Методы и средства проектирования информационных систем и технологий: применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

• составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
• определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
• определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
• установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть особенности применения процессного подхода;
• выделить эффективность процессного подхода;
• проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

В данной работе используется сравнительно – аналитический метод исследования.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

• 1. Характеристика процессного подхода

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.^[1]

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

• Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
• Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
• Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
• Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
• Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.^[2]

К таким ключевым элементам относятся: вход и выход процесса; ресурсы; владелец, потребители и поставщики процесса и показатели процесса (рис. 1).

Рисунок 1 – Процессный подход управления

Рассмотрим понятия ключевых элементов.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

• координация действий различных подразделений в рамках процесса;
• ориентация на результат процесса;
• повышение результативности и эффективности работы организации;
• прозрачность действий по достижению результата;
• повышение предсказуемости результатов;
• выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
• устранение барьеров между функциональными подразделениями;
• сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
• исключение невостребованных процессов;
• сокращение временных и материальных затрат.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.^[3]

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

• сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
• процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет, какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

• Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;
• Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen);
• Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.^[4]
  1. Ресурсная база и декомпозиция подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Ресурсы процесса:

• находятся под управлением владельца процесса;
• их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Процесс, представленный на рисунке 2, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Рисунок 2 – Контекстная диаграмма предприятия^[5]

На рисунке 2 изображен поток обрабатываемой информации, результат, получающийся на выходе предприятия по производству систем пожаротушения, правила, согласно которым происходит взаимодействие функциональных блоков и механизмы взаимодействия. Так, входными параметрами являются коммерческие предложения и производственная необходимость. В результате обработки входных данных получаем изготовление и продажу материалов, отчеты, денежные средства. Все процессы происходят на основе регламентирующих документов и законодательстве РФ. На данный момент, механизмами работы являются функциональное подразделение, отдел закупок и поставщик.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

На рисунке 3 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Для более детального моделирования процессов построим декомпозицию контекстной диаграммы деятельности предприятия (рисунок 3).

Рисунок 3 - Декомпозиция контекстной диаграммы предприятия

Из приведенных данных на рисунках 1 и 2 можно сделать выводы о недостатках в организации работы предприятия в части организации поставки продукции в целом и взаимодействии подсистем администрирования и производства в частности. В силу того, что свод закупки материалов производится вручную менеджерами по продажам, существует множество потерь и ошибок при оценке необходимых материалов.

На следующем уровне декомпозиции рассматриваются логически взаимосвязанные элементарные технологические операции, детально описывающие выполнение бизнес-функции (решение экономической задачи). Одной из нотаций функционального моделирования, наиболее удобной для детального представления решения задачи, является нотация EPC. (Приложение А)

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Исходя из 1 главы курсовой работы, можно сделать вывод, что процесс – это совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса.

Процессный подход состоит из ключевых элементов таких как: вход и выход процесса; ресурсы; владелец, потребители и поставщики процесса и показатели процесса.

Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Если более детально – то используется декомпозиция, т. е. разбиение большого процесса на малые части.

Глава 2. Оптимизация бизнес-процессов компании ООО «Spesia»

2.1. Краткое описание компании ООО «Spesia»

Specia – это Содружество Петербургских Цифровых Агентств (Saint-Petersburg Community of Interactive Agencies), которое начало свою деятельность в 2012 году по инициативе цифровых агенств «Кельник», Nimax, Serenity, Astra Media Group и студии Usability Lab. Цель сообщества заключается не только в получении коммерческих выгод, сколько в решении важных задач, которые не решаются по отдельности и развитии индустрии цифровых продуктов и коммуникаций среди компаний. К задачам Специи относятся представление интересов отрасли в диалоге с государством и другими структурами, увеличение объёма рынка, решение проблемы кадрового голода и так далее.^[6]

Содружество проводит различные мероприятия, которые направлены на обучение участников цифрового рынка, привлечением новых компетентных работников и интеграцию рынка в целом. Важной задачей Specia является формирование технологического бренда Санкт-Петербурга.

На сегодняшний день, в сообщество входит около 180 компаний цифровой индустрии: веб-студии, интернет-агенства, разработчики программ и приложений, брендинговые и PR-агенства. Среди крупных участников агентства Санкт-Петербурга можно выделить такие компании, как: Nimax, Кельник, RealWeb, Trinet, AstraMediaGroup, Serenity, Wебком и многие другие, большие продуктовые компании (1С-Битрикс, UMI, LiveTex), мобильные разработчики (TouchInstinct, Бегемот-Бегемот), образовательные структуры (Графен, EpicSkills, HTML Academy), а также множество веб-студий размером от 2 до 20 человек.

В конце каждого квартала Специа формирует рейтинг самых активных компаний в digital-сфере. Чтобы расти в этом рейтинге, компаниям нужно выполнять ряд действий: проведение различных образовательных программ для клиентов и компетентных специалистов, участие в различных мероприятиях, направленных на объединение (спорт, выезды), обеспечение инфраструктуры сообщества и другие.

Компании, которые находятся в топе рейтинга попадают в «координационный совет». Участие в координационном совете (сокращённо «КС») — это одновременно и привилегия, и повинность наиболее активных участников СПЕЦИИ, так как оно требует дополнительных инвестиций времени для организации инфраструктуры СПЕЦИИ.

2.2. Моделирование и описание бизнес-процессов организации мероприятий в компании ООО «SPECIA»

В данной главе будет описываться практическая часть по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «SPECIA». Ниже представлена схема алгоритма проведенных работ по оптимизации бизнес-процессов (рисунок 4).

Рисунок 4 - Алгоритм проведенных работ по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «SPECIA»

Первым этапом оптимизации бизнес-процессов является описание бизнес-процесса «как есть». Данный этап фокусируется на тщательном рассмотрении текущего процесса, который должен быть изменен. Информация о текущем процессе была собрана различными способами, в том числе:

• Интервью с управляющим отделения
• Изучение корпоративных документов
• Обзоры
• Наблюдение (людей, работающих с текущим процессом)

В данном параграфе будут описываться процессы организации мероприятий в компании ООО «СПЕЦИА» по методике IDEF0 (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Блок-схема процесса организации мероприятия в ООО «СПЕЦИА»

Организация мероприятия состоит из шести основных этапов: исследование; творческая разработка; планирование; работа с участниками; реализация и координация и анализ результатов.

Ниже приведена блок-схема основных этапов организации мероприятия, которая была смоделирована по стандарту IDEF0(Рисунок 6).

Рисунок 6 - Описание бизнес-процессов организации мероприятий по стандарту IDEF0

Далее рассмотрим каждый этап по отдельности более подробнее.

1. Исследование. Первым этапом организации мероприятия является исследование. Ниже представлена блок-схема этапа «Исследование» по методике Idef 0(Рисунок 7).

Рисунок 7 - Моделирование этапа «Исследование» по стандарту IDE0

Исходя из блок-схемы, мы видим, что первые два этапа направлены на изучение отзывов прошлых мероприятий и статистики о продаже билетов на разных рекламных каналах. После проводится анализ конкурентной среды, где организаторы изучают программы крупных форумов и ожидаемые Санкт-петербургские конференции, смотрят, на какие темы проводятся мероприятия, какие спикеры выступают для понимания актуальных тем и выявления отличительных сторон мероприятия. Затем проектируются потребительские ожидания о конференции, то есть формируется общее представление о том, что было бы интересно для потребителя. Таким образом, в конечном этапе принимается решение о проведении мероприятия.

1. Творческая разработка. После этапа исследования идет творческая разработка. Данный этап включает в себя: определение цели и задач мероприятия, определение целевой аудитории, определение ожиданий клиента на основе изучения предыдущих практик, проектирование дизайна афиши по готовому шаблону, которая сможет привлечь целевую аудиторию, поиск спикеров (профессионалов) и формирование примерной программы мероприятия (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Моделирование этапа «Исследование» по стандарту IDE0

1. Планирование. Развитие мероприятия требует значительного стратегического планирования. В основе процесса определяются ключевые углы проекта, а именно: ресурсы, время и контент мероприятия. Затем формируется команда организаторов, обычно туда входят трех до пяти компаний, и назначаются ответственные лица. После этого формируются документы, в которые входят: планирование мероприятия, организация, презентации спикеров и партнерские коммуникации.

На следующем уровне выбирается подходящее место для проведения мероприятия. Понимание параметров события также позволит планировщику определить тип средств, необходимых для успешного завершения события; таких как пространство стенда, аудио / визуальные технологии, компьютерные возможности и транспортные ресурсы. Далее определяется формат мероприятия и планируется общая канва по времени и порядку выступления спикеров (Рисунок 9).

Рисунок 9 - Моделирование этапа «Планирование» по стандарту IDEF 0

1. Работа с участниками (Приглашение на мероприятие).

Следующим важным этапом является «Работа с участниками». Данный этап состоит из следующих работ: уведомление участника о мероприятии; заполнение формы на сайте вручную; оплата билета на сайте; письмо с уведомлением; письмо перед мероприятием (Рисунок 10).

Рисунок 10 - Моделирование этапа «Работа с участниками» по стандарту IDEF0

1. Реализация и координация.

Наконец, само мероприятие требует тщательного управления, последним этапом является «реализация и координация». В данный этап входят такие задачи, как: разработка подробного плана действий на мероприятии, составление списка партнеров, определение коммуникационного плана с участниками, проведение локального риск-менеджмента. Затем проводится координация самого мероприятия, где еvent-менеджер проверяет, что оборудование работает правильно и все аудиовизуальные презентационные материалы подготовлены для программы, подготавливается площадка для мероприятия, решаются срочные вопросы на месте, ведется работа со спикерами и партнерами мероприятия (Рисунок 11).

Рисунок 11 - Моделирование этапа «Реализация и координация» по стандарту IDEF0

1. Анализ результатов. В заключительном этапе «Анализ результатов» event-менеджер изучает статистику продаж и проходимости мероприятия и анализирует статистику по информационным партнерам и каналам продаж, собирает все отзывы участников, спикеров и партнеров, фиксирует все недочеты и лучшие практики и идеи (Рисунок 12).

Рисунок 12 - Моделирование этапа «Анализ результатов» по стандарту IDE0

2.3. Анализ бизнес-процессов и выявление проблемных сторон и рекомендации по оптимизации бизнес-процессов компании

После описания и моделирования бизнес-процессов «как есть» нужно выявить, где находятся пробелы и где есть возможности улучшения. Также здесь определяется основные причины проблем.

В результате изучения материалов и анализа бизнес-процессов выяснилось, что первой проблемой является недостаточность трудовых ресурсов. Так, один человек - event-менеджер компании берет всю ответственность за выполнение большого количества работ. Из-за этого возникают большие риски, связанные с временем и эффективностью проведения мероприятий.

Второй проблемой является то, что люди в основном покупают билеты за день до мероприятия. Из-за этого бывает сложно заранее рассчитать, сколько человек придет на мероприятие и приходится делать многие задачи в последний момент.

На сегодняшний день, в Санкт-Петербурге проводится много мероприятий, направленных на обучение и развитие специалистов. Поэтому, третьей проблемой является конкурентоспособность с другими масштабными мероприятиями.

В-четвертых, из-за того, что в основном при организации мероприятий, компания пользуется бартерными услугами, их качество не всегда может соответствовать потребностям. Также нет промежуточных дедлайнов для спикеров вследствие чего качество презентаций спикеров может ухудшиться.

Все эти проблемы связаны в основном с тем, что компании не хватает денежных ресурсов. Поэтому, данную проблему можно выделить главной и её нужно решать в первую очередь.

Также выяснилось, что в компании не автоматизированы следующие процессы:

• Фиксирование оплаты билетов выполняется вручную, что несет за собой лишние временные затраты;
• Рассылка писем для участников также не автоматизирована;
• Нет единой формы для заполнения заявки участников;
• Статус участника автоматически не меняется в системе, поэтому приходится следить вручную.

После того, как были собраны данные о ключевых бизнес-процессах и выявления их проблемных сторон был сформирован ряд рекомендаций по улучшению бизнес-процессов организации мероприятий компании ООО «Specia».

Ниже приведена таблица 1, которая включает в себя ключевые проблемы, цель и рекомендации по решению выявленных проблем.

Таблица 1 - Рекомендации по улучшению бизнес-процессов компании ООО «СПЕЦИА»

Проблема	Цель	Рекомендации
Недостаточность финансовых ресурсов	Повышение финансовых показателей	Увеличение взносов участников Больше платных мероприятий для клиентов Привлечение спонсоров в данной области Продажа рекламных возможностей на сайте, на мероприятии
Негативное влияние внешних факторов: люди покупают билеты за день до мероприятия	Повысить объем продаж билетов	Сделать скидки на билеты, купленные заранее
Один человек выполняет несколько функций	Оптимизировать временные ресурсы	Набор квалифицированных специалистов Внедрение программы по управлению проектами MicrosoftProject
Качество презентации спикеров, спикеры оправляют презентации в день мероприятия	Повысить качество презентаций спикеров Улучшить своевременность	Сделать промежуточные дедлайны для спикеров (сдача презентаций за неделю до мероприятия) Делать прогоны мероприятий за несколько дней до мероприятия Введение мотивационной системы для спикеров
Качество презентации спикеров, спикеры оправляют презентации в день мероприятия	Повысить качество презентаций спикеров Улучшить своевременность	Сделать промежуточные дедлайны для спикеров (сдача презентаций за неделю до мероприятия) Делать прогоны мероприятий за несколько дней до мероприятия Введение мотивационной системы для спикеров
Не автоматизированы следующие процессы: Фиксирование оплаты билетов выполняется вручную, что несет за собой лишние временные затраты. вручную следить за статусом участника. Рассылка писем для участников также не автоматизирована Статус участника автоматически не меняется в системе Также выяснилось, нет единой формы для заполнения заявки участников	Автоматизировать бизнес-процессы, которые делаются вручную Понизить временные затраты	Разработка мобильного приложения путем введения автоматизации таких процессов, как: фиксирование оплаты билетов, фиксирование смены статуса участника, рассылка писем для участников сообщества, единая форма для заполнения участников

Таким образом, был сформирован ряд рекомендаций по улучшению бизнес-процессов.

Для повышения финансовых показателей, компании рекомендуется:

• увеличить взносы для участников сообщества на 5-10%;
• проводить больше платных мероприятий;
• привлекать новых спонсоров путем усиления продажи рекламных возможностей на мероприятии и на сайте.

Чтобы решить проблему с тем, что один человек выполняет несколько функций, нужно нанять как минимум одного квалифицированного специалиста и четко распределить все обязанности. Также рекомендуется внедрение программы по управлению проектами MicrosoftProject, которая сможет помочь координатору Специи в оптимизации календарного планирования, распределения ресурсов компании, отчетов о сделанных работах.

Для решения проблемы, связанной с тем, что люди покупают билеты в последний момент, можно внести скидки на билеты, купленные заблаговременно, к примеру, за неделю до самого мероприятия. То есть, если за день до мероприятия билет стоит 3000 рублей, то за неделю его можно будет приобрести за 2500.

Чтобы повысить качество презентаций спикеров, рекомендуется ввести промежуточные дедлайны для спикеров, то есть спикерам стоит присылать организаторам свои презентации за неделю до мероприятия, также стоит делать прогоны мероприятий за несколько дней. Кроме того, можно ввести систему мотивации, когда участник может оценить выступление по 10-балльной шкале и в конце награждать лучших спикеров денежной премией, это позволит повысить заинтересованность спикеров в повышении качества презентаций.

Для решения проблемы с тем, что многие процессы выполняются вручную и несут временные затраты, рекомендуется разработать систему, которая будет доступна каждому участнику Специи. Она сможет помочь в оптимизации временных затрат и автоматизации таких процессов, как: фиксирование оплаты билетов, фиксирование смены статуса участника, информирование участников о предстоящем мероприятии путем рассылки писем для участников сообщества, также необходимо разработать единую форму для заполнения участников.^[7]

Система будет представлена в виде облачного решения, которое даст возможность работы через любой браузер и через специально разработанное приложение.

Вся заполненная информация будет поступать в систему к руководителю мероприятий, где хранятся все данные о мероприятиях, об участниках, их контакты и история посещения мероприятий.

Таким образом, после проведения предложенных мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, возможно улучшение следующих показателей:

1. Планируется сокращение временных и финансовых издержек на 5-10%;
2. Повысится своевременность выполнения задач на 5-10%;
3. У участников появится потребность покупать билеты за неделю до мероприятия, что понизит риски, связанные с тайм-менеджментом;
4. Количество участников повысится на 5-10%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе полученных результатов теоретического и эмпирического материала можно сделать вывод о том, что управление бизнес-процессами является непростой задачей, однако, оно позволяет компаниям оптимизировать ключевые процессы компании, что приводит к повышению эффективности, как с внешней, так и с внутренней стороны организации.

Данная проектно-аналитическая работа позволила дать ряд практических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов организации мероприятий компании ООО «Specia».

В ходе достижения данной цели работы были решены следующие задачи:

-проведен анализ литературных источников по бизнес-процессам, что позволило выделить ключевые определения;

- проведен обзор основных методологий по моделированию и оптимизации бизнес-процессов;

- дано общее описание компании ООО «Specia»;

- смоделированы и описаны бизнес-процессы компании «как есть» по методике IDEF0;

- проанализированы бизнес-процессы ООО «Specia» и определены их ключевые проблемы на основе корпоративных документов, личного глубинного интервью с главным координатором мероприятий, а также обратной свази клиентов;

- разработан ряд рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов ООО «Specia» и спрогнозирован возможный эффект от предложенных мероприятий.

Таким образом, разработанный проект по оптимизации бизнес-процессов компании был рекомендован для реализации в рамках ООО «Специа» в городе Санкт-Петербург.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Национальный стандарт Российской Федерации Системы Менеджмента качества. Требования. – Введ. 01.11.2015 – М.: Госстандарт России: изд-во стандартов – 2015, с. 6.
2. Абдулаев И. Повышение операционной эффективности организации с применением инструментов и методов PROCESS MINING // Стратегии бизнеса. 2019. № 4 (60). С. 3-10.
3. Агафонова Г.В. Процессный подход в управлении предприятием в условиях цифровой экономики // В сборнике: Образовательная система: новации в сфере современного научного знания сборник научных трудов. Казань, 2019. С. 220-223.
4. Агиевич Т. Г.. Морозова 10. С. Оптимизация бизнес-процессов: концептуальный подход. Теория и практика общественного развития [Электронный ресурс]. № 4. 2013 // URL: teoria-practica.rU/rus/files/arhiv_zhurnala/2013/4/ekononiika/agiyevich-morozova.pdf
5. Баранова И.В., Зайцев А.В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия // Вопросы инновационной экономики. - 2016. - № 3. -с. 219-238. - аок 10.18334Мпес.6.3.36967.
6. Варзунов А.В., Торосян Е.К.,Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами // учебное пособие. - СПб: университет ИтМО, 2016. 112 с
7. Громов А.Ю., Гринченко Н.Н., Панина И.С. Проектирование процессных моделей деятельности с учетом обработки разнородной информации // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. 2019. № 2. С. 294-299.
8. Дурнова В.В. Оптимизация бизнес-процессов промышленного предприятия. В сборнике: Современные информационные технологии в образовании, науке и промышленности XII Международная конференция и X Международный конкурс научных и научно-методических работ. Москва, 2019. С. 19-22.
9. Егупов, Ю.А. Организация производства на промышленном предприятии. - М.:Центр учебной литературы, 2016. - 488 с.
10. Ишмурадова И.И., Шагаипов Д.Р. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятиях по выпуску хлебобулочных изделий // Экономика, предпринимательство и право. - 2016. - № 1. - с. 37-48. - аок 10.18334/ерр.6.1.35187.
11. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.
12. Красюк И.А., Хухлаев Д.Г., Барбарук А.И. Процессный подход в управлении бизнес-процессами торговой компании // Практический маркетинг. 2019. № 1 (263). С. 33-38.
13. Мартыненко Н.К., Мезенцева, Л.В., Шемшурина, С.А. Влияние классификации технологических процессов на уровень их инновационности // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2018. - №3, том 2.
14. Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 2. - с. 786-790.
15. Моделирование бизнес-процессов: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова ; под ред. О. И. Долгановой. - М. : Издательство Юрайт, 2016. - 289 с. - Серия : Бакалавр. Академический курс.
16. Нестеренко В.П., Петрушин С.И., Губайдулина Р.Х., Пашкова Л.А. Методика расчета оптимального варианта технологического процесса в машиностроении // Международный журнал экспериментального образования. - 2015. - № 11-2. - с. 235-238.
17. Остроухова Н.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: взаимосвязь с инновационной деятельностью предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. - 2015. - № 3. - с. 118-125.
18. Пиксайкина О.В., Ходенева Е.А. Экономико-математическая модель оптимизации управления бизнес-процессами производственного предприятия // Вестник Гуманитарного университета. - 2017. - № 1(16). - с. 14-19.
19. Серая Н. Н. Формальные и неформальные структуры управления трудового коллектива / Н. Н. Серая, А. А. Бойченко, М. В Никишина. В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2017 сборник статей XI Международного научно-практического конкурса. 2017. С. 1б1-1бб.
20. Серая Н.Н. Сущность и классификация бухгалтерских рисков / Н.Н. Серая // Вестник Академии знаний. 2018. № 3 (26). С. 341-347.
21. Серая Н.Н. Затраты и их влияние на формирование себестоимости продукции растениеводства / Н.Н. Серая, С. А. Пидоря // В сборнике: Новые реалии в инновационном развитии экономической мысли Сборник научных статей по итогам V Международной научно-практической конференции. 2017. С. 119-121.
22. Серая Н.Н. Зарубежный опыт управления земельными ресурсами / Н.Н. Серая // В сборнике: Современная экономика: проблемы, пути решения, перспективы сборник научных трудов Международной научно-практической конференции, посвященной 20-летию экономического факультета. 2014.С. 148-152.
23. Тюрин С.Б. Сущность процессного подхода в организации производства на промышленном предприятии // Ярославль, 2019.
24. Хаммер М., Чампи Дж.Х. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.
25. Clustering of modern industrial enterprises as a criterion of successful activity Prokhorova V.V., Chernikova V.E., Novoselova N.N., Hendon A.L., Seraya N.N. International Journal of Applied Business and Economic Research. 2017. Т. 15. № 23. С. 393-402.
26. Rao, S., Griffis, S. E., &Goldsby, T. J. (2011). Failure to deliver? Linking online order fulfillment glitches with future purchase behavior. Journal of Operations Management, 29(7), 692-703.
27. Rao, S., Rabinovich, E., & Raju, D. (2014). The role of physical distribution services as determinants of product returns in Internet retailing. Journal of Operations Management, 32(6), 295-312.
28. Официальный сайт IDEF [Электронный ресурс] //IDEF: [сайт]. – URL: http://idef.ru/ (дата обращения: 10.04.2020).
29. Официальный сайт компании ООО «Specia» [Электронный ресурс] // ОOО «Specia»: [сайт]. – URL: http://www.specia.pro/ (дата обращения: 15.05.2020).

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Задача «Выбор поставщиков» в нотации EPC

1. Агафонова Г.В. Процессный подход в управлении предприятием в условиях цифровой экономики // В сборнике: Образовательная система: новации в сфере современного научного знания сборник научных трудов. Казань, 2019. С. 220-223. ↑

2. Громов А.Ю., Гринченко Н.Н., Панина И.С. Проектирование процессных моделей деятельности с учетом обработки разнородной информации // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. 2019. № 2. С. 294-299. ↑

3. Красюк И.А., Хухлаев Д.Г., Барбарук А.И. Процессный подход в управлении бизнес-процессами торговой компании // Практический маркетинг. 2019. № 1 (263). С. 33-38. ↑

4. Остроухова Н.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: взаимосвязь с инновационной деятельностью предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. - 2015. - № 3. - с. 118-125. ↑

5. Официальный сайт IDEF [Электронный ресурс] //IDEF: [сайт]. – URL: http://idef.ru/ ↑

6. Официальный сайт компании ООО «Specia» [Электронный ресурс] // ОOО «Specia»: [сайт]. – URL: http://www.specia.pro/ ↑

7. Пиксайкина О.В., Ходенева Е.А. Экономико-математическая модель оптимизации управления бизнес-процессами производственного предприятия // Вестник Гуманитарного университета. - 2017. - № 1(16). - с. 14-19. ↑