Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы оценки организационных структур управления (Типы организационных структур, их преимущества и недостатки)

Содержание:

Введение

Одной из основных задач современного руководства является построение действенной организационной структуры управления. Увеличение продуктивности работы компании в значимой мере определяется организованностью системы управления, которая зависит от четкой структуры компании и работе всех ее частей в направлении избранной цели.

Надобность изменения организационной структуры управления большей части российских компаний, развития системы управления, переход на новые стандарты управления определяют значимость и актуальность трудности формирования организационной структуры управления предприятием, которая способствует более действенному достижению задач.

Современная организационная структура управления обязана содействовать реализации стратегических задач, которые определяют назначение и функционирование объекта управления. Традиционные бюрократические структуры, которые были основаны на многофункциональной специализации и централизации властных функций с присущей им многофункциональной иерархией, в которых работник ждет решение сверху, не способны стремительно проявлять реакцию на изменение внешних причин и приспособиться к стремительно меняющимся условиям. Потому нужно, чтоб структурные элементы преобразовывались под изменяющиеся цели.

Поэтому особенное значение получают вопросы, которые связаны с рациональной организацией системы управления и организационной структуры управления предприятиями. Они все замыкаются на ключевой проблеме - изучения и поиска путей увеличения продуктивности управления, роста его эффективности и экономичности. Принципиальным вопросом является рационализация системы и организационной структуры управления компании.

Потому актуальность проблемы совершенствования организационной структуры компании не вызывает колебаний. Зависимо от того, как организована структура управления, способна ли она стремительно приспособиться к изменениям внешней среды, зависит фуррор компании.

Целью курсовой работы является совершенствование организационной структуры компании ООО «КОНРАС».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- исследование типов организационных структур, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры предприятия;

- характеристика предприятия и его деятельности, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компании;

  • анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия;
  • разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «КОНРАС».

Объектом исследования определена организационная структура предприятия нефтеперерабатывающей отрасли.

Предметом исследования являются организационные отношения, возникающие в процессе совершенствования организационной структуры предприятия.

Исходными материалами для разработки курсовой работы явились: схема организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «ООО «КОНРАС»», положения о предприятии и о его подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции и другие регламенты, отчетные и статистические данные предприятия, специальная и экономическая литература, периодические издания, методические рекомендации по выполнению курсовой работы.

1 Теоретические основы формирования и функционирования организационной структуры предприятия

1.1 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники [23].

Организации в зависимости от типа взаимодействия с внешней средой классифицируются по следующим видам: бюрократические, функциональные, дивизиональные, адаптивные (проектные, матричные, конгломераты) [1].

Бюрократическая (классическая) организационная структура характеризуется тем, что:

  1. Позволяет осуществить четкое разделение труда.
  2. Имеет иерархическую форму, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
  3. Имеет унифицированные правила и стандарты выполнения работ сотрудниками.
  4. Придает обезличенность результатам работы.
  5. Обеспечивает прием работников по формальному соответствию техническим квалификационным требованиям.
  6. Строится на основе жесткой формализации должностных характеристик и обязанностей.

Бюрократические системы негибки, консервативны. Обеспечение анонимности предотвращает лоббизм. Безличность защищает сотрудников от жалоб клиентов. Эти характеристики не могут быть однозначно оценены как положительные или отрицательные. Таким образом, негибкость и консерватизм обеспечивают стабильность организации и способность противостоять внешним и внутренним неблагоприятным воздействиям. В бюрократической организации каждый сотрудник из-за глубокой специализации выполняет строго ограниченную сферу деятельности и, как правило, ничего не знает об общих целях и задачах организации не только в целом, но даже в соседних отделах.

ДИРЕКТОР

Планирование

Снабжение

Кадры

Сбыт

продукции

Производство

продукции

Разработка

продукции

Финансы

Рисунок 1 - Схема линейно-функциональной организации

Традиционная организационная структура представляет собой сочетание линейной и функциональной организационной структуры. Основой этой схемы, представленной на рисунке 1, являются линейные единицы и выполняющие их специализированные функциональные единицы, созданные на ресурсной основе: персонал, план, сырье, материалы и т. Д.)

Функциональная структура, представленная на рисунке 2, широко используется на средних предприятиях.

Функциональная организационная структура обеспечивается путем разделения организации на отдельные элементы с четко определенными, конкретными задачами и обязанностями. Персонал сгруппирован по отделам в соответствии с задачами, которые они выполняют: отделы маркетинга, продаж, производства и финансов. В крупных организациях эти отделы делятся на более мелкие с частными задачами, чтобы максимизировать преимущества специализации и предотвратить перегрузку руководства..

Функциональные структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию; уменьшить дублирование и растрату ресурсов в функциональных областях; благодаря им улучшается координация в функциональных областях. Однако в результате функционального подхода возникает несогласие с общими целями организации, цепочка команд расширяется от лидера до руководителя [19].

Генеральный директор

Снабжение

Разработка

продукции

Производство

Маркетинг

Сбыт

Цех обработки

Цех транспорта

Цех ремонта

Цех обработки

Цех обработки

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Хорошо известным типом организационной структуры является дивизиональная структура подразделения, показанная на рисунке 3, которая появилась в начале двадцатого века. в компаниях, либо значительных по размеру, либо географически расположенных на большой территории, либо продающих свои товары (услуги) совершенно разным слоям потребителей.

Дивизиональная структура подразделений позволяет организовать управление крупными фирмами путем разделения организации на элементы и единицы по типу товаров, услуг, групп потребителей или географических областей деятельности.

В этих структурах полномочия по лидерству предоставляются одному менеджеру, ответственному за регион, продукт и т. Д. Руководители службы поддержки и поддержки подчиняются ему. Каждое из подразделений действует как независимая компания..[2]

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ФИНАНСЫ

КАДРЫ

ПЛАН

НИОКР

ЗАВОД

АВТОМОБИЛЕЙ

ЗАВОД

ХОЛОДИЛЬНИКОВ

СНАБЖЕНИЕ

ПРОИЗВОДСТВО

ПРОИЗВОДСТВО

СНАБЖЕНИЕ

БУХГАЛТЕРИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СБЫТ

БУХГАЛТЕРИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СБЫТ

ЦЕХ 1
ЦЕХ 2
ЦЕХ 3
ЦЕХ 3
ЦЕХ 2
ЦЕХ 1

Рисунок 3 - Схема дивизиональной организационной структуры

Различают три вида этой структуры [22].

1) Продуктовая, в которой полномочия по руководству производством и сбытом продукта либо услуги предоставляются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2) Организационная, ориентированная на конкретный слой потребителя (например, издательство, инвестиционный банк);

2) Региональная, в которой территориальному отделению делегируется большинство прав центрального офиса по выполнению задач предприятия. Региональная структура облегчает решение вопросов, связанных с местным законодательством, местным правительством и региональным потребителем, с их обычаями и нуждами, эффективна при взаимодействии с клиентом по финансовым вопросам.

Дивизиональная структура очень эффективна при внедрении новых услуг, позволяет успешно осуществлять контроль затрат и своевременно вводить мощности. Такие организации эффективно реагируют на условия конкуренции, технологии, покупательского спроса. Подчинение одному руководителю обеспечивает эффективную координацию работ.

Возможным недостатком дивизионального управления является увеличение затрат на управленческую деятельность ввиду дублирования одних и тех же функций в различных дивизионах предприятия, хотя такое дублирование, несомненно, повышает управляемость и эффективность работы управленческого персонала. Таким образом, можно сделать вывод о том, что классические (традиционные) организационные структуры хорошо развиваются в тех странах, где наиболее стабильная рыночная экономика, где не происходит коренных изменений в действующем законодательстве. Классические способы управления успешно работают в средних предприятиях либо в медленно меняющихся устоявшихся производствах.

1.2 Методы оценки организационных структур управления

Научно обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Системный подход к формированию структуры проявляется в следующем [20]:

  • не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей не будет полной;
  • выявить и интегрировать в отношении этих задач всю систему функций, прав и обязанностей по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера;
  • исследовать и организовать все коммуникации и отношения через горизонтальное управление;
  • обеспечить органическое сочетание вертикального и горизонтального контроля.

При разработке принципов и методов проектирования структур управления важно отклониться от представления структуры как замороженного набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Концепция организационной структуры, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей, как показано на рисунке 4.[6]

Это также включает в себя состав единиц, которые находятся в определенных отношениях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем ссылкам; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации [7].

Такая многосторонность институционального механизма несовместима с использованием любых однозначных методов - формальных или неформальных. Поэтому необходимо объединить научные методы и принципы формирования структур (системный подход) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования конструкций должны быть положены сначала - цели, а затем - механизм их достижения..

Цели организации

Стратегическая концепция

Стратегия

(возможности, опасности, сильные стороны, слабые стороны)

Организационная модель

Организационная структура управления

Стиль работы руководителя

Внешние требования

Организационная концепция

Предыдущий опыт

Рисунок 4 – Переход от целей организации к её структуре

До недавнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переводу организационных форм, использовавшихся в прошлом, в новые условия. Зачастую устройства управления на разных уровнях повторяют одни и те же схемы. С научной точки зрения, исходными факторами формирования самих структур были слишком узкие толкования: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из основных недостатков применяемых методов была их функциональная направленность, строгое регулирование процессов управления, а не их результаты. Следовательно, цели и взаимосвязи различных частей системы управления становятся более важными, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и контрактов с учетом потребностей потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции. [9].

Разработка организационной структуры предприятия включает в себя три основных этапа [4]:

  1. Формирование вертикальной структуры, т.е. управления.
  2. Формирование горизонтальной структуры.
  3. Формирование структурных подразделений (группировка по филиалам, структурным единицам, отделам).

Все эти этапы имеют одинаковую важность, поскольку все сотрудники компании должны четко знать, кто и как принимает решения, как они взаимодействуют и работают вместе для достижения целей компании.

Вертикальная структура компании обеспечивает общение руководителей высшего и среднего звена. Каждая вертикальная структура реализует определенную цепочку командования, непрерывную линию власти (обязанности, полномочия, задачи). Следует следовать двум основным принципам. [3]:

  • структура власти должна охватывать всех работников;
  • каждый работник должен, как правило, подчиняться одному начальнику.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, за формированием и внедрением ресурсов организации для заслуги стоящих перед ней задач [20].

Большие организации для действенного реализации управленческих функций нуждаются в точном разделении управленческой работы. 1-ое разделение управленческого труда производится в горизонтальном направлении: расстановка определенных управляющих во главе некоторых подразделений, к примеру, денежного, промышленного отделов, службы маркетинга и т.д.

Работа управляющих горизонтального уровня координируется вышестоящим управляющим. При этом он тоже быть может подчинен главе, который стоит над ним. Таким методом образуются вертикальные уровни управления. В общем при рассмотрении вертикального строения уровней управления в организациях выделяют управляющих низового звена (операционных управляющих), управляющих среднего звена, управляющих высшего звена (управляющих). На каждом следующем уровне управления в руководстве находятся в общей сумме больше людей, чем на прошлом.

Главы низового звена находятся конкретно над рабочими либо служащими. Они в главном производят распределение заданий и держат под контролем их выполнение. Им нередко приходится отвечать за конкретное внедрение выделенных для работы ресурсов (сырье, оборудование, расстановка по рабочим местам персонала).

Работа управляющих низового звена заполнена различными, но нередко прерывающимися действиями. Они до половины собственного времени могут быть заняты трудовыми операциями. Оставшаяся часть времени до половины расходуется на общение со своими подчиненными. Мало времени расходуется на общение с иными мастерами и совершенно не много – со своим начальством.

Работа младших руководителей координируется и держится под контролем главами среднего звена. В большой организации при наличии огромного числа управляющих среднего звена появляется надобность их деления на два уровня: управляющих верхнего среднего и низшего среднего уровня Обычными должностями управляющих среднего звена управления являются: прораб, зав. отделом, руководитель смены, руководитель филиала.

Главы среднего звена в значимой степени вовлечены в процесс принятия управленческих решений. Зависимо от подуровня управляющий среднего звена быть может занят координированием и управлением работы управляющих низового звена, изучением данных производственной работе организации и сотрудничестве персонала или подготовкой деловых бумаг, чтением различных документов, дискуссиями и разговорами с персоналом, участием в заседаниях и заседаниях [2].

Функция управляющих среднего звена заключается, с одной стороны, в подготовке и передаче инфы, нужной главе высшего звена для принятия решений, а с иной – в изменении ее в форму, понятную для управляющих низового звена. От 60 до девяносто процентов рабочего времени главы среднего звена проводят в разговоре с главами среднего и низового звеньев. Компьютеризация рутинных действий движения инфы в организации время от времени дозволяет уменьшить количество управляющих среднего звена на 20-сорок процентов [17].

Главы высшего звена почаще всего занимают должности главу Совета, главу, заместителя президента компании. Они отвечают за принятие важных для работе организации решений. Их решения накладывают личностный отпечаток на работу всей организации. Число работы, которая выполняется управляющим высшего звена, постоянно чрезвычайно велико. Она носит быстротечный и напряженный темп и не прекращается даже после окончания рабочего дня.

Более обычным и всераспространенным методом организации вертикальной структуры, в особенности в маленьких организациях, является линейная структура.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого промышленного либо управленческого отделения располагается управляющий, наделенный всеми возможностями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в собственных руках все функции управления. Его решения, которые передаются по цепочке “сверху вниз”, обязательны для реализации всеми нижестоящими звеньями. Сам управляющий в свою очередь подчинен вышестоящему главе. На этой базе создается иерархия управляющих этой системы управления (к примеру, мастер участка, инженер, руководитель цеха, руководитель компании) [22].

Некоторые специалисты либо многофункциональные отделы помогают линейному главе в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной работе, подготовке управленческих решений, контроле над их реализацией, но сами указаний управляемому объекту не дают.

Неважно какая вертикальная структура быть может или высочайшей – многозвенная структура управления, или плоской – одному главе подчиняется огромное число структурных подразделений. Высочайшим структурам характерны практически все недочета линейных структур: они дороги, медлительно и неквалифицированно принимают решения. Преимуществами их является возможность широкого использования прогрессивного опыта, мощное управление и координация действий. Плоские структуры в силу огромного числа прямых подчиненных требуют обученных менеджеров среднего звена, высочайшей степени децентрализации принятия решений и развитого делегирования возможностей. Достоинства их в высочайшей адаптивности, быстроте принятия решений, наличии стимулов для персонала и, при этом, более действенной работе [7].

Главной целью горизонтальной структуры является координация работе подразделений, отделов и служб компании. Без горизонтальной структуры каждое решение должно было бы двигаться лишь ввысь по иерархии, фактически изолируя между собой филиалы и отделы.

Решить эту задачу позволяют [8]:

- менеджеры-интеграторы, руководители, координирующие деятельность нескольких функциональных подразделений, но не являющиеся членом ни одного из них;

- проблемные группы, созданные из сотрудников различных отделов для решения какой-либо проблемы;

- информационные системы – письменные и электронные способы доведения информации, обработки данных и обмена идеями.

Соотношение горизонтальной и вертикальной структур определяет характер компании. Преобладающая вертикальная структура обеспечивает более гибкую и трансформируемую, принятие решений базируется больше на опыте и квалификации. В целом можно считать, что таким образом создается более гибкая и эффективная компания.

Общая структура многих компаний одинакова, но при проектировании формальной структуры компании необходимо учитывать особенности ее бизнеса.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена ​​как задача формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная задача, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по отбору и оценке. из лучших вариантов для организационных решений..

2 Анализ организационной структуры предприятия ООО «КОНРАС»

2.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности

ООО «КОНРАС»по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью – ООО «КОНРАС», одним из предприятий НК «Роснефть».

ООО «КОНРАС» было создано на основе добровольного соглашения Учредителей, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Уставом Общества, утвержденным общим собранием учредителей 22 октября 2004 года. Общество является юридическим лицом и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Общества с ограниченной ответственностью.

Местонахождение Общества определяется местом регистрации его юридического адреса, расположенного по адресу: 690002, Российская Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Мельниковская, 101, офис 609.

Основное направление деятельности ООО «КОНРАС» - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «КОНРАС» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

За годы работы в сфере оптовой и розничной торговли горюче-смазочными материалами были налажены контакты со многими потребителями нефтепродуктов южного Приморья. Сегодня более пятидесяти потребителей ГСМ имеют прочные связи с ООО «КОНРАС». Среди них такие предприятия Приморского края, как ОАО «Примавтодор», ОАО «Приморавтотранс», АЗС ООО «Регион Ойл», ООО «Транстехавто», ООО «Картель Премиум», ООО «Октан-Групп», крупные производственные, сельскохозяйственные и многие другие предприятия Приморского края.

С 2005 года ООО «КОНРАС» осуществляет плановое расширение сети АЗС, что позволяет повысить качество обслуживания клиентов. За отчетный период количество АЗС с системой управления увеличилось в 1,5 раза. Автозаправочные станции расположены во всех городах Приморского края (Находка, Уссурийск, Лесозаводск, Арсеньев и др.) И крупных населенных пунктах. Создана сеть процессинговых центров для обработки информации по пластиковым картам с возможностью отгрузки топлива на любую АЗС с использованием торговой марки «Роснефть» в дальневосточном регионе. Увеличение объемов продаж по безналичному расчету (талоны и карты) за счет привлечения новых клиентов составил 24% .

В последнее время проведена большая работа по совершенствованию корпоративной сети Общества. Включен в корпоративную сеть предприятия и топливный склад в п. Угловое. Два года назад введены в эксплуатацию две новых АЗС в г.г. Находке, Владивостоке и три АЗС после реконструкции.

За последние годы внедрена и успешно функционируют система электронного документооборота ЕФРАТ, зарплатные проекты с банками АБК «Росбанк» и «Сбербанк».

Приоритетными направлениями деятельности ООО «КОНРАС» являются:

1) Строительство новых АЗС и реконструкция действующих.

2) Оптимизация и дальнейшее расширение существующей сети АЗС.

3) Сохранение и расширение доли рынка розничных и оптовых продаж.

4) Расширение торговли сопутствующими товарами.

5) Создание маркетинговой информационной системы.

6) Развитие сбытовой сети посредством интеграции с другими компаниями.

7) Достижение высокого уровня промышленной и экологической безопасности.

Деятельность Общества подвержена различным рискам: отраслевым, финансовым, коммерческим, правовым и другим.

Отраслевые риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность Общества «ООО «КОНРАС»»:

- повышение экспортных таможенных пошлин на нефть и нефтепродукты;

- изменение цен на нефть на рынке;

- внутриотраслевая конкуренция;

- повышение транспортных тарифов.

Снизить влияние отраслевых факторов можно за счет хорошей профессиональной подготовки управления, а также профессиональных знаний в области экономики, организации производства, маркетинга.

К финансовым рискам Общества «ООО «КОНРАС»» относятся:

- инфляционные;

- валютные потери, связанные с изменением курса иностранных валют при проведении кредитных, валютных и других внешнеэкономических операций;

- риск финансовых потерь от инвестирования в капитальные вложения;

- необходимость досрочного погашения кредитов;

- риск потерь заемных средств из-за несоблюдения обязательств со стороны заемщика;

- опасность потерь в результате повышения процентных ставок по банковским операциям;

- риски, связанные с мерами государственного регулирования;

- риски банкротства.

Чтобы снизить коммерческие риски, Компания использует контроль над поставками, страхование грузов и усиление влияния на поставщиков посредством их диверсификации и дублирования, систематического изучения конъюнктуры рынка, четкого календарного планирования и управления продажами продукции, соответствующей политики ценообразования, рекламы, грамотной маркетинговой деятельности, и т.п.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей ООО «КОНРАС» за 2016-2018 гг. составленная таблица 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ООО «КОНРАС» за 2016-2018 гг.

Показатели

2016г.

2017г.

2018г.

2018г. к 2016г.

абсолют.

относит. %

1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.

7236450,0

8494653,0

9374975,0

2138525,0

129,5

2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб.

6185234,0

7152924,0

7825480,0

1640246,0

126,5

3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.

1051216,0

1341729,0

1549495,0

498279,0

147,4

4. Чистая прибыль, тыс. руб.

951235,0

1125357,0

1358752,0

407517,0

142,8

5. Численность работающих, чел.

91

100

104

13

114,3

6.Производительность труда, тыс. руб. (1:5)

79521,4

84946,5

90143,9

10622,5

113,4

7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

9828,0

13080,0

15475,2

2395,2

157,5

8. Среднегодовая зарплата 1–го работника, тыс.руб.

108,0

130,8

148,8

40,8

137,8

9. Стоимость основных фондов, тыс.руб.

324137,0

451257,0

525417,0

201480,0

162,1

10. Рентабельность продаж, % (3:1)

14,5

15,8

16,5

-

114,0

11.Рентабельность основной деятельности (3:2), %

17,0

18,8

19,8

-

116,5

12. Фондоемкость, руб. (9:1)

0,045

0,053

0,056

0,011

124,4

13. Фондоотдача, руб.,

(1:9)

22,3

18,8

17,8

-4,5

79,8

Прибыль от продаж составила 1549495 тыс. Руб., Или 147,4% к уровню 2016 года, а чистая прибыль - 142,8%.

Количество работников за 2016–2018 годы увеличилось на 13 человек (14,3%) и составило 104 человека в 2018 году, при этом производительность труда также увеличилась, и рост составил 13,4% от уровня 2015 года. Эти цифры не являются положительным экономическим фактором, поскольку рост производительности труда достигается за счет увеличения численности работников (экстенсивный фактор роста производства товаров / услуг).

Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «КОНРАС» за 2017-2018 гг. По отношению к базовому 2016 г. представлена ​​на рисунке 5..

0

20

40

60

80

100

120

140

160

%

Выручка

Себестоимость

Прибыль

Производительность

труда

Зарплата

2017г.

2018г.

Рисунок 5 - Динамика основных показателей ООО «КОНРАС» за 2017-2018 гг. по отношению к базисному 2016 году

В 2018 году наблюдается рост фонда оплаты труда на 157,5% по сравнению с 2016 годом. В то же время темпы роста фонда оплаты труда составили 157,5%, а производительность труда - всего 113,4%, что является негативным фактором экономической активности. и говорит, что существует перерасход фонда заработной платы, увеличение расходов, что приводит к снижению прибыли. Среднегодовая зарплата на одного работника составила 148,8 тыс. Руб. (137,8%).

Стоимость основных средств предприятия постоянно увеличивается, а коэффициент фондоотдачи (качественный показатель использования основных средств) снижается и в 2018 году. составил 17,8 руб. или 79,8% к 2016 г. Это связано с тем, что темп роста выручки от реализации продукции (129,5%) меньше темпа роста стоимости основных средств - 162,1%. И наоборот, показатель капиталоемкости (обратный показатель фондоотдачи) увеличивается из года в год - в 2017 году он составил 124,4% по сравнению с базовым 2016 годом..

В целом можно заключить, что предприятие ООО «КОНРАС» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

2.2 SWOT-анализ и позиция компании на рынке

Характеристика нефтяного комплекса страны и его структуры, ЗАО НК «Роснефть» и ООО «КОНРАС», одного из предприятий Роснефти, выявили следующие общие и специфические проблемы.

Прежде всего, проблема несоответствия содержания бизнеса и его формы, усугубленная общим спадом производства, является основной для российских предпринимателей. Это выражается в том, что это не структура внеоборотных и оборотных активов, которая формируется в соответствии с идеей бизнеса, как это принято в развитой рыночной экономике, но, наоборот, это необходимо наладить деловые возможности для фондов акционерного производства. Зачастую, как и в нашем случае, производственные мощности в течение длительного времени не могут быть полностью использованы, они стареют, а свободные для бизнеса являются балластом для предприятия..

Еще одной распространенной проблемой для нефтяных предприятий Приморья является нестабильность в структуре источников сырья, что приводит к перебоям в поставках сырья, вторичному снижению производства и финансовой нестабильности.

Конкуренция на рынке нефтепродуктов на рынке Приморского края во многом определяется ценами. Особенность проблемы заключается в относительном снижении платежеспособного спроса в связи с опережающими темпами роста цен на продукцию по сравнению с темпами роста заработной платы большинства физических лиц и доходов юридических лиц в регионе..

Основная проблема анализируемой компании «ООО «КОНРАС»» заключается в укреплении ее рыночной позиции и финансового состояния, основным направлением которой является рост продаж нефтепродуктов при обеспечении баланса между их качеством и затратами на их переработку и реализацию. Последнее уже возможно благодаря использованию собственной торговой сети и расширению рынка за пределами Приморского края.

Около 65% объема нефтепродуктов ООО «КОНРАС» реализует через собственную сеть оптовой и розничной торговли, увеличивая выручку от продаж за счет торговой наценки посредников, исключенных из цепочки дистрибуции. В то же время продажи в других регионах Дальнего Востока растут..

Стратегия развития, внедренная на предприятии «ООО «КОНРАС»», побуждает менеджмент развивать маркетинговые функции («анализ положения предприятия на рынке»), изучать состояние производства и ориентироваться на финансовые результаты («анализ финансово-хозяйственной деятельности»), оценивать возможности расширения продаж («создание эффективной политики продаж») и, как следствие, повышение эффективности управления.

Рыночная деятельность ООО «КОНРАС» характеризуется следующими элементами маркетинговой политики.

Продукт является качественным продуктом и позиционируется на рынке как доступный, высококачественный.

Цена - выше средней, но ниже рыночной. Формируется в зависимости от конъюнктуры рынка, в том числе с ориентацией на основного конкурента - ОАО «Приморнефтепродукт - Альянс НК».

Распространение - напрямую конечному пользователю или посреднику.

Раскрутка - реклама осуществляется на группу потенциальных потребителей.

ООО «КОНРАС» не ограничивает свою рыночную деятельность, но постоянно расширяет.

При продаже товаров и услуг учитываются следующие факторы: клиент должен знать, за что он заплатил; клиент должен быть полностью удовлетворен качеством; все должно быть сделано, чтобы клиент связался с нами в следующий раз и порекомендовал нас своим коллегам.

Для этого ООО «КОНРАС»: использовать форменную одежду, фирменный стиль; используется фирменное оборудование; клиент видит, что услуги производятся на высоком уровне; Обязательное соблюдение правил техники безопасности.

Чтобы получить представление о стратегическом положении компании «ООО «КОНРАС»», мы используем SWOT-анализ в таблице 3, в котором представлена ​​оценка внутренних сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды..

Таблица 2 - SWOT – анализ компании ООО «КОНРАС»

Возможности

- Увеличение потребностей рынка в топливно-энергетических ресурсах

- Географическое развитие рынка

- Диверсификация деятельности

- Рост спроса на новую продукцию и услуги

- Регрессивная вертикальная интеграция

Угрозы

- Высокий уровень конкуренции

- Повышение транспортных, тарифов, цен на сырье, энергоносители

- Нестабильность сырьевой базы

- Вход на рынок новых конкурентов

- Высокий уровень инфляции

- Увеличение банковского процента

- Вторая волна финансово-экономического кризиса

- Ужесточение экологических требований

Сильные стороны

- Высокий производственный потенциал

- Возможность диверсификации

- Наличие передовых технологий

- Развитие собственной оптовой и розничной сети

- Высокий имидж компании

- Квалифицированный персонал

1.Сила и возможности

Использовать высокий производственный и кадровый потенциал, передовые технологии для удовлетворения растущих потребностей как на существующих, так и на новых рынках в новых продуктах, а также через развитие сети собственных АЗС. Интегрироваться с поставщиками сырья, что позволит усилить позиции компании на рынке.

2.Сила и угрозы

Используя высокий производственный, кадровый потенциал и передовые технологии, увеличить объемы реализации через сбытовую сеть как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов, что позволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, связанные с ростом цен. Нейтрализовать угрозу нестабильности поставок сырья посредством регрессивной интеграции.

Слабые стороны

- Недостаток финансовых средств

- Высокие издержки

- Недостаточное использование маркетинга и рекламы

- Устаревающее производственное оборудование

- Недоиспользование производственных мощностей

3.Слабость и возможности

С увеличением объемов про-изводства и реализации как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно увеличить объемы реализации, снизить издержки, используя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, увеличить прибыльность компании.

4.Слабость и угрозы

Если не использовать сильные стороны (внутренний потенциал) и возможности внешней среды для нейтрализации угроз и усиления слабых сторон компании, это может привести к кризису.

Задействуя силу и возможности в квадранте «сила и возможности» нужно применять высочайший промышленный и кадровый потенциал, также ведущие технологии для удовлетворения возрастающих потребностей как на имеющихся, так и на новых рынках в новых продуктах и услугах, также через развитие сети своих АЗС. А также, целенаправлено интегрироваться с продавцами сырья и материалов, что дозволит усилить позиции компании на рынке.

В квадранте «сила и угрозы», задействуя высочайший промышленный и кадровый потенциал, ведущие технологии, нужно увеличить объемы реализации через свою сбытовую сеть как на имеющихся, так и на новых рынках новых товаров, что дозволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, которые связаны с увеличением цен, также обезвредить угрозу непостоянности поставок сырья средством регрессивной интеграции.

Квадрант «слабость и возможности» указывает, что с повышением размеров производства и реализации как на имеющихся, так и на новых рынках новых товаров при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно прирастить объемы реализации, понизить издержки, задействуя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, что в итоге дозволит увеличить доходность компании.

В квадранте «слабость и угрозы» если не применять мощные стороны (внутренний потенциал) и возможности наружной среды для нейтрализации угроз и усиления слабеньких сторон компании, это может привести к кризису.

В итоге, представленная матрица SWOT–анализа дозволяет найти главные стратегические направления на пересечении квадрантов, которые формируются за счет внедрения мощных сторон (потенциала компании) в наибольшей степени задействуя представившиеся возможности наружной среды для нейтрализации угроз (опасностей) внешней среды и преодоления слабеньких сторон в работе компании ООО «КОНРАС».

ООО «КОНРАС» нацелено на предоставление услуг широкому кругу клиентов. Стратегия компании ориентирована на неизменное расширение клиентской базы и увеличение уровня обслуживания клиентов.

Реализация нефтепродуктов за наличный расчет производится как на договорной, так и бездоговорной основе. Для этого нужно связаться с менеджером по телефону и оплатить счет в кассе компании, после этого сразу получить нужное число нефтепродуктов.

Реализация нефтепродуктов за безналичный расчет производится как на договорной, так и бездоговорной базе. Для этого нужно повстречаться с менеджером, выписать счет, который можно оплатить в банке, и после поступления денег на расчетный счет компании получить нужное число нефтепродуктов.

Доставка горючего маленьким оптовыми партиями производится как на договорной, так и бездоговорной базе, за наличный и безналичный расчет. Все бензовозы компании ООО «КОНРАС» обустроены счетчиками, которые показывают число выданных нефтепродуктов.

В итоге, изучение положения конкурирующих компаний на рынке нефтепродуктов Приморья указывает, что для ООО «КОНРАС» нужным условием укрепления собственных позиций на данном рынке является повышение размера продаж, что соединено с доп расходами, являющиеся высочайшими для компании.

Важным фактором увеличения продуктивности производства является укрепление связей с продавцами сырья и материалов в направлении актуальной его поставки нужного количества и качества по применимым ценам.

Иным направлением роста размера продаж является поиск и освоение таковых географических зон рынка нефтепродуктов, где спрос на них быть может выше.

Не считая того, проведенный SWOT-анализ дал возможность найти главные стратегические направления развития ООО «КОНРАС».

Первоочередными стратегическими задачками в согласовании с главными направлениями развития компании являются:

- максимизация выпуска на рынок нефтепродуктов, которые отвечают требованиям покупателей различных категорий;

- сосредоточение работе на расширении ассортимента нефтепродуктов;

- расширение оптовой и розничной сети;

- разработка мер по сокращению эксплуатационных затрат на содержание промышленных площадей;

- рвение ООО «КОНРАС» без помощи других достигнуть собственных задач допускает возможности обоюдного взаимодействия с иными независящими компаниями в рамках ассоциации.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия и организационного взаимодействия

Общество «ООО «КОНРАС»» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью – ООО «КОНРАС», одним из предприятий НК «Роснефть».

ООО «КОНРАС» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Экономические отношения в обществе регулируются Уставом ООО. Трудовые отношения работников ООО «КОНРАС» регулируются действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договора, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

ООО «КОНРАС» имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, штамп, бланки, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.

ООО «КОНРАС» в своей производственно-хозяйственной деятельности принята к исполнению учетная политика: финансовый результат работы считается по оплаченным счетам за предоставленные услуги, а налогообложение в соответствии с уставом ООО «КОНРАС». Бухгалтерская отчетность (баланс, приложения к нему и другие формы), а также иные документы для отчета составляются в соответствии с действующим законодательством, нормативными актами, приказами, распоряжениями администрации ООО «КОНРАС».

Как и в деятельности любой организации в ООО «КОНРАС» создаются организационно-правовые документы. Это документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников их права, обязанности, ответственность и другие стороны деятельности организации. К ним относятся штатное расписание и должностные инструкции работников.

Штатное расписание - как правовой акт, устанавливает штатную численность организации, состав должностей и размеры оплаты труда работников. В штатном расписании фиксируются следующие сведения: структурное подразделение (наименование и код); профессия (должность); количество штатных единиц; оклад (тарифная ставка); надбавки; месячный фонд заработной платы; примечания.

Штатное расписание визируется руководителем, утверждается приказом. Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Должностная инструкция в ООО «КОНРАС» является правовым актом, издаваемый в целях регламентации организационно–правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы. Должностные инструкции играют организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Они позволяют обеспечить четкое разграничение обязанностей и прав между работниками, исключить параллелизм в выполнении отдельных работ, позволяют обеспечить взаимосвязь в работе сотрудников, занимающих различные должности. Должностные инструкции разрабатываются на все должности, которые предусмотрены штатным расписанием. Должностные инструкции разрабатываются на основе

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «КОНРАС» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Состоит из высшего руководителя и семи подразделений, выполняющих отдельные функции по конкретным вопросам.

Организационная структура ООО «КОНРАС» представлена на рисунке 9.

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием, он же осуществляет организацию документооборота. В компетенцию директора входит совершение всякого рода сделок; выдача доверенностей; утверждение структуры, штатного расписания, должностных инструкций сотрудников организации, др. регламентов, положений; подписание приказов и указаний, обязательных для исполнения всеми работниками организации.

Директор

Зам директора по производству

Зам директора по эксплуатации

Зам директора по коммерции и маркетингу

Главный бухгалтер

Юрисконсульт

Отдел кадров

Производст венно-технический отдел

Эксплуата ционный

отдел

Отдел

закупок и реализации

Бухгалтерия

Зам директора по экономике

Отдел АЗС

Плановый отдел

Финансово-расчетный отдел

Отдел качества

Отдел маркетинга

Кассир

Нефтебаза

Отдел охраны труда

Пожарная часть

Лаборатория ГСМ

Рисунок 9 – Организационно-управленческая структура ООО «КОНРАС»

Директора непосредственно подчиняются своим заместителям по производству, эксплуатации, коммерции и маркетингу, экономике, а также главному бухгалтеру, начальнику отдела кадров, юрисконсульту. Создано единое вертикальное руководство и прямое активное влияние на подчиненных. Преимуществом этой структуры управления является простота, надежность и экономическая эффективность. Руководитель в этом случае должен контролировать все аспекты деятельности предприятия.

Работу по текущему регулированию производства, обеспечению ритмичного производства товаров и услуг в соответствии с задачами плана осуществляет депутат. Директор по операциям, который подчиняется непосредственно директору. Заместитель директора по производству руководит разработкой текущих производственных планов вместе с руководителями производственных отделов, отдела планирования, маркетинга и маркетинга и представляет их на утверждение директору. Регулярно заместители директора по производству, вместе с директором и заместителем директора по операциям, координируют планы для каждого подразделения.

Заместитель директора по производству курирует службу качества предприятия, которая отвечает за соответствие продукции стандарту ISO-9001 и за постоянное улучшение качества продукции и услуг. Для этих целей на предприятии разработана система контроля качества горюче-смазочных материалов на предприятии, начиная с сырья и материалов, используемых в производстве, и заканчивая готовой продукцией и услугами. Специалисты лаборатории горюче-смазочных материалов ведут учет качественного состояния горюче-смазочных материалов, поставляемых, хранящихся и отпускаемых из топливной базы.

За безопасность всего хода производственного процесса, пожарную безопасность и охрану труда заместитель несет ответственность за состояние оборудования. директор по эксплуатации предприятия. Начальник охраны делает отчет о состоянии всего производственного комплекса. Заместитель директора по эксплуатации рассматривает отчеты начальника отдела охраны труда о состоянии производственных помещений, контролирует условия труда на рабочих местах, определяет уровень вредности производства.

Зам. директора по коммерции и маркетингу планирует, организует и контролирует процесс реализации продукции и услуг, маркетинговую деятельность, различных расходных материалов, а также ведение сделок и заключение крупных договоров, оплаты за поставленную продукцию и услуги; осуществляет обеспечение подразделений предприятия всеми необходимыми материальными ценностями для осуществления рабочего процесса. В подчинении у коммерческого директора находятся: отдел закупок и реализации, коммерческий отдел, отдел маркетинга.

Работу по обеспечению предприятия денежными средствами, учет трудовых и денежных затрат организует депутат. директор по экономике. В его подчинении находятся: отдел планирования и финансово-расчетный. Заместитель директора по экономике представляет директору на утверждение все финансовые документы, отражающие результаты деятельности предприятия. Совместно с руководителем планово-экономического отдела рассчитывает себестоимость продукции, калькуляцию. Осуществляет корректировку плановых показателей производственной деятельности, вносит изменения и дополнения в проекты планов. Заместитель директора по экономике проводит встречи совместно с юрисконсультом по вопросам компетенции отдельных финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Глава бухгалтер и подчиненный ему отдел бухгалтерии и кассы организуют учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности предприятия. Участвует в анализе хозяйственной и финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности с целью выявления внутренних резервов, устранения потерь и затрат. Обеспечивает своевременную подготовку финансовой отчетности на основании данных первичных документов и бухгалтерских записей, предоставляя ее в установленном порядке в соответствующие органы. Выполняет работы по различным направлениям бухгалтерского учета (учет основных средств, себестоимости продукции, продаж, расчетов с поставщиками и покупателями). Принимает и контролирует первичную документацию по соответствующим частям учетной записи и подготавливает их к обработке подсчета. Отражает в учете операции, связанные с движением средств.

Представленная организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят решения вопросов, связанных с управлением производственными процессами, освобождают линейных руководителей от плановой, бухгалтерской, сбытовой и маркетинговой деятельности, логистики производства и других вопросов, связанных с обеспечением основного производства.

Каждое подразделение имеет должность в отделе, которая определяет обязанности, права и обязанности каждого сотрудника, отношения отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов..

Преимущества линейно-функциональной структуры: простота, четкая иерархия подчинения, четкая ответственность; разделение функций по единицам; реализация принципа единоначалия; оперативное реагирование исполнительных подразделений на прямые указания их начальников.

Однако существующая структура управления в ООО «КОНРАС» также имеет ряд недостатков..

Прежде всего, система управления в ООО «КОНРАС» характеризуется чрезмерной централизацией функций управления директора предприятия. В результате структурным подразделениям не хватает информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечена компетентная поддержка линейных и функциональных менеджеров; нет обратной связи между блоками по вертикали и по горизонтали.

В свою очередь, централизация власти создает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

Важнейшим подразделением организации является отдел закупок и продаж, поскольку все основные виды деятельности осуществляются именно в этом элементе структуры управления. В организации усиливается зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств руководителей отдела закупок и продаж.

В ходе исследования выяснилось, что отдел закупок и продаж не работает эффективно. Это подтверждается отсутствием четкого разграничения обязанностей между офисными менеджерами и менеджерами по продажам. Отсутствует управленческая ответственность при решении проблем, возникающих у поставщиков и клиентов. Закупки и продажи осуществляются через одно подразделение - отдел закупок и продаж, и, как показала практика, возникают ситуации, когда клиенты и покупатели бездействуют в ожидании приема и очистки топлива и смазочных материалов от поставщиков. Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, потеря потенциальных и существующих клиентов, увеличение сроков доставки, увеличение количества отказов и количества штрафов за нарушенные контракты..

Следовательно, необходимо укрепить коммерческую единицу предприятия, разделив функции отдела закупок и продаж на два отдела: отдел закупок и отдел продаж, основными функциями которых должны быть эффективные поставки и эффективные продажи.

Отдел кадров в основном занимается кадровым учетом, тогда как его функции гораздо шире. Таким образом, отдел кадров не выполняет функции обучения, развития персонала, управления его эффективностью, развития внутренних коммуникаций, управления компенсационным пакетом для каждого отдела и сотрудника, то есть системы мотивации, организационного развития и развития. стратегия управления персоналом. Причиной этого является отсутствие некоторых формально определенных задач и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность работы отдела кадров и предприятия в целом..

При анализе организационной структуры управления выявлено дублирование полномочий на уровне депутата. Директор по экономике - гл. бухгалтер. Главный бухгалтер самостоятельно занимается мониторингом текущих расходов и ходом финансовых расчетов, то есть выполняет формальные обязанности заместителя. директор по экономике. Главный бухгалтер также выполняет все необходимые функции бухгалтерии: организует учет предпринимательской деятельности предприятия; формирует учетную политику в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете; осуществляет подготовку и утверждение рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов и т. д. Все документы и отчеты, которые готовит главный бухгалтер, передаются заместителю. директор по экономике, который проверяет их и передает их директору компании.

Анализ организационной структуры управления показывает, что заведующий отделом качества возглавляет лабораторию ГСМ. Вся документация по изготовленным образцам сохраняется либо в архивах лаборатории, которая находится на территории нефтебазы, либо не регистрируется вообще, и только с серьезными нарушениями и отклонениями ситуация сообщается непосредственно директору. Эту проблему можно решить, введя должность заведующего лабораторией горюче-смазочных материалов. В лаборатории работают четыре специалиста, один из которых может претендовать на руководящую должность. Затем в функции руководителя лаборатории будет входить организация, контроль и учет качественного состояния горюче-смазочных материалов, поступающих, хранящихся и выдаваемых из топливного склада, и ведение актов о работе лаборатории с ежемесячными отчетами директору.

По результатам исследования во второй главе можно сделать следующие обобщения и выводы.

Основное направление деятельности ООО «КОНРАС» - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «КОНРАС» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «КОНРАС» показывает:

- производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции;

- первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «КОНРАС» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

ООО «КОНРАС» в своей организационно-правовой форме представляет собой общество с ограниченной ответственностью - ООО «КОНРАС», одну из компаний Роснефти. ООО «КОНРАС» использует организационно-правовые документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, численность и должность персонала, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников, их права, обязанности, ответственность и другие аспекты деятельности организации. деятельность организации:

учредительный договор, устав ООО «КОНРАС», штатное расписание, должностные инструкции работников, договоры.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных подразделений управления. В ООО «КОНРАС» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «КОНРАС» имеет ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «КОНРАС» характеризуется чрезмерной централизацией функций управления директора предприятия. В результате структурным подразделениям не хватает информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечена компетентная поддержка линейных и функциональных менеджеров; нет обратной связи между блоками по вертикали и по горизонтали. В свою очередь, централизация власти создает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия..

При выполнении функций снабжения и продаж отсутствует четкое разграничение обязанностей офис-менеджеров (закупок) и менеджеров по продажам, а следовательно, отсутствует управленческая ответственность при решении проблем, возникающих с поставщиками и клиентами.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально определенные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне депутата. Директор по экономике и бухгалтерскому учету.

Лаборатория горюче-смазочных материалов управляется непосредственно начальником отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качества топлива..

Изучение потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке продемонстрировал, что с этой стороны положение ООО «КОНРАС» на рынке нефтепродуктов города является слабеньким.

Проведенный SWOT-Анализ дал возможность оценить внутренние мощные и слабенькие стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что отдало возможность найти главные стратегические направления развития ООО «КОНРАС».

В итоге, для исследуемого компании первоочередными задачками являются:

- повышение выпуска на рынок нефтепродуктов, которые отвечают требованиям покупателей различных категорий;

- сосредоточение работе на производстве услуг широкого ассортимента нефтепродуктов;

- расширение сбытовой сети;

- рвение ООО «КОНРАС» без помощи других достигнуть собственных задач допускает возможности обоюдного взаимодействия с иными независящими предприятиями в рамках ассоциации.

В условиях выявленных вопросов принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по увеличению продуктивности работе ООО «КОНРАС», которые должны быть реализованы в процессе структурных изменений, которые предусматривают, также организационную перестройку системы управления предприятием.

3 Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «КОНРАС»

Структура компании ООО «КОНРАС» формировалась отталкиваясь от растущих потребностей рынка. По мере появления необходимости решения новых задач, вводилось новое отделение с списком выполняемых функций. В итоге все направления, нужные для деятельности компании в данное время есть.

В то же время, сложившаяся структура компании и функции, которые выполняются подразделениями, закончили соответствовать решаемым компанией трудностям, и недостаточны для решения многообещающих задач. На данный момент наступил момент, когда пора подумать не лишь о функционировании, но и о развитии компании. Нужно классифицировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении наружных критерий.

В имеющейся организационной структуре разграничены возможности и ответственность меж главами верхнего и среднего уровня, определены задачки профессионалов подразделений в виде должностных инструкций.

Должностные инструкции являются главной несущей конструкцией хоть какой системы управления потому что:

- определяют статус управляющего и работника;

- закрепляют иерархическую подчиненность каждого определенного работника;

- определяют спектры ответственности служащих компании;

- распределяют возможности внутри структуры;

- определяют порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

- регулируют «горизонтальные» сотрудничества управляющих и служащих;

- определяют требования к персоналу компании;

- определяют высококачественные и количественные аспекты пришествия ответственности служащих.

Одним из главных, поворотных пунктов проекта является нестандартный подход к процессу формирования организационной структуры компании, который предполагает для каждой должности установление диапазонов ответственности. Другими словами в новой структуре управления вину за принимаемые решения предлагается сформировать в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При всем этом подразумевается, что все должностные лица знают, какая работа обязана производиться в закрепленном спектре ответственности.

В итоге, с изменением положения самого компании меняется роль и значение подразделений компании, также некоторых сотрудников. Значительно увеличивается вину за состояние дел и возможности, значение внутрифирменного планирования и стратегии их работе на базе учета обоюдных интересов.

Заметим, что может быть, по результатам 3-5 летней работы можно будет и отрешиться от системы должностных инструкций - вся компания обязана быть нацелена на клиента (как указывает передовой интернациональный опыт). Однако это дело грядущего.

До того как сформировать спектры ответственности для каждой из должностей, нужно найти главные «разрывы» в имеющейся организационной структуре компании.

Черта главных «разрывов» в организационной структуре компании ООО «КОНРАС» и вероятные пути их ликвидации представлены в приложении 1.

Знаками в последнем столбце отмечены вероятные варианты решения трудности.

Спектры ответственности сотрудников компании, сформированные по одному принципу, включают:

1) для управляющих - вину за управление работниками и вину за свои исполнительские задачки;

2) для профессионалов, рабочих и служащих - вину за исполнительские задачки.

В качестве примера определим спектры ответственности Заместителя руководителя по коммерции и маркетингу:

1. Организация продаж, поставок, покупок.

2. Ведение обсуждений с покупателями и продавцами; заключение договоров с ними.

3. Принятие решений по текущим вопросам бизнеса, по ценам, срокам и размерам продаж, скидкам за повышение размеров продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.

4. Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

5. Разработка принципов и организация исследования рынков и соперников, условий покупателей к качеству продукции.

6. Организация сбора и изучения информации по покупателям и продавцам.

7. Разработка рекламной, ассортиментной и ценовой политики; реклама бизнеса компании; разработка и контроль реализации плана отношений с общественностью.

8. Участие в ярмарках, выставках.

9. Организация постоянной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

10. Предложения по преобразования структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль работе подчиненных.

11. Отбор сотрудников и оценка итогов работе подчиненных; увеличение их профессионального уровня.

Директор ООО «КОНРАС» несет главную ответственность за деятельность предприятия в целом, имея для этого все необходимые полномочия. В целях повышения эффективности управления директор делегирует полномочия по управлению компанией заместителям директора (по направлениям) в соответствии с определенными им диапазонами ответственности.

Он также устанавливает, что заместителям директора разрешается делать все необходимое для выполнения своих официальных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также планов и политических заданий, утвержденных директором. За каждого депутата. у директора имеется соответствующий перечень документов для согласования, подписания и согласования, определен порядок подписания исполнительной документации. Заместители директоров направлений могут, в свою очередь, делегировать полномочия принимать ряд решений своим подчиненным (руководителям поразделений).).

После того, как диапазоны ответственности были сформированы, и менеджеры наделены определенными полномочиями, в новой организационной структуре вырабатываются «горизонтальные» взаимодействия для повышения эффективности управления.

Процесс рационализации организационной структуры ООО «КОНРАС» включает в себя: постановку целей и задач, определение состава и расположения подразделений, их ресурсную поддержку (в том числе численность работников), разработку положений, фиксирующих и регулирующих методы, процессы которые осуществляются в системе организационного управления.

При рационализации организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления между подразделениями. Следовательно, необходимы следующие условия::

  • на определенный отдел не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом отделе;
  • решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных отделов;
  • все функции управления должны входить в обязанности руководителей подразделений.

На основании проведенного в пп 2,3 ч. 2 Анализ организационной структуры управления компанией «ООО «КОНРАС»», а также предлагаемый проект организационной структуры в с. 3,1 ч. 3 Отметим основные моменты, которые необходимо учитывать при рационализации организационной структуры управления:

1) подразделение отдела закупок и реализации на два подразделения во главе с заместителем. директор по коммерции и маркетингу;

2) создание структурного подразделения - руководителя топливной лаборатории, место которого займет один из четырех инженеров лаборатории.

Заключение

В ходе реализации работы изучены теоретические и методологические нюансы формирования организационных структур управления предприятиями, состава и взаимосвязей частей организационной среды, действий формирования организационной структуры; проведен изучение организационной структуры и функций структурных подразделений компании; разработаны предложения по улучшению организационной структуры компании ООО «КОНРАС».

По итогам исследования, который был проведен в первой главе работы можно сделать последующие обобщения.

Для действенного управления нужно, чтоб структура организации соответствовала целям и задачкам ее работе и была адаптирована к ним. Организационная структура делает фундамент, который является основой для формирования административных функций. Структура устанавливает отношения служащих внутри организации.

Для каждой организации существует своя, присущая лишь ей организационная структура управления, потому управление организации без помощи других сформировывает структуру управления, приемлемую лишь для нее. Неповторимость определенной организационной структуры управления достигается на базе использования имеющихся типов линейных, многофункциональных, дивизиональных, матричных и др. структур методом включения в них либо исключения из них каких-то подразделений, структурных единиц и связей.

Специфичность трудности проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не быть может правильно представлена в виде задачки формального выбора лучшего варианта организационной структуры по верно изложенному, конкретному аспекту оптимальности. Это - многокритериальная трудность, которая решается на базе сочетания научных, также формализованных, способов изучения, оценки, моделирования организационных систем с личной работой управляющих, профессионалов и профессионалов по выбору и оценке лучших вариантов организационных решений.

Во 2-ой главе работы дана характеристика деятельности ООО «КОНРАС», в том числе характеристики хозяйственно–экономической работе за прошедшие 3 года, изучение внутреннего потенциала и рыночной позиции компании, проведен общий изучение организационной структуры общества, изучение деятельности подразделений.

По результатам изучения изготовлены последующие заключения.

Главное направление работе ООО «КОНРАС» - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таковых как дизельное горючее, бензин мазут, разные масла и остальные. ООО «КОНРАС» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов заказчика, высококачественное и актуальное обеспечение заказчиков, а самое основное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный изучение финансового потенциала ООО «КОНРАС» продемонстрировал, что промышленные возможности разрешают увеличивать объемы продаж нефтепродукции; а первостепенный задачей управления является увеличение продуктивности компании за счет приемущественно оптимального использования внутренних ресурсов, также роста размера продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и расходами на ее реализацию.

В условиях выявленных вопросов принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по увеличению продуктивности работе ООО «КОНРАС», которые должны быть реализованы в процессе структурных изменений, которые предусматривают, также организационную перестройку системы управления предприятием.

В целях ликвидации существующих недочетов, в третьей главе предложен проект совершенствования организационной структуры компании, который включает предложения по рационализации организационной структуры, в базе которых лежит установление диапазонов ответственности для каждого отделения и их управляющих на принципах правильного соотношения ответственности и возможностей, точной регламентации работе управляющих и профессионалов.

Мероприятия по рационализации организационной структуры управления подразумевают разделение отдела закупок и реализации на два отделения; создание структурной единицы – управляющий лаборатории ГСМ.

Предлагаемая реструктуризация в рамках проекта организационной структуры дозволит получить финансовый эффект, выраженный в получении дополнительного размера продаж и дополнительной дохода.

Список использованной литературы

  1. Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2014. – 451 с.
  2. Андреев, А.А., Радичка, Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск.: ЦОАУ, 2014.- 160 с.
  3. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2016. – 236с.
  4. Брасс, А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2008. – 356 с.
  5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2014. – 489 с.
  6. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2013. - 252 с.
  7. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - № 3-5. - С.91
  8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 480 с.
  9. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2016. - № 11. - С. 6 – 12.
  10. Глухов, В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2016.- 300с .
  11. Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2015. – 400 с.
  12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2016. – 420 с.
  13. Дойл, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2014. – 560с.
  14. Друкер, П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 278 с.
  15. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2014.- 286 с.
  16. Ефремов, О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2014. – 514 с.
  17. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К. А., Рогачёва, Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2009. – 634 с.
  18. Идрисов, А.Б., Картышев, С.В., Постников, А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2008.- 245 с.
  19. Колесник, М.А. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2008. – 478 с.
  20. Кунц, Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2014. – 567 с.
  21. Масютин, С.С., Леонтьев, С.К. Структуры организаций. //Аудит и финансовый анализ. 2017. - №8. – С. 3-5
  22. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2014.- 480 с.
  23. Мыльник, В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2015. – 560 с.

Приложение 1

Характеристика основных «разрывов» в структуре управления и возможные пути их устранения