Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (Выбор методов обучения)

Содержание:

Введение

Я выбрала тему: «Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)», поскольку она близка мне. Работа в отделе обучения и развития персонала напрямую связана с ней. Я занимаюсь разработкой обучающих электронных курсов, была наставником и обучала новых сотрудников, а мои коллеги проводят тренинги.

В своей курсовой работе я хочу рассмотреть: для чего нужно проводить обучение сотрудников, кто должен проводить обучающие мероприятия, наиболее эффективные методики обучения.

Проблема повышения квалификации персонала крайне распространена и в Российских, и в зарубежных компаниях. Важно не только провести обучающее мероприятие, но и получить максимальный результат. Усвоение материала сотрудником напрямую зависит от качества обучения. Компании готовы тратить много средств для обучения и развития персонала.

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом "сверху" стандартные, обязательные мероприятия.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль. Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Что есть обучение персонала?

Профессиональное обучение заключается в процессе целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, в развитии требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности.

Для выполнения целей компаний нужно правильно составлять программы обучения. Это проводится на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

при приеме на работу новых сотрудников (первичное обучение и последующая адаптация);
при переводе работников на другие должности;
при зачислении сотрудников в кадровый резерв;
при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;
в целях повышения конкурентоспособности компании;
для повышения производительности труда работников;
для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

выявить потребности в обучении;
выбрать соответствующие методы;
провести обучение;
оценить его эффективность.

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач и анализ исполнения.

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как "должно быть". При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как "это происходит на самом деле". При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование; проведение фокус-групп; оценка профессиональной деятельности или аттестация.

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?
Что свидетельствует о существовании проблем?
С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?
Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?
Какие альтернативы решения проблем существуют?
Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?
Сможет ли работник это сделать?
Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность определить потребность в обучении.

Деятельность новичка по сравнению с опытными сотрудниками, нуждается в большем контроле. По отношению к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает.

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, - конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников «в бою», и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника - тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот.

Результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге - повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач, что достаточно выгодно для компании.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.
Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.
Абсолютно новая для участников информация должна быть "закреплена" за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т.д.
Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от "включенности", мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких "отдыхающих" может вызвать "цепную реакцию" отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Выбор методов обучения

Потребности в обучении определены, что дальше? Необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения: чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения.

Что это такое? Методы обучения персонала ‐ способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12-16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Наставничество и коучинг опытные руководители часто используют в одной связке, при этом нечетко разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество - два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников "играет в ворота компании", т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

Наставничество - основной инструмент при работе с новичками или стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: "если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус"; "если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании - меньший бонус"; "если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус".

Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы "покровительствует" подопечному, дает своему "протеже" советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия "менторство" шире, чем понятия "коучинг". При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;
обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;
повысить квалификацию работников.

Электронное обучение – это реализация образовательных программ с использованием информационно-образовательных ресурсов, информационно-коммуникационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу информационно-образовательных ресурсов и взаимодействие участников образовательного пространства.

Методы обучения делятся на:

пассивные и активные ‐ различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех;
индивидуальные и групповые ‐ при индивидуальном методе обучения проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.
без и с отрывом от производства – методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.

Методы обучения также можно разделить на традиционные и активные. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия‐ дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно‐практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально‐психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально‐ психологического тренинга.

Традиционные методы обучения персонала К традиционным методам относятся лекции, семинары и самостоятельное обучение, например просмотр учебных видеофильмов. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

Лекция

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты, показ слайдов и видеофильмов. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению ‐ проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме. Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекционных занятий в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающие слушают, смотрят и, если не доверяют своей памяти, конспектируют за лектором, практически не имея возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала. Усвоение лекционного материала в значительной степени зависит от характеристик изучаемого материала (трех «С» ‐ содержания, сложности, структурированности) и от того, насколько широко во время лекции используются наглядные средства. Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в практику зависит от того, насколько оно ориентированно на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом.

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью ясно и четко изложить материал и др. Большое значение имеет и обеспеченность обучаемых учебной литературой, методическими материалами.

Преимущества лекционной подачи материала:

Лектор полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала. Хорошие возможности во время лекции оперативно изменить последовательность полноту раскрытия тем (или отдельных вопросов), темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей, или от их уровня квалификации;
Возможность охвата большой аудитории;
Относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося.

Недостатки лекционной подачи материала:

Низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала.
Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.
Высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель всегда эмоционально разнообразен и способен добиться высокого уровня внимания и активности слушателей на всем протяжении лекции.
Проведение лекционных занятий обычно жестко привязано к учебному расписанию. В случае отсутствия учащегося на занятиях ему бывает трудно восстановить пропущенный материал в полном объеме.

Семинары.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях ‐ проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета. Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы.

Цель семинара ‐ проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре ‐ диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий.

Эффективность семинара зависит, прежде всего, от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой психологический микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе.

Преимущества семинарских занятий:

Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному ранее материалу;
Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении дополнительно рекомендованной литературы;
Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают в настоящий момент.

Недостатки семинаров:

Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно не больших группах по 8‐25 человек;
Ведущий семинара должен быть опытным и коммуникабельным человеком.

Современные методы обучения персонала Современные методы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т.п. Современными данные методы называют потому, что они относительно недавно стали применяться российскими компаниями. К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение

Видеообучение

Видеообучение является наиболее простым видом обучения ‐ для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время ‐ обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств ‐ аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Еще Конфуций говорил: «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю». Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео — самая наглядная и продуктивная форма обучения.

Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, — более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников. А.Н. Ванеев убежденно заявляет: «Можно с уверенностью сказать, что в будущем телевидение и кино будут одним из основных методов распространения новшеств, так как они сочетают в себе оперативность с наглядностью, возможность самого широкого распространения и углубленного показа методики работы».

Цель обучения — научить обходиться без учителя. «Зрелищность и динамизм видеосюжетов улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению. В западной практике видеокурсы используются давно и успешно, а первые отечественные учебные видеофильмы по различным профессиональным проблемам появились лишь в конце 90‐х и находятся сейчас в зачаточном состоянии», ‐ Э. Хаббард Учебные кино‐ и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео, так и компьютерной техники.

Преимущества видеообучения:

Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах;
Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении;
Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям;
Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями;
Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.
Видео — самая экономная форма обучения. Организация может купить видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.

Недостатки видеообучения:

Любой просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности задавать вопросы, обсуждать. (Поэтому необходимо использовать видео как один из приемов организации групповой работы);
Кино‐ и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся;
При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотрудника «расти и совершенствоваться», довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, выделить время на учебу, заняться повышением своей квалификации или переобучением);
При просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Дистанционное обучение

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Однако за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения:

В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников;
Обучение осуществляется на рабочем месте;
Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей;
Возможность выбора удобного времени для обучения;
Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Модульное обучение

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой‐либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес‐задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения.

Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты.

Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR‐ специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимущества метода: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Обучение действием

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения – «аction learning» – «обучение действием».

Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко 17 применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

Главная цель «аction learning» – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием:

Развитие у менеджеров навыков принятия решений;
Развитие навыков планирования и постановки целей;
Возможность решать производственные задачи;
Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия;
Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

Обучение в рабочих группах

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена.

Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

Развитие самостоятельности сотрудников;
Формирование у сотрудников навыка принятия решения;
Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

Обучение по методу Shadowing

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина – «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя.

В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

В России метод shadowing сейчас активно применяется в аудиторских компаниях.

Преимущества применения метода Shadowing:

Простота и экономичность;
Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности;
Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала;
У сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку

Выбирая метод профессионального обучения для сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Большинство современных методов обучения персонала, которые в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок.

На мой взгляд, необходимо комбинировать разные методы обучения при проведении образовательных мероприятий. Поскольку каждый из методов обучения имеет свои положительные моменты и недостатки. Вследствие чего необходимая информация не будет усвоена в полном размере. Это может привести к появлению разнообразных рисков для компании. Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.

Оценка эффективности обучения

После проведения обучения необходимо оценить его эффективность. В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

мнение обучающихся
удовлетворенность учащихся;
усвоение учебного материала;
изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;
рабочие результаты;
эффективность затрат.

Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.

Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения.

Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

входной контроль;
текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Эффективность обучения - вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное -- знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Заключение

В завершении своей работы хотелось отметить, что возрастание роли обучения персонала обусловлено следующими факторами:

является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся.

Описанные методы обучения не исключают друг друга, т.к. обучение в организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т. к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким - либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.

Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки ухе в ходе обучения.

Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Таким образом, обучение персонала в организации - это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

В целом, следует отметить, что для оценки эффективности системы обучения следует использовать как качественные, так и количественные методы. Эффективная методика оценки должна включать в себя качественные показатели (служащие инструментом прогнозирования) и количественные (оценивающие результаты прошлого периода).

Конкурентная среда, которая существует среди различных компаний, диктует свои правила и побуждает к тому, что рано или поздно необходимо задаться вопросом роста эффективности работы. Поэтому обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции - одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. Кроме того, команда профессионалов - это неоспоримое преимущество организации.

Список литературы:

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.

Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коул. - М.: Вершина, 2004. - 352 с.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с.

Модели и методы управления персоналом // Под ред. Б.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

Папонова Н.Е. Методы обучения персонала на рабочем месте / Кадры предприятия, 2007. - №5.

Свергун О. HR-практика: как это есть на самом деле / О.Свергун, Ю.Пасс, Д.Дьякова, А.Новикова. - СПБ.: Питер, 2005. - 320 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 272 с.

Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с.