Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы и особенности менеджмента человеческими ресурсами

Содержание:

Введение

Человек — основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование.

Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями.

Цель управления человеческими ресурсами заключается в обеспечении использования сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Всё вышеизложенное определяет актуальность исследования проблем управления человеческими ресурсами современной организации.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Цель работы заключается в исследовании управления человеческими ресурсами на примере организации.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач работы:

  1. Представить теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;
  2. Провести анализ системы управления человеческими ресурсами на примере предприятия;
  3. Определить резервы и пути повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Структура курсовой работы определена вышеизложенными задачами и представлена тремя главами: теоретической, аналитической и проектной.

Методы исследования – расчётный, сравнительный, прогнозный.

Объект исследования – человеческие ресурсы.

Предмет исследования – особенности менеджмента человеческих ресурсов.

Период исследования: 2015-2017 гг.

1. Теоретико-методологические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие менеджмента человеческих ресурсов, его свойства и функции

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте.

Управление человеческими ресурсами, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [15, с. 53].

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций менеджмента человеческих ресурсов. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению персоналом. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления человеческими ресурсами, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

Главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Система менеджмента человеческих ресурсов - система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации.

Элементами системы управления человеческими ресурсами являются: [5, с. 59]

- Субъекты - руководители различного уровня;

- Процессы - технологии управления человеческими ресурсами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед организацией;

- Объекты - работники организации (персонал).

Учитывая различные аспекты управления человеческими ресурсами, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления человеческими ресурсами, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, можно выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый – социальную [19, с. 45]:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления человеческими ресурсами состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления человеческими ресурсами являются некоммерческие, в том числе государственные организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе [28, с. 107].

Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления человеческими ресурсами представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим организациям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление человеческими ресурсами некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление человеческими ресурсами, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности. [13, с. 118]

Более детально содержание управления человеческими ресурсами раскрывается в его функциях. Функции управления человеческими ресурсами - это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Общие функции управления человеческими ресурсами отражают отдельные этапы процесса управления человеческими ресурсами.

Конкретные функции увязывают общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц.

1.2. Методы и особенности менеджмента человеческими ресурсами

Методы управления человеческими ресурсами - это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении человеческими ресурсами используются административные, экономические и социально-психологические методы.

Объектами управления человеческими ресурсами политики являются [20, с. 115]:

- планирование персонала;

- поддержание занятости (в том числе молодежи);

- организация обучения;

- стиль, методы руководства;

- стимулирование;

- решение социальных проблем;

- обмен информацией и проч.

Любая организация должна иметь собственную концепцию менеджмента человеческих ресурсов, которая разрабатывается на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

 Элементами концепции менеджмента человеческих ресурсов выступают [8, с. 127]:

- цели и основные направления работы с кадрами;

- функции кадровых служб;

- принципы оплаты труда и стимулирования;

- система социальных гарантий;

-механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

- формулирование политики управления человеческими ресурсами политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

В современных условиях управления человеческими ресурсами должны осуществляться усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники используют свой потенциал для реализации стоящих перед ними целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели. В этом отношении важным фактором воздействия на персонал является его профессионализация. Проблема профессионализации кадров сегодня является одной из наиболее важных при совершенствовании системы управления в новых условиях. Сегодня, для того чтобы быть востребованным в профессиональном плане, человеку недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение своих способностей, путем овладения широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать отход от традиционных взглядов на сотрудников к концепции компетентности человека.

Данная концепция сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для эффективной трудовой деятельности. Она ориентируется на становление и развитие творческой личности, и расходы на подготовку не персонала являются необходимым условием обеспечения высокого качества человеческих ресурсов. Важным элементом этой концепции является положение, согласно которому - чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, и тем большую ценность они представляют для организации. 

Социальная эффективность управления персоналом организации измеряется степенью удовлетворения потребностей и интересов ее сотрудников. Сотрудники заинтересованы в получении определенных выгод в обмен на свой трудовой вклад в деятельность той или иной организации. Такими выгодами могут быть [1, с. 234]: 

-    гарантированное существование, обеспечение надежного жизненного уровня; 

-    реализация и развитие индивидуальных способностей; 

-    определенная степень свободы и самостоятельности; 

-    признание и успех, влияние; 

-    социальный контакт и приятный климат в организации. 

В качестве показателя, отражающего социальную эффективность системы управления персоналом, выступает удовлетворенность работой.

Следующим условием эффективности системы управления персоналом является соответствие ее состоянию внешней и внутренней среды. Внешняя среда, в которой функционирует организация, находится в постоянном движении. Она представляет собой совокупность внешних по отношению к организации факторов, влияющих на процессы ее жизнедеятельности. Произошли глубокие изменения всей экономической, политической и социальной систем общества. Изменяются и сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Поэтому организация должна постоянно контролировать степень соответствия системы управления персоналом с внешней средой и своевременно вносить коррективы в данную систему.

Индикаторами необходимости перемен в сфере менеджмента человеческих ресурсов могут служить возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, увеличение текучести кадров, увеличение количества жалоб и др. Информация о соответствии системы управления персоналом внешней среде может быть получена также посредством мониторинга кадрового корпуса, т.е. постоянного специального наблюдения за состоянием кадров, их динамикой, в том числе и текучестью; балансом трудовых ресурсов; удовлетворенностью условиями работы; процессами найма, обучения, повышения квалификации; состоянием трудовой дисциплины.

Основа мониторинга - универсальный базовый метод измерения параметров объекта и анализа полученной информации при проведении серии периодически повторяющихся исследований. В последние годы в качестве объекта мониторинговых исследований все чаще выступает государственная служба. Мониторинговые исследования позволяют не только создать аналитический информационный банк и перейти к другим технологическим процедурам - прогнозированию, моделированию и т.п. социальных процессов в государственной службе, но и реально перейти к информационно-аналитическому сопровождению процессов государственного управления [11, с. 25]. 

Внутренняя среда организации представлена совокупностью факторов, влияющих на профессиональное поведение и взаимодействие государственных служащих, на отношения, которые складываются между ними как субъектами деятельности и другими компонентами государства и социума. Служащие органов государственной власти связаны между собой и сообществом сложными, многофункциональными и многопредметными социальными отношениями, возникающими в процессе служебной деятельности. Регуляторами этих отношений выступают как объективные условия, отраженные в принципах, нормах, закономерностях управленческой деятельности, так и субъективно обусловленные мотивы, ценности, установки, стереотипы и другие компоненты (качества и состояния) кадрового корпуса. 

Меняющиеся внешние и внутренние условия функционирования человеческих ресурсов требуют переосмысления уже накопленного опыта работы с персоналом и дальнейшего его развития. Данный процесс должен быть достаточно гибким к реалиям нашего общества, а субъекты его реализации должны иметь возможность оперативно и конструктивно реагировать на трансформационные явления социально-экономической и политической систем. 

Выделяют несколько подходов к формированию системыменеджмента человеческими ресурсами: [8, с. 143]

- с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

- с позиции трудового коллектива;

- с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);

- с позиции компромисса между всеми участниками.

-тапами формирования кадровой политики являются:

- согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом;

- анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

- формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

В крупных западных фирмах концепция менеджмента человеческих ресурсов и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах - меморандумах, инструкциях и проч. В небольших организациях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

 Письменное оформление политики управления человеческими ресурсами позволяет:

- четко и наглядно отразить взгляды администрации по этому вопросу;

- убедить персонал в ее доброй воле;

- внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

- информировать сотрудников о правилах внутренних взаимоотношений;

- улучшить морально-психологический климат и т. п.

 Основными функциями политики управления человеческими ресурсами являются:

- обоснование методологических принципов работы с персоналом;

-определение общих требований к персоналу и расходам на него;

-выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, разрешение трудовых  конфликтов, стимулирование, налаживание социального  партнерства, адаптация, обучение, развитие и проч.);

- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

- контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

- выработка общей концепции управления персоналом;

- формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов.

В рамках системы менеджмента человеческих ресурсов особое место занимает стратегия их развития.

Стратегия развития человеческих ресурсов должна быть направлена на получение образования, обучение, тренинги и тем самым повышает индивидуальные командные и организационные показатели работы.

Главной задачей стратегии развития человеческих ресурсов компании является создание условий при которых реализуется скрытый потенциал сотрудников, при этом скрытый потенциал – это не просто способность сотрудников приобретать и использовать новые навыки и знания, а и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены и которые позволят компании стать эффективной [19, с. 57].

Стратегия развития человеческих ресурсов предлагает широкий и перспективный взгляд на то, как политика и практика в области развития человеческих ресурсов могут содействовать в реализации стратегий бизнеса. Она следует за бизнесом, так как стратегия РЧР вытекает из стратегий бизнеса, и ее роль позитивна, поскольку она содействует достижению целей бизнеса. Основным убеждением на котором основывается стратегия РЧР является то, что человеческие ресурсы компании являются главным источником конкурентоспособности.

Стратегическими целями развития человеческих ресурсов является разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала, в том числе и создание такой среды в организации, где всячески поощряется стремление сотрудников к развитию. Стратегия развития человеческих ресурсов также касается планирования и реализации саморазвития сотрудников.

Далее проведём анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Медисорб».

.

2. Оценка менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Медисорб»

    1. Характеристика деятельности организации ООО «Медисорб»

Объект исследования в данной работе является коммерческая фирма, общество с ограниченной ответственностью «Медисорб». Адрес ООО «Медисорб»: г. Пермь, ул Гальперина, 6.

Компания «Медисорб» -  один из крупнейших производителей лекарственных препаратов в России. 24-х летний опыт работы на фармацевтическом рынке, квалифицированный персонал и современные технологии позволили занять Медисорбу  лидирующие позиции в системе здравоохранения страны.

Продуктовый портфель предприятия включает в себя препараты различных терапевтических групп: анальгетики, спазмолитики, энтеросорбенты, более 40 наименований. В частности, компания производит запатентованные лекарственные препараты собственной разработки. Среди них уникальный препарат «Карбопект» – натуральное и эффективное средство для лечения отравлений и проявлений расстройств желудка и кишечника.

В 2009 году компания «Медисорб» в числе первых Российских предприятий внедрила стандарты GMP (Good Manufacturing Practice), что гарантирует соответствие выпускаемых препаратов высоким стандартам Евросоюза и в то же время соответствует Государственному стандарту России - ГОСТ 52249 («Правила производства и контроля качества лекарственных средств»). Выполнение стандартов GMP позволяет гарантировать высокое качество лекарственной продукции.

Деятельность компании основывается на высокотехнологичном и наукоемком производстве, что требует от сотрудников соответствующего уровня квалификации. Большинство работников имеют высшее образование, у восьми сотрудников имеются научные степени: доктор фармацевтических наук и 8 кандидатов наук. Топ-менеджмент Медисорба регулярно принимает участие в работе международных и российских конгрессов, симпозиумов, конференций и семинаров. За время работы компании в различных СМИ опубликовано более 60 научных работ, защищены 4 кандидатские диссертации.

Сегодня в аптечные и лечебно-профилактические учреждения России ежемесячно отгружается более 20 млн. упаковок лекарственных препаратов производства «Медисорб». 

Основные направления деятельности ООО «Медисорб»:

  • оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями
  • оптовая торговля изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями

Рассмотрим динамику финансовых результатов ООО «Медисорб».

Таблица 1 - Динамика финансовых результатов ООО «Медисорб»

Наименование показателя

2016

г., тыс. руб.

2017

г., тыс. руб.

Абсолютное изм., тыс. руб.

Темп роста, %

Темп прироста, %

Выручка

118801

128723

9922

108,35

8,35

Себестоимость

98876

110749

11873

112,01

12,01

Валовая прибыль

19925

17524

-2401

87,95

-12,05

Прибыль от продаж

19925

17524

-2401

87,95

-12,05

Проценты к получению

391

113

-278

28,90

-71,10

Проценты к уплате

3338

1957

-1381

58,63

-41,37

Доходы от участия в других организациях

67

96

29

143,28

43,28

Прочие доходы

19146

20192

1046

105,46

5,46

Прочие расходы

18314

19847

1533

108,37

8,37

Прибыль до налогообложения

17877

16121

-1756

90,18

-9,82

Текущий налог на прибыль

2771

2499

-272

90,18

-9,82

Чистая прибыль

15106

13622

-1484

90,18

-9,82

На основе таблицы можно сделать вывод, что за исследуемый период выручка предприятия выросла на 8,35%, а себестоимость на 12,01% в результате чего валовая прибыль и прибыль от продаж снизилась на 12,05% и составила в 2016 г. 17524 тыс. руб. Прибыль до налогообложения сократилась на 9,82%, чистая прибыль сократилась на 1484 тыс. руб. или на 9,82%. В целом, компания демонстрирует положительную динамику финансовых результатов.

2.2. Анализ и оценка структуры персонала ООО «Медисорб»

Возглавляет ООО «Медисорб» генеральный директор, который делегирует свои полномочия четырем заместителям: по основной деятельности, по общим вопросам, по АХЧ, по работе с аптеками.

Структура управления ООО «Медисорб» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Провизор

Фармацевты

Отдел кадров

Заместитель по АХЧ

Транспортный отдел

Клининговый отдел

Отдел охраны

Заместитель по основной деятельности

Отдел продаж медицинских и фармацевтических изделий

Отдел продаж медицинской техники и ортопедических изделий

Отдел продаж гигиенической продукции

Отдел продаж косметических средств

Отдел продаж БАДов

Отдел продаж сопутствующих товаров

Склад

Отдел маркетинга

Договорной отдел

Отдел закупок

Бухгалтерия

IT-специалист

Заместитель по общим вопросам

Отдел корпоративного развития

Заместитель по работе с аптеками

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Медисорб»

Организационная структура ООО «Медисорб» является линейно-функциональной.

Линейный уровень является управленческим.

Представители высшего управленческого уровня:

генеральный директор и четыре его заместителя.

Генеральный директор осуществляет общее тактическое и стратегическое управление организацией.

Заместители генерального директора осуществляют координацию и контроль деятельности подчинённых им функциональных подразделений. Непосредственно заместители подчиняются генеральному директору, отвечая перед ним за работу подчинённых им функциональных подразделений.

Представители среднего управленческого уровня: руководители отделов и провизоры аптек. Осуществляют общее руководство деятельностью отделов и аптек.

Представителям низшего управленческого уровня можно отнести супервайзеров в рамках отделов продаж и кладовщиков в рамках такого подразделения как склад.

Супервайзеры осуществляют, обработку, распаковку, выкладку товаров, их сбыт и распределение по своим покупателям.

Для всех специалистов разработаны должностные инструкции, на основании которых они выполняют свои должностные обязанности.

Всего в ООО «Медисорб»работает 150 человек, основная часть персонала – сотрудники отделов продаж (отделы продаж формируются исходя из специфики реализуемой продукции).

Далее обратимся к структуре персонала. Рассмотрим структуру персонала по положению в организации, полу, возрасту, стажу работы, уровню образования.

Таблица 2 - Структура персонала по положению в организации

Положение в организации

Число сотрудников

Управленцы

29

Специалисты

34

Торговый персонал

62

Рабочий и вспомогательный персонал

25

Всего

150

Как можно видеть из представленных данных, основная категория персонала ООО «Медисорб» – торговй персонал, что определяется спецификой деятельности рассматриваемой организации.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб» по полу (таблица 3).

Таблица 3 - Структура персонала ООО «Медисорб» по полу

Пол

Число сотрудников

Мужской

71

Женский

79

Всего

150

В структуре персонала ООО «Медисорб» мужчины и женщины представлены практически в равной степени. При этом такие подразделения как склад, отдел охраны и транспотный отдел представлены исключително мужчинами, а клининговый отдел – исключительно женщинами; женщины преобладают среди специалистов, а мужчины – среди управленцев.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб» по возрасту (таблица 4).

Таблица 4 - Структура персонала ООО «Медисорб» по возрасту

Возраст

Число сотрудников

От 18 до 25 лет

29

От 26 до 35 лет

46

От 36 до 45 лет

34

От 46 до 55лет

28

Старше 55 лет

13

Всего

150

Для ООО «Медисорб» в данный момент не актуальна проблема постарения персонала. Самая многочисленная часть персонаал – в возрасте от 26 до 35 лет.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб»по стажу работы (таблица 5).

Таблица 5 - Структура персонала ООО «Медисорб»по стажу работы

Стаж работы

Число сотрудников

До 1 года

48

От 1 года до 3-х лет

32

От 3-х до 5 лет

34

От 5 до 10 лет

12

Более 10 лет

4

Всего

130

Согласно представленным выше данным, можно сделать вывод, что для ООО «Медисорб» характерен высокий уровень текучести персонала. Данный аспект является проблемным, он негативно отражается на деятельности организации.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб» по уровню образования (таблица 6).

Таблица 6 - Структура персонала ООО «Медисорб» по уровню образования

Уровень образования

Число сотрудников

Высшее

55

Незаконченное высшее

8

Среднее специальное

72

Полное среднее

5

Начальное профессиональное

10

Всего

150

Основная часть персонала ООО «Медисорб» имеет среднее специальное образование. Это преимущественно торговый персонал. который преобладает в струкутре персонала ООО «Медисорб».

В целом, кадровый потенцаил компании сформирован, правда, проблемным моментом является достаточно высокий уровень текучести кадров.

В таблице 7 представлены пройденные сотрудниками образовательные программы за 2017 год.

Таблица 7 - Пройденные сотрудниками образовательные программы за 2017 год

Программа обучения

Число сотрудников, прошедших программу обучения

Краткосрочный тренинг

2

Курсы повышения квалификации

1

Мастер-класс

4

Программа дополнительного образования

0

Семинары и другие формы повышения квалификации

0

Итого:

7

Итого из 150 человек только 7 человек прошли повышение квалификации в 2017 году, что очень мало, всего 4,6%.

Таким образом, необходимо отметить, что проблемным моментом в рамках управления кадровым потенциалом ООО «Медисорб» является то, что не уделяется достаточного внимания развитию интеллектуального кадрового потенциала компании.

В рамках оценки кадрового потенциала нам необходимо также проанализировать специфику управления персоналом (особенно в отношении повышения квалификации, развитии сотрудников. содействия их карьерному продвижению).

Система управления построена на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе системы управления находится генеральный директор, осуществляющий общее руководство компанией и координацию деятельности руководящего состава.

2.3. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Медисорб»

В качестве оценки деятельности персонала используется система аттестации.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения.

Порядок проведения аттестации регулируется методологической инструкцией, в которой закреплены ответственность и процесс проведения аттестации, а также документация, используемая в целях аттестации. Аттестация проводится специальной комиссией.

Инструкция предполагает выступление и опрос сотрудника и заполнение типовой формы контрольной аттестационной карточки сотрудника.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

    1. соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
    2. соответствует занимаемой должности, но нуждается в дополнительной подготовке;
    3. не соответствует занимаемой должности;
    4. обладает навыками и компетенциями, превосходящими требования к разряду и выполняемым функциям, при возможности может быть повышен в должности с повышением должностного оклада.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Далее обратимся к системе профессионального продвижения сотрудников в ООО «Медисорб».

В целом, необходимо отметить, что управлению профессиональным продвижением в ООО «Медисорб» уделяется не очень много внимания. Отчасти такая ситуация объясняется тем, что в торговых организациях возможности профессионального продвижения довольно ограничены, а с другой стороны – это определяется наличием других, более важных, по мнению руководства задач в системе управления персоналом (мотивация, снижение текучести кадров и т.д.).

Впрочем, разработанная система профессионального продвижения персонала способна эффективно решить все обозначенные ранее задачи.

Тем не менее, определенная деятельность в сфере профессионального продвижения персонала в ООО «Медисорб» все-таки имеет место быть.

Под профессиональным продвижением персонала в ООО «Медисорб» предполагается два направления деятельности:

  1. обеспечение работникам возможности карьерного роста;
  2. повышение профессиональной квалификации персонала.

При этом необходимо отметить, что возможности карьерного роста в ООО «Медисорб» ограничены. В то же время профессиональное совершенствование сотрудников, повышение их квалификации практически не имеет границ.

Обеспечение работникам возможности карьерного роста предполагает самореализацию сотрудников в профессиональном плане.

Целью профессионального развития (повышения профессиональной квалификации) сотрудников в ООО «Медисорб» является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов в ООО «Медисорб» можно отметить:

  1. прогнозирование и планирование персонала;
  2. определение потребности в обучении;
  3. своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
  4. укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
  5. аттестацию персонала;
  6. систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
  7. повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
  8. сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
  9. движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
  10. переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Впрочем, необходимо отметить, что многие положения являются несколько формальными: они прописаны в политике управления персоналом ООО «Медисорб», но в действительности они не реализуются или реализуются несколько фрагментарно.

Важнейшей проблемой в системе профессионального продвижения работников ООО «Медисорб» является фрагментарность данной системы. Можно сказать, что профессиональное продвижение в исследуемой компании не сформировано в единую систему. Скажем, организация может направить сотрудника на повышение квалификации, если это необходимо, но дальнейшие действия по профессиональному продвижению – отсутствуют.

Для того, чтобы сформировать эффективную систему профессионального продвижения в ООО «Медисорб» (для формирования эффективной системы развития кадрового потенциала организации) необходимо, чтобы в компании действовали комплексные программы работы с сотрудниками.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям.

В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации. Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

Деятельность должна планироваться по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения должна обеспечиваться индивидуальным планированием, рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а также задач, стоящих перед компанией в целом.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые пришедших на работу в компанию, должна быть разработана специальная программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции.

Для обучения руководителей и специалистов без отрыва от производства должны разрабатываться учебно – методические пособия, комплекты дистанционного обучения, автоматизированные обучающие системы.

Все это будет способствовать формированию эффективной системы развития кадрового потенциала организации.

К элементам управления карьерой в ООО «Медисорб» можно отнести:

  1. первоначальный отбор наиболее соответствующих компании сотрудников. Тестирование соискателей с целью отбора наиболее перспективных;
  2. первоначальное обучение сотрудников в организации. Данное обучение сосредоточено, в основном. На освоении работником своих прямых профессиональных навыков;
  3. обучение сотрудников (полностью или частично за счет организации) для повышения их профессиональной квалификации и карьерного роста;
  4. выделение наиболее перспективных сотрудников для дальнейшего продвижения (в то же время в ООО «Медисорб» не ведется необходимой работы по формированию внутреннего кадрового резерва);
  5. организация обучающих мероприятий в рамках ООО «Медисорб».

Достаточно много внимания в компании уделяется исследованию персонала. Выделим основные недостатки в системе развития кадрового потенциала сотрудников:

  1. фрагментарность системы продвижения сотрудников, отсутствие единого стратегического подхода к продвижению сотрудников;
  2. отсутствие последовательного стратегического подхода к системе обучения персонала и повышению квалификации. Отсутствие в компании системы непрерывного обучения (СНО);
  3. отсутствие кадрового резерва.

Рассматриваемая компания при освобождении той или иной вакантной должности (специалиста или управленца) чаще всего ищет сотрудника «из вне», несмотря на то, что среди уже имеющихся сотрудников как правило есть тот, кто смог бы занять эту должность (при этом компании не нужно было бы тратить материальные, временные и другие ресурсы на привлечение новых специалистов).

На основе проведенного анализа и выделенных недостатков, в представим проект мероприятий по развитию стратегии управления человеческими ресурсами вООО «Медисорб».

3. Проект мероприятий по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Медисорб»

Основная цель реализации данного проекта – создание эффективной системы развития человеческих ресурсов в ООО «Медисорб».

Исходя из данной цели, можно выделить ряд задач:

  1. проанализировать и выделить возможности развития кадрового потенциала человеческих ресурсов.
  2. проанализировать возможности карьерного роста для различных групп человеческих ресурсов;
  3. выделить условия, необходимые для реализации карьерного роста различных групп человеческих ресурсов;
  4. сформировать комплексный стратегический подход к системе профессионального продвижения человеческих ресурсов;
  5. разработать рекомендации по формированию кадрового резерва в компании;
  6. разработать рекомендации по формированию системы повышения квалификации и профессионального уровня сотрудников ООО «Медисорб».

Далее обратимся непосредственно к основным мероприятиям проекта.

Основные мероприятия проекта следующие:

  1. формирование системы повышения квалификации персонала на базе компании;
  2. формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения работников ООО «Медисорб»;
  3. формирование кадрового резерва;

Представим содержание данных мероприятий.

1. Формирование системы повышения квалификации персонала на базе ООО «Медисорб».

Для того чтобы сформировать комплексную систему повышения квалификации персонала, необходимо:

Предварительно: разделить персонал на основные группы (управленческий, специалисты, торговый персонал, рабочий и вспомогательный). Представим алгоритм действий по отношению к торговому персоналу:

          1. Провести анкетирование сотрудников на предмет их заинтересованности в определенной обучающей программе. Важно выявить, чего не хватает сотрудникам в плане образования и предоставить (исходя из таких условий как возможность со стороны компании и необходимость) условия для прохождения обучения.
          2. Необходимо сформировать план обучения в отношении каждой категории торгового персонала (поскольку специфика разных отделов значительно различается).
          3. Необходимо создать условия для самообразования в рамках компании. Для этого необходимо:
  1. теоретическое обучение (знакомство с продукцией). Данное обучение может проходить дистанционно – всем менеджерам по продажам должны быть представлены необходимые раздаточные материалы. При этом необходимо несколько практических занятий на базе компании, на которых менеджеры по продажам должны получить практические сведения о продукции.

2) формирование базы обучающего материала, к которым будет обеспечен доступ всем сотрудникам. Возможно формирование материала по следующим направлениям:

2.1) Информация о марках и конкретных товарах, с которыми работает ООО «Медисорб».

2.2) Информация о стандартах работы в сфере оптовой торговли и дистрибуции.

2.3) Информация, направленная на повышение качества обслуживания клиентов (клиентоориентированный сервис, стимулирование покупательской активности, работа с недовольными покупателями и т.д.).

Далее обратимся непосредственно к возможным направлениям обучения сотрудников ООО «Медисорб»:

Формами обучения могу стать: курсы (различной продолжительности), семинары, мастер-классы, тренинги.

Для продающего персонала наиболее предпочтительной формой являются краткосрочные тренинги. Тематика тренингов может быть следующей: «Повышение качества обслуживания покупателей», «Разрешение конфликтов», «Увеличение продаж».

Для специалистов и управленцев наилучшим вариантом для обучения и развития должны стать курсы повышения квалификации.

2. Формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения лидеров в ООО «Медисорб».

Рассмотрим основные шаги по реализации данного подхода:

1) Внесение в должностную инструкцию одного из сотрудников отдела кадров (специалисту по работе с персоналом) такого функционала как: организация работы по карьерному продвижению сотрудников компании.

2) Разработка единого документа, регламентирующего все аспекты системы продвижения работников.

Наличие данного документа станет внутриорганизационной нормативной базой для формирования и реализации системы профессионального продвижения сотрудников. Автором данного документа должен стать специалист по работе с персоналом.

Разработанный документ должен быть утвержден представителями высшего управленческого звена компании.

3) Принятие на работу (на 0,25 ставки) на работу коучера – специалиста по профессиональному и личностному росту сотрудников и карьерному продвижению.

Учитывая специфику работы коучера и в целях экономии материальных ресурсов, коучер может быть принят на 0,25 ставки. Такой объем рабочего времени достаточен сотруднику для выполнения своих профессиональных функций в ООО «Медисорб», то есть работа коучера будет строиться как консультативная помощь сотрудникам и разработка совместно с ним своих личных карьерограмм.

Коучер должен работать с каждым работником, нацеленным на карьерный рост, отслеживать профессиональное развитие и оказывать помощь в повышении квалификации.

При работе с сотрудником коучер должен изучить его способности, его потенциал, его мотивационные потребности. В ходе работы коучер должен выявить, что именно необходимо работнику, чтобы построить эффективную карьеру в компании и стать максимально полезным для компании работником.

У работника может быть недостаточно каких-либо знаний, навыков – в этом случае коучер определяет, какое именно обучение или подготовку нужно пройти работнику и обсуждает возможности данного обучения с руководством (возможность оплатить данное обучение) и с работником (возможность самостоятельно оплатить обучение работником полностью или частично).

4) Также мы предлагаем привлечение к формированию системы профессионального продвижения работников психолога. Очень часто сложности в плане карьерного роста связаны не с профессиональными, а с личностными аспектами. Поэтому деятельности коучера в рассматриваемой компании не всегда будет достаточно. В ряде случаев необходима профессиональная консультационная психологическая помощь.

Поскольку у ООО «Медисорб» нет необходимости в постоянной работе психолога, мы предлагаем сотрудничество с психологом в плане оказания периодических консультаций на базе исследуемой компании».

5) Далее, предлагается введение в систему профессионального продвижения такого механизма как профессиональные соревнования. Эффективнее всего организовывать такие соревнования среди продающего персонала, при этом критериями оценки могут быть: объем продаж (в рублях), уровень продаж того или иного товара, положительная оценка менеджера по продажам со стороны покупателей, новаторские идеи, предложенные менеджером по продажам и т.д.

По итогам соревнований (длительность которых может быть от 1 месяца до года) сотрудники – победители получают ценный приз и выделяются специалистом по работе с персоналом как первые кандидаты на повышение. При появлении вакантной должности именно эти сотрудники получают возможность её занять.

6) Для того, чтобы иметь достоверную информацию о качестве работы сотрудников (и исходя из данной информации - продвигать наиболее компетентных сотрудников) необходима их эффективная и достоверная оценка. Предлагается введение в практику профессионального продвижения сотрудников их оценку методом «Тайный покупатель». Данная методика наиболее подходит для оценки качества работы сотрудников аптек ООО «Медисорб».

Также необходимо сказать о том, что система профессионального продвижения персонала в ООО «Медисорб» должна включать в себя:

1) деление всего персонала на группы (управленческий персонал, специалисты, торговый персонал, рабочий и вспомогательный персонал);

2) для каждой группы персонала формируется единый шаблон карьерного продвижения, который является своеобразной основой для продвижения сотрудников (но при работе с каждым отдельным работником данный шаблон видоизменяется в зависимости от личных качеств сотрудников);

3) для каждой группы персонала определяется перечень требований на каждом из этапов карьерного роста;

4) для каждой группы персонала определяется перечень всех возможных направлений обучения и повышения квалификации.

Таким образом, изначально формируется определенный базис, на основании которого ведется деятельность по профессиональному продвижению персонала.

3. Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв - подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).

Использовать внутренние источники значительно выгоднее, чем привлекать персонал из внешней среды в силу следующих причин:

  1. компании не нужно тратить материальные средства и время на поиск подходящих сотрудников;
  2. компании не нужно тратить материальные средства и время на адаптацию новых сотрудников;
  3. уровень текучести кадров при использовании «внутреннего резерва» будет значительно ниже, чем при привлечении внешних специалистов, так как сотрудники уже заинтересованы в работе в данной компании;
  4. формирование внутреннего резерва будет хорошим способом повышения лояльности сотрудников к организации, снижения текучести кадров в организации.

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах должен осуществлять специалист по работе с персоналом на основе прогнозов экономического и социального развития предприятия, текущих и перспективных планов, согласно бизнес-плану, где учитывается потребность в кадрах, которая меняется вследствие изменения технологической оснащенности производства в результате технического прогресса, изменения объемов производства и текучести кадров.

Целью планирования потребности в кадрах является достижение и поддержание оптимального профессионально-квалификационного состава кадров, обеспечивающего выполнение предприятием производственных задач с наибольшей эффективностью и качеством.

В ООО «Медисорб» необходимо внедрить перманентное формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Работа с резервом руководящего состава должна проводиться на постоянной основе.

Резерв кадров создается с целью: улучшения качества состава руководителей и специалистов, для более эффективного использования профессиональных способностей персонала, для своевременной замены увольняющихся работников, для создания стимула и мотивации при профессиональном росте персонала и поддержание состава кадров в стабильном состоянии.

В обязанности руководителей подразделений входит работа по подготовке и воспитанию резерва кадров по следующим направлениям:

1) профессиональное развитие работника – приобретение им квалификации требуемой для занятия желаемой должности;

2) приобретение практических навыков – стажировка (ротация), замещение на время отпусков;

3) воспитание общественно - гражданской зрелости – это способность подчинять личные интересы общественным, умение воспринимать и учитывать критику;

4) приобретение организаторских навыков работы – умение четко и ясно излагать свои мысли, четко ставить задачи перед подчиненными, активное участие в общественной жизни коллектива;

5) соблюдение морально этических норм – таких как добросовестность порядочность, выдержанность.

Ежегодно руководители подразделений обязаны осуществлять контроль за подготовкой резерва и представлять списки (анкета, характеристика) кандидатов в резерв в отдел кадров. Список содержит подробную анкету резервиста, характеристику, профессиограмму.

Специалист по работе с персоналом в свою очередь отбирает предлагаемые кандидатуры для формирования резерва в рамках предприятия и осуществляет координацию работ по формированию и подготовке кандидатов для выдвижения на руководящие должности.

Реализация данных мероприятий будет способствовать совершенствованию стратегии менеджмента человеческих ресурсов ООО «Медисорб».

Заключение

Управление человеческими ресурсами, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций менеджмента человеческих ресурсов. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению персоналом. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления человеческими ресурсами, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

Сегодня основным конкурентным преимуществом любой организации выступают ее работники, их знания, навыки, умение и опыт. Данные качества в комплексе определяют человеческие ресурсы современной компании и играют определяющую роль в получении её конкурентного преимущества.

Объект исследования в данной работе является анализ системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Медисорб»

Анализ структуры персонала, проведенный в работе, позволил выделить проблемные моменты в данной системе: системы повышения профессионального уровня сотрудников носит фрагментарный характер, объемы повышения профессиональной квалификации в организации крайне малы. Система продвижения сотрудников-лидеров также является весьма фрагментарной и не может быть оценена как эффективная.

На основе проведенного анализа и выделенных недостатков, был разработан проект мероприятий по развитию человеческих ресурсов ООО «Медисорб».

Основная цель реализации данного проекта – создание эффективной системы развития человеческих ресурсов в ООО «Медисорб».

Основные мероприятия проекта следующие:

  1. Формирование системы повышения квалификации персонала на базе компании;
  2. Формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения работников ООО «Медисорб»;
  3. Формирование кадрового резерва;

Реализация данных рекомендаций будет способствовать совершенствованию кадрового потенциала ООО «Медисорб», а значит, повышению эффективности функционирования компании.

Список использованных источников

  1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное /А.М. Алавердов. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с.
  2. Ананченкова, П.И. Человеческие ресурсы в системе обеспечения предприятия / П. И. Ананченкова // Труд и социальные отношения. - 2013. - № 12. С. 3-12.
  3. Арасланова, О.Г. Методические аспекты анализа трудовых ресурсов / О. Г. Арасланова // Экономика в промышленности. - 2013. - № 1.- С. 101-105.
  4. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 193 с.
  5. Асалиев, А. М. Экономика и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.М. Асалиев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 143 с.
  6. Ахлакова И.Р. Трудовые ресурсы как фактор экономического роста / И. Р. Ахлакова // Теория и практика общественного развития. 2012. № 4. С. 285-287.
  7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. 8-е изд-е Москва: Академия, 2013. – 224 с.
  8. Балашов, А. И. Управление человеческими ресурсами /А. И. Балашов. – М.: ПИТЕР,2015. - 318 с.
  9. Боковня А. Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании: монография / А. Е. Боковня. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 141 с.
  10. Бородин, А. Обучение персонала: формы, методы, показатели эффективности / Бородин, А. // Человек и труд. – 2012. - №10. – С.50-54.
  11. Брюхов, А. М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом»/ А. М. Брюхов // Челябинский гуманитарий. – 2016. – № 1. – С. 23–26.
  12. Вахрушева, М.Ю. Особенности применения методов управления персоналом / М. Ю. Вахрушева // Проблемы социально-экономического развития Сибири. - 2013. - № 3 (13). - С. 44-46.
  13. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 416 с.
  14. Генкин, Б. М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 с.
  15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.
  16. Глаз Ю.А. Методика оценки эффективности функционирования системы управления трудовыми ресурсами организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 4 (44). С. 141–149.
  17. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. Дашков и К, 2015 18. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 392 с.
  18. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп / А.П. Егоршин – М.: ИНФРА-М, 2011. – 464 с.
  19. Зинченко, Я.Г. Управление человеческим капиталом: технологии и тренинги: учеб. метод. пособие / Я.Г. Зинченко. - Ростов н/Д: ЮРИФ РАНХиГС, 2015. – 95 с.
  20. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В.Кафидов. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с.
  21. Кашин, Г.Ф. Оценка кадрового потенциала организации на основе системы сбалансированных показа- телей / Г.Ф. Кашин // Вестн. ун-та (Государственный университет управления). – 2013. – № 11. – С. 139–145
  22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
  23. Ковалева, О. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / О. П. Ковалева. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2013. – 185 с.
  24. Коваль, Т. Человеческий подход к человеческому капиталу. (О книге Н.М. Плискевич «Человеческий капитал в транс- формирующейся России») / Т.Коваль // Вопросы экономики. – 2013. – № 11. – С. 154–158.
  25. Кононова И.В. Зарубежный опыт организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. // ФЭН-Наука. – 2012. – №6.- С.15-25.
  26. Корицкий, А. В. Влияние человеческого капитала на экономический рост : учеб. пособие / А. В. Корицкий. − Новосибирск : НГАСУ, 2013. – 244 с.
  27. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2016. - 255 с.
  28. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В.В. Лукашевич . – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2016. – 270 с.