Методы принятия управленческих решений: Метод СТЭМ для задачи принятия решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В своей курсовой я рассмотрю теоретические аспекты принятия управленческих решение: что такое управленческое решение, его характерные черты. Раскрою понятия видов управленческих решений. Загляну в процессе и метод принятия управленческих решений. Ознакомлю со стадиями принятия управленческих решений.

А также планирую ознакомится с предполсылками появления СТЭМ метода, его основателями и актуальностью на сегодняшний день. Рассмотрю, каким образом можно принять то или иное решение, зная исходные данные. Как определить, какое решение будет оптимально в конкретной ситуации, а также как можно повлиять на результат. Посмотрю на практике расчет метода СТЭМ для многоцелевого плана.

Далее, на примере конкретной организации приведем пример применения метода СТЭМ при выборе кадрового состава и рассмотрим решение задачи выбора наилучшего кандидата для выполнения проекта с использованием метода последовательных уступок.

В своей курсовой работе я буду опираться на научную литературу, периодические издания (журналы, газеты) и интернет-ресурсы.

ГЛАВА 1 Управленческие решения

1.1 Управленческое решение. Черты управленческого решения

Процесс разработки управленческих решений^[1] — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. Изучение этого вопроса поможет руководителю, владеющему технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке. 

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера — от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Управленческое решение^[2] - это выбор альтернативы (одного варианта из двух или нескольких), предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления. Процесс принятия управленческих решений - это совокупность взаимосвязанных целенаправленных логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Черты управленческого решения

• обоснованность;
• своевременность;
• комплексность подхода;
• законность;
• четкая формулировка задач;
• посильность исполнения;

преемственность и непротиворечивость по отношению к ранее принятым решениям.

1.2. Виды управленческих решений

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные управленческие решения. ^[3]

Экономические решения призваны дать ответ на вопросы: 

• что производить?
• какое количество продукции найдет сбыт?
• какой уровень производственных затрат оптимален?
• по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?
• какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

• где географически следует разместить производство?
• какие производственные помещения потребуются для организации производства?
• каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.
Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия^[4].

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические.
Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. 

Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. 

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. 
Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными).^[5] Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.^[6]

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые:

• в условиях определенности;
• в условиях риска;
• в условиях неопределенности. 

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. ^[7]

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

В зависимости от направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.^[8]

1.3. Процесс и методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. 

Существует несколько подходов к определению методов принятия управленческих решений. Один из них определяет следующие методы:

• интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен;
• решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);
• рациональные решения (на основе аналитического процесса).

Второй подход определяет следующие методы:

• неформальные (эвристические);
• коллективные (мозговая атака);
• количественные (как правило, с помощью ЭВМ).

Индивидуальные стили принятия решений:

• решение уравновешенного типа – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемыми гипотезами и проверками;
• импульсивное решение - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить и уточнить;
• инертное решение – становится результатом осторожного поиска;
• рискованное решение отличается от импульсивного тем, что авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез;
• решение осторожного типа характеризуются тщательностью оценки менеджером своих вариантов.

В главе 1 мной были рассмотрены теоретические аспекты принятия управленческих решение: что такое управленческое решение, его характерные черты. Также затронул вопрос видов управленческих решений. Наглядно рассказал о процессе и методе принятия управленческих решений. Ознакомился со стадиями принятия управленческих решений.

1.4. Стадии принятия управленческих решений

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы: 

• получение информации о ситуации;
• определение целей;
• разработка оценочной системы;
• анализ управленческой ситуации;
• диагностика ситуации;
• разработка прогноза развития ситуации.^[9]

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.
В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

• критерии, характеризующие объект оценки;
• система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
• принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.^[10]

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.
В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.^[11]

Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, метод STEM, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.
Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.^[12]

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).^[13]

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

ГЛАВА 2 Метод СТЭМ для задачи принятия решений

В главе 2 мы рассмотрим такие аспекты, как: предпосылки зарождения метода СТЭМ, его основателей, основную суть, конечно, важность этого метода. Наглядно изучим алгоритм итерации метода СТЭМ, а также приведем пример расчета для многоцелевого плана и сделаем выводы по полученной информации.

1.2. Предпосылки зарождения метода СТЭМ

В связи с необходимость заранее, до начала процесса принятия решения, указывать точные веса критериев, что может быть затруднительно для ЛПР (ЛИЦ ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЕ), активно развиваются процедуры, основанные на человеко-машинном взаимодействии (human-computer interaction — HCI). По утверждению многих авторитетных специалистов, именно в этом направлении видится будущее многокритериального анализа. В человеко-машинных процедурах процесс принятия решения развивается итеративно, каждая итерация включает фазу расчетов, выполняемых компьютером, и фазу анализа, проводимого ЛПР: ^[14]

• на фазе расчетов компьютер, используя полученную от ЛПР на предыдущем шаге информацию, вычисляет решение, соответствующее достигнутому уровню понимания проблемы, и вместе со вспомогательной информацией предъявляет его ЛПР;

• на фазе анализа ЛПР, оценивая предъявленное решение, определяет, является ли оно приемлемым.

Если да, то процедура окончена, в противном случае ЛПР анализирует вспомогательную информацию и посылает компьютеру сообщение, на основании которой тот на новом шаге скорректирует решение. К настоящему времени изобретено много подобных интерактивных методов, по большей части эвристических.

Одним из первых был метод ограничений STEM (STEp Method) для многокритериального линейного программирования, разработанный в конце 1960-х г. интернациональной группой ученых^[15], включающей ведущего отечественного специалиста по многокритериальному анализу, будущего академика Российской академии наук О. И. Ларичева. Метод STEM нашел многочисленных последователей, которые модифицировали его различным образом.

В методе STEM используется линейная свертка, однако веса критериев заранее не устанавливаются, они вычисляются в процессе человеко-машинного взаимодействия. Пусть имеется задача многокритериального математического программирования с линейными целевыми функциями^[16]

Рис. 1 Линейные целевые функции

2.2 Алгоритм итерации метода STEM

Алгоритм одной итерации метода STEM описывается следующей совокупностью шагов

Фаза расчетов

Шаг 1. Исследование области допустимых решений. С помощью стандартного симплексного метода проводится оптимизация на минимум и максимум по критериям в отдельности (индексом i, 1 <= I <= n мы будем обозначать критерии, по которым выполняется оптимизация). Тем самым находятся границы достижимой области по каждому измерению u ^min _i , u^max _i и значения переменных →X ^max _i , дающие максимум. В каждой точке −→X ^max _i вычисляются значения остальных критериев, они составляют матрицу оптимальных значений размерности n × n. Столбцы матрицы нормализуются по формулам, таким образом диагональные элементы становятся равными единице, значения представлены в Таблице 1:

Таб. 1. Нормализованные значения критериев при очередной оптимизации по каждому из них

Построенная матрица содержит ценную информацию об области допустимых решений. Если, например, два столбца похожи друг на друга (кроме единиц), то это значит, что соответствующие критерии сильно зависимы, так как изменения всех других критериев одинаково влияют на эти два. Наоборот, резкое различие столбцов свидетельствует о противоречивости критериев. ^[17]

Шаг 2. Определение технических весов критериев. По нормализованной матрице оптимальных значений вычисляются веса критериев. Поскольку веса не задаются ЛПР, а вычисляются, они называются техническими. Обозначим через a_j среднее значение элементов (кроме единичных) j-го столбца:

Рис. 2 Вычисление среднего значения элементов j-го столбца

Тогда технические веса критериев w_j определятся из системы линейных уравнений:

Рис. 3 Система линейных уравнений определения технического веса критериев wj

Значения весов можно понимать как индексы внимания к соответствующим критериям. Действительно, если все элементы j-го столбца близки к единице, то при оптимизации по другим критериям значение данного критерия близко к наилучшему, откуда a_j становится близким к единице, а w_j — к нулю. Такому критерию не следует уделять много внимания. Наоборот, критерий, сильно зависящий от других критериев (a_j мало) достоин большего внимания.^[18]

Шаг 3. Оптимизация функции ценности. Проводится линейная свертка частных критериев с вычисленными техническими весами. Обобщенный критерий (функция ценности) при этом имеет вид:

Рис. 4 Функция ценности

Далее производится максимизация функция ценности на множестве допустимых решений. Полученное оптимальное решение −→X∗ предъявляется ЛПР вместе со значениями всех критериев, соответствующих этому решению:

Рис. 5 Оптимальное решение

Фаза анализа

Шаг 4. Проверка на окончание работы. ЛПР анализирует вектор значений критериев →u^∗ , найденный при оптимизации по обобщенному критерию. Если все его компоненты имеют удовлетворительные значения, то решение получено.

Шаг 5. Задание порога. Если нет, то ЛПР указывает один критерий u_k с худшим по его мнению значением и назначает для него минимальный порог h_k, по достижении которого значение критерия считается приемлемым:

Рис. 6 Значение порога

Условие добавляется к совокупности ограничений, определяющих область допустимых значений переменных. На этом фаза анализа заканчивается. Следующая итерация начинается с фазы расчетов при новой области допустимых значений и т. д. При достижении удовлетворительных для ЛПР значений по всем критериям процедура останавливается.

2.3. Пример расчета по методу СТЭМ для многоцелевого плана

Рассмотрим пример^[19] расчета на примере многоцелевого производства мебели. Минимальное число критериев, при котором имеет смысл демонстрировать метод STEM, равно трем. Поэтому наш пример о многоцелевом плане производства мебели следует расширить введением еще одного критерия, независимого от первых двух. Предположим, что продукция первого вида (столы) поставляется на экспорт. Хотя на прибыли это и не сказывается, компания из стратегических соображений заинтересована в увеличении производства таких изделий. С учетом сказанного планирование выпуска продукции описывается следующей задачей многоцелевого линейного программирования:

Рис. 7 многоцелевое линейное программирования

Шаг 1. Проводя поочередно оптимизацию на максимум и минимум по всем трем частным критериям, исследуем область допустимых решений. Результаты сводим в приведенную ниже таблицу, ее строки соответствуют критериям, по которым производится оптимизация:

Таб. 2. Таблица результатов

Нормализованная таблица значений критериев и соответствующие значения a_j приведены ниже:

Таб. 3. Нормализованная таблица значений критериев

Шаг 2. Для нахождения технических весов критериев составляем уравнения

Рис. 8 Уравнение для нахождения технических весов критериев

откуда w₁ = 0.255, w₂ = 0.438, w₃ = 0.307.

Шаг 3. Сворачивая все три критерия с полученными техническими весами, получаем функцию ценности:

Рис. 8 Функция ценности

Решаем задачу линейного программирования с целевой функцией и ограничениями, получаем →X^∗ = (0, 0)^T . Вычисляем значения критериев в этой точке и предъявляем их ЛПР вместе с идеальными значениями, полученными при оптимизации по частным критериям:

Таб. 4 Вычисление значения критериев

Шаг 4. ЛПР, анализируя полученное решение, соответствующее отказу от производства, считает его неприемлемым. Наибольшее неудовлетворение вызывает критерий u₁ (нулевая прибыль).

Шаг 5. Для того, чтобы установить подходящий порог h₁, рекомендуется рассчитать несколько вариантов оптимизации при различных значениях порога по данному критерию. С этой целью к исходным ограничениям задачи добавляется дополнительное неравенство:

Рис. 9 Дополнительное неравенство, добавленное к исходным данным

и решается несколько вариантов задач максимизации с функцией ценности при добавленном ограничении. Результаты расчетов приведены ниже:

Таб. 5 Результаты расчетов

В качестве компромиссного значения ЛПР выбирает порог h₁ = 30, при котором прибыль удовлетворительна и величина отходов не слишком высока.

Вывод к главе 2: мы ознакомились с предпосылками появления СТЭМ метода, его основателями. Рассмотрели, каким образом можно принять то или иное решение, зная исходные данные. Как определить, какое решение будет оптимально в конкретной ситуации, а также как можно повлиять на результат. Посмотрели на практике расчет метода для многоцелевого плана.

Пришли к выводу, что применение метода облегчает производственные процессы и принятие решение руководством. Но, к сожалению, есть и недостатки данного метода. О нем говорит профессор Корнелльского университета (США) Д.П. Лаукс: постоянное сужение множества допустимых значений критериев — недостаток метода STEM, и предложил его модификацию, не имеющую этого недостатка.

Глава 3 Пример применения метода СТЭМ на практике

В настоящее время перед отечественными предприятиями, работающими в сфере высоких технологий, ставится задача разработки конкурентоспособной продукции, включая различные виды программно-аппаратного обеспечения. Разработка должна вестись в соответствии с государственными отраслевыми стандартами с учетом многообразных критериев качества проектных решений.^[20]

Руководитель предприятия (проекта) в повседневной практике встречается с множеством задач принятия решений. Это выбор приоритетных проектов, схем их финансирования, выбор подрядчиков и поставщиков комплектующих материалов и программных средств, выбор наиболее рациональных проектных решений, кадровые решения и многое другое.

Постоянный рост многообразия и сложности решаемых задач требует необходимости владения современными методами и системами поддержки принятия решений. Эти задачи, как правило, носят слабо структурированный и неструктурированный характер, требуют учета большого объема разнородной информации и могут быть отнесены к задачам принятия решений в условиях многокритериальности. Число и характер критериев оценки качества принимаемых решений зависят от конкретики решаемой задачи. Их число может быть большим и малым, они могут иметь численный и лингвистический характер. Число возможных альтернативных решений поставленной задачи также может быть различным: от единиц до сотен. Поэтому часто взвешенное принятие того или иного решения является сложной и весьма трудоемкой задачей для руководителя. Применение на практике методов поддержки принятия решений может значительно облегчить подобную работу и автоматизировать ее.

Сегодня к методам поддержки принятия решений относят чуть ли не все возможные методы получения информации, помогающей человеку принимать те или иные решения (системы Big Data) , BI системы, информационные системы). Однако более корректно относить к данным методам методы, имеющие непосредственное отношение к теории принятия рещений. Поэтому под методами поддержки принятия решений будем понимать методы, представляющие собой последовательность человеко-машинных процедур, позволяющих заменить сложную для человека (по данным психологических исследований процедуру многокритериального выбора на последовательность «элементарных» процедур, при выполнении которых человек, как правило, не совершает ошибок. К типовым процедурам, используемым лицом, принимающим решения (ЛПР), можно отнести:^[21]

• Сравнение оценок двух критериев (определение превосходства одного из них);
• Сравнение оценок двух альтернатив по шкале одного критерия (определение превосходства одной из них);
• Определение удовлетворительного значения для оценки альтернативы по какому-либо критерию;
• Выделение всех или части критериев, оценки по которым должны быть улучшены, могут быть ухудшены либо остаться не хуже установленного уровня;
• Выделение удовлетворительных и неудовлетворительных (в какой-то степени оценок) по заданным критериям.

Методы поддержки принятия решений направлены на сравнение преимущественно альтернатив, относящихся к множеству Эджворта–Порето (сложные для сравнения, то есть таких, которые нельзя сравнить без привлечения дополнительной информации от ЛПР (например, задание весов критериев оценки альтернатив). Использование методов поддержки принятия решений при администрировании сложных проектов обусловлено и тем, что руководитель (ЛПР) получает возможность поддержки принятия решений не только в условиях определенности исходной информации, но и в вероятностно-определенных условиях и в условиях неопределенности. Это важно при запуске масштабных долговременных проектов, т.к. на момент начала выполнения проекта трудно точно сказать, какое состояние «внешней среды» будет на момент выполнения какого-либо из этапов проекта. Под состоянием внешней среды будем понимать совокупность внешних факторов, влияющих на значения критериев оценки вариантов проектных решений на конкретном этапе.

Различают две ситуации^[22]: можно рассчитать вероятность наступления возможных состояний «внешней среды», тогда говорят о принятии решений в вероятностно-определенных условиях, и когда вероятность наступления возможных состояний «внешней среды» рассчитать невозможно, тогда говорят о принятия решений в условиях неопределенности исходной информации.

3.1 Постановка задачи

В самом общем виде задача принятия решений может выглядеть следующим образом. Задано множество альтернатив (возможных вариантов решения) или область допустимых значений параметров альтернатив и множество критериев оценки качества заданных альтернатив. Необходимо решить одну из следующих задач: выбор наиболее рационального решения, ранжирование альтернатив по степени предпочтения, группировка альтернатив по заданным признакам.

Руководитель проекта может самостоятельно решать одну из выше указанных задач (индивидуальное принятие решения) либо может привлечь группу экспертов (групповое принятие решений). Одной из задач, которые часто решает руководитель проекта, является задача подбора персонала для выполнения проектных работ.^[23]

В каждом конкретном случае критерии подбора персонала для выполнения проекта зависят от требуемой квалификации сотрудника. Наименьшую сложность представляет подбор специалиста низкой квалификации, которого легко можно заменить. Гораздо сложнее найти высококлассного специалиста (директора, топ-менеджера, главного бухгалтера, ведущего инженера-проектировщика и др.), способного за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. Именно для перечисленных категорий кандидатов используются уникальные методики подбора персонала (тесты, деловые игры, многократные собеседования) и именно здесь можно значительно облегчить задачу руководителя, применив методы поддержки принятия решений.

К специалистам высокой квалификации современные работодатели предъявляют различные требования, которые можно рассматривать как критерии подбора персонала:

• высшее образование (квалификация, соответствующая занимаемой должности);
• знание иностранных языков;
• опыт работы (время работы в данной должности);
• наличие некоторых дополнительных навыков (например, наличие водительского удостоверения определенной категории, умение использовать в работе ПК и оргтехнику);
• физические/медицинские характеристики, соответствующие напряженности и сложности выполняемых работ;
• деловые качества (коммуникабельность, честность, порядочность, деловитость);
• готовность работать ненормированный рабочий день;
• наличие и весомость рекомендации;
• персональные характеристики (пол, возраст, социальный статус, тип личности, семейное положение) и др.

В качестве альтернативных решений могут рассматриваться кандидатуры на рассматриваемую должность с их оценками по выбранным из предыдущего списка критериям.

Решение задачи подбора персонала методом последовательных уступок^[24]

Для решения подобных задач хорошо зарекомендовали себя методы, основанные на задании уступок на значения критериев оценки кандидатов, – метод STEM и метод последовательных уступок.

3.2 Применение метода СТЭМ для решения задачи подбора персонала

Французская компания SEMA для решения задачи подбора персонала использует метод STEM, содержащий фазу расчетов (оптимизации) и фазу анализа, на которой рассматривается вектор значений критериев, найденный при оптимизации по глобальному критерию:

где Wj – вес j-го критерия, а Cj – оценка кандидата по j-му критерию.

Затем выявляются критерии, оценки по которым являются неудовлетворительными, и для наименее удовлетворительного критерия назначается уступка (задается новое пороговое значение), и фаза расчетов (оптимизации) повторяется для новой области допустимых значений критериев. Если на очередном шаге значения всех критериев принимаются удовлетворительными, решение считается найденным.

Рассмотрим решение задачи выбора наилучшего кандидата для выполнения проекта с использованием метода последовательных уступок.

Первый шаг применения метода последовательных уступок заключается в том, что следует определить частные критерии отбора персонала для указанной должности. Допустим, что для отбора используются следующие пять критериев:

• образование (квалификация, соответствие рассматриваемой работе);
• опыт работы (время работы в данной должности);
• деловые качества (коммуникабельность, деловитость);
• готовность работать ненормированный рабочий день;
• наличие и весомость рекомендации.

Затем производится анализ относительной важности выбранных частных ^[25]критериев отбора. Это может проделать ЛПР, рассчитав веса выбранных критериев с применением процедур попарного сравнения критериев из метода аналитических иерархий [3]. Также веса можно рассчитать, пригласив группу экспертов, применив групповые методы согласования экспертных решений, такие, например, как метод ранга [4].

Допустим, что для критериев К1-К5 были получены следующие веса:

• образование (вес 0,30);
• опыт работы (вес 0,10);
• деловые качества (вес 0,15);
• готовность работать ненормированный рабочий день (вес 0,25);
• наличие рекомендации (вес 0,20).

На основании этого анализа критерии располагаются в порядке убывания их важности. Допустим, что в нашем случае критерии были проранжированы следующим образом:^[26]

• К1. образование (WК1=0,30);
• К2. готовность работать ненормированный рабочий день (WК2=0,25);
• К3. наличие и весомость рекомендации (WК3=0,20);
• К4. деловые качества (WК4=0,15);
• К5. опыт работы (WК5=0,10).

Следующий шаг применения метода последовательных уступок будет заключаться в том, что всем критериям следует определить допустимые значения, например, по 100-балльной шкале. Для каждого критерия определяются его максимально достижимое значение Qj и величина «допустимого» снижения этого значения (уступки) Dj>0 для того, чтобы определить, удовлетворяет ли кандидат выставляемым требованиям.

На следующем шаге ЛПР оценивает всех кандидатов с применением выбранных критериев и расставляет оценки  каждому i-му кандидату по каждому j-му критерию с применением той же 100-балльной шкалы. В результате если обнаруживается кандидат с максимальным значением критерия К1 и удовлетворяющий всем прочим критериям, то выбор сделан.

Если таковых кандидатов несколько, то сравниваются прочие оценки по другим критериям и выбирается кандидат с максимальными оценками по наиболее важным критериям.

Если таковые кандидаты отсутствуют, то организуется процедура решения многокритериальной задачи методом последовательных уступок. Метод заключается в том, что начиная с главного критерия К1 ипоследовательно задавая несколько небольших уступок  в его значении можно найти кандидата, удовлетворяющего критерию К1 и всем прочим критериям. Из этих кандидатов можно выбрать одного с максимальными показателями по критерию К2. Если и таких кандидатов несколько, процедуру оптимизации следует продолжить для критерия К2, затем возможно К3 и т.д.

Рассмотрим пример решения задачи подбора персонала методом последовательных уступок. Пусть имеется 10 кандидатов и пять выбранных критериев, предложенных выше. Допустим, ЛПР выставил численные оценки каждому кандидату по выбранным критериям отбора (таблица 6), а также установил минимально допустимые оценки по каждому из критериев (таблицу 7).^[27]

Таб. 6 Оценка  кандидатур

Кандидатуры Аi	Критерии Кj
	К1	К2	К3	К4	К5
А1	80	90	100	100	10
А2	90	50	70	80	100
А3	100	80	80	70	60
А4	90	80	80	80	70
А5	90	80	90	90	50
А6	90	75	90	100	100
А7	80	80	100	100	100
А8	95	75	90	90	90
А9	60	80	70	90	100
А10	100	60	80	80	100

Таб. 7 Минимально допустимые значения оценки кандидатур по критериям

Оценки	Критерии Кj
	К1	К2	К3	К4	К5
Максимальная оценка (max() = Qj )	100	90	100	100	100
Минимальная оценка (Qj – Dj )	90	75	85	80	70
Максимальная уступка (Dj)	10	15	15	20	30

Первым шагом решения задачи будет поиск кандидатов с максимальным значением первого критерия: Q1=100 . В нашем примере таких кандидатов два: А3 и А10. Для указанных кандидатов проверяем, удовлетворяют ли они следующему по важности критерию К2, и выясняем, что не удовлетворяют. Следовательно, необходимо использовать метод последовательных уступок начиная с предыдущего критерия К1.

На втором шаге^[28] решения многокритериальной задачи мы рассматриваем критерий К1 и задаем для него небольшую уступку =5 (т.е. новое максимальное значение критерия К1 равно =95 ) и проверяем, не появился ли удовлетворяющий новым условиям кандидат. Помимо уже известных А3 и А10, добавился кандидат А8, однако и он также не удовлетворяет критерию К2. Тогда предлагается сделать другую уступку =10 по критерию К1 (т.е. новое максимальное значение критерия К1 равно =90) и проверяем, не появился ли удовлетворяющий этим новым условиям кандидат. Таких кандидатов оказалось несколько: А2, А3, А4, А5, А6, А8, А10, но ни один из них не удовлетворяет критерию К2. Однако большую уступку по критерию К1 делать не имеет смысла, т.к. это наиболее важный из критериев, и работодатель (выступающий в роли ЛПР) не может поступиться своими требованиями.

Тогда на третьем шаге рассматриваем критерий К2. Его максимально достижимое значение: Q2=90 . Задаем небольшую уступку =5 по критерию К2 (т.е. новое максимальное значение критерия К1 равно =85) и проверяем, не появился ли кандидат, удовлетворяющий новым условиям (=90 и =85). Таких кандидатов нет. Тогда задаем другую уступку =10 по критерию К2 (т.е. новое максимальное значение критерия К2 равно =80) и проводим еще одну проверку с минимальными условиями (=90 и =80). Таких кандидатов три: А3, А4, А5. Для них проверяем, удовлетворяют ли они критерию К3. Ни один из найденных кандидатов не соответствует условиям. Тогда задаем еще одну другую уступку =15 по критерию К2 (т.е. новое максимальное значение критерия К2 равно =75) и проводим еще одну проверку на соответствие кандидатов условиям (=90 и =75). Находим несколько кандидатов: А3, А4, А5, А6, А8 (см. таблицу 1), из которых никто не удовлетворяет критерию К3.

Большую уступку по критерию К2 делать нельзя, и мы на следующем шаге переходим к рассмотрению критерия К3. Его максимально достижимое значение: Q3=100 . Задаем небольшую уступку =5 покритерию К3 (т.е. новое максимальное значение критерия К3 равно =95) и проверяем, не появился ли кандидат, удовлетворяющий новым условиям (=90,  =75  и =95). Таких кандидатов нет. Тогда задаем другую уступку =10 по критерию К3 (т.е. новое максимальное значение критерия К3 равно =90) и проводим еще одну проверку с минимальными условиями (=90, =75 и =90). Таких кандидатов три: А5, А6, А8. Для них проверяем, удовлетворяют ли они критерию К4. Только кандидат А6 удовлетворяет нашим условиям, для него проверяем соответствие по критерию К5 – оно соблюдено. Утверждаем кандидата А6 как окончательное решение.

Вывод к главе 3: в данной главе мной был рассмотрен конкретный пример применения метода СТЭМ при выборе кадрового состава. В распоряжении руководителя проекта (при администрировании проекта) и исполнителей (при принятии проектных решений) должны быть средства, помогающие принимать наиболее рациональные решения. Необходимость подобных средств продиктована сложностью решаемых задач, их многоальтернативностью и многокритериальностью. Одним из наиболее эффективных средств является применение методов поддержки принятия решений. Выбор конкретного метода проводится на основе анализа решаемой задачи: использование численных или лингвистических критериев, число возможных альтернатив, число применяемых критериев оценки качества принимаемых решений, необходимость привлечения экспертов, возможные состояния «внешней среды», необходимость выбора единственного наиболее рационального решения или ранжирования возможных решений по степени их предпочтительности. Использование методов поддержки принятия решений позволит не только повысить качество и эффективность принимаемых решений, но и автоматизировать процесс принятия административных и проектных решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время перед отечественными предприятиями, работающими в сфере высоких технологий, ставится задача разработки конкурентоспособной продукции, включая различные виды программно-аппаратного обеспечения. Разработка должна вестись в соответствии с государственными отраслевыми стандартами с учетом многообразных критериев качества проектных решений.

Руководитель предприятия (проекта) в повседневной практике встречается с множеством задач принятия решений. Это выбор приоритетных проектов, схем их финансирования, выбор подрядчиков и поставщиков комплектующих материалов и программных средств, выбор наиболее рациональных проектных решений, кадровые решения и многое другое.

В курсовой работе мной были рассмотрены теоретические аспекты принятия управленческих решение: что такое управленческое решение, его характерные черты. Также затронул вопрос видов управленческих решений. Наглядно рассказал о процессе и методе принятия управленческих решений. Ознакомился со стадиями принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления. Процесс принятия управленческих решений - это совокупность взаимосвязанных целенаправленных логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Мы ознакомились с предпосылками появления СТЭМ метода, его основателями. Рассмотрели, каким образом можно принять то или иное решение, зная исходные данные. Как определить, какое решение будет оптимально в конкретной ситуации, а также как можно повлиять на результат. Посмотрели на практике расчет метода для многоцелевого плана.

Пришли к выводу, что применение метода облегчает производственные процессы и принятие решение руководством. Но, к сожалению, есть и недостатки данного метода.

Далее, на примере конкретной организации мной был рассмотрен пример применения метода СТЭМ при выборе кадрового состава. В распоряжении руководителя проекта (при администрировании проекта) и исполнителей (при принятии проектных решений) должны быть средства, помогающие принимать наиболее рациональные решения. Необходимость подобных средств продиктована сложностью решаемых задач, их многоальтернативностью и многокритериальностью. Одним из наиболее эффективных средств является применение методов поддержки принятия решений. Выбор конкретного метода проводится на основе анализа решаемой задачи: использование численных или лингвистических критериев, число возможных альтернатив, число применяемых критериев оценки качества принимаемых решений, необходимость привлечения экспертов, возможные состояния «внешней среды», необходимость выбора единственного наиболее рационального решения или ранжирования возможных решений по степени их предпочтительности. Использование методов поддержки принятия решений позволит не только повысить качество и эффективность принимаемых решений, но и автоматизировать процесс принятия административных и проектных решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Логос», 2002
2. Ларичев О.И., Байченко В.С. и др. Проблемы выявления альтернатив и двоичных оценках на шкалах критериев//Многокритериальный выбор при решении слабоструктурированных проблем: Тр. ВНИИСИ, 1978, №5
3. Иванова Е.М., Вишнеков А.В., Ерохин В.В. Автоматизация процедуры выбора микроконтроллера // Нано- и микросистемная техника, 2014, №7
4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник для вузов / Ларичев Олег Иванович. - М.: Логос: Физматкнига, 2006.
5. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Голубков Евгений Петрович. - М.: Дело и Сервис, 2005
6. Волошин Г.Я. Методы оптимизации в экономике: Учебное пособие / Волошин Геннадий Яковлевич; Московский государственный университет сервиса. - М.: Дело и Сервис, 2004
7. Информационные ресурсы России: [Электронный ресурс]: научно-практический журнал / учредители: ФГБУ «Российское энергетическое агентство» (РЭА) Минэнерго России; гл. ред. Ю.Ю. Ухин. - М.: РЭА
8. Информационные технологии: теоретический и прикладной научно-технический журнал / учредитель: Изд-во «Новые технологии»; гл. ред. И.П. Норенков. - М.: Новые технологии.
9. Электронно-библиотечная система «Znanium.com»: http://znanium.com/
10. Электронно-библиотечная система «КнигаФонд»: http://www.knigafund.ru/
11. Электронно-библиотечная система «Университетская библиотека онлайн»: www.bibloclub.ru
12. Научная электронная библиотека (НЭБ): http://elibrary.ru/defaultx.asp
13. БД российских научных журналов на Elibrary.ru (РУНЭБ): http://elibrary.ru/projects/subscription/rus_titles_open.asp
14. БД российских журналов East View : http://dlib.eastview.com

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Логос», 2002 с. 30-34 ↑

2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Логос», 2002 с.50-52 ↑

3. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник для вузов / Ларичев Олег Иванович. - М.: Логос: Физматкнига, 2006 с. 130-135 ↑

4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Логос», 2002 с.90-94 ↑

5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Логос», 2002 с. 159-165 ↑

6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник для вузов / Ларичев Олег Иванович. - М.: Логос: Физматкнига, 2006 с. 170-174 ↑

7. Иванова Е.М., Вишнеков А.В., Ерохин В.В. Автоматизация процедуры выбора микроконтроллера // Нано- и микросистемная техника, 2014, №7 с.30-36 ↑

8. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Голубков Евгений Петрович. - М.: Дело и Сервис, 2005 с. 98-100 ↑

9. Волошин Г.Я. Методы оптимизации в экономике: Учебное пособие / Волошин Геннадий Яковлевич; Московский государственный университет сервиса. - М.: Дело и Сервис, 2004 с 30-35 ↑

10. Информационные ресурсы России: [Электронный ресурс]: научно-практический журнал / учредители: ФГБУ «Российское энергетическое агентство» (РЭА) Минэнерго России; гл. ред. Ю.Ю. Ухин. - М.: РЭА ↑

11. Волошин Г.Я. Методы оптимизации в экономике: Учебное пособие / Волошин Геннадий Яковлевич; Московский государственный университет сервиса. - М.: Дело и Сервис, 2004, с.110-114 ↑

12. Электронно-библиотечная система «Znanium.com»: http://znanium.com/ ↑

13. Информационные технологии: теоретический и прикладной научно-технический журнал / учредитель: Изд-во «Новые технологии»; гл. ред. И.П. Норенков. - М.: Новые технологии. ↑

14. Научная электронная библиотека (НЭБ): http://elibrary.ru/defaultx.asp ↑

15. Бенайюн Р., Ларичев О., де Монтгольфье Ж., Терни Ж. Линейное программирование с многими критериями: метод ограничений // Автоматика и телемеханика, 1971. № 8. С. 108—114 ↑

16. ↑

17. Бенайюн Р., Ларичев О., де Монтгольфье Ж., Терни Ж. Линейное программирование с многими критериями: метод ограничений // Автоматика и телемеханика, 1971. № 8. С. 120-125 ↑

18. Бенайюн Р., Ларичев О., де Монтгольфье Ж., Терни Ж. Линейное программирование с многими критериями: метод ограничений // Автоматика и телемеханика, 1971. № 8. С. 140-147 ↑

19. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Голубков Евгений Петрович. - М.: Дело и Сервис, 2005 с. 30-33 ↑

20. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Логос», 2002 с. 118-123 ↑

21. Иванова Е.М., Вишнеков А.В., Ерохин В.В. Автоматизация процедуры выбора микроконтроллера // Нано- и микросистемная техника, 2014, №7 с 60-64 ↑

22. Иванова Е.М., Вишнеков А.В., Ерохин В.В. Автоматизация процедуры выбора микроконтроллера // Нано- и микросистемная техника, 2014, №7 с 80 ↑

23. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Голубков Евгений Петрович. - М.: Дело и Сервис, 2005 с. 74-78 ↑

24. Волошин Г.Я. Методы оптимизации в экономике: Учебное пособие / Волошин Геннадий Яковлевич; Московский государственный университет сервиса. - М.: Дело и Сервис, 2004, с.110-117 ↑

25. БД российских журналов East View : http://dlib.eastview.com ↑

26. Электронно-библиотечная система «Znanium.com»: http://znanium.com/ ↑

27. БД российских научных журналов на Elibrary.ru (РУНЭБ): http://elibrary.ru/projects/subscription/rus_titles_open.asp ↑

28. Научная электронная библиотека (НЭБ): http://elibrary.ru/defaultx.asp ↑