соответствия кандидата характеру должности и типу резерва (зачисление в резерв производится по результатам аттестации);

- перспективность кандидата (он должен быть ориентирован на достижение результатов);

- соблюдение принципов организации.

Кадровый резерв, сформированный в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», имеет структуру, показанную в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Структура кадрового резерва ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Показатель	Количество сотрудников	Доля в кадровом резерве %	Доля в общей численности
Находятся в кадровом резерве	12	100	14, 12
В т.ч. в потенциальном резерве	8	66, 67	9, 41
В т.ч. в предварительном резерве	1	8, 33	1, 18
В т.ч. в окончательном резерве	3	25	3, 53

Итак, можно отметить, что кадровый резерв невелик – всего 14, 12% от общего числа сотрудников. При этом соответствуют определенным требованиям для назначения на должность 9, 41% сотрудников, обладают основным комплексом необходимых характеристик 1, 18%, а полностью подготовлены для назначения на должность – 3, 53%.

Как одна из кадроведческих технологий в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» применяется наставничество и обучение, то есть работа с молодыми кадрами.

Для гражданина, впервые принимаемого на должность заведующего отделением в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», по решению работодателя может устанавливаться испытание на срок до трех месяцев. Изменение его предельных сроков не допускается.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности сотрудника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

В ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» практику профессионального обучения активно применяют. Как правило, профессиональное обучение молодых кадров проводится в форме наставничества, что нашло отражение в ряде нормативных актов, в частности в Положении по работе с кадрами ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», так же принято Положение о наставничестве.

Положение о наставничестве ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» (далее - Положение) определяет цели и задачи наставничества, его организацию, а также обязанности лица, осуществляющего наставничество (далее — наставник).

Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в приобретении ими необходимых профессиональных навыков и опыта работы, соблюдении трудовой дисциплины, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда.

Задачами наставничества являются:

Оказание помощи в профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников к условиям выполнения должностных обязанностей.

Содействие выработке у новых сотрудников навыков поведения, соответствующих принятым в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево» профессионально-этическим нормам и правилам.

Изучение с новыми сотрудниками требований нормативных правовых актов, используемых при исполнении должностных обязанностей.

Оказание морально-психологической поддержки специалистам в преодолении трудностей, возникающих при выполнении должностных обязанностей.

Наставничество организуется руководителем структурного подразделения (зав. Филиалом) в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево».

Наставничество устанавливается над лицами, вновь принятыми на должность заведующего отделением в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», а также над лицами, переведенными на должность с функционалом, существенно отличающимся от прежних обязанностей сотрудника.

Руководитель структурного подразделения ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», осуществляющий непосредственный контроль над деятельностью специалиста, в отношении которого проводится наставническая работа, обязан:

Представить назначенного на должность нового сотрудника коллективу структурного подразделения, объявить приказ о закреплении наставника и ознакомить с ним заинтересованных лиц.

Создать необходимые условия для совместной работы наставника и специалиста, в отношении которого проводится наставническая работа.

Осуществлять контроль над деятельностью наставника и закрепленного за ним нового сотрудника, при необходимости вносить изменения или дополнения в процесс наставничества (предварительно обсудив это с наставником).

Рассмотрим опыт практического применения наставничества как кадроведческой технологии.

Ответственный работник совместно с испытуемым сотрудником в течение первой недели после приема на работу составляет план работы на время испытания, а также формулирует испытуемому сотруднику его конкретные задания. Составляется план работ на испытательный срок. Так, при принятии на должность заведующего отделением в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево» был составлен план работы на 30 дней (Табл. 2.5.).

Таблица 2.5.

План работ на испытательный срок (01 октября -01 ноября 2014 года) заведующего отделения социального обслуживания на дому в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Наименование работ	Срок выполнения	Отметка об исполнении
Ведение дел и документации согласно номенклатуре дел ОСО в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево	Весь период	Исполнено
Организационная работа по подготовке и проведению организационного совещания с социальными работниками	10 ноября 2019 г. – 14 ноября 2019 г.	Исполнено
Подготовка и составление отчетов о проделанной работе ОСО	17 ноября 2019 г. – 22 ноября 2019 г.	Исполнено
Взаимодействие с представителями общественных организаций района Солнцево	01 ноября 2019 г. – 04 ноября 2019 г.	Исполнено
Организационная работа по проведению праздничного концерта силами сотрудников Отделения для клиентов надомного обслуживания ко Дню народного единства	01 ноября 2019 г. – 04 ноября 2019 г.	Исполнено
Участие в работе Службы «Мобильная приемная»	20 ноября 2019 г.	Исполнено
Составление и ведение табеля учета рабочего времени, оформление компенсационных выплат за проезд, телефонную связь	Весь период	Исполнено
Организационная работа по проведению	06 – 07 ноября 2019 г.	Исполнено
Организационная работа по составлению плана работы Отделения, графиков контроля качества работы социальных работников на 1 квартал 2015 г.	Весь период	Исполнение отложено на декабрь 2019 г.

В 2014 году в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» был проведен анализ результатов применения наставничества при приеме на работу. Интерес вызывает результат проведенной работы (Табл. 2.6).

Таблица 2.6.

Результаты проведения аттестации ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево»

Наименование должности	Количество сотрудников, всего (100%)	Прошли наставничество (всего, %)	Соответствуют занимаемой должности (%)	Не соответствуют з занимаемой должности (%)
Руководитель структурного подразделения	1	0 (100%)	1 (100%)	0
Специалист АУП	2	1 (50%)	1 (50%)	0
Специалист ОМСС	2	2 (100%)	2 (100%)	0
Заведующий Отделением	12	4 (33%)	4 (33%)	0
ИТОГО	17	7 (41%)	7 (41%)	0

Удивительным оказывается то, что прошедших процедуру наставничества составляет 41%. Складывается мнение, что обучение – формальная процедура, обязательная к производству, однако не дающая реального инструмента оценки годности и опыта служащих.

Рассмотрим возрастной и половой состав служащих ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево» (Табл. 2.7).

Таблица 2.7

Половозрастная структура кадрового состава ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Группы персонала по возрасту и полу	Среднесписочная численность персонала		Удельный вес персонала в общей численности, %
Год	2018	2019	2018	2019
Мужчины – всего, в т.ч.	3	3	1,7	1,7
До 20 лет	-	-
20 -30	1	1	0,6	0,6
30-40	-	-
40-50	-	-
50-60	2	2	1,1	1,1
Старше 60	-	-
Женщины, всего	175	175	98,3	98,3
До 20 лет	-	-
20 -30	6	8	3,4	3,4
30-40	27	27	15,2	15,2
40-50	61	61	34,2	34,2
50-60	73	73	41	41
Старше 60	8	8	4,5	4,5
Всего	178	178	100%	100%

Можно сделать вывод, что кадровый состав практически не претерпевает изменений, что в свою очередь свидетельствует о том, что коллектив стабилен, работники учреждения комфортно ощущают себя в нем.

Рассмотрим структуру кадров по образованию (Таблица 2.8.):

Таблица 2.8.

Образовательная структура сотрудников ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Группы персонала по уровню образования	Среднесписочная численность персонала		Удельный вес в общей численности
	2018	2019	2018	2019
Начальное	-	-
Неполное	2	2	1,1	1,1%
Среднее	43	42	24,1%	23,5%
Среднее специальное	54	54	30,4%	30,4%
Незаконченное высшее	29	29	16,3%	16,3%
Высшее	50	51	28,1%	28,7%
Кандидат или доктор наук	-	-
ИТОГО	178	178	100%	100%

Очевидно, что образовательный уровень довольно высок – более 80% сотрудников имеют высшее образование. При этом незначительно снижается уровень (с 6% в 2018 до 4% в 2019 г.) сотрудников со средним образованием. 14% сотрудников обучаются в настоящее время в высших учебных заведениях. Необходимо отметить, что довольно высокая доля работников учреждения с высшим образованием свидетельствует скорее о необходимости формально подтверждать свою квалификацию и уровень профессионализма, что требуют положения действующего законодательства, нежели о действительной необходимости в повышении уровня знаний и навыков.

Текучесть кадров в 2018 и 2019 годах составляла порядка 1-2%.

Такой низкий уровень текучести кадров объясняется сплоченностью коллектива, а также тем, что практически все сотрудники ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» разделяют организационные нормы и ценности, считают их приемлемыми и для себя.

Таким образом, можно констатировать, что в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» созданы все предпосылки для формирования собственных традиций, устойчивого формирования у сотрудников системы ценностей и определенного мотивационного ядра личности. Низкая текучесть кадров свидетельствует об определенном соответствии результатов работы ожиданиям людей, о сформированности коллектива, благоприятной атмосфере в организации.

2.2 Предложения по совершенствованию организационного механизма профессионального развития линейных руководителей

На сегодняшний день действует около 1580^[1] центров социального обслуживания населения, примерно 143 центров социальной помощи семье и детям, 54 центра психолого-педагогической помощи населению и экстремальной психологической помощи по телефону, 132 социальных приюта для детей и подростков, 59 социально-реабилитационных центров для несовершеннолетних, 63 центра помощи детям, оставшимся без попечения родителей, 40 реабилитационных центров для детей и подростков с ограниченными возможностями, 35 учреждений для лиц без определенного места жительства. В системе социального обслуживания задействовано свыше 300 тыс. человек, в том числе около 100 тыс. специалистов. Но, к сожалению, этого числа социальных служб и специалистов, работающих в них недостаточно для такой большой страны как Россия, с множеством пробелов в области социальной защите населения^[2].

К тому же современные условия диктуют необходимость переподготовки специалистов социальных служб: во-первых, функционирующие социальные службы на 80% укомплектованы специалистами, не имеющими профильного образования; во-вторых, отделения высших учебных заведений не в состоянии удовлетворить потребности в специалистах; в-третьих, сложившаяся ситуация на рынке труда диктует необходимость привлечения в систему социальной защиты, в том числе социального обслуживания, безработных специалистов, что, естественно, предполагает их переподготовку по направлению «социальная работа».

В переподготовке сегодня нуждаются не только пришедшие в социальную службу инженеры, технологи, но и учителя, врачи, психологи, работники дошкольных заведений, и др. Проблема подготовки социальных работников имеет ряд особенностей, зависящих от социально-экономических, социально-политических условий. Серьезную проблему подготовки специалистов по социальной работе представляет собой и слабая государственная поддержка, недостаток финансирования, материально-технического обеспечения процесса переподготовки кадров. Проблема качества обучения – один из ключевых параметров эффективности, соответствия запросам социального развития нашей страны. Поэтому разработка действенных механизмов мониторинга и валидных критериев оценки качества услуг дополнительного образования – необходимая, хотя и нелегкая задача органов управления образованием, всего общества. В то же время в современных условиях выявились трудности, которые возникают у ряда специалистов в реализации их права на переподготовку и повышение квалификации. Кроме того что специалисты не всегда могут осуществлять обучение за счет работодателя, как закреплено в некоторых правовых актах (например, в Федеральном законе «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации», 1995г.), нередко также возникают препятствия со стороны работодателя предусмотренного законом прав обучающихся на отпуска при прохождении обучения.

Если посмотреть на социальную работу как на вид деятельности, то можно заметить, что эта профессия соединяет в себе множество знаний и навыков из других областей. Социальная работа видит человека и понимает его как целостное существо, которое в конкретной ситуации испытывает трудности определенного характера. Когда мы говорим о том, что социальный работник должен быть психологом и психотерапевтом, то имеем в виду не профессиональную деятельность в качестве психолога или психотерапевта, а о профессиональных функциях, компонентах профессиональной деятельности социального работника. Это чрезвычайно важно, т.к. любая профессия, в том числе и социальная работа, имеет сферу компетентности^[3]. Социальный работник как субъект специфической деятельности должен владеть немалым арсеналом умений и навыков, обладать знаниями в области наук о человеке: психологии, социологии, педагогики, права, медицины. Знания, умения и навыки в сочетании с особыми личностными качествами и способностью к творчеству могут рассматриваться как готовность к профессиональной деятельности.

Через пять лет представители поколения Z будут составлять 25% всей рабочей силы на рынке. Идею, что именно молодые специалисты помогают компаниям успевать за постоянно меняющимся миром, вряд ли кто-то подвергает сомнению. Центениалам посвящено много исследований. Своим вниманием их не обошли Сбербанк, GFK, Deloitte, ВЦИОМ, Nielsen, Conecomm, PWC, KPMG и другие компании. Кажется, что мы все знаем об этой аудитории. Теория — это отлично, но мы поделимся тем, что узнали о поколении Z на практике, проводя интенсивы для студентов.

Удержать внимание и остаться в памяти после окончания мероприятия — главная задача таких интенсивов. Когда мы опрашивали студентов, какие из подобных событий им особенно запомнились, точные названия компаний-организаторов получили лишь от 10% человек. Постоянный поток тренингов, лекций, презентаций сливается в однородный информационный шум, не оставляя заметного следа в памяти. Поэтому первое, главное и естественное желание организаторов в такой ситуации — не стать частью этого шума и как-то выделиться.

Лежащая на поверхности идея сделать все максимально цифровым и геймифицированным часто не работает. Поколение Z не удивить диджитал-составляющей. Скорее всего, что-то подобное они уже видели в жизни или на YouTube, а если мы захотим сделать нечто уникальное, это будет стоить слишком дорого. Значит, ребята сразу же переключатся на что-то другое — средний период концентрации на одном объекте у них всего восемь секунд. Оставим эту идею ИT-гигантам.

Главным способом заинтересовать молодую аудиторию на мероприятии является правильная подача уникальной экспертизы. Поколение Z очень требовательно к контенту и хочет узнавать то, что нельзя просто так нагуглить. Это создает ощущение причастности к закрытой группе людей, обладающей эксклюзивным знанием. В подготовке контента для любого мероприятия, рассчитанного на эту аудиторию, обратите внимание на четыре составляющих.

Сторителлинг. Прочитать глянцевые интервью топ-менеджеров ребята могут в бизнес-изданиях в интернете, а вот узнать об их первых шагах, ошибках, преодолении обстоятельств и собственных страхов — нет. Люди любят слушать истории, ведь так можно составить шаблоны поведения и ответить на важные для себя вопросы.

Спикеры из разных слоев компании. Вспомните любое карьерное мероприятие, которое делают компании: выступления топ-менеджеров, генерального директора и других добившихся успеха людей. Ребята видят интересных спикеров, но, во-первых, абсолютно далеких от них самих, и, во-вторых, представляющих только один срез в иерархии компании. Узнают ли они про многообразие команды и найдут ли себя в одном из спикеров? Вряд ли.

Помимо лекторов из высшего руководящего звена, стоит пригласить вчерашних выпускников: они гораздо ближе ментально, лучше понимают текущий образовательный контекст, хорошо помнят каждую деталь, которая помогла им сделать первый шаг по карьерной лестнице. И это снова история про предоставление ролевой модели, по которой может отрефлексировать аудитория.

Только прикладное. Мы обратили внимание на огромное количество исключительно практических вопросов. Ребятам интересно знать в деталях, как компания делает свой бизнес на каждом участке работы, что-то считать и решать кейсы. Поколению Z вообще свойственно не стесняться задавать вопросы и открыто делиться обратной связью — это их отличает от предыдущих поколений. Студенты хотят знать, как правильно и быстро построить карьеру. На сомнения просто нет времени.

Визуализация. Поколение Z — абсолютные визуалы. Ребята используют цифровые устройства на протяжении всей жизни, имеют клиповое мышление, привыкли к проработанному графическому дизайну, ярким изображениям и образам и могут вдохновляться лучшими западными образцами благодаря интернету. Поэтому качество подготовки презентаций, логика повествования, «цепляющие» раздаточные материалы — это то, что должно быть хорошо сделано по умолчанию.

Эти четыре простых правила помогут оторвать ребят от телефонов и завязать интересную дискуссию со спикерами.

Сложно сохранять внимание «зетов» и не растерять их по пути, особенно если им предстоит три дня интенсивного умственного труда. «Морковки» в виде призрачной перспективы трудоустройства недостаточно. Их нужно зацепить здесь и сейчас, а затем делать это снова и снова. Хорошо помогает смена локаций: пусть ребята поучатся на производстве, в офисе продаж, в торговых точках и на других внешних площадках.

Хорошо держит внимание рейтинговая система: за активную работу можно начислять баллы, которые участники затем смогут обменять на какие-то уникальные карьерные подарки, которые они не получат нигде больше: это могут быть индивидуальные коучинг-сессии от топ-менеджеров, возможность пройти собеседование в упрощенном формате, получить точную обратную связь с картой сильных и слабых сторон и так далее.

Но даже со всем этим не стоит затягивать: формат интенсива на два-три дня подходит поколению Z гораздо больше растянутых во времени курсов. Так можно удовлетворить их потребность получить концентрат полезной информации быстро и интересно.

Работая над задачами в HR по привлечению вчерашних студентов, мы всегда интересовались вопросом: «Есть ли разница в уровне их подготовки в Москве и городах-миллионниках?» Сейчас мы можем честно сказать: разницы нет. Интернет и беспрепятственный доступ к знаниям, онлайн-образованию, практикам успешных компаний ее стерли.

Да и расстояния центениалов не сильно смущают, если речь идет о получении новых знаний. У нас были примеры, когда люди приезжали на интенсивы из Петербурга в Москву и из Владимира в Нижний Новгород. Была пара студентов из-за рубежа: Южной Кореи и Пакистана. Ребята из столицы и регионов одинаково уверены в себе и просят не переводить речь спикеров-экспатов, даже если не могут разобраться в каких-то лингвистических нюансах.

Мы отметили еще несколько моментов, которые помогают вызвать интерес у поколения Z:

Экологическая повестка. Во время экскурсий по производству и офисным помещениям ребята просят показать, где находятся контейнеры для раздельного сбора мусора, отмечают, что готовы пользоваться только бумажной одноразовой посудой в столовой и задают предметные вопросы по практике переработки и вторичного использования отходов. Среди поколения Z быть экологически сознательным стало мейнстримом, а не практикой отдельных активистов, как у Y.

Искать в Telegram. По общению с ребятами нам показалось, что Instagram поколение Z использует реже миллениалов. Основная функция этой социальной сети — быть источником информации о том, как дела у друзей и знакомых. И еще реже «зеты» заходят в Facebook или Twitter. Новостной и образовательный контент ребята привыкли получать через Telegram-каналы тематических блогеров, имеющих выраженную повестку. Именно эта социальная сеть сегодня лучше всего подходит для привлечения участников карьерных мероприятий.

Домашнее задание в актуальном формате. Ребята с интересом и большой активностью выполняют домашние задания, но только если это им удобно. Не стоит просить их написать эссе на десять страниц, а лучше предложить поработать в любимом формате. Например, подготовить и опубликовать пост в социальных сетях. Многостраничных эссе они не пишут, но что-либо постят они регулярно.

К сожалению, в настоящий момент наблюдается разрыв науки и практики на образовательном, методологическом, технологическом уровнях. Это чрезвычайно важная проблема.

Обучение сотрудников организации. с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения профессиональных обязанностей должно осуществляться непрерывно, только в этом случае можно добиться положительных результатов. Ежегодно реализуемые программы профессионального развития персонала, частью которых обязательно является обучения, должны содержать лекции и дискуссии, кейсы, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги, такие как, развития личности, самостоятельности и ответственности, управления персоналом.

В целях создания оптимальных условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо:

1. Привлечение для работы с кадрами высококвалифицированных и компетентных руководителей; создания необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование методов оценки персонала; управления внутренними перемещениями и карьерой персонала.

2. Эффективность подбора и расстановки кадров.

3. Организация дальнейшего повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня важно иметь современный конкурентоспособный «кадровый капитал», только с помощью системы профессионального развития персонала можно этого добиться.

4. Непрерывное профессиональное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала сотрудников, росту способности сотрудников вносить вклад в деятельность своей организации.

5. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

6.Формирование и развитие благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

7. Справедливость оплаты труда и мотивации; вознаграждение не только за индивидуальные, но и за коллективные достижения.

8. Продвижение сотрудников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации.

9. Решение задач, связанных с изменением внутренних и внешних условий труда.

10. Учитывать социально – психологические средства управления персоналом, включающие систему форм и методов в повседневных, «текущих» отношениях «руководитель вышестоящий – руководитель нижестоящий» и «руководитель – подчиненный». Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя, то есть проявление его индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

11. Необходимо совершенствовать организационную структуру управления персоналом учреждений социального обслуживания.

Таким образом, эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

З АКЛЮЧЕНИЕ

Международная федерация коучинга (International Coach Federation) — крупнейшая мировая организация профессиональных коучей, которая по состоянию на май 2019 года объединила 36 848 членов в 145 странах мира.

26 345 человек в 119 странах являются обладателями сертификатов ICF: у 15 383 человек есть сертификат Associate Certified Coach (АСС, ассоциированный сертифицированный коуч), у 9888 человек — сертификат Professional Certified Coach (PCC, профессиональный сертифицированный коуч) и 1074 человека обладают высшим сертификатом — Master Certified Coach (MCC, сертифицированный мастер-коуч). По последним опубликованным данным российского отделения ICF, в 15 регионах нашей страны активно практикуют свыше 350 сертифицированных коучей, по данным ICF на май 2019 года, членами федерации являются 413 россиян. Обладателей сертификата MCC в России всего девять.

Чуть больше половины практикующих коучей старше 50 лет. Средний возраст коуча — 50–54 года. 67% коучей — женщины. Ежегодный членский взнос ICF составляет $245.

По данным ICF, примерно каждый третий практикующий коуч в мире не состоит в ICF. Для России это соотношение неактуально. Число членов ICF в нашей стране, по разным оценкам, в 2,5–10 раз меньше общего числа коучей. Дело в том, что в России действует несколько школ коучинга, не аккредитованных на международном уровне, а также большое число коучей работает без какого-либо сертификата вообще.

В России значение дополнительного профессионального образования обусловлено еще и необходимостью переквалификации и переобучения значительной доли трудоспособного населения в связи с происходящими процессами модернизации экономики и демократизации общественной жизни, а также ролью дополнительного образования в обогащении интеллектуального потенциала общества, обеспечении возможности непрерывного образования всех граждан.

Ежегодно несколько тысяч молодых специалистов получают диплом об образовании в области социальной работы, но работать по данной специальности начинают далеко не все. В Москве 13 вузов и 2 колледжа выпускают в год в среднем 1500 дипломированных специалистов. Но после получения диплома в Центры попадают единицы. Многие студенты понимают, что диплом будет просто свидетельством наличия гуманитарного образования. Например, в филиале «Солнцево» не было ни одного случая приема на работу дипломированного специалиста социальной работы. В основном люди принимают решение о необходимости получения высшего образования, уже отработав несколько лет, и узнав профессию изнутри. Недостаточное количество подготовленных социальных работников, получивших профессиональное образование на базе профильных высших учебных заведений, является сегодня поводом для поиска альтернативных технологий их обучения и подготовки.

Анализ кадровой ситуации в социальной сфере свидетельствует о недостаточной эффективности процесса профессиональной социализации. Это зависит от многих факторов – неадекватных финансовых ресурсов на разных уровнях власти, негативно влияющих на качество услуг и мотивацию кадрового состава; несовершенство профессиональной подготовки будущих специалистов; отсутствия отработанных государственных механизмов социального заказа на подготовку специалистов, трудоустройство и адаптацию в профессии.

Таким образом, практика показывает, что особую роль в организации обучения играет целенаправленная деятельность по поддержке социальных работников, не имеющих опыта работы в социозащитном учреждении.

Список использованной литературы

Конституция РФ (Электронный ресурс). - Режим доступа: http://www.constitution.ru/
Федеральный государственный образовательный стандарты высшего профессионального образования (Электронный ресурс). - Режим доступа: http://base.garant.ru/197509/
Федеральный государственный образовательный стандарт среднего профессионального образования (Электронный ресурс). - Режим доступа: http://www.edu.ru/db/portal/sred/fgos/pr_fgos_2009_ps_040101.pdf
Агошкова О.В., Иванов А.Г., Поддубная Т.Н. Актуальные проблемы организации и проведения практики студентов факультета социальной работы // Социальная работа. – 2017. - №1. – С.57-59
Базарова Г. Особенности обучения взрослых // Менеджер по персоналу. 2017. N 2.

Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4 (Электронный ресурс). – Режим доступа:

http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311

Болотов В.А. Основные подходы к созданию общероссийской системы оценки качества образования в Российской Федерации // Вестник образования. (Электронный ресурс). - Режим доступа: http://www.vestnik.edu.ru/bolotov5.html
Волгин Н.А. Экономика труда. – Ростов-на-Дону, 2019. – С. 11.
Гришанова Н.А. Профессиональная подготовка социальных работников: новые подходы и тенденции // СОТИС. – 2015. - №2. – С.25-26;
Никитин, В.А. Основные проблемы развития образования в области социальной работы / В.А.Никитин // Социальные технологии, исследования. – 2014. – №1. – С.5-11.
Кремнева Т. Подготовка социальных работников за рубежом // Социальная работа. – 2015. - №1. –С.46-49;
Мескон М., Альберт Х., Хедоури М. Менеджмент. – М.: Дело, 2019.
Основы социальной работы; Учебник/Отв.ред. П.Д. Павленок.- 3-е изд., испр., и доп.. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 560с.
Панкова Н.В. Совершенствование методической работы в учреждении социального обслуживания // Социальная работа. – 2018. - №6. – С.43-45
Топчий Л.В. Основы концептуально-программного подхода к воспитанию профессиональных социальных работников в России// Отечественный журнал социальной работы. – 2018. - №4. – С.75-81.
Торохтий, В.С. Практическая подготовка социальных работников в вузе к работе в учреждениях социальной защиты населения / В.С. Торохтий, О.В. Верейкина // Социальные технологии, исследования. – 2014. – №1. – С.21- 26.
Туринский В. Подготовка кадров в системе социальной защиты населения // Социальная работа. – 2018. - №3. – С. 20-21;
Фокин, В.А. К проблеме развития социального образования в XXI веке / В.А.Фокин, И.В.Фокин // Социальные технологии, исследования. – 2015. – №3. – С.29-35.
Фокин В.А., Фокин И.В. Содержание подготовки профессиональных социальных работников в США // Вестник психосоциальной и коррекционно-реабилитационной работы. – 2015. - №1. – С.3-19;
Холостова Е.И. Социальная работа: учебное пособие.- 6-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. – 860с.
Черемошкина Л.В., Письменная Е.Е. Профессиональные способности специалистов по социальной работе // Отечественный журнал социальной работы. – 2016. - №1. – С.76-87;
Чурилова Л.Ж. Повышение квалификации специалистов соцзащитных учреждений саратовской области // Социальная работа. – 2017. - №4. – С.37-37;
Шерон Б. Ранняя история социальной работы в США и социальная работа в современной России: параллели и различия (субъективный взгляд американского исследователя) // Отечественный журнал социальной работы. – 2016. - №2. – С.79-85;
Шишкина О.В. Развитие специалистов по социальной работе в процессе профессиональной подготовки // Отечественный журнал социальной работы. – 2016. - № 3. – С.79-84;

См. http://www.sociologymania.ru/smpgs-465-1.html ↑
См. Туринский В. Подготовка кадров в системе социальной защиты населения // Социальная работа. – 2013. - №3. – с. 20-21 ↑
См. Статья Социальная работа – проблемы стратегии развития Козлова В.В. http://www.zi-kozlov.ru/ ↑