Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы и средства проектирования информационных систем и технологий. Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается бизнес-сообществом России. Процессно-ориентированное управление создает предпосылки более быстрого преобразования производственных систем тех хозяйствующих субъектов, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции.

Актуальность темы исследования определила постановку объекта, предмета, цели и задач курсовой работы.

Объект исследования – управление организацией ООО «ПодъемСервис». Предмет исследования – процессный подход в управлении организацией ООО «ПодъемСервис».

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по использованию процессного подхода в управлении организацией (на примере ООО «ПодъемСервис»).

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи курсовой работы:

– рассмотреть теоретические подходы к формированию системы управления организацией на основе процессного подхода: понятие, классификация, реализация;

– дать общую организационно-экономическую характеристику организации ООО «ПодъемСервис»;

– рассмотреть использование процессного подхода в управлении ООО

«ПодъемСервис»;

– предложить рекомендации по внедрению процессного подхода в управлении организацией.

Методология процессно-ориентированного управления представлена в работах таких зарубежных специалистов в этой области, как Б. Андерсена, Д. Джестона, М. Робсона, М. Хаммера, Дж. Харрингтона и другие. Среди российских специалистов проблему процессного управления разрабатывают Н. М. Абдикеев, А. О. Блинов, В. Г. Елиферов, В. В. Репин и другие.

Методологическую основу исследования составили принципы и положения микро- и макроэкономики, стратегического менеджмента, теории организации и производственного менеджмента. Информационной базой послужили труды ведущих специалистов в области процессного подхода, реинжиниринга бизнес-процессов и теории организации, а также финансовая отчетность и управленческие отчеты компании ООО «ПодъемСервис».

Для достижения поставленной цели были использованы общелогические методы – анализ, синтез, классификация, типологизация, системный подход и метод теоретического познания – формализация.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Понятие процессного подхода

Ключевым в понимании процессного подхода является переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной. Основоположниками процессного подхода можно по праву считать авторов пионерной работы "Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе" М. Хаммера и Дж. Чампи. Именно они высказали, что изменившиеся условия бизнеса требуют от компаний нового подхода к управлению на базе бизнес- процессов, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента.

Суть процессного подхода сводится к тому, чтобы доставить клиенту желаемое в кратчайшие сроки, высочайшего качества и по максимально низкой цене. Непрерывный контакт с потребителем позволяет получить информацию о его требованиях, определить его пожелания, которые нужно удовлетворить или превзойти. Совершенствуя внутренние процессы, организация может понизить сроки и цену, повысив качество изделий, устраняя лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход - это новое видение организации работы предприятия, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о предприятии. [1][1]

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. [2][2]

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. [2][3]

Таким образом, прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречаются специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пяти процентов подобных выступлений можно предсказать заранее - следуя "классическим" канонам. Однако на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим. Для внедрения важны реально действующие методы, увязанные в систему, а не набор абстрактных взглядов.

1.2. Классификация бизнес-процессов

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

- собственников предприятия;

- топ-менеджеров;

- специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;

- претендентов в процессную команду;

- внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: [3][4]

- основные бизнес-процессы;

- обеспечивающие бизнес-процессы;

- бизнес-процессы развития;

- бизнес-процессы управления.

Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На рис. 1 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

Рисунок 1. Взаимодействие бизнес-процессов

Процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

1.3. Реализация процессного подхода

Для успешного руководства и управления организацией необходимо, чтобы менеджмент - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией - осуществлялся систематически и наглядно. Одним из ключевых аспектов менеджмента является обеспечение наглядности ("прозрачности") объекта управления (организации или системы) посредством его описания - точного, достаточного, лаконичного и удобного для восприятия и анализа. [3][5]

Очевидно, что для сложных систем практически невозможно получить единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления, пригодное для достижения всех ключевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация (система) как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных "проекций", количество которых, кроме всего прочего, определяется целями менеджмента (рис. 2)[6].

Рисунок 2. Многообразие "проекций" организации

Например, одна и та же организация может быть представлена как:

- сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию;

- совокупность источников и потоков информации и типов данных;

- организационная структура;

- инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации и т.д).

При создании моделей деятельности сначала описывают миссию (фундаментальные цели предприятия), затем дают характеристики основным стратегиям, которые позволяют этих целей достигнуть.[7]

Моделирование объекта начинают именно с описания процессов, определяющих миссию. Затем поэлементно описывают другие процессы, существующие на предприятии. Это дает возможность выявить и устранить очевидные ошибки в структуре управления. Процесс продолжают до достижения необходимой степени "прозрачности", достаточной для корректного анализа выработки эффективных управленческих решений.

После поэлементного описания процессов проводят их анализ и ранжирование по важности и эффективности. Решение принимается по следующему принципу: кто больше всех выигрывает от эффективной организации процесса и кто больше всех проигрывает от сбоев во время его выполнения. При этом за каждым процессом закрепляется сотрудник, на которого ложится основная ответственность за улучшение этого процесса. [1][8]

В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях является доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей. Требование стандартов о представлении системы менеджмента качества в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием ("проекцией") обеспечения ее "прозрачности" для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальных возможностей обеспечения результативности.

Применение в организации в качестве основы управления системы (сети) процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом" (рис. 3).

Функциональная модель строится для:

- формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции;

- определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами;

- идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и т. д.) и показателей качества процессов.

Рисунок 3. Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000т.

Статистическая модель служит для ответа на вопросы:

- Какие параметры процесса определяют качество продукции?

- Как проранжировать эти параметры по степени важности?

- Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?

- Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?

- Какие корректирующие и предупреждающие меры можно прини- мать?

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

- хорошо структурированной (описанной) сети процессов, определяющей деловой процесс (процессы) организации;[9]

- постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей, между ними.

С точки зрения человека, такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, описать достаточно трудно, потому что они обладают сложной внутренней структурой и сложным характером взаимодействий между элементами этой структуры. Очень часто невозможность обычными средствами дать простое описание, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование, разработку и поддержание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности.

Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных (выразительных) средств и правил - языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие.

Вербальная модель - описание на естественном языке. Например, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую "прозрачность" описываемого объекта.

Математическая модель - описание с помощью средств и правил определенного раздела (разделов) математики. Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, составленная на базе таких разделов математики, как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика. [6][10]

Графическая модель - описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Например, ЕСКД (единая система ПодъемСервисский документации) - набор средств и правил получения графического описания объекта, называемого чертежом.

Следует отметить, что нет четких границ между приведенными типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели (словесное сопровождение), так и элементы графической модели (поясняющие схемы, рисунки и т.п.).

Большинство экспертов по системам менеджмента качества (СМК) сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. В различных документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.[11]

Таким образом, описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «ПодъемСервис»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика организации ооо «ПодъемСервис»

Объектом исследования в работе выступает производственно-торговое предприятие ООО «ПодъемСервис».

Предприятие занимается изготовлением и поставкой запасных частей на крановую грузоподъемную технику. Основной вид деятельности - производство подъемно-транспортного оборудования.

Юридический адрес: 644052, г.Омск, ул.24-я Северная, д.204, к.1

Дата регистрации: 14.02.2006 г.

Общество «ПодъемСервис» создано с целью организации и осуществления деятельности по проектированию запасных частей на крановую грузоподъемную технику, производство и торговлю подъемно-транспортного оборудования, а так же извлечение прибыли в интересах участников.

Потребителями продукции и услуг являются многие предприятия Челябинской области и целого ряда регионов России.

Основными слагаемыми успеха ООО «ПодъемСервис» является высокое качество работ и используемых материалов, профессионализм персонала, прогрессивные технологии, продуманная до мелочей организация производства работ и служба маркетинга.

На сегодняшний день производственные мощности компании состоят из 30 чел. персонала и более 400 ед. вычислительной техники.

Организационная структура ООО «ПодъемСервис» по своему типу – линейно-функциональная (рис.4).

4.PNG

Рисунок 4. Организационная структура ООО «ПодъемСервис»

Анализ информационных сведений о финансовых результатах ООО

«ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1

Состав и динамика показателей финансовых результатов деятельности предприятия ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг., в тыс.руб.

Показатели

2017 год

2018 год

Абс. изм.

Темп роста, в

%

Выручка (нетто)

11 656

10 893

-763

93,45

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

9 615

9 075

-540

94,38

Валовая прибыль

2 041

1 818

-223

89,07

Коммерческие расходы

0

0

0

-

Управленческие расходы

931

1 021

90

109,66

Прибыль (убыток) от продаж

1 110

797

-313

71,82

Прочие доходы

16

176

160

1 100,00

Прибыль (убыток) до налогообложения

1 126

973

-153

86,42

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

901

779

-122

86,42

Как видно из таблицы 1 снижение выручки от продаж продукции и услуг за исследуемый период произошел на 6,55% или на 763 тыс.руб. в отчетном 2018 году в сравнении с уровнем 2017 года. Падала не только выручка, но и затраты на производство и реализацию продукции и услуг компании. В 2018 году по сравнению с уровнем 2017 года себестоимость производства снизилась на 5,62% или на 540 тыс.руб. Как следствие опережающих темпов снижения себестоимости над темпами снижения выручки от реализации произошло снижение валовой прибыли на 10,93%.

Отметим, еще одну отрицательную тенденцию на предприятии кроме как падения продаж наблюдается рост управленческих расходов на 90

тыс.руб. или на 9,66% (это связано с небольшим увеличением заработной платы специалистов). Таким образом, прибыль от продаж снизилась на 28,18% в сравнении с уровнем 2017 года.

Благодаря положительному сальдо от прочих видов деятельности налогооблагаемая прибыль снизилась на 153 тыс.руб. и в результате снижение чистой прибыли произошло на 122 тыс.руб. или на 13,58%.

Рассмотрим оценку рентабельности хозяйственной деятельности ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг., представленную в таблице 2.

Таблица 2

Оценка рентабельности хозяйственной деятельности организации ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг.

Наименование

Расчетная

формула

2017 год

2018 год

Абс.

отклонение

Темп роста,

в %

Рентабельность основной деятельности, в %

Вал.прибыль / Себестоимость

21,23

20,03

-1,19

94,37

Рентабельность оборота, в %

Прибыль от продаж /

Выручка

9,53

7,32

-2,21

76,85

Норма прибыли (коммерческая маржа) , в %

Чистая прибыль /

Выручка

7,73

7,15

-0,58

92,48

Уровень самоокупаемости предприятия

Выручка / Себестоимость

1,212

1,200

-0,01

99,01

Рентабельность издержек показывает, что каждый рубль, который затрачивает предприятие на производство и реализацию продукции позволяет получить прибыль. В 2017 году 1 рубль себестоимости позволил получить 21,23 коп. прибыли, а в 2018 году только 20,03 коп. В динамике происходит снижение и это отрицательная динамика, означающая снижение эффективности работы предприятия.

Рентабельность оборота предприятия генерирует прибыль от продаж продукции, работ, услуг в процессе реализации изделий, обеспечивая поступления выручки на расчетный счет предприятия. Рентабельность оборота показывает, сколько каждая единица выручки от продаж приносит годовой прибыли. В компании ООО «ПодъемСервис» каждый рубль выручки от продаж приносил в 2017 году 9,53 коп., а в 2018 году 7,32 коп. прибыли от продаж. Тенденция на предприятии отмечена отрицательная – снижение рентабельности оборота до 7,32%, т.е. на 2,21 процентных пункта.

25,00

21,23 20,03

20,00

15,00

9,53

10,00

7,32

7,73

7,15

5,00

0,00

Рентабельность основной деятельности

Рентабельность оборота

Норма прибыли (коммерческая маржа)

2017 год 2018 год

В %

Рисунок 5. Оценка рентабельности хозяйственной деятельности организации ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг.

Норма прибыли (чистая рентабельность, коммерческая маржа) показывает способность предприятия посредством использования выручки от продаж генерировать чистую прибыль. На исследуемом предприятии каждая единица выручки от продаж генерировала в 2017 году 7,73% , а в 2018 году 7,15% чистой прибыли. Наблюдается тенденция к снижению, что является отрицательной тенденцией, так как каждая единица выручки от продаж стала приносить меньше на 0,58 п.п. чистой прибыли.

Также отметим снижение самоокупаемости: в 2018 году на 1 копейку в сравнении с 2017 годом предприятие стало меньше получать продукции с рубля вложенного в производство.

Дадим оценку рентабельности использования капитала (активов) предприятия, представленную в таблице 3.

Таблица 3

Оценка рентабельности использования капитала предприятия ООО «ПодъемСервис» в 2017 – 2018 гг., в %

Наименование

Расчетная формула

2017

год

2018

год

Абс. отклонение

Темп роста,

в %

Экономическая

рентабельность (ROI), %

Вал.прибыль / среднегодовая стоимость активов

231,14

70,25

-160,89

30,39

Финансовая рентабельность (ROE), %

Чистая прибыль / среднегодовая стоимость собственного капитала *

100%

197,80

91,63

-106,18

46,32

Рентабельность совокупных вложений, %

Чистая прибыль и процентные выплаты / (среднегодовая стоимость собственного капитала + кредиты и займы) * 100%

108,49

34,23

-74,26

31,55

Динамика снижения показателей в целом объясняется тем, что предприятие начало действовать только с февраля 2017 года.

Экономическая рентабельность ООО «ПодъемСервис» показывает способность предприятия посредствам привлечения капитала генерировать прибыль. В данной организации каждая единица капитала генерировала в 2017 году 231,14%, а в 2018 году 70,25 коп. валовой прибыли. В динамике наблюдается тенденция к снижению, это отрицательный фактор, так как каждая единица капитала стала приносить на 160,89 коп. меньше прибыли. Это свидетельствует о снижении эффективности использования капитала.

Финансовая рентабельность показывает способность предприятия посредством использования собственного капитала генерировать чистую прибыль. На ООО «ПодъемСервис» каждая единица собственного капитал приносит в 2017 году 197,80 коп., в 2018 году 91,63 коп. чистой прибыли. В динамике наблюдается тенденция к снижению, что является отрицательным моментом, так как каждая единица собственного капитала стала приносить на 106,18 коп. меньше чистой прибыли, что свидетельствует о снижении эффективности использования собственных средств.

Проведем анализ оценки оборачиваемости капитала ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг. (таблица 4).

Таблица 4

Оценка оборачиваемости капитала ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг.

Наименование

Расчетная

формула

2017 год

2018 год

Абс.

отклонение

Темп роста,

в %

Коэффициент оборачиваемости капитала (деловая активность предприятия)

Выручка / среднегодовая стоимость активов

13,20

4,21

-8,99

31,89

Коэффициент оборачиваемости основного капитала (фондоотдача)

Выручка / среднегодовая стоимость

основных средств

28,96

8,01

-20,95

27,66

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала

Выручка / среднегодовая стоимость оборотных

средств

24,26

8,87

-15,39

36,57

Коэффициент оборачиваемости перманентного капитала

Выручка / среднегодовая стоимость долгосрочных обязательств и собственного капитала

25,59

12,82

-12,77

50,09

В 2017 году капитал ООО «ПодъемСервис» оборачивался 13,2 раза в течении года, и каждый рубль имущества приносил в 2017 году 13 руб. 20 коп. продаж, а вот в 2018 оборачиваемость капитала снижается и каждый рубль имущества приносит в 2018 году только 4 руб. 21 коп. продаж. В динамике наблюдается снижение оборачиваемости капитала по годам - это отрицательная тенденция, так как каждый рубль капитала стал меньше приносить выручки от продаж.

2017 год 2018 год

Коэффициент Коэффициент оборачиваемости оборачиваемости

Оборотного капитала перманентного

капитала

Коэффициент оборачиваемости основного капитала (фондоотдача)

Коэффициент оборачиваемости капитала (деловая активность предприятия)

5,00

0,00

4,21

8,87

8,01

12,82

13,20

15,00

10,00

25,59

24,26

30,00

25,0020,00

28,96

Оборотов в год

Рисунок 6. Оценка оборачиваемости капитала ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг.

Коэффициент оборачиваемости основного капитала показывает, что 1 рубль среднегодовой стоимости основного капитала формирует в 2017 году 28 руб. 96 коп. продаж, а в 2018 году только 8 руб. 1 коп. выручки от продаж, что на 21 рубль меньше. Происходит снижение фондоотдачи, но это связано с приобретением оборудования для производственной деятельности.

Итак, деловая активность организации снижается.

Анализ использования трудовых ресурсов проведем на основании расчета производительности труда, прибыли полученной с одного работника в динамике за 2017 – 2018 гг. и оценим вклад каждого работника.

Как видим из таблицы 5 за период 2017 – 2018 гг. наблюдается снижение эффективности деятельности персонала ООО «ПодъемСервис».

Таблица 5

Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№ п/п

Показатели

2017 год

2018 год

Абс. изм.

Темп прироста, в

%

1

Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.

11 656

10 893

-763

-6,55

2

Себестоимость услуг, тыс.руб.

9 615

9 075

-540

-5,62

3

Среднесписочная численность работников всего, чел.

28,50

30,00

2

5,26

4

Отработано работниками за год,

тыс. чел./ час.

91,51

91,51

0

0,00

5

Производительность труда 1 работника по выручке, тыс.

руб./чел

408,98

363,10

-46

-11,22

6

Производительность труда 1 работника по себестоимости

услуг, тыс. руб./чел

337,37

302,50

-35

-10,34

7

Произведено услуг за один человека-час по себестоимости,

руб./чел-час

105,07

99,17

-6

-5,62

8

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

715,92

785,10

69

9,66

9

Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.

25,12

26,17

1

4,18

10

Чистая прибыль, тыс. руб.

901

779

-122

-13,58

11

Получено прибыли

- на 1 работника, тыс.руб. / чел.

31,62

25,96

-6

-17,90

- за 1 чел./час руб.

9,85

8,51

-1

-13,58

Анализ данных таблицы 5 показывает, что особенно темпы снижения производительности как по выручке так и по себестоимости составляют соответственно 11,22% и 10,34%. Снижение эффективности использования персонала можно увидеть по показателю рентабельности: так в 2018 году на 6 тыс.руб. чистой прибыли получено меньше с 1 работника или снижение на 17,9%. Также отметим, что не смотря на снижение производительности труда, отмечен рост средней заработной платы персонала на 4,18%, что безусловно показывает низкую эффективность кадровой политики, проводимой на предприятии.[12]

Таким образом, в работе было выявлено, что производственно-торговое предприятие ООО «ПодъемСервис» занимается изготовлением и поставкой запасных частей на крановую грузоподъемную технику. Предприятие новое и создано только в феврале 2017 года, поэтому производственные возможности еще не полностью сформированы, на сегодняшний день производственные мощности компании состоят из 30 чел. персонала и более 400 ед. вычислительной техники. За исследуемый период 2017 – 2018 годов вследствие того, что предприятие только начинает свою деятельность было обнаружено снижение деловой активности организации, рентабельности бизнеса, снижение эффективности использования как финансовых, материальных, так и трудовых ресурсов, поэтому необходимо изменение системы управления, оптимизация бизнес-процессов, который позволит более эффективно управлять ресурсами организации.[13] Процессно-ориентированный подход к управлению, по нашему мнению, должен интегрировать систему стратегического антикризисного управления с системой управления бизнес-процессами ООО «ПодъемСервис», которая может быть обеспечена за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

2.2. Процессный подход в управлении ООО «ПодъемСервис»

Проведенные исследования показали, что практическая апробация механизма процессного подхода проявила себя достаточно надежно в условиях устойчивого роста организаций, кроме того она потребовала на каждом этапе формирования дополнительных показателей и их детализацию, что непосредственно способствовало более полному раскрытию потенциала организации как на отдельных этапах ее развития, так и всей организации в целом.

В период кризисных явлений присутствует самый высокий процент неопределенности, в направлении которой необходимо проводить дополнительные исследования, повышающие степень эффективности управления организацией именно с помощью процессного подхода. [4][14]

Как уже отмечалось процессный подход – это один из наиболее эффективных способов управления организацией, особенно малым производственным предприятием. При использовании моделей, основанных на этом подходе, структура предприятия становится достаточно гибкой и приобретает способность быстро функционально и структурно перестраиваться под конкретные проекты. Поэтому для повышения эффективности бизнеса ООО «ПодъемСервис» разработан механизм внедрения модели процессного управления малым производственным предприятием «ПодъемСервис».

Рассмотрим процессы в бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис». Основная особенность бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис» при процессном подходе заключается в том, что структура предприятия является достаточно гибкой и обладает способностью к быстрой функциональной и структурной перестройке под конкретные проекты. В связи с этим общие и частные цели управления малыми производственными предприятиями должны быть объектами управления.

Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис» состоит из «входа» в виде поступающего заказа, собственно процессов и «выхода» в виде результата. Процессная модель преобразует входы в выходы, потребляя при этом информационные ресурсы (документы, файлы, данные), финансовые ресурсы (наличные деньги, ценные бумаги, средства в расчетах) и материальные ресурсы (материалы, комплектующие).

Графически данную модель можно представить следующим образом (рис.7).

5.PNG

Рисунок 7. Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис» при процессном подходе

Для моделирования бизнес-процессов используется методология IDEF, применение которой позволяет построить адекватную модель существующих в производственной организации ООО «ПодъемСервис» бизнес-процессов, проанализировать их и после этого спроектировать модель будущих усовершенствованных процессов.

При реинжиниринге бизнес-процессов используются следующие виды моделей, входящие в семейство стандартов IDEF: модель IDEF «AS IS» позволяет построить адекватную модель существующих в ООО «ПодъемСервис» бизнес-процессов; использование модели IDEF «TO BE» дает возможность внести коррективы в существующие бизнес-процессы; с помощью модели IDEF3 определяется последовательность действий в бизнес-процессе; модель DFD дает возможность построить диаграмму потока данных, необходимых для управления бизнес-процессом.

Уровень управляемости каждым из процессов оценивается по шестиуровневой шкале. К первому уровню относятся процессы, когда потребители продукции ООО «ПодъемСервис» и их требования не определены. Второй уровень включает процессы, по которым известны потребители продукции и их требования, определены критерии результативности процессов, стандартизированы методы работы.[15] К третьему уровню относятся процессы, где требования к продукции установлены с учетом удовлетворенности потребителей, а управление осуществляется по контрольным точкам. Процессы, способствующие росту удовлетворенности потребителей, относятся к четвертому уровню. Для них характерен постоянный контроль и принятие решений по корректировке процессов с учетом роста удовлетворенности потребителей. К пятому уровню относятся процессы, характеризующиеся не только результативностью, но и минимальными затратами ресурсов на их реализацию. Процессы, которые можно оперативно перестроить с учетом изменения требований потребителей и внешней среды, относятся к шестому уровню. [5][16]

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по осуществлению ранее проработанных и принятых решений.

Для этого нами предлагается использование методического подхода Т.А. Гамидова [20] к управлению организационными изменениями, происходящими в ходе реструктуризации.

Основными преимуществами предлагаемого подхода являются возможности использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами, на основании которого деятельность по их совершенствованию разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий; минимизируется сопротивление в самом начале бизнес-процессов и далее контролируется в течение осуществления преобразований; балансируют внешние ограничения, с одной стороны, и внутренние возможности предприятия ООО «ПодъемСервис», с другой стороны.

При этом происходит преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск изделий (запасных частей на крановую грузоподъемную технику) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать внедрение системы текущего мониторинга деятельности ООО «ПодъемСервис» и его подразделений, принятие на этой основе оперативных решений.[17]

Таким образом, традиционная вертикаль управления, по существу, преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель (директор Овсянников В.В.) – координатор команд бизнес- процессов и информационно-аналитический центр.

Алгоритм улучшения бизнес-процессов в ООО «ПодъемСервис» (рис. 8) включает четыре взаимосвязанных этапа: анализ, выбор, реинжиниринг и менеджмент бизнес-процессов в ООО «ПодъемСервис».

Первоначально определяются все бизнес-процессы, связанные с выпуском запасных частей на крановую грузоподъемную технику в ООО «ПодъемСервис».

На втором этапе определяется приоритетность процессов. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение. Именно эти процессы являются объектами реинжиниринга. [5][18]

Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации ООО «ПодъемСервис», оценки показателей бизнес- процесса, а также после определения ключевых факторов успеха.

Рисунок 8. Алгоритм улучшения бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис»

Для решения поставленной задачи использовались такие критерии приоритетности, как важность и проблемность бизнес-процесса, стоимость и возможность осуществления изменений бизнес-процесса. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса определяет механизм их формального и объективного ранжирования и выбора приоритетных для последующего анализа и совершенствования.

Для того чтобы выбрать бизнес-процессы, которые нуждаются в развитии, и определить степень необходимых изменений, следует рассмотреть все бизнес-процессы организации ООО «ПодъемСервис» с позиции их текущего и желаемого состояния, конкурентной ситуации в отрасли. Каждый отдельный бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5.

Анализ проблемности бизнес-процессов начнем с выделения проблемных областей в ООО «ПодъемСервис». Выделение проблемных областей – простейший инструмент качественного анализа бизнес-процесса. Основное назначение этого способа анализа бизнес-процесса заключается в определении направления дальнейшего более глубокого анализа.

Для того чтобы выявить проблемные области, необходимо сформировать укрупненную схему бизнес-процесса в ООО «ПодъемСервис», которая будет отображать основные группы функций, осуществляемых в рамках бизнес- процесса, и их исполнителей. Затем на схеме выделяются проблемные области и дается их краткая характеристика.

На рисунке 8 приведена схема бизнес-процесса производства изделий в ООО «ПодъемСервис».

Определение проблемных областей бизнес-процессов ООО «ПодъемСервис» осуществлено путем интервьюирования владельцев бизнес- процессов и персонала, непосредственно принимающих участие в анализируемом бизнес-процессе. Так, нами проводилось анкетирование сотрудников ООО «ПодъемСервис». Полученный бизнес-процесс «Изготовление запасных частей» на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Практически каждую из этих функций выполняет отдельное подразделение ООО «ПодъемСервис».

6.PNG

Рисунок 9. Проблемные области бизнес-процесса «Изготовление запасных

частей»

На рисунке 9 четко определены четыре проблемные области: первая – это закупка оборудования, вторая – привлечение подрядчиков, третья – выполнение изготовления, четвертая – осуществление проверки качества и оценка качества. Кратко сформулированы проблемы, присущие каждой из проблемных областей.[19]

Таким образом, представленная схема бизнес-процесса – это предмет для рассмотрения и анализа на этапе выбора бизнес-процессов, приоритетных для развития предприятия ООО «ПодъемСервис».

Так, например, информацию о наличии проблем по выполнению производства работ по изготовлению следует рассмотреть более детально: каков порядок выполнения работ, кем и как осуществляется отпуск материалов и запасных частей, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет бизнес-процессом и т. д. Выделение проблемных

областей, таким образом, является важным средством фокусирования внимания владельца бизнес-процесса и экспертов на определенных фрагментах бизнес- процесса.

Существует ряд универсальных проблем, которые могут быть характерными для всех без исключения бизнес-процессов организаций:

1. Наличие неиспользованных выходов.

2. Отсутствие необходимых функций.

3. Наличие излишних функций.

4. Дублирование функций.

5. Избыточный контроль.

6. Недостаточный контроль.

7. Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации.

8. Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией.

9. Наличие простоев.

10. Сложность форм документов и процедур.

На основании этого перечня можно приступить к оценке степени проблемности бизнес-процессов выявленных проблемных областей в ООО

«ПодъемСервис». Степень проблемности бизнес-процессов организаций в контексте предлагаемой методики следует оценивать по критериям, которые приведены в табл. 6.

Таблица 6

Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов предприятия ООО «ПодъемСервис»

Степень проблемности бизнес-процесса

Критерии

Эталонные

Потребители, аудиторы и владельцы бизнес-процесса считают, что выход бизнес-процесса практически не имеет дефектов. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле.

Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если Рпр = 1, то не требуется разработка каких-либо действий

Степень проблемности

бизнес-процесса

Критерии

С низким уровнем проблемности

Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес- процесса в соответствии с ранее разработанными критериями.

Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле. Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать незначительные корректирующие действия.

Со средним уровнем проблемности

Бизнес-процесс на данный момент является эффективным, серьезных проблем нет. Проводятся мероприятия по совершенствованию. Были разработаны критерии устранения дефектов. Процесс функционирует результативно, цели и задачи частично достигнуты.

Необходимо применение инструмента

«Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».

С высоким уровнем проблемности

Бизнес-процесс имеет отдельные недостатки, требующие исправления. Недостатки можно исправить. Необходимо применение инструмента

«Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».

Проблемные

Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует (формален).

Имеет существенные недостатки, требующие исправления.

Процесс функционирует нерезультативно, цели и задачи не были достигнуты, требуется вмешательство высшего руководства.

Требует реинжиниринга.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В процессе проведенного исследования деятельности ООО «ПодъемСервис» был проведен экспертный опрос руководителей и служащих на предмет, какие факторы наиболее затрудняют процесс выполнения основных видов деятельности. Распределение ответов представлено в таблице 7.

Из данных таблицы 7 следует, что наибольшее затруднение вызывает система организации труда, кадры (численность штата, профессиональные качества) и неполная, несвоевременная информация. Именно по этим трем ключевым факторам и присутствует самый высокий процент неопределенности, в направлении которой необходимо проводить дополнительные исследования, повышающие степень эффективности управления организацией с помощью процессного подхода.

Таблица 7

Распределение ответов по группам факторов, затрудняющих выполнение работы в ООО «ПодъемСервис»

Факторы, затрудняющие выполнение работы

Руководители

Служащие

Количество ответов

Количество ответов

шт.

%

шт.

%

1

Кадры (численность штата, профессиональные качества)

1

14,29

5

21,74

2

Отсутствие технических условий труда

0

0,00

3

13,04

3

Отсутствие положительной атмосферы в коллективе

1

14,29

2

8,70

4

Система организации труда

3

42,86

8

34,78

5

Оплата труда

0

0,00

1

4,35

6

Нормативно-правовая база

0

0,00

1

4,35

7

Нечеткая постановка цели и задач

1

14,29

1

4,35

8

Неполная, несвоевременная информация

1

14,29

2

8,70

Всего

7

100,00

23

100,00

Теперь обратимся к бизнес-процессу «Производство». Схема организации производственного процесса ООО «ПодъемСервис» на основе системно-процессного подхода представлена на рисунке 9.

Активным элементом выступает организатор производства. Принимая во внимание сложность данной работы, следует предъявлять к организатору производства в ООО «ПодъемСервис» самые высокие требования, необходимо располагать знаниями в различных сферах (организация производства, экономика, технологии производств, информационные и телекоммуникационные технологии).

Для того чтобы результаты оценки были достоверными и качественными, необходимо провести предварительную диагностику бизнес-процессов ООО «ПодъемСервис» в контексте характера проблем, присущих каждому конкретному бизнес-процессу.

Рисунок 10. Системно-процессный подход к организации производственных процесса ООО «ПодъемСервис»

Для определения силы воздействия каждой проблемы на эффективность бизнес-процесса ООО «ПодъемСервис» нами экспертным путем была получена таблица 8. Для составления этой таблицы в качестве экспертов были привлечены служащие предприятия ООО «ПодъемСервис», в том числе специалист по управлению качеством, владелец бизнес-процессов. Всего было опрошено 30 человек, что дает возможность говорить об объективности данных, представленных в таблице 9. Сила воздействия каждой проблемы определена по пятибалльной шкале – от 1 до 5, где 1 – наименьшая сила воздействия, 5 – наибольшая сила воздействия.

Таблица 8

Общие проблемы бизнес-процессов организации ООО «ПодъемСервис» и сила их воздействия

Характер проблемы

Сила проблемы

Наличие неиспользованных выходов

1

Отсутствие необходимых функций

5

Наличие излишних функций

4

Дублирование функций

3

Избыточный контроль

2

Недостаточный контроль

4

Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации

2

Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией

2

Наличие простоев

5

Сложность форм документов и процедур

2

Итого

30

Оценка степени проблемности бизнес-процессов организации ООО «ПодъемСервис» произведена с помощью таблицы 9.

Таблица 9

Оценка степени проблемности бизнес-процессов организации ООО «ПодъемСервис»

Бизнес-процесс

Характер проблемы

Про- блем- ность

Нали- чие неиспо- льзован- ных выхо- дов

Отсут- ствие необ- ходи- мых фун- кций

Нали- чие излиш- них фун- кций

Дубли- рование функций

Избы- точный кон- троль

Недос- таточный кон- троль

Отсут- ствие фун-кций по обра- ботке внеш- татной ситуации

Отсут- ствие фун-кций по работе с несо- ответ-

ствующей продук- цией

Нали- чие прос- тоев

Слож- ность форм доку- ментов и процедур

Бизнес-процесс

«Управление системой

1

4

4

2

11

Бизнес-процесс

Характер проблемы

Про- блем- ность

Нали- чие неиспо- льзован- ных выхо- дов

Отсут- ствие необ- ходи- мых фун- кций

Нали- чие излиш- них фун- кций

Дубли- рование функций

Избы- точный кон- троль

Недос- таточный кон- троль

Отсут- ствие фун-кций по обра- ботке внеш- татной ситуации

Отсут- ствие фун-кций по работе с несо- ответ-

ствующей продук- цией

Нали- чие прос- тоев

Слож- ность форм доку- ментов и процедур

Бизнес-процесс

«Стратегическое планирование»

5

3

4

2

2

16

Бизнес-процесс

«Снабжение материалами, оборудованием,

производство изделий»

2

3

2

1

3

2

5

18

Бизнес-процесс

«Реализация изделий, сервисное обслуживание, поиск потребителей»

1

5

4

2

1

13

Бизнес-процесс

«Организация труда»

1

4

3

1

3

2

2

5

21

Итак, итогом второго этапа стало выделение нами проблемных бизнес- процессов в организации ООО «ПодъемСервис», которые представлены на рисунке 11.

25

21

20

18

16

15

13

11

10

5

0

Эталонные

С низким уровнем проблемности

Со средним уровнем проблемности

С высоким уровнем Проблемные проблемности

Рисунок 11. Выделение проблемных бизнес-процессов в организации

ООО «ПодъемСервис»

На третьем этапе определяются направления по улучшению бизнес- процессов.

Исследования в области технологии изготовления запасных частей и прочих изделий на крановую грузоподъемную технику позволили представить направления повышения эффективности бизнес-процессов ООО «ПодъемСервис» на основе 13 %-й модели Международной Бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse) в рамках Американского центра продуктивности и качества. Полученные результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Направления повышения эффективности бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис»

Бизнес-процесс

Содержание бизнес-процесса

Выход (результат)

Изучение рынков и заводов- потребителей

Проведение интервьюирования потребителей.

Прогнозирование покупательского спроса заводов-потребителей. Определение слабых сторон в предложении продуктов – изделий на крановую грузоподъемную технику

Запрос на создание качественных изделий на крановую грузоподъемную технику, удовлетворяющих новые потребности

Разработка стратегии фирмы

«ПодъемСервис»

Осуществление мониторинга внешней среды, т. е. анализ состояния конкурентов, отслеживание политических событий и уровня коррупции в стране, изучение демографии страны. Выбор релевантных рынков.

Идентификация потенциалов и возможностей компании «ПодъемСервис»

Лидер по производству изделий на крановую грузоподъемную технику. Максимизация прибыли

Маркетинг и продажи

Разработка рекламной стратегии (телевидение, радио, семинары для демонстрации продукции). Разработка маркетинговых слоганов и их использование в рекламе для повышения узнаваемости фирмы.

Идентификация особенных целевых заводов- потребителей. Разработка системы скидок

Заказы клиентов. Увеличение объема продаж, рост прибыли

Управление природными ресурсами

Разработка системы управления окружающей среды, соответствующей законодательству.

Разработка программы действий по предупреждению загрязнений окружающей среды

Улучшение экологической обстановки и использование природных ресурсов

Бизнес-процесс

Содержание бизнес-процесса

Выход (результат)

Производство

и поставка изделий на крановую грузоподъемную технику

Планирование и получение необходимых ресурсов: закупка сырья.

Управление процессом производства и поставки, управление качеством, проверка, оценка качества обработки изделий на современном оборудовании.

Поставка продукции потребителям

Готовые виды изделий на крановую грузоподъемную технику. Выполненные заказы потребителей и оплаченные счета

Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами

Формирование системы повышения квалификации персонала «ПодъемСервис». Ежегодный семинар по награждению, номинации и мотивации персонала.

Прием на работу новых профессионально- подготовленных специалистов.

Обеспечение здоровья и удовлетворенности персонала. Организация медико-социальных центров, диспансеров для сотрудников

«ПодъемСервис»; школ, учреждений здравоохранения и жилья

Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании

«ПодъемСервис»

Управление информа- ционными ресурсами и технологиями

Внедрение системы безопасности и контроля. Управление хранением и поиском данных.

Постоянное усовершенствование оборудования и информационными услугами.

Оценка и проведение аудита качества информации.

Инфраструктура, готовая для использования

Управление внешними связями

Продвижение нормативно-законодательных актов по изменению правовой базы предпринимательства в стране.

Сотрудничество с соучредителями.

Выбор поставщиков, заключение и соблюдение договоров с ними.

Положительный имидж компании.

Отношения сотрудничества между правительством, поставщиками компании

«ПодъемСервис»

Управление ресурсами (материальными и финансовыми)

Разработка бюджетов «ПодъемСервис», внедрение системы бюджетирования. Управление материальными ресурсами.

Оценка структуры капитала и потока денежных средств. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности.

Ведение бухгалтерского учета и осуществление администрирования налогов.

Оплата труда персонала и премирование.

Подготовка отчетов

Отчет о финансовых результатах деятельности.

Отчет о движении денежных средств. Эффективная работа с дебиторской задолженностью.

Своевременная уплата налогов. Высокий уровень оплаты труда, подкрепленный высокой производительностью

Бизнес-процесс

Содержание бизнес-процесса

Выход (результат)

Управление улучшениями и изменениями

Измерение показателей деятельности предприятия (продуктивность, затраты, результативность, и т. д.)

Анализ показателей бизнес-процессов компании (показатели продукта, характеризующие результат процесса, показатели эффективности бизнес-процессов, показатели удовлетворѐнности, «оценка качества»).

Постоянное улучшение бизнес-процессов.

Высокий уровень конкурентоспособности фирмы.

Требуемое качество выпускаемых продуктов.

Снижение затрат.

Оценка удовлетворѐнности потребителей.

Управление улучшениями программы аудита

Планирование и составление графика аудитов Обеспечение подбора аудиторских групп и определение их роли и ответственности.

Проверка регламентирующих, законодательных и контрактных требований. Оценка поставщиков.

Высокая степень соответствия контрактным требованиям.

Улучшение показателей системы менеджмента качества.

На основе табл. 10 построим схему повышения эффективности бизнес- процессов в ООО «ПодъемСервис» (рис. 12).

7.PNG

Рисунок 12. Схема взаимодействия бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис»

В результате выявлен перечень мероприятий, реализуемых при реинжиниринге бизнес-процессов в ООО «ПодъемСервис», которые позволяют максимально повысить уровень управляемости ими в ООО «ПодъемСервис» при минимизации затрат.

Перед тем, как проводить реинжиниринг бизнес-процессов, необходимо выявить дестабилизирующие факторы и разработать мероприятия направленные на повышение уровня управляемости бизнес-процессами.

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов с использованием данных рекомендаций дает возможность повысить эффективность деятельности ООО «ПодъемСервис», его конкурентоспособность и качество производимых изделий, что обеспечит устойчивое функционирование малого производственного предприятия на рынке в условиях кризисной ситуации в российской экономике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

процессного требует устоявшихся на принципы , изменения структуры , ломки . На это накладывается методической и разночтения в . Однако при внедрении подхода от руководства , от преследуемых . Знание проблем к пониманию , в которых они , и их устранению. мероприятий, в работе, предприятию четко свои и тактические , процессы, внутри , а также между , определить по каждому и критерии их .

Посредством комплекса мероприятий организации уменьшить , возникающие при процессного . Четкое стратегических и целей, процессов, взаимосвязей ними сосредоточить на наиболее для организации . Это помогает проблемы характера, структуру к изменениям при на процессно-ориентированное , а также предотвратить времени на всех .

В работе анализ бизнес-процессов, оценка проблемности организации ООО ПодъемСервис. Итогом анализа выделение проблемных в организации ООО ПодъемСервис и разработка повышения бизнес-процессов производственного ООО «ПодъемСервис». В также схема эффективности в ООО «ПодъемСервис».

ЛИТЕРАТУРА

1. ISO 9000:2000 менеджмента

2. ГОСТ Р ИСО Национальный Российской . Системы качества. . – М.: изд-во . – 2008. – 23 с.

3. Р ИСО 9000-2008. менеджмента . Основные и словарь. – М.: Стандартов, – 30 С.

4. ГОСТ Р ИСО Системы качества. положения и . М.: Госстандарт , 2001.

5. научно-технологического Российской на долгосрочную (до 2030 г.) ( подходы, , прогнозные и условия ) [Электронный ].–Режим : http://www.consultant.ru

6. Н. М., Данько Т. П., С. В., Киселев А. Д. бизнес-процессов. М.: «», 2007. С. 592.

7. Б. Бизнес-процессы. совершенствования / Б. / Пер. с англ. С. В. ; науч. ред. Ю. П. . – М. : РИА «Стандарты и ». – 2003. – 272 с

8. , М. Ключевые менеджмента. 60 , которые знать менеджер [] / М. Ассен. – М. : , Лаборатория , 2013. – 319 с.

9. А.О. Реинжиниринг / А.О. Блинов, О.С. , В.Я. Захарова. – М.: , 2010. – 343 с.

10 А.О., Рудакова О.С. подход в менеджмента организаций // и управление: , решения. № 1. С. 56-62.

11 А. О., Угрюмова Н. В. интеграции кардинального и совершенствования промышленных // Предпринимательство. № 3.

12 Блинов, А. О. изменениями [] / А. О. Блинов. – М. : корпорация « и Ко», 2014. – 303 с.

13 О.В. Процессный к построению предприятия // заметки . 2014. Т. 5. № 3. С.

14 Воронов Г.А., А.Р. Процессный в управлении в условиях // Современные науки и . 2012. № 3. С. 271.

15 Р.Ш. Процессный в управлении // Актуальные гуманитарных и наук. № 5-1. С. 139-141.

16 О.А., Гнань А.Э.В. подход как антикризисного предприятием // Астраханского технического . Серия: . 2014.№ 2. С.

17 Галямина, И. Г. процессами [] / И. Г. Галямина. – СПб. : , 2014. – 304 с.

18 А.С. Управление на основе подхода // Белгородского кооперации, и права. № 4 (48). С.

19 Джестон Д., И. Управление . Практическое по успешной проектов. СПб: , 2008. 512 с.

20 Гамидов Т.А. Развитие форм и методов управления малым предприятием в конкурентной среде: автореф. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Махачкала, 2008. – С. 20.

  1. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества

  2. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с.

  3. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с.

  4. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: изд-во Стандартов, 2009. – 30 С.

  5. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: изд-во Стандартов, 2009. – 30 С.

  6. Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: «ЭКСМО», 2007. С. 592.

  7. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу (до 2030 г.) (Концептуальные подходы, направления, прогнозные оценки и условия реализации) [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru

  8. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества

  9. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу (до 2030 г.) (Концептуальные подходы, направления, прогнозные оценки и условия реализации) [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru

  10. Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: «ЭКСМО», 2007. С. 592.

  11. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001.

  12. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001.

  13. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: изд-во Стандартов, 2009. – 30 С.

  14. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001.

  15. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с.

  16. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу (до 2030 г.) (Концептуальные подходы, направления, прогнозные оценки и условия реализации) [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru

  17. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с.

  18. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу (до 2030 г.) (Концептуальные подходы, направления, прогнозные оценки и условия реализации) [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru

  19. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с.