Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления и руководства в строительстве (Менеджмент в энергетике)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Каждое предприятие основывает свою деятельность для того, чтобы получать прибыль и высокие результаты. Для того, чтобы предприятие приносило хороший доход, необходимо эффективно управлять этим предприятием.

В России строительные компании все чаще сталкиваются с проблемой эффективного управления персоналом для решения поставленных задач.

Проблема состоит в том, что нет четких взаимоотношений между системами управления предприятия и системными подходами.

Специалисты предлагают решение – четкое функционирование каждой из систем управления для четкой взаимосвязи между ними.

Сегодня в России разрабатывается система менеджмента для подъема промышленности. Соответственно, растет интерес к проблемам качества продукции и экологического менеджмента.

В современных строительных организациях роль системы менеджмента качества очень важна.

Именно она обеспечивает стабильное и успешное руководство, а также деятельность компании.

Современная наука об управлении развивается быстрыми темпами, представляя собой синтез теоретических разработок и выводов, основанных на многолетней практической деятельности.

В качестве объектов управления в строительстве могут выступать процессы осуществления строительных программ или в отдельности ИСП, а в строительном производстве - производственные процессы их реализации.

Объектами руководства при этом являются трудовые коллективы на производстве и в подразделениях аппарата управления.

В ходе осуществления этих процессов используются различные методы управления, которые различаются по продолжительности цикла управления, по способу циркуляции информации в системе управления и способу принятия решений.

Исследованием данной проблемы посвящены труды таких авторов как: Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации, Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе, Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы, Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве, Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции, Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса, Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации и др.

Объектом исследования является управление в строительных организациях на примере ООО «Структура».

Предметом исследования являются методы управления, применяемые в ООО «Структура».

Цель работы: Рассмотреть сущность и виды методов управления в строительных организациях.

Задачи работы:

Рассмотреть понятие и содержание управления в современных условиях;
Охарактеризовать методы управления и руководства в строительстве;
Дать организационно-экономическую характеристику;
Провести анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Структура»;
Выявить особенности управления в ООО «Структура»;
Рассмотреть процесс совершенствования системы управления в ООО «Структура» в контексте современных кадровых технологий.

1. Тео ретические аспекты менеджмента на предприятиях.

1.1. Понятие и содержание управления в современных условиях

Экономическая среда, в которой мы живем, сталкивает нас с необходимостью совершенствовать свои знания об экономики.

Экономика. В переводе с греческого языка слово «экономика» означает «искусство ведения домашнего хозяйства». В практической деятельности понятие «экономика» имеет отношение к объектам разного уровня и масштаба: организация, отрасль, национальное хозяйство [6, с. 177].

Предмет исследования экономики: с одной стороны – процессы производства, а с другой – институциональные средства и механизмы, необходимые для осуществления этих процессов [8, с. 149].

Во второй половине ХХ в. как реакция на усиливающуюся непредсказуемость неопределенность внешней среды появляются самостоятельные подходы в менеджменте, необходимые организациям для перестройки управления.

Количественный подход тесно связан с применением математических моделей в управлении организациями, стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики. Благодаря этому упростился процесс принятия решений в проблемных ситуациях [6, с. 180].

Процессный подход способствовал тому, что управление стало рассматриваться не как набор функций, а как целостный процесс непрерывных, взаимосвязанных действий по достижению цели.

«Процессный подход к управлению организации стал важнейшей предпосылкой технологизации менеджмента [19, с. 117].

Системный подход дал возможность рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой. Ради отклонения угроз и использования возможностей для развития системный подход облегчает наблюдения за развитием ситуаций во внутренней и внешней среде. Ситуационный подход возник на основе необходимости для менеджеров быстро решать проблемы в конкретных ситуациях.

Такое положение требует от менеджеров моментального ситуационного мышления. Ситуационный подход доказывает, что нет универсальных методов в управлении организацией. Каждая ситуация требует индивидуального подхода, соответствующих методов, форм и технологий. Умение менеджеров действовать по ситуации оказывает влияние на эффективность организации.

Историю управления условно можно разделить на два периода [24, с. 146]:

1) наличие практики управления;

2) управление как научная дисциплина. Причинами превращения управления в науку явилась промышленная революция конца XIX века в Англии, Франции и Германии, в результате чего появились гигантские монополии, работа в которых требовала организации и координации действий. Однако, как было сказано выше, менеджмент как наука и практика управления, как вид профессиональной деятельности зародился в США [24, с. 149].

На современном этапе представлений о менеджменте как науке мы видим: отражение деятельности общества по генерированию и систематизации управленческой мысли; организацию и актуализацию управленческой мысли для применения в деятельности; регулирование содержания управленческой теории в образовательной деятельности субъектов управленческих отношений; систематизацию предметной области менеджмента; самопознание в управленческой практике [14, с. 121].

Период становления научного менеджмента можно условно разделить на классический (рациональный, жесткий, стандартизированный) менеджмент и неоклассический менеджмент (иррациональный, гибкий, творческий) [21, с. 26].

Концепция рационализации подразумевает под собой процесс выбора действующими лицами средств достижения цели, где все ограничено правилами, предписаниями и законами, имеющими строго универсальное применение.

Процесс рационализации ведет к становлению бюрократии как важнейшей области приложения этих правил, законов и предписаний.

Для всех бюрократических организаций характерно наличие формальных рациональных структур, заставляющих входящих в их состав индивидов действовать с точки зрения рационализации, стремясь к достижению поставленных целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов [5, с. 138].

Что касается неоклассической модели управления, то здесь рационализм уступает место иррациональному восприятию мира.

Организации, придерживающиеся неоклассического подхода в управлении, характеризуются гибкостью и адаптивностью своих структур.

Достижение целей происходит на основе творческого мышления индивидов, входящих в состав таких организаций [19, с. 123].

Для эффективности управления необходим тот факт, что руководитель предприятия подкован в той структуре, в которой он ведет бизнес.

Рассматривая эффективность предприятия, я думаю, нужно выделить два фактора, на которые, в первую очередь, надо обращать внимание: это покупатель и сотрудник предприятия.

Для этих обоих факторов необходимо создавать определенные условия, которые бы привели к эффективности работы предприятия.

Рассмотрим каждый фактор. Эффективность работы сотрудников [6, с. 140].

Специалисты в области организации эффективного управления подчеркивают, что в современном мире большое значение уделяется способности руководителя умело организовать работу сотрудников, при этом наиболее полно использовать творческие способности сотрудников, большое внимание уделяется корпоративному развитию, психологическим проблемам, если они встречаются в коллективе и т. д.

Сегодня можно увидеть, что взаимоотношения между руководителем и сотрудником меняются от директивного к обоюдному обмену информацией.

Снижается уровень контроля руководителя за сотрудниками. Все в большей степени требуется общее руководство сотрудниками с целью достижения наилучших результатов [19, с. 122].

Для начала руководитель должен правильно подобрать персонал, чтобы каждый профессионал занимался «своим» делом. Каждый руководитель должен строить свою работу так с сотрудниками, чтобы эта работа способствовала развитию положительной деятельности каждого сотрудника.

По моему мнению, на эффективность управления персоналом влияет, прежде всего, компетенции работников (их знания, образование, навыки, опыт работы, личные умения).

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочнения положения на рынке [14, с. 142].

Для эффективности работы сотрудников на предприятии вводятся различные мотиваторы. Например, всем знаком тот фактор, что сотрудник нарабатывает себе зарплату от процента проданной продукции, тем самым его заработная плата полностью зависит от него.

А кто хочет получать маленькую зарплату?! Тем самым сотрудник старается по максимуму выработать, при этом он не отвлекается на дела, которые не касаются предприятия. Мотивация может быть не только финансовая, но и не приносящая предприятию никаких затрат. Иногда такая мотивация приносит больше эффекта от стимулирования сотрудников [4, с. 125].

Примером эмоциональной мотивации может стать то, что сотрудник, который чувствует себя «частью команды», осознает свою значимость для предприятия, находится в позитивном настроение, приносит предприятию эффективные результаты, даже без каких либо материальных вложений в мотивацию сотрудников.

Все это подвластно только руководителю предприятия, которые грамотно сможет организовать различные методы мотивации для своих сотрудников.

От того, какие профессиональные сотрудники, при каких условиях, с какой заработной платой работают на предприятии зависит эффективность работы предприятия [4, с. 129].

Задача руководителя создать на предприятие комфортные условия для работы сотрудников. К ним можно отнести следующие мероприятия: поздравление сотрудников с днем рождения, конкурсы на звание лучшего сотрудника и т. п. Для сотрудников очень важно участие руководства в их жизни.

Такое мероприятие, как поздравление сотрудника с днем рождения, может быть мотиватором не требующих больших финансовых вложений. Применение этих методов эффективного управления послужит для того, чтобы сотрудники предприятия были ориентированы на потребителей продукции данного предприятия [8, с. 159].

От того, как обслужит специалист покупателя зависит, вернется ли покупатель в следующий раз и принесёт ли он доход предприятию. Выпуская качественную продукцию, ты можешь принести успех деятельности предприятия. Потребители.

Основываясь на примерах компаний, фирм, продукции, которой пользуется весь мир, таких как Lenova, Nike, Mercedes и т. п., можно сделать вывод к каким мерам прибегать для эффективного управления предприятием.

Крупные компании ориентированы на новизну, они прибегают к тому, что у них могут быть целые отделы, которые занимаются разработкой новинок на предприятии [21, с. 27].

Также для таких предприятий характерно то, что они ориентированы на потребителей, вся их задача «угодить» покупателю. Любое предприятие всегда ориентировано на ту продукцию, которая актуальна в данное время, в данном регионе, для данной категории. В современном мире население очень тяжело удивить новизной.

В связи с этим, многие раскрученные предприятия прибегают к инновациям, новым методам обслуживания [21, с. 28].

На управление влияют особенности осуществляемых задач на предприятии, условия их реализации, способы и средства деятельности.

Таким образом, мы видим, что становление менеджмента проходит множество этапов, развитие которых ознаменовано различными идеями. Однако мы с полной уверенностью можем сказать, что каждая из этих идей может быть достаточно эффективной только в определенных условиях исторического развития общества.

Подводя итоги, можно отметить, что эффективность управления предприятием — это сложный процесс, который требует пристального внимания. От того, какой руководитель и как он сработает, зависит прибыль предприятия.

Желание добиться успеха характерно предприятиям, которые нацелены на результат.

1. Методы управления и руководства в строительстве

Исходя из продолжительности цикла управления, методы управления могут быть стратегическими, рассчитанными на текущий год или на оперативный и краткосрочный периоды. В основе этих методов лежат планы: стратегические (на 10-15 лет), годовые, оперативные на квартал и месяц и недельно-суточные (диспетчерские) графики [28, с. 133].

По способу циркуляции информации методы управления различают по виду информационных каналов. Такими каналами могут быть межличностные связи, каналы движения бумажных источников информации, телефонные коммуникационные связи, компьютерные видеоканалы.

По способу принятия решений методы управления делятся на альтернативные и коллегиальные.

Для стимулирования производственной деятельности используются организационные, распределительные, экономические методы руководства трудовыми коллективами.

Организационные методы руководства Организационные методы руководства включают приемы и средства организационного влияния (воздействия) на трудовые коллективы. К задачам этих методов руководства относится разработка положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий и способов их реализации. В этом смысле они равнозначны функции организации [28, с. 137].

Организационные методы выступают в виде структуропреобразований, нормирования и регламентирования. Структуропреобразования включают разработку и периодический пересмотр структуры строительных организаций и иерархической структуры вышестоящих органов управления.

В сферу этих методов входит установление объема полномочий руководителей определенного ранга, их правового положения и соотношений между линейными и функциональными звеньями в аппарате управления [8, с. 124].

В результате нормирования устанавливаются затраты материалов и энергетических ресурсов на единицу объема работ: нормы времени, выработки; нормативы численности, нормы управляемости; соотношения категорий разных видов работников; размеры рабочего дня и отпусков. Действенность организационного нормирования зависит от его сочетания с материальным и моральным стимулированием, а также с применением соответствующих санкций за нарушение норм.

Регламентирование - это воздействие на деятельность трудовых коллективов и отдельных работников с помощью организационных положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов, обязательных для выполнения в течение длительного времени [1, с. 51].

С помощью регламентирования уточняются границы деятельности различных организаций в производственном процессе, налаживаются взаимоотношения между ними, устанавливается режим производственного процесса в целом и выполнения строительных и монтажных работ, правила, регулирующие деятельность коллективов и отдельных должностных лиц (например, Положения о мастере, о производителе работ, об отделах строительного предприятия); составляются штатные расписания и должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия, взаимоотношения и подотчетность) [1, с. 52].

Инструкции могут быть детализированы в различной степени. Однако следует признать вредными попытки создания как можно более подробных инструкций. Особенно они вредны при необоснованном недоверии к деловым и моральным качествам подчиненных.

Ограничение инициативы подчиненных лишает их удовлетворения от работы, способствует перестраховке, излишнему формализму и бюрократизму.

Экономические методы руководства [3, с. 141].

Экономические методы руководства занимают центральное место в активизации производственной деятельности трудовых коллективов строительных предприятий.

Они представляют собой способы воздействия, в основе которых лежат объективные экономические законы, стимулирующие заинтересованность людей в достижении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций [24, с. 155].

Экономические методы руководства реализуются посредством хозрасчета, главными особенностями которого являются достижение производственных результатов при наименьших затратах трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, при условии выполнения обязательств по договору с потребителями строительной продукции (заказчиками) об окончании строительства объектов в обусловленный контрактом срок с получением определенного хозяйственного дохода.

При хозрасчете обеспечивается участие каждого подразделения строительной организации, каждого члена трудового коллектива в управлении производственным процессом, точнее, в самоуправлении.

Для этого важно, чтобы каждое подразделение в период строительства объектов имело свои плановые показатели, которые позволяют дать оценку затрат за каждый плановый период [24, с. 158].

Основу деятельности строительных предприятий при экономических методах руководства составляют финансирование и окупаемость затрат за счет хозяйственного дохода, т. е. используются такие экономические категории, как самофинансирование и самоокупаемость. Хозяйственный доход является основным источником оплаты труда и материального поощрения, фонда развития производства и социального развития предприятий.

Стремление к увеличению дохода побуждает трудовые коллективы к экономичному ведению хозяйства, рациональному расходованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Особое значение в использовании экономических методов руководства приобретают договорная цена и кредит [1, с. 54].

Цена формируется на базе сметной стоимости, в которую включаются все расходы на строительство зданий и сооружений. Именно договорная цена, исходящая из сметы и согласованная с заинтересованными сторонами, является важным экономическим механизмом воздействия на трудовые коллективы в строительстве, так как обеспечивает возмещение расходов и получение хозяйственного дохода.

Распорядительные методы руководства [5, с. 136].

Распорядительные методы руководства предназначены для конкретизации всех форм воздействий в процессе управления. Они позволяют регулировать выполнение планов путем устранения или локализации дестабилизирующих факторов в ходе производственного процесса.

Исходным положением для применения распорядительных методов руководства должны быть организационные регламенты и планы работы. Без этих документов распорядительные методы сводятся к решению разрозненных частных вопросов, при этом решения руководителя будут основаны главным образом на его субъективных представлениях. Распоряжения могут носить разный характер и иметь различную степень категоричности. Если оно касается только конечных целей, то это задание; если же руководитель определяет способы достижения целей, то это инструктивное предписание (инструкция) [5, с. 138].

Распоряжения могут содержать только задание или задание и инструкцию. Во всех случаях распоряжения должны четко формулироваться.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ.

В заключение отметим, что нельзя отождествлять организационные и распорядительные методы руководства с волюнтаризмом, бюрократизмом и голым администрированием. Хозяйственный доход - это разница между договорной ценой товарной строительной продукции и затратами на ее производство [1, с. 55].

Таким образом, экономические методы руководства обеспечивают большую восприимчивость трудовых коллективов к усилению организованности в работе и нововведениям.

Социально-психологические методы руководства связаны с изучением социальных и психологических мотивов действий людей.

Социальные методы включают изучение условий труда, их влияния на производственную деятельность строительного предприятия.

Средствами материальных поощрений являются различные виды премий, награждение ценными подарками, предоставление бесплатных или частично оплачиваемых путевок.

2. Особенности управления в строительных организациях на примере ООО «Структура»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Структура», именуемое в дальнейшем Общество, зарегистрировано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об акционерных обществах» №208 ФЗ от 26.12.1995 г. (действующая редакция от 29.06.2015 г.) [29].

Постановка на учет Инспекция Федеральной налоговой службы по Советскому району г. Красноярска, 1 февраля 2017 года

Вид деятельности Строительство жилых и нежилых зданий

Регион г. Красноярск, Красноярский край.

ОПФ Общества с ограниченной ответственностью

Форма собственности Частная собственность

Директор Литуновский Семен Леонидович

Уставный капитал 20,000 руб.

Дата начала хозяйственной деятельности - февраль 2017 г.

Уставной капитал Общества составляет 30,0 тысяч рублей. ООО «Структура» начало свою деятельность как специализированное предприятия по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций.

Коллектив управления вел строительство одновременно на многих промышленных, социально-культурных и хозяйственно-бытовых объектах, охватывающих юг Красноярского края, республику Хакасию и республику Туву [29].

ООО «Структура» выполняются работы по проектированию, изготовлению и монтажу фундаментов, кирпичной кладки, а также бетонные работы.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «Структура» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари, каменщики плотники, электромонтер [29].

Во главе предприятия ООО «Структура» стоит генеральный директор.

Ему непосредственно подчиняются все вышеперечисленные сотрудники.

Заместитель генерального директора по строительству:

Обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

Главный бухгалтер: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости [29].

Подчиняется непосредственно руководителю предприятия, выполняет обязанности согласно должностной инструкции.

Экономист - подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта и увеличения прибыли.

Подчиняется непосредственно руководителю предприятия, действует в соответствии с должностной инструкцией.

Юрист: Разрабатывает или участвует в разработке документов правового характера. Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям.

Подчиняется непосредственно руководителю предприятия, в своей деятельности руководствуется должностной инструкцией.

Менеджер по продажам [29]:

Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий.

Осуществляет контроль, за сохранностью материальных ценностей.

Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

Инженер по комплектующим:

Выполняет работы по обеспечению оборудованием и комплектующими изделиями капитального строительства и ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия.

В представленной организационной структуре отсутствует должность маркетолога, т.к. по мнению руководителя данного предприятия в службе маркетинга данное предприятие не нуждается, основные проблемы сбытовой политики возложены на менеджера по продажам.

Анализ внутренней среды организации.

Миссия организации: «Мы строим в г. Красноярске современные жилые и офисные здания - создаем комфортные условия проживания и ведения бизнеса, обеспечивая тем самым экономическое развитие региона, компании и благополучие ее сотрудников [29].

Базовый принцип предприятия - комплексный подход к каждому объекту, от разработки инженерной идеи, проведения изысканий, проектирования, изготовления сложных строительных конструкций до строительно-монтажных работ и сдачи объекта в эксплуатацию.

Основными целями в ООО «Структура» являются [2, с. 71]:

- выполнение поставленных целей и задач в целях удовлетворения запросов основного производства и заказчиков - юридических и физических лиц;

- строительство качественных зданий и сооружений;

- поиск новых поставщиков и подрядчиков с наиболее оптимальными ценами на строительные материалы;

- использование новых технологий в качестве совершенствования строительных технологий и снижения себестоимости продукции;

- достижение поставленных финансово-экономических результатов (прибыльности и рентабельности).

В отличие от миссии цели имеют более конкретный характер.

Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев для определения проблем принятия решений, контроля и оценки результатов.

Основными целями ООО «Структура» на ближайший временной период являются [2, с. 74]:

1) увеличение выпуска продукции (зданий и сооружений) на 10% в течение 2019 года;

2) расширение строительных площадок на региональном и российском рынках на 10%;

3) закупка нового оборудования с целью замены устаревшего до 2020 года;

4) использование новых технологий в строительстве с целью снижения себестоимости;

5) снижение себестоимости на 5%;

6) увеличение прибыльности и рентабельности на 5%;

7) обучение и повышение квалификации работников, особенно для новых видов техники и оборудования;

8) применение новых методов управления в целях оптимизации организационной структуры [2, с. 75];

9) улучшение кадровой политики.

Система ценностей компании. Быть всегда на шаг впереди - опережать тенденции рынка, создавать и внедрять новые инновации и технологии.

Стабильный рост и развитие.

Быстрый рост компании на всех этапах развития.

Проведём SWOT-анализ деятельности строительного предприятия ООО «Структура». Выделим сильные и слабые стороны предприятия, а затем возможности и угрозы.

Сведем в таблицу выявленные характеристики исследуемого предприятия (Приложение 1) [9, с. 2878].

В ходе проведенного SWOT-анализа при сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка, было определено, что достаточно высокий уровень качества предоставляемых компанией услуг, приемлемые сроки выполнения работ, способствуют формированию потребительских предпочтений.

Занять более большую долю рынка предприятие может за счет введения инноваций (применение новых современных материалов и технологий). Это действие поможет также сократить затраты на строительно-монтажные работы, а также сократить сроки выполнения работ.

Основными поставщиками ООО «Структура» являются следующие организации [9, с. 2879]:

2.2 ООО «Структура» имеет договорные отношения с ООО «КСИЛ – Енисей», производителем и поставщиком детских игровых комплексов.

2. Торговый дом «Строитель».

3. Завод строительных материалов.

4. МТК «Крассо».

5. ООО «Терамо-Изых».

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как [29]:

- Строй-Сервия;

- ООО «Строительно-Торговая Компания «Зодчий»;

- Мехколонна №8.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне красноярского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ.

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Структура»

При проведении анализа трудовых ресурсов, текучесть кадров, разработка и совершенствование нематериальных форм стимулирования труда используют данные о среднесписочной численности следующих категорий работников: производственный персонал и административно-производственный персонал.

Предприятие ежегодно рассчитывает среднесписочную численность персонала и формирует штатное расписание.

В таблице 1 представлено количество работающих на ООО «Структура» в 2018 году.

Таблица 1

Анализ трудовых ресурсов предприятия 2018 г. [10, с. 129]

Наименование	Количество, чел	% к итогу
1	2	3
1. Административно-управленческий персонал	16	39,70
в том числе
1.1. Руководители	9	12,68
1.2. Специалисты	7	18,31
2. Рабочие	24	49,30
Всего	40	100

Из таблицы 1 видно, что административно-управленческий персонал составляет 39,7% от общего числа рабочих.

Административно-управленческий персонал состоит из руководителей 9 человек (12,68%), специалистов 7 человек (18,31%). Исходя из специфики предприятия, рабочие составляют большую часть 24 человека. Всего на ООО «Структура» в 2018 г. работает 40 человек.

По возрастному составу персонал представлен следующим составом сотрудников ООО «Структура».

Таблица 2

Состав работников по возрастному цензу [10, с. 130]

Возрастной состав работников, лет	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
Возрастной состав работников, лет	2017	2018	2017	2018	Отклонение
– до 30	10	12	31,0	30,0	2
– от 31 до 35	8	10	25,0	25,0	2
–от 36 до 45	6	8	19,0	20,0	2
– от 46 до 50	5	6	16,0	15,0	1
– старше 50	3	4	9,0	10,0	1
Итого:	32	40	100	100	-

Исходя из данных табл. 2, можно сделать вывод, что численность молодого (до 30 лет и с 31 до 35 лет) персонала увеличивается, что в целом благоприятная тенденция для предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить работников пенсионного возраста.

Администрация ООО «Структура» привлекает на работу молодых специалистов на ярмарках рабочих мест, сотрудничеством с центром занятости и размещений вакансий на интернет-площадках.

При приеме на работу, предпочтение отдается молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в возрасте 36-45 лет, что составляет 19,0 % в 2017 г.и 20,0 % в 2018 г. Большинство работников преимущественно мужского пола, что связано со спецификой деятельности организации, так как основной состав сотрудников – это рабочие строительной индустрии.

Для выявления качественного состава, рассмотрим трудовые ресурсы ООО «Структура» по уровню образования.

Таблица 3

Структура сотрудников по уровню образования [10, с. 132]

Уровень образования	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
Уровень образования	2017	2018	2017	2018	Отклонение
незаконченное среднее	16	18	50,0	45,0	2
среднее	10	14	31,0	35,0	4
высшее	6	8	19,0	20,0	2
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя состав сотрудников ООО «Структура» выяснили, что наибольшее количество рабочих имеет незаконченное среднее образование в 2017 году – 16 человек, а в 2018 году –40 человек, это обусловлено спецификой производства.

Среднее образование имели в 2017 году – 31%, а в 2018 году – 35%. Количество работающих имеющих высшее образование также увеличилось к 2018 году по сравнению с 2017 годом и составило – 1% исходя из общей структуры.

ООО «Структура» стремится к повышению уровня квалификации своих сотрудников [10, с. 133].

Для этого ежегодно работники направляются на курсы повышение квалификации, в целях получения удостоверений и разрешительной документации, в том числе допусков СРО на строительство, получении и укреплении знаний в строительной отрасли, реконструкции и капитального ремонта объектов капитального строительства, изучении особенностей строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений различного назначения.

Стаж работы в ООО «Структура» характеризует стабильность трудового коллектива (таблица 4).

Таблица 4

Структура сотрудников по уровню образования [16, с. 249]

Показатель по трудовому стажу, лет	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
Показатель по трудовому стажу, лет	2017	2018	2017	2018	Отклонение
- до 1	8	10	25,0	25,0	2
- от 1 до 3	9	11	28,0	28,0	2
- от 3 до 5	7	8	22,0	22,0	1
- от 5 до 10	3	5	9,0	13,0	2
- более 10	5	6	16,0	15,0	1
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя распределение работников по трудовому стажу нельзя не отметить, что наибольшее количество работников имеет стаж от 1 до 3 лет, что объясняется спецификой трудовой деятельности организации. Как правило, труд строителей тяжелый и связан с рядом опасностей, тем не менее руководство организации прилагает массу усилий для исключения текучести кадров.

Текучесть кадров практически не позволяет руководству строительной организации сформировать работоспособную команду единомышленников.

Для большинства специалистов именно строительной организации заработная плата является главным стимулом принадлежности к той или иной компании и лишние 5-10% к заработной плате, предложенные из вне, другой компанией, могут легко переманить на свою сторону ценного сотрудника [16, с. 250].

Поэтому перед руководством предприятия встает вопрос, какие методы мотивации использовать в работе с персоналом, чтобы исключить текучесть кадров.

Движение рабочей силы ООО «Структура» представлено в таблице 5.

Анализируя движение рабочей силы предприятия важно учитывать не только сколько принято и выбыло работников за исследуемый период, но и рассчитать коэффициенты отражающие процентное изменение численности работников.

Для ООО «Структура» таковыми коэффициентами являются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.

Таблица 5

Движение рабочей силы [16, с. 154]

Показатели	2017	2018	Отклонение
			Абс.	Относит.
1. Среднесписочная численность работников	32	40	8	112
2.Принято работников, чел.	15	12	-3	80
3.Выбыло работников, чел.	13	11	-2	85
- в том числе:
- по собственному желанию	14	12	-2	-85,7
- за нарушение трудовой дисциплины	5	4	-1	80,3
4.Коэффициент оборота по приему, %	46,7	30,1	-16,8	64,3
5.Коэффициент оборота по выбытию, %	40,6	27,5	-13,10	-67,7
6.Коэффициент текучести кадров, %	15,6	10,0	-5,6	-64,1

Среднесписочная численность работников за 2018 год составляет 40 человек это на 8 человек больше, чем в 2017 году. Коэффициент оборота приему составил 30,0% в 2018 г., а коэффициент оборота по выбытию 40,6 %, коэффициент текучести кадров снизился на 5,6% это значительно меньше чем в 2017 году.

Анализируя таблицу 5 видим, что снизилось увольнение работников как по собственному желанию, так и за нарушение трудовой дисциплины, нельзя не отметить роль руководства в движении рабочей силы предприятия.

Руководство предприятия достаточно серьезно подходит к совершенствованию кадровой политики, работники премируются за своевременное и качественно выполненное задание, в плане нарушения трудовой дисциплины прорабом строительного участка еженедельно проводятся планерки [13, с. 302].

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов на ООО «Структура» необходимо отметить, что на данном предприятии наблюдаются структурные сдвиги в качественном составе работников в сторону увеличения числа работников с более высоким уровнем образования, квалификации, что свидетельствует о качественно более высоком уровне подготовленности сотрудников, что, в свою очередь, может послужить причиной более высоких затрат на заработную плату сотрудникам.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, исходя из плана по труду и отчета по трудовым ресурсам 2017-2018 гг. (Приложение 2) [13, с. 303]

На 2018 год ООО «Структура» располагает среднесписочной численностью работников в составе – 40 человек, что на 8 человек больше, чем в 2017 году. Средняя заработная плата увеличилась на 4147,0 руб. по сравнению с 2017 годом, соответственно вырос и фонд заработной платы на 570,4 тыс.руб.

Выработка на одного рабочего также увеличилась на 66,0 тыс.руб., что свидетельствует о повышении производительности труда на анализируемом предприятии, это значит, что руководство ООО «Структура» своевременно повышает заработную плату персоналу, несмотря на кризис в стране и спад производства в строительной отрасли [13, с. 305].

2.4. Особенности управления в ООО «Структура»

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления предприятием является важнейшим фактором реализации разрабатываемой стратегии инвестиционной политики организации к внешним условиям функционирования.

В сложившейся практике организационного менеджмента оценка эффективности разрабатывается как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных способов ее совершенствования.

Модернизация организационной структуры управления на предприятии уточняет функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого линейного руководителя и подчиненного, оптимизация многоступенчатости, дублирования выполняемых задач и информационных потоков. При этом основным критерием является повышение уровня эффективности организационной структуры [7, с. 10].

Разрабатывая организационную структуру управления строительным предприятием, нужно помнить и о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и правилах их построения.

Организационной структурой предприятия ООО «Структура» являются отделы и службы, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению строительства объекта.

ООО «Структура» по своей организационной структуре управления относится к линейно-функциональной схеме, когда на уровне каждого руководителя подразделения создано функциональное звено управления в виде отделов. Отделы позволяют руководителю решать задачи по разным направлениям деятельности в соответствии с функциями предприятия. Общее управление предприятием осуществляет директор и главный инженер [7, с. 11].

Недостатки сложившейся структуры управления линейной структуры:

при работе руководителей практически всех уровней текущие задачи доминируют над стратегическими задачами;
отсутствие четкого разделения обязанностей между функциональными подразделениями;
показатели эффективности и качества соответствия работы подразделений и организации могут различаться;
повышенная зависимость результатов предприятия от квалификации, личных и деловых качеств руководства организации;
необходимость согласования действий разных по направлениям и подразделений увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей [7, с. 12].

Принимая во внимание все преимущества и недостатки всех составляющих линейно-функциональной формы управления в целом можно констатировать, что она является наилучшей для ООО «Структура» т.к. позволяет четко организовать работу различных подразделений организации соответствуя современным требованиям строительной отрасли.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для развития за счет более грамотного использования материально-технических ресурсов, понижения затрат и более гибкого приспособления к условиям современного строительного рынка.

В сложившихся условиях необходимо расширение полномочий отделов организации и повышения самостоятельности принимаемых решений подразделений, входящих в состав предприятия.

Кадровая политика на ООО «Структура» осуществляется следующим образом, т.к. на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора [18, с. 23].

Руководство управлением основывается на том, что организацией управляет директор, который назначается его учредителем (в нашем случае директор является учредителем предприятия). С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения [18, с. 24].

Директор организации управляет штатом и определяет количество работников, устанавливает систему, размеры материального вознаграждения и другие виды доходов рабочих. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному обеспечению организации и решению других вопросов для обеспечения деятельности предприятия.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров.

Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады.

Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку.

Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении [18, с. 25].

Главного бухгалтера нанимает руководитель, бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского учета и налогообложения состав бухгалтерской службы формируется им же при условии потребности или разграничении полномочий.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Проанализировав внутрифирменную работу ООО «Структура» можно отметить, что основными административными методами управления являются [22, с. 104]:

- еженедельные совещания;

- приказы и локальные инструкции;

- распоряжения;

- служебные записки;

- доска объявлений на сайте компании.

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «Структура» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Заработная плата работников ООО «Структура» формируется из следующих показателей [22, с. 105]:

- должностной оклад для руководителя, специалистов;

- тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически выполненный план; повременная – за фактически отработанное время);

- доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;

- доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену;

45% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену),

- компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;

- премия за качество выпускаемой продукции, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство [22, с. 106].

Генеральным директором ООО «Структура» является Литуновский С.Л.

В строительной фирме ООО «Структура» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе.

Руководитель ООО «Структура» выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Демократия в отношениях «руководитель – подчиненный» способствует созданию командного духа, открытости, доброжелательности, причем эти принципы сохраняются и в общении работников с коллегами. Все организационные вопросы решаются с учетом командных взглядов, по коллективному согласию [15, с. 17].

Стиль демократического общения предполагает полную самостоятельность работника в пределах его обязанностей и квалификации.

Под контролем главы компании ему дается свобода действий на основании ранее согласованных решений.

Руководитель-демократ формирует особые принципы деятельности штата работников, основанные на самовыражении и активном участии в жизни компании. Отношения с персоналом строятся на доверии, взаимном понимании и уважении. Работа руководителя с людьми базируется на следующих принципах [15, с. 18]:

Приобщение сотрудников к проблемам компании формирует их самоконтроль, самоуправление.
Если создать наилучшие условия для труда, люди будут тянуться к ответственности и улучшать свой труд.
В работе подчиненные используют творческий подход, интеллектуальную деятельность.
Работникам нельзя навязывать свою власть. Власть разделяется между всей командой, а руководитель контролирует итоговый результат.

В компании с демократическим стилем управления наблюдается децентрализация полномочий. Сотрудники организации свободны в выполнении заданий, активно принимают участие в любых вопросах деятельности компании [15, с. 19].

Такой подход способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе, а результаты работы справедливо оцениваются руководителем.

Сущность демократического стиля заключается в доверии и полной командной согласованности. Указания руководства выдвигаются не в форме требований, а в виде предложений с учетом мнения всех сотрудников.

Такой механизм используется не в силу незнания или неспособности руководителем принять решение. Он руководствуется убеждением, что именно в коллективном обсуждении находится лучший вариант решения проблемы [15, с. 21].

Плюсы и минусы.

Руководитель ООО «Структура», где царит демократия, вкладывает много усилий для создания атмосферы дружбы и взаимопомощи, хорошо разбирается в особенностях характера и профессионализме подчиненных. Однако каким бы идеальным, на первый взгляд, ни был демократический менеджмент управления, у стиля есть явные преимущества и недостатки.

К плюсам относятся:

Подчиненные точно формируют свои цели и обязанности.
В компании царит командный дух и активность.
Между руководителем и подчиненным складываются доверительные отношения и взаимопонимание [12, с. 294].
Подчиненные участвуют в жизни компании и самостоятельно принимают решения в возлагаемых на них обязанностях.
В управлении используется метод убеждения, а не принуждения.
Нешаблонные и уникальные задачи решаются в короткие сроки интересными методами.

Минусы демократического подхода к управлению также очевидны:

На обсуждение проблем и принятие вопросов уходит много времени, что в экстремальных ситуациях сказывается на работе компании.
При неверном подходе руководства коллектив несобран, слишком распущен [12, с. 295].
В некоторых случаях возникают сложности в процессе принятия правильного и единого решения.

Стиль демократии наиболее применим для компаний, деятельность которых исключает непредвиденные ситуации. В этих случаях требуется жесткое, молниеносное решение руководителя, не согласованное с мнением работников.

Руководитель консультируется с подчиненными, в процессе подсказывает им наиболее верные пути решения, но основные шаги оставляет за собой. Сотрудники довольны организацией процесса, оказывают руководителю помощь и поддерживают.

Стимулирует работников поощрение, а наказание практически не используется.

Демократический стиль любой разновидности приемлем для компаний, где сотрудники хорошо разбираются в производственном процессе, а в некоторых случаях – даже лучше руководителя [12, с. 296].

Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время.

Руководитель ООО «Структура» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым [12, с. 299].

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому.

Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь.

Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом.

Итак, демократия в компании является отличным управленческим методом, формирующим благоприятный климат в коллективе, слаженность и ощущение значимости каждого сотрудника.

При правильном подходе этот стиль руководства не ослабляет, а укрепляет полномочия и власть руководителя [12, с. 299].

Его авторитет среди подчиненных возрастает, ведь управление компанией ведется без нажима и грубого подчинения, а цели достигаются едиными усилиями.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

с помощью предложенной методики в ООО «Структура» были выявлены следующие ценности:

качество, компетентность, стабильность, работоспособность.

Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку.

Отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и имеющей влияния на персонал организации.

Для решения проблем в сфере управления и создания мотивационного механизма ООО «Структура» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления выявленные в результате анализа, тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой строительной компании.

3. Совершенствование системы управления в ООО «Структура» в контексте современных кадровых технологий

Повышение эффективности деятельности организаций строительной сферы в современное время является актуальной темой, поскольку оказывает значительное влияние на уровень развития реального сектора экономики любой страны.

Рассмотрим возможные способы повышения эффективности управления в ООО «Структура» [23, с. 12].

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе.

Система управления предприятием актуальная.

Предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации.

Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер.

Уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение.

Масштабируемость возможна [23, с. 14].

Система менеджмент качества представляется процессной моделью.

В компании приемлемая зависимость от персонала.

Конкурентоспособность компании высокая. Предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании. Акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат.

Ценятся партнерские отношения с основными поставщиками. Выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании.

Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание.

Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанных со снабжением [23, с. 15].

Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече.

При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса, и т.д.

Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний [25, с. 186].

Проанализировав предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры можно сделать вывод, что предложенные мероприятия будут в достаточной мере эффективны.

Так, создать маркетинговой службы на предприятии, позволит ООО «Структура» не только выйти на новые рынки, но и увеличить прибыльность компании.

Информационно-аналитический отдел, позволит не только структурировать затраты, но и позволит руководству организации в принятии правильных и действенных управленческих решений [25, с. 187].

Сокращение штата аппарата управления и общей численности административного персонала, позволит ООО «Структура» минимизировать затраты и оптимизировать управленческую структуру, так как в нашей организации управленческий персонал составляет 39,8% от общей численности персонала.

Создание адаптационной системы, способствующей повышению эффективности работы аппарата управления также направлена на снижение издержек и реорганизацию управленческой структуры [25, с. 188].

Для выхода на новые рынки и учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ, не только в целях приобретения наиболее выгодных заказов, но и повысить статусность компании, а соответственно привлечет новых подрядчиков и клиентов.

Менеджер по управлению персоналом поможет руководству ООО «Структура» сформировать такую управленческую структуру, которая будет наиболее полно отвечать требованиям и запросам руководства, а применение на практике новых методов управления позволит вывести предприятие на новый конкурентный уровень [26, с. 424].

Корпоративная культура необходима для функционирования и развития каждой организации.

Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры на ООО «Структура» будет способствовать единению и сплоченности коллектива, позволит наиболее точно сформировать цели и задачи организации.

Предпринимаемые меры по материальному стимулированию персонала позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду, тем самым улучшая планово-экономические показатели предприятия, а в дальнейшем прибыль и рентабельность.

Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, позволит сформировать правильный микроклимат на предприятии и улучшить командный дух, тем самым повысив стремление других участников производственного процесса трудиться еще более эффективно.

Если, ООО «Структура» предпримет шаги в сторону социально-натуральное поощрения (а это помощь в строительства или выделение в пользование работникам на бесплатной основе квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией), то следует полагать желающих работать в данной организации увеличится в разы. Вывод, снижается текучесть кадров, минимизируются затраты на обучение и повышение квалификации, улучшается эффективность [26, с. 425].

Немаловажным фактором в целях оптимизации трудового потенциала в ООО «Структура» является неорганизованное питание рабочих бригадного подряда на строительных объектах.

Организация бесплатного питания (или частично субсидированного) позволит сократить простои (время потраченное на обед), частичное компенсирование оплаты за обучение привлечет новых молодых специалистов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение гарантирует достойную пенсию и позволит сохранить лучшие кадры [17, с. 435].

Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, наиболее эффективный метод способный обеспечить работника именно такого рода деятельностью, которой он должен заниматься согласно полученному образованию, а также запланировать дальнейшее развитие карьеры его профессиональный рост.

Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др. так же являются достаточно эффективным стимулом в вопросах организации труда.

Таким образом, для совершенствования организационной структуры аппарата управления ООО «Структура» предложены следующие мероприятия [17, с. 436]:

создание должности заместителя директора по производству. Увеличение объемов строительно-монтажных работ напрямую влияет на загруженность руководства организации- директора и главного инженера. Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно директору, координирует работу МТО, служб механизации и энергетического обеспечения;
в период 2017-2018г. в организации наблюдается тенденция увеличения штата ИТР, в частности инженеров ПТО. Это связано с ужесточением требований к сдаче ИД со стороны службы заказчика. Предлагается сокращение штата; подготовку исполнительной документации возложить на производителей работ и мастеров СМР;
стратегия планирования деятельности ООО «Структура» в период до 2020 г. предполагает строительство собственного быстровозводимого складского помещения, в связи с чем возникает необходимость введения в штат должности заведующего складом. Заведующий складом обеспечивает организацию работы склада, его бесперебойное функционирование, осуществляет полное руководство этим процессом [17, с. 437];
реорганизация существующего сметно-договорного отдела. Предлагается введение в штат должности юриста, инженеров сметного отдела перевести в структуру отдела ПТО с подчинением непосредственно начальнику производственно-технического отдела;
создание собственного проектного отдела. Первоначально возможно введение в штат одного проектировщика в перспективе дальнейшего расширения штата. В круг обязанностей проектировщиков будет входить разработка проектов производства работ, проектов организации строительства и т.д.

Исходя из вышеизложенного формируется новая организационная структура управления предприятием. Данная структура сможет оперативно среагировать на изменения внешней среды.

Важно отметить, что изменения организационной структуры управления предприятием не являются главной целью [9, с. 2880].

Главным результатом совершенствования должно стать создание условий для увеличения степени целостности структуры, приспособленности её к внешней среде и, в итоге наиболее эффективного достижения поставленных задач предприятия.

Изменение организационной структуры управления в строительной организации можно принять как закономерность при развитии строительной отрасли, и это является важным фактором её выживания.

Выбор приоритетов и критериев оценки эффективности разработанной организационной структуры зависит в том числе от ряда таких факторов, как: размеров фирмы, задачи целей предприятия, зрелости фирмы в аспектах управления, кадров, технологий, организационной структуры и т.д. Описанные критерии оценки эффективности являются лишь показательным инструментом анализа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучая представления о роли и месте менеджмента организаций, содержание управленческой деятельности, ее принципы и методы осуществления, мы видим, что они неоднократно были подвержены существенным изменениям с того момента, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.

Содержание процесса управления можно рассматривать посредством его функций, под которыми понимается система общих задач менеджмента.

Функция управления (менеджмента) - обособленное, относительно однородное направление в сфере осуществления управленческой деятельности, которое составляет процесс менеджмента.

Функции менеджмента разделяются по двум направлениям: основные функции, осуществляемые в соответствии с содержанием процесса управления; специфические (конкретные) функции, которые осуществляются в соответствии с направлением воздействия в сторону объектов управления.

Оптимальное построение систем заработной платы в различных условиях труда и производства предполагает разные пути подхода. Следовательно, решение вопроса о выборе той или иной системы не может регламентироваться в централизованном порядке.

Система управления персоналом современной строительной организации должна учитывать особенности строительной отрасли, ее актуальные проблемы и общемировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.

Одной из наиболее актуальных проблем строительства в современных условиях является обеспечение соответствующего необходимого качества строительно-монтажных работ, что требует соответствующего кадрового обеспечения строительных организаций.

Руководство ООО «Структура» использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях эффективности управления персоналом для ООО «Структура» можно предложить ряд методов управления персоналом.

1. Руководству предприятием рекомендуется разработать меры по материальному стимулированию, включающие в себя (повышение тарифных ставок и должностных окладов, выплаты за увеличение объема производства, рост квалификации, за совмещение должностей, премия, за внедрение новых инновационных разработок и новой техники, за повышение качества продукции, за снижение трудоемкости работ и др.). Эти меры позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду.

2. Меры морального поощрения, основанные на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.

В конце итогового года или после завершения строительного объекта присвоение звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику, также немаловажным аспектом является присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др. (например городская грамота «За эффективный труд»).

3. Меры социально-натурального поощрения, заключаются в строительстве и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией с предоставление займов на льготных условиях, а также представление отсрочки платежей за купленные товары на определенный период и др.

4. Так как организация является малым предприятием со штатом в количестве 40 человек, возникает необходимость разработать ряд социальных программ, направленных на организацию бесплатного питания на производстве, бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей, бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников, возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Продвижение по служебной лестнице как вид поощрения будет способствовать карьерному росту рабочих и служащих, что является не маловажным фактором в плане формирования корпоративной культуры предприятия.

6. Поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др.

По результатам проведенного анализа можно предложить следующие рекомендации по улучшению управляемости организацией, в том числе на основе применения соответствующих информационных технологий.

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ.

Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство.

Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного.

Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется осуществлять покупки у основных и проверенных поставщиков, на сколь это возможно, через сети интернет.

Это приведет к сокращению затрачиваемого времени на приобретение необходимой продукции, а, следовательно - к повышению эффективности выполнения основной функции компании.

4. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

5. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

6. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2019. - № 1. – С. 50–55.
Атаманова Н.В., Марков А.В. Совершенствование организационной структуры на примере торговой компании // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 8(57). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 71-75.
Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 487 c.
Булат Р. Е. Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве / Р. Е. Булат – СПб: Бизнес-пресса, 2015. – 197 с.
Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А. Управление в строительстве: учебник для вузов / Под общ. ред. В.М. Васильева // 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во АСВ. СПб.: СПбГАСУ, 2015. 352 с.
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 6. – С. 9-12.
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы // Российское предпринимательство. – 2018. – Том 16. – № 17. – С. 2877-2888.
Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве // Молодой ученый. - 2018. - №20. - С. 129-133.
Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2018. - Т. 4. - С. 186–193.
Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2019. – № 2. – С. 293-299.
Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. - 2016. - №15. - С. 301-305.
Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). – С. 17-21.
Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 248-254.
Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. - 2018. - №22. - С. 435-438.
Мальчиков М.С. Совершенствование организационной структуры управления строительным предприятием // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. - № 8(67). – С. 22-26.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 429 с.
Михеева С.В., Чаусов Н.Ю. Система менеджмента качества на предприятии // Гуманитарные научные исследования. - 2018. - № 12. – С. 12-17.
Павлуцкий А. В. Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала. - 2019. - № 1. – С. 26–30.
Петренко Л.К., Колобаев П.В. Система управления качеством в строительстве: актуальные проблемы // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LXI междунар. науч.-практ. конф. № 9(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 103-106.
Побегайлов О.А., Погорелов В.А. Модель интеграции строительного производства. Инженерный вестник Дона, 2019. – № 3. – С. 11-17.
Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса. – Самара: Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2015 – 198 с.
Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - № 3. - С. 184–189.
Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. - 2018. - №4. - С. 423-429.
Феклистов И. И. Кадровое ресурсное обеспечение инновационного развития строительных организаций // Экономическое возрождение России. – 2018. – Т. 28. – № 2. – С. 104-111.
Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Спб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2016. - 416 с.
https://sbis.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица

Матрица базового SWOT-анализа [29]

Сильные стороны	Возможности
- Качество строительства. - Архитектурные решения. - Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели. - Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей. - Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). - Компания имеет опыт и сформированные ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование исполнительной документации. - Положительная динамика развития компании обусловлена успешным выходом на рынок г. Красноярска.	- Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры). - Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство). Строительство многоэтажных паркингов. - Проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру, для привлечения населения со средней платежеспособностью. - Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов. - Имеет возможность нарастить свой собственный капитал; - Использование инноваций (заключается в работе с современными материалами и методами).
Слабые стороны	Угрозы
- Высокая себестоимость продукции. - Недостаточность собственных средств. - Нет выхода на региональный рынок.	- Усиление конкуренции на рынке типового жилья. - Уменьшение рентабельности строительства типового жилья. - Резкий рост курса евро или доллара может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос. - Усиление давления производителей стройматериалов. - Увеличение налогов, сокращение прибыли, снижение рентабельности производства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2