Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы и средства проектирования информационных систем и технологий. Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов ОАО «АК ЛМЗ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В курсовом проекте предметом исследования является методы проектирования описания моделей бизнес-процессов на примере процессов бюджетирования.

Объектом исследования является компания ОАО «АК ЛМЗ».

Целью исследования данного курсового проекта является реинжиниринг бизнес-процессов бизнес-процессов бюджетирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

исследовать компанию и структурные подразделения, чья деятельность подлежит автоматизации;
рассмотреть существующую технологию бюджетирования по средствам формирования моделей бизнес-процессов;
рассмотреть предложению по реинжинирингу бизнес-процессов реализовать их.

Актуальность данного курсового проекта связана с необходимостью снижения издержек на процесс бюджетирования, в том числе средствами автоматизации оптимизированных бизнес-процессов.

Исследования в области внедрения программного обеспечения и комплексного консалтинга хорошо освещены в работах таких авторов как: Калянов[1], Тельнов[5], Грекул[7].

1. Теоретические основы проектирования моделей по описанию бизнес-процессов

1.1. Суть процессного подхода в компании ОАО «АК ЛМЗ»

На данном этапе развития экономики России, процессный подход к управлению или так называемое процессное управление развивалось достаточно стабильно и прагматично (только во время кризиса 2008-2009 гг. и в 2014 г. многие компании откладывали начало консалтинговых проектов, что вполне предсказуемо в условиях жесткой оптимизации). Однако в целом, широта, глубина, и качество его применения оставляет большой потенциал для роста до уровня развитых стран.

По оценке Владимира Репина – российского эксперта в области внедрения процессного управления, большинство российских компаний в области управления процессами по международной интегрированной модели технологической зрелости – «CMMI», находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне. Данная модель представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Международная модель технологической зрелости «CMMI»[6].

Оценка, высказанная Владимиром Репиным, имеющим большой опыт руководства и выполнения консалтинговых проектов в области процессного управления, по различным объективным (например, относительно позднее распространение методик процессного управления в России) и субъективным причинам (например, присущая некоторым руководителям ментальность, которая заключается в отсутствии рассмотрения собственного персонала как важнейшего ресурса организации) свидетельствует о низкой культуре работы с процессами в большинстве российских компаний.

Очень важным фактором, который замедляет развитие процессного управления в России – недостаточная конкуренция и слабая насыщенность рынков. А именно, во многом появление и применение процессного подхода к управлению на Западе стал возможным из-за изменения рыночной конъюнктуры и возможностей информационных технологий. Приблизительно с 70х годов производители перестали диктовать условия потребителям на рынке, все больше увеличивалось количество фирм, рынки становились более насыщенными и конкурентными. Также, развитие процессного управления совпало с качественным и количественным ростом вычислительных возможностей аппаратных средств и появлением новых парадигм в программировании, например возможностью повторного использования, применения компонент.

В России же, об удовлетворении клиентских ожиданий и потребностей, настоящей ориентации на клиента и предоставления качественного сервиса, стали задумываться после насыщения рынков, обострения возросшей конкуренции. Например, свидетельством этому может послужить ситуация на рынке мобильной связи в начале 2000x годов, когда усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на обслуживание сервиса сверх роста клиентской базы, а не на совершенствование организационного развития и сервиса для клиентов.

Таким образом, текущая ситуация с уровнем зрелости процессного управления в российских компаниях позволяет говорить об актуальности обоснования необходимости внедрения процессного подхода для первых лиц российских компаний.

Прежде чем рассматривать обоснование необходимости внедрения процессного управления, необходимо дать четкое, ясное и понятное определение понятию – «процесс» и «процессный подход», а также рассмотреть некоторые фундаментальные свойства процесса, которые будут являться ключевыми при объяснении эффективности внедрения процессного управления в организациях.

Конечно, существуют различные определения понятия - процесс, которые зарождались в разное историческое время под влиянием различных взглядов таких ученых, как: Michael Eugene Porter, Hammer Michael, Champy James, Thomas H. Davenport, и некоторых других. Однако, в рамках темы настоящего научного исследования, полезнее будет опираться на два определения понятия «процесс», а именно на определение, данное в стандарте «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» и определение, высказанное Владимиром Репиным в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление».

Приведем определения понятия «процесс» из вышеизложенных источников.

Процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).[6] Очень важным в этом понятии, является понимание процесса как устойчивой деятельности, как по времени (периодическая повторяемость процесса) так и по управляемости (целенаправленное создание ценности для клиента).

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.[9] (данное определение не лишено критики, например некоторые практики российского менеджмента считают, что в определении по стандарту ISO 9000:2005 отсутствует существенное обстоятельство - запланированность выхода (выходов)).[8]

Фундаментом многих современных теорий и практик управления (например, такие системы управления, как: «ABC», «ABB», «ABM», «MBO», «BSC») является - процессный подход к управлению, процессное управление. При процессном подходе к управлению строится архитектура, система бизнес-процессов предприятия по которой и будет проводиться вся последующая работа по анализу и оптимизации деятельности организации.

Так же, как и с понятием «процесс», при определении понятия «процессный подход к управлению» в экспертном сообществе возникают некоторые сложности, некоторая неопределенность. Это вызвано такими различными причинами, как: относительная новизна этого понятия для России, искажение процессного управления некоторыми недобросовестными консалтинговыми компаниями, недостаточное качество подготовки менеджеров верхнего и среднего звена, откровенно слабая подготовка в целом по России преподавателей высшей школы по процессному управлению, отсутствие во многих центрах обучения внятной, последовательной и целесообразной программы обучения.

Процессный подход к управлению исторически и методологически основывается на цикле «PDCA» Шухарта-Деминга. («PDCA» - англ. «Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка.)

«PDCA» - циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как «Deming Cycle», «Shewhart cycle», «Deming Wheel» или «Plan-Do-Study-Act». Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act) [10].).

Изначально, у Walter Andrew Shewhart вышеуказанный цикл не имел в своем составе и содержании элемента корректировки (Act), его позднее ввел доктор William Edwards Deming. Также, далее цикл «PDCA» развивался в работах последователей Э.Деминга – К.Исикава, который усовершенствовал цикл Э.Деминга и создал подход «Шесть Сигм» («Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые оказываются критически важными для потребителя.[11]) и в цикле «Цикл Харри и Шредера» (ноу – хау компании «Motorola»).

Для реализации модели бизнес-процессов компании и автоматизации поддержки бизнес-процессов в рамках управления применяются следующие средства автоматизации:

Информационные системы транзакционного вида (различные другие учетные системы) предназначаются в основном для учета и фиксации первичных операций по учету, формированию первичного комплекса документов, а также для реализации функций импорта и экспорта различной плановой и фактической информации в другие информационные системы и программное обеспечение.

Программное и аппаратное обеспечение автоматизации операционных процессов (BPMS-системы) выполняют функции автоматического сбора и фиксации прохождения бизнес-процесса на торговой площадке, предусматривают использование безбумажных технологий.

Информационные системы для управления эффективностью бизнес-процессов (информационная система «1С:Управление Холдингом 8» и др. BPM, CPM - системы) ориентированы в основном на формирование планов по процессам, сравнении фактических и плановых показателей, помогают в проведении консолидации бюджета для крупных компаний и процессов бюджетирования.

Программное и аппаратное обеспечение для создания и эксплуатации электронного документооборота (СЭД). Системы электронного документооборота призваны реализовать безбумажный документооборот в системы документации компании по их жизненному циклу. Такие системы в первую очередь призваны обеспечить нормативной документацией всех сотрудников компании в цифровом виде.

Программное обеспечение для развития электронной коммерции сайта – в компании применяется программа Site-Auditor, которая помогает быстро собрать данные, которые необходимы для оценки сайта. Одним кликом можно получить все необходимые данные из основных поисковых сервисов, используемых в российском сегменте Интернета, а именно: Яндекс, а также в наиболее популярных международных сервисах Google и Bing и ряда других сервисов.

Программное обеспечение для моделирования архитектуры предприятия в целом и бизнес-процессов в частности (AllFusion Process Modeler r7). Системы бизнес-моделирования в первую очередь направлены на решение задач, связанных с созданием электронного(промышленного) репозитория процессов компании и их моделированием, автоматическую генерацию нормативной документации в связи с их процессами и предоставление пользователям регламентирующих документов в СЭД либо в системе корпоративного экстра-нет портала.

На настоящее время выбор программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов электронной коммерции ОАО «АК ЛМЗ» относительно не велик.

В зависимости от потребностей компании, и её размера можно найти как относительно дешевое и простое средство автоматизации моделирования бизнес-процессов электронной коммерции (например, графический пакет MS Visio), так и довольно сложное и относительное дорогостоящее комплексное программное обеспечение (например, ARIS).

Основным преимуществом для больших компаний в использовании сложного программного обеспечения моделирования бизнес-процессов является более качественная организация базы данных, электронного репозитория бизнес-процессов описываемой организации, так как в отличие от более дешевых аналогов в такой базе данных все описания процессов и сами карты процессов хранятся в одном единственном месте.

Способ их извлечения, редактирования и повторной загрузки не затруднен, так как обычно в таком ПО используется одна из распространенных СУБД. В данном случае более высокие затраты на лицензию дорогостоящего и комплексного программного обеспечения окупаются за счет эффекта масштаба, ведь количество процессов и схем процессов оказывается в больших компаниях довольно значительным.

Описания процессов и их модели, созданные в системе бизнес-моделирования, необходимо своевременно включать в нормативно-методическую документацию, которая и содержит в себе всю информации по работе организации.

На практике, когда нужно использовать большое количество документов возникают затруднения, особенно это часто встречается в крупных компаниях, так как их объем документооборота большой. Включением описанных процессов занимается либо система бизнес-моделирования либо СЭД.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1. Внедрение процессного подхода делает процессы организации структурированными, стабильными и воспроизводимыми. Это означает, что такая организация эффективнее, чем не внедрившая процессный подход.[6]

2. При внедрении процессного подхода в организации обязательно должны появиться структурированные процессы и структурированные бизнес-единицы, обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности.[6]

Выбор программных продуктов для моделирования бизнес-процессов бюджетирования в компании ОАО «АК ЛМЗ»

ARIS (Aris 9.8)

Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems — архитектура интегрированных информационных систем) была создана немецкой компанией IDS Scheer AG и профессором В.Шреером. В основе ARIS лежит положение, что любая компания является сложной системой и подлежит рассмотрению с очень многих сторон, их четыре: модели организационной структуры, модели функций, модели данных и объединяющих эти три группы группа моделей бизнес-процессов. При этом каждая из групп разделяется на три уровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для моделирования процессов предлагается применять около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Также, ARIS включает в себя большое количество различных типов моделей, которые используют различные графические нотации для моделирования разных сторон деятельности организации, хотя и на практике используется ограниченное количество нотаций. Самыми важными нотациями системы ARIS является нотация eEPC – расширенная цепочка процесса, управляемого событиями и нотация VAD представляющая собой диаграммы цепочек добавленной ценности.

Нотация eEPC является расширением нотации IDEF3 за счет добавления объекта «Событие». Нотация содержит в себе значительное количество графиче¬ских элементов, что приводит к тяжести её понимания обычными пользователями.

ARIS eEPC одна из самых «богатых» функциональными возможностями, а именно возможностью отображать событийные элементы, что позволяет создавать модели более качественными и объемными. Конечно столь большие возможности по моделированию, которые предоставляет нотация ARIS eEPC опасны при моделировании, так как аналитики могут перегрузить модель излишними элементами, однако это не составляет недостатков самой архитектуры ARIS в данном случае, хотя она и славится большим количеством элементов.

Последняя версия ARIS (общая версия) 9.8 предлагает большой выбор использования современных технологий – мобильные, облачные, работы с большими массивами данных.

Платформа ARIS автоматизирует весь цикл архитектуры предприятия: от проектирования стратегических показателей и карт до автоматизации операционной деятельности.

Платформа поддерживает автоматизацию работы в ряде нотаций - Basic Flowchart, Cross Functional Flowchart, EPC, BPMN, BPEL. Также в данной платформе имеется функциональность проведения имитационного моделирования, анализ узких затратных мест, реализация ABC-анализа.

Описание AllFusion Process Modeler

AllFusion Process Modeler (ранее BPwin) представляет собой программу для реализации автоматизации описания, анализа, документирования и оптимизации бизнес-процессов.

Программа позволяет создавать целостные и непротиворечивые модели бизнес-деятельности организации, при этом модели получаются относительно простыми и наглядными, что эффективно сказывается на проекте моделирования и оптимизации деятельности предприятия.

Программа является инструментом способным реализовать различные задачи, в том числе стратегический анализ, финансовый анализ по операционным затратам, анализ временных работ, движение материальных и документальных потоков.

На данный момент времени для реализации процесса моделирования (описания) бизнес-процессов программа поддерживает несколько методологий. К их числу относят следующие методологии:

1. Методология структурного анализа и проектирования систем, так называемый SADT или основанные на SADT стандарты серии IDEF.

2. Методология потоков работ, так называемая Work Flow.

3. Методология описания потоков данных, так называемая Data Flow Modeling.

BPMN 2.0

В последнее время качественный скачок произвела методология BPMN.

BPMN представляет собой систему условных графических и символьных обозначений для описания и подготовки к автоматизации бизнес-процессов.

Нотация BPMN появилась относительно недавно. Последняя версия нотации относится к 2012 году. BPMN прежде всего предназначена для описания так называемых исполняемых процессов, то есть процессов, которые поддерживаются системами автоматизации операционных процессов — ВРМ. Все большее количество информационных систем позволяют не только автоматизировать про¬цессы с использованием нотации BPMN, но и создавать целостную систему процессов организации.

В последнее время методологию ARIS реже выбирают для автоматизации информационных систем из-за её возросшей дороговизны, стратегии построения информационных технологий и информационных систем. Все больше на рынке труда пользуется популярностью методология BPMN.

На данный период времени, организации, которые ставят своей целью описать бизнес-процессы могут выбирать различные средства автоматизации из описанных выше и для моделирования бизнес-процессов.

Оценка и выбор нужной системы автоматизации должен основываться на грамотном видении и понимании возможностей и ограничений каждой из представленных методологий, а также целей проекта по описанию бизнес-процессов.

Выбор методологии предназначенной для моделирования модели электронной коммерции будем проводить условно по двум направлениям:

Выбор методологии для описания процессов на верхнем уровне – процессов управления.
Выбор методологии для описания процессов на нижнем уровне – процессов работ.

Рассмотрим выбор методологии на верхнем уровне. Здесь мы сравним нотацию IDEF0 и нотацию VAD методологии ARIS.

Выбор данные двух нотаций обусловлен их самой большой распространенностью для целей моделирования процессов на верхнем уровне управления организацией.

Из особенностей нотации ARIS VAD можно отметить то, что нотация не предназначена для моделирования большого количества сложных управленческих взаимосвязей, среди которых особенно выделяются обратные связи по управлению и обратные связи по входу.

Конечно эти недостатки можно обойти искусственно введя условные элементы в модели, однако это ещё больше увеличит трудоемкость создания моделей и без того высокой трудоемкости в сравнении с IDEF0.

Также, нотация ARIS VAD формально не имеет формальные иерархические связи при декомпозиции с VAD на eEPC, и больше ориентирована на построение временных моделей в виде последовательности процедур во времени. Такие проблемы имеются и у стандартов IDEF0 в связке с IDEF3. Однако, исключительная в сравнении с IDEF0 трудоемкость при моделировании вынуждает нас выбрать именно IDEF0 как базовую нотацию моделирования процессов верхнего уровня, так как время исполнения проекта играет исключительно большую важность для компании ОАО «АК ЛМЗ».

Методология соответствует определению процесса в ИСО 9000:2005. Использование же ARIS VAD не обеспечивает получения комплексных связных моделей верхнего уровня, поэтому в том числе не рекомендуется для создания моделей верхнего уровня.

2. Методология потоков работ, так называемая Work Flow.

3. Методология описания потоков данных, так называемая Data Flow Modeling.

Для качественного развития необходимо специализированное программное обеспечение, которое позволит реализовать системный подход при организационном развитии компании и её бизнеса.

К сожалению, обычное прикладное программное обеспечение, например MS Visio или пакет MS Office не предназначен для реализации комплексного подхода в развитии организации (MS Visio является сильной универсальной системой графического анализа, но не является специализированным программным обеспечением в области моделирования бизнес-процессов).

Для реализации модели бизнес-процессов бюджетирования можно рассматривать два программных продукта – Aris 9.7 и AllFusion Process Modeler r7.

Учтем при выборе, что для моделирования лучше выбрать более простой продукт - AllFusion Process Modeler r7 нежели более функциональный и сложный Aris Toolset 9.7.

В пользу такого выбора повлияли также сроки моделирования процесса - 2-3 месяца и ограничение в трудоемкости создания модели.

В пользу такого выбора повлияло то также и то, что использование данного программного продукта позволяет применять нотации IDEF0 и нотацию IDEF3, а также ряд других нотаций (например DFD), что является необходимым для компании исходя из анализа выбора методологии, при этом скорость разработки моделей в целом выше чем у аналогов – например ARIS.

Методология IDEF0 была создана в США в 1963 году. С тех пор в сам стандарт не вносились существенные изменения. Сейчас стандарт больше развивается за счет усовершенствования программных продуктов, автоматизирующих его работу и жизненный цикл проектирования.

Стандарт IDEF0 предоставляет хорошие возможности для моделирования деятельности организации, и её бизнес-процессов на так называемом верхнем уровне с концентрацией на управление бизнес-процессами. Концентрация на управление бизнес-процессами реализуется за счет обратных связей при проектировании деятельности. Такие обратные связи могут быть различного типа – по управлению, по информации, по движению ресурсов. В IDEF0 прекрасно реализована декомпозиция моделей, что упрощает понимание сложных систем.

Методология IDEF0 позволяет прекрасно моделировать управление процессами, структурную вложенность. Основное её предназначение – моделировать деятельность высокоуровневых бизнес-функций.

Выводы

В больших и средних компаниях системы электронного документооборота должны поддерживать полный жизненный цикл документации – создание, согласование, утверждение, хранение, оповещение пользователей о различных операциях с документом, актуализация и так далее. Очень важным в данном случае является умелое использование руководителями системы электронного документооборота для доведения своих целей и планов до нижестоящего персонала и создание базы знаний для реализации тиражирования лучших практик организации.

Безусловно, использование тех или иных средств автоматизации зависит от конкретной задачи, да и некоторые программные продукты, могут дублировать функции друг друга. В целом для средних и больших организаций (больше 1000 человек) рекомендуется использовать все 5 вышеперечисленных средств автоматизации электронной коммерции в комплексе для создания интегрированной системы управления и поддержки бизнес-процессов.

Таким образом, использование методологии IDEF0 является оптимальным вариантом для целей моделирования бизнеса на верхнем уровне, так как позволяют качественно передать материальные и информационные потоки, требования к персоналу и инфраструктуре, управляющие воздействия и обратные связи и также данная методология поддерживается и является основной для выбранного средства автоматизации All Fusion Process Modeler r7 для целей проекта.

Рассмотрим выбор методологии для описания процессов на нижнем уровне – процессов работ.

В рамках моделирования процессов нижнего уровня подойдет нотация ARIS eEPC.

Таким образом и выбор средства автоматизации, и выбор методологии для проведения описания модели электронной коммерции.

Моделирование бизнес-процесса бюджетирования в выбранной организации - ОАО «АК ЛМЗ»

2.1 Описание предметной области

Завод расположен в городе Лысьва Пермского края. ЛМЗ — единственный в России производитель электролитически оцинкованного проката и проката с полимерными покрытиями на его основе.

Место нахождения ОАО «АК ЛМЗ»: Российская Федерация, 618900, Пермский край, г. Лысьва, ул. Металлистов, 1.

Основными направлениями деятельности завода являются:

Производство стальной эмалированной посуды, шликеров;
Производство электрических и газовых плит, конфорок и трубчатых нагревателей.
Производство оцинкованного проката и проката с полимерным покрытием

Структура органов управления завода в соответствии с уставом:

Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Правление (коллегиальный исполнительный орган);
Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Субъект моделирования - процесс бюджетирования ОАО «АК ЛМЗ»

Цели процесса:

Сокращение затрат
Координация и финансовая согласованность деятельности подразделений
Управление финансовыми потоками на ежемесячном уровне
Управление активами и обязанностями ОАО «АК ЛМЗ»
Прогноз финансово-экономического состояния ОАО «АК ЛМЗ»
Закрепление финансовых полномочий и ответственности участников бюджетного управления
Управление стоимостью ОАО «АК ЛМЗ»

Роль процесса в общих задачах предприятия: описание финансовых инструментов для достижения поставленных целей.

Точка зрения: Моделирование производится с точки зрения заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Схема заинтересованных сторон относительно процесса представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Схема заинтересованных сторон

2.2 Описание структурных моделей процесса бюджетирования в ОАО «ЛКМЗ»

Владелец процесса – заместитель генерального директора по экономике и финансам – Двинских А.В.

Исполнители процесса:

Финансово-экономическое управление
Главная бухгалтерия
Коммерческая служба
ЦФО подразделений

Участники процесса:

Совет директоров
Правление ОАО «АК ЛМЗ»
Генеральный директор ОАО «АК ЛМЗ»
Заместители генерального директора ОАО «АК ЛМЗ»
Руководители центров финансовой ответственности
Финансово-экономическое управление

Объекты процесса:

Центры финансовой ответственности согласно «Положению о центрах финансовой ответственности»
Центры финансового учета – места возникновения затрат, определенные исходя из целей калькулирования, оценки деятельности подразделений и возможности их реструктуризации.
Продукция ОАО «АК ЛМЗ»

Инфраструктура процесса:

ЦФО находятся в каждом подразделении.
Финансово-экономическое управление, главная бухгалтерия и коммерческая служба находятся в одном здании, там же находится все управление, в том числе и генеральный директор.
Каждое рабочее место оснащено компьютером и телефоном.

Документы и сообщения необходимые для выполнения работы:

Бюджет, экономическая программа, платежный календарь, план расходов структурного подразделения, отчет о предполагаемых расходах и доходах, заявка на производство, план коммерческой деятельности, отчет о результатах контроля, отчет о наличиях негативных тенденций, сопроводительное письмо, квитанция об оплате, отчет об исполнении бюджетов, отчет о выполнении экономической программы подразделениями, извещения об отклонении от экономической программы, пояснительная записка от руководителя подразделения, отчет о факторном анализе отклонений от экономической программы по функциональным направлениям, прогноз по выполнениям целевых показателей за год с учетом уже достигнутых результатов, аналитическая записка с предложениями по обеспечению исполнения годового бюджета, отчет по исполнению сводного бюджета, отчет по анализу и оценке деятельности подразделений, отчет о подготовке мероприятий для достижения среднесрочных целей, распоряжения, направленные на улучшение работы предприятия.

Документы и сообщения необходимые для управления процессом:

Положение о бюджетировании ОАО «АК ЛМЗ», Временная методика формирования экономической программы ОАО «АК ЛМЗ», Альбом форм бюджетов ОАО «АК ЛМЗ», Положение о финансовой структуре ОАО «АК ЛМЗ», Учетная политика в области управленческого учета ОАО «АК ЛМЗ», Положение ОАО «АК ЛМЗ» о контроле и экономическом анализе исполнения бюджетов, Документация СК ИСО 9001-2001, Положение о структурных подразделениях, Положение Финансово-экономического управления, Положение о Правлении ОАО «АК ЛМЗ»

Описание структур на внешнем уровне представлено на рис. 2 - 5.

Рисунок 2 - Объектная структура

Рисунок 3 - Функциональная структура

Рисунок 4 – Организационная структура

Обмен информационными потоками и документооборот осуществляются с помощью:

компьютера: электронная почта и 1С
факса
лично

Рисунок 5 - Структура управления

Внешнее событие: получение приказа генерального директора, начат новый отчетный период
Список целевых установок: Положение о бюджетировании ОАО «АК ЛМЗ»

Выводы

Существуют следующие показатели процесса:

Временные:

Время выполнения 1 цикла процесса – 3 месяца.
Человеческие:
Количество людей, задействованных в процессе, – 118 человек.

Существуют следующие показатели результата:

Объем - 1 конечный бюджет для предприятия в месяц
100% объема относительно необходимого

Количественный и качественный анализ процесса

Количественный анализ:

Показатели времени:

Среднее время выполнения 1 цикла процесса в целом – 91 день, но процесс запускается каждый месяц.
Среднее время простоев:
фактическое - 3 дня
теоретическое – 33 дня (так как выполнение бюджета не входит в рассматриваемый процесс).
Показатель эффективности производственного или операционного цикла – (91-33)/91 = 0,64.
Среднее время выполнения отдельных функций процесса – см. Таблица 1.

Удельные:

Время выполнения процесса/численность персонала процесса:
91 день / 118 человек = 0,77
В среднем требуются 1 человек на выполнение 1 функции.

Время выполнения процесса/количество функций процесса:

91 день /8 функций = 11,38
В среднем отводится 11 -12 дней на выполнение 1 функции.

Проектирование моделей бизнес-процессов бюджетирования и реинжиниринг

3.1 Проектирование моделей бизнес-процессов в нотации IDEF0 и в системе ARIS

В нотации ARIS и IDEF0 представлены: общая модель процесса бюджетирования (А0) и модели всех подпроцессов:

Планирование (А1)
Составление заявок на производство (А2)
Формирование и рассылка экономической программы (А3)
Контроль за исполнением бюджетов (А4)
Анализ исполнения и составление бюджетов (А5)
Принятие управленческих решений на основе полученных результатов (А6)

Функциональная модель процесса представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Функциональная модель процесса бюджетирования.

На таблице 3 представлены организационно-штатные единицы.

Таблица 1

	Отдел	Количество сотрудников
Финансово-экономическое управление	Планово-экономический отдел	7
	Отдел методологии и контроля	6
	Финансовый отдел	9
Коммерческая служба	Управление продажами	15
	Управление закупками	12
Главная бухгалтерия		25
ЦФО подразделений		3 - 5

Организационная модель процесса бюджетирования представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Организационная модель

Оптимизация бизнес-процессов бюджетирования

Качественный анализ:

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям представлен в таблице 4.

Таблица 4. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

№	Функция цикла PDCA	Подпроцессы и функции
1	Планирование	Планирование: составление платежного календаря, планирование расходов структурных подразделений, планирование себестоимости выпускаемой продукции. Составление заявок на производство: составление предварительной заявки, проектирование плана коммерческой деятельности.
2	Выполнение процесса	Формирование экономической программы Анализ исполнения и составление бюджета: подведение итогов: подготовка мероприятий для достижения среднесрочных целей, формирование бюджета на следующий плановый период.
3	Анализ процесса	Контроль за исполнением бюджета Анализ исполнения и составление бюджета: контроль по подразделениям, полный контроль, подведение итогов: оценка деятельности.
4	Улучшение процесса	Составление заявок на производство: изменение заявки, корректировка заявок с учетом остатков готовой продукции. Анализ исполнения и составление бюджета: подведение итогов: корректировка экономической программы Принятие управленческих решений на основе полученных результатов.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в Табл. 5.

Таблица 5 Требования к организации процесса

Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса:

Внешние факторы: экономическая ситуация в РФ, рост конкуренции, увеличение процентных ставок по кредитам.
Внутренние факторы: смена руководства, выход из строя оборудования, нехватка квалифицированных специалистов.

Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса:

Возникновение одной или нескольких из вышеописанных проблем.
В ходе бюджетирования становится понятно, что при предлагаемых условиях невозможно достижение поставленных руководством целей.

Предложения по оптимизации и реинжинирингу процесса:

Добавить еще одну функцию контроля на этапе планирования для раннего выявления несовпадений возможно достижимых целей с поставленными.
Не прописан вариант, если обоснованность увеличения затрат не подтвердится.
Не определены и не используются показатели эффективности и услуг процесса. Возможные показатели эффективности:
Отклонения от бюджета
(Сб – Ср)/Сб * 100%, где Сб – затраты по бюджету, Ср – реальные затраты.
Соответствие запланированному сроку
(Тз/Тп)*100%, где Тз – затраченное время, Тп – плановое время.

Заключение

В данной работе был изучен процесс бюджетирования. Представлена схема заинтересованных сторон относительно процесса.

Определены владельцы, исполнители, участники бизнес-процесса, а так же инфраструктура и информационные потоки.

Представлено описание объектной, функциональной, организационной, технической структур и структуры управления предметной области на внешнем и концептуальном уровнях.

Для этого построены модели в следующих нотациях: IDEF0 и ARIS. Проведены качественный и количественный анализ бизнес-процесса, определены показатели процесса и результата.

Разработаны предложения по оптимизации и реинжинирингу процесса.

Список использованной литературы

1. Besterfield D.H. and others. Total Quality Management. 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.

2. Integration Definition For Modeling (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183. 1993. Dec. 2.

3. Taguchi Methods. Case Studies from the U.S. and Europe. ASI Press, 1989.

4. Бержер С., Гийяр С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства / Пер. с фр. К.В. Чайка. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2003.

5. Всеобщее управление качеством (TQM): Учеб. для вузов /
О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. М.: Горячая линия – Телеком, 2001.

6. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2005. (Сер. “Диалоги консультанта”.).

7. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870-93). Контрольные карты. Общее руководство и введение. М.: Изд-во стандартов, 1996.

8. ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91). Статистические методы. Контрольные карты Шухарта. М.: Изд-во стандартов, 1999.

9. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2008.

10. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2008

11. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

12. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление : учеб. пособие для слушателей

13. Журналы:

- Методы менеджмента качества;

- Стандарты и качество;

- Вопросы управления предприятием;

- Искусство управления;

- Менеджмент в России и за рубежом;

- Менеджмент сегодня;

- Проблемы теории и практики управления;

- Проблемы управления;

- Российский журнал менеджмента;

- Управление компанией;

- Экономика и управление и др.

14. И снова о процессах. Вып. 18. М.: НТК “Трек”, 2003

15. Курьян А.Г., Серенков П.С. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001.

16. Липунцов, Ю. П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: производственно-практическое издание / Ю. П. Липунцов. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 223 с.

17. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. М., 1993.

18. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; - М.: Эксмо, 2007.

19. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. СПб., 2007.

20. Окулесский В.А. Функциональное моделирование – методическая основа реализации процессного подхода. М., 2001.

21. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Пер. с англ. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2004.

22. программное обеспечение и Интернет-ресурсы:

www.finexpert.ru

www.klubok.net/ru

www.quality.eup.ru

www.window.edu.ru

23. Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования.

24. Р 50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.

25. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. – м.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

26. Тимошенко С.И. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководство разработчика. Екатеринбург: УГТУ, 2000.

27. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов: Метод. рекомендации / НТК по стандартизации “Управление качеством” Госстандарта РБ. Минск, 2001.

28. Шельмин Е. В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение / Евгений Шельмин. – Москва: Вершина, 2007.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ARIS

Бюджетирование - A0