Методы управления и руководства в строительстве (Сущность понятия руководства)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Современные рыночные отношения в бизнесе требуют от организаций бесперебойного функционирования. Как в природе все процессы жизнедеятельности организмов подчиняются законам естественного отбора, когда сильные "пожирают" слабых, так и на рынке крупные компании поглощают более мелкие и вытесняют их из занимаемой ниши. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и остаться в игре, руководство организации должно реально оценивать свои возможности, грамотно выбирать корпоративную стратегию, осуществлять эффективное управление ресурсами, прежде всего человеческими.

Предмет исследования – управление организацией. Объект исследования – предприятие строительной отрасли.

Цель данной работы – изучить особенности управления организацией в сфере строительства. Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

1. Определить сущность понятия руководства

2. Охарактеризовать особенности управления организацией в сфере строительства

3. Дать характеристику организации

4. Описать порядок и способы управления организацией

5. Выделить существующие проблемы управления в организации

6. Предложить рекомендации по совершенствованию управления организацией

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты методов руководства в строительстве

1.1 Сущность понятия руководства

Управление как деятельность по целенаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времен. Исторически менялись формы, методы и содержание этой деятельности, но при этом всегда сохранялись в том или ином виде её основные составляющие. Нужно было заниматься целеполаганием, определением того, на достижении какого результата направлять усилия людей, нужно было координировать действия людей, распределять между ними отдельные виды деятельности и объединять эти действия таким образом, чтобы достигались поставленные цели. Нужно было создавать потенциал (финансовый, ресурсный, технологический и т.п.), с помощью которого участники совместной деятельности добивались желаемого результата.

Чем смелее и увереннее менеджер делегирует свои полномочия, тем успешнее функционирует организация^[1]. Делегирование относится к новым задачам, которые переходят из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного, что вызывает сопротивление последнего. Дополнительная ответственность рассматривается как лишний груз, а не как доверие со стороны начальника.^[2]

Более того, здесь возникает конфликт интересов: руководителю важно "избавиться" от ответственности, а подчиненный с удовольствием примет новые полномочия. ^[3]

В такой ситуации задача HR менеджера – снизить риск возникновения конфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, то есть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированного на решение поставленной задачи. Субъективная мотивация сотрудника – это еще не вся работа. Конфликт может возникнуть и в другой, более серьезной области. ^[4]

По закону, например, любая сделка, остановка в гостинице, покупка видеомагнитофона, прием на работу или увольнение оформляются в современном бизнес мире в письменном виде, чтобы избежать неприятных столкновений с законом. Закон в данном случае представлен Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными правовыми актами, касающимися трудовой деятельности населения^[5].

Руководство - это деятельность по управлению людьми, сво­дящаяся к воздействию на их поведение. Оно включает: работу по созданию коллектива, постановку задачи, координацию, мо­тивацию, воздействие путем личного примера и уважительного отношения. Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Выделяют два типа руководства:

1) «Видимое руководство», или, как его называют на Западе, «руководство путем разгуливания» (Management by wandering around), когда руководитель общается с подчиненными на их рабо­чих местах.

2) «Невидимое руководство», при котором руководитель работает в основном с бумагами, запершись в кабинете, и изредка вызывает исполните­лей к себе

Деятельность по руководству представляет собой единый процесс, стадиями которого являются:

1. Определение целей и факторов, препятствующих их дос­тижению, с привлечением коллектива и каждого работника в от­дельности.

2. Планирование и принятие решений.

3. Инструктирование исполнителей.

4. Контроль за ходом работ и оказание подчиненным необ­ходимой помощи.

5. Оценка их труда и вознаграждение.

Успешное руководство людьми предполагает, что руководи­тель должен на достаточном уровне владеть его методами, техно­логиями, стилями, инструментами (о последних - в следующей главе), уметь их правильно применять.

Методы руководства - это общие способы воздействия на подчиненных.

Существует четыре группы таких методов: организационные, административные, экономические и социально-психологичес­кие. Рассмотрим их подробнее.

К категории организационных относятся, например, мето­ды формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различ­ных общественных мероприятий и т.п.

С их помощью создаются необходимые условия деятельности персона­ла - она проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормирует­ся, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расста­новку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуа­циях.

Без организационных методов руководства деятельность персонала невозможна вообще, и они предшествуют всем остальным.

Применение административных методов может сопровож­даться поощрениями или санкциями по отношению к исполни­телям. Их принципиальной особенностью является субъектив­ный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретны­ми результатами, полученными исполнителем - вознаграждает­ся добросовестность, исполнительность, усердие.

Таким образом, они ориентируют исполнителей на достижение заданной результативности, а не на ее рост; поощряют исполнительность, а не инициати­ву. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимос­ти оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные ме­тоды руководства не эффективны.

Эту проблему решают экономические методы руководства. В отличие от административных они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям ус­танавливаются только цели, ограничения и общая линия поведе­ния, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы ре­шения проблем.

Своевременное и качественное выполнение заданий вознаг­раждается денежными выплатами, которые являются уже зара­ботанными, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленной личной инициа­тивы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его макси­мизации.

Однако экономические методы ограничены, особенно при­менительно к работникам интеллектуальных профессий, по­скольку деньги - важный, но чаще всего не самый главный сти­мул работы. Исследования показали, что исключительно ради денег готовы работать лишь 10-12% людей, в то время как рази приобретения известности или власти - 40%. Поэтому экономи­ческие методы дополняются социально-психологическими.

1.2 Особенности управления организацией в сфере строительства

К основным особенностям строительства, которые влияют на процесс управления персоналом, производством следует отнести:

– уникальность подавляющего большинства объектов строительства, что определяет потребность в разработке новой проектной документации, применении новых организационно-технических решений;

– разнообразие выполняемых видов строительных работ;

– зависимость значительной части работ от погодных условий;

– значительная продолжительность строительства (как правило, свыше 1 года);

– оценка экономической эффективности принимаемых организационно-технических и управленческих решений осложняется значительной продолжительностью реализации строительных проектов;

– наличие значительных, объективно обусловленных перерывов в загрузке специализированных строительных организаций или отдельных специализированных бригад в составе строительных организаций, вызванных окончанием строительства объекта в целом или окончанием выполнения отдельных видов работ;

– длительный жизненный цикл продукции строительства (может быть больше 100 лет) в совокупности с необходимостью обеспечения безопасности эксплуатации объектов строительства на протяжении всего цикла;

– квалификация персонала как управленческого (на стадии подготовки и реализации) так и производственного (в процессе выполнения строительно-монтажных работ) в значительной степени влияет на безопасность дальнейшей эксплуатации объекта строительства;

– многостадийность реализации строительных проектов, большое количество участников, в сочетании со сложным процессом организации документооборота, следствием чего является сложность определения субъекта и уровня ответственности за неоднозначные или ложные решения.

– территориальная разобщенность администрации строительного предприятия и производства: офис строительной компании находится в одном постоянном месте, в то время как строительные работы осуществляются в разных местах, регионах, иногда даже странах.

В последние десятилетия заметна тенденция снижения качества строительно-монтажных работ, широкого привлечения к выполнению работ малоквалифицированных рабочих кадров, снижения качества подготовки инженерно-технических работников.

Система управления персоналом современной строительной организации должна учитывать особенности строительной отрасли, ее актуальные проблемы и общемировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.

Итак, одной из наиболее актуальных проблем строительства в современных условиях является обеспечение соответствующего необходимого качества строительно-монтажных работ, что требует соответствующего кадрового обеспечения строительных организаций. Также проблемами управления персоналом в строительстве являются: ограниченность методов оценки персонала; распространение практики временного найма рабочего персонала; снижение уровня престижности профессии строителя.

Глава 2. Анализ системы управления организацией в «Тверьстрой»

2.1 Характеристика организации

Акционерное общество «Тверьстрой» осуществляет деятельность в сфере строительства жилых и нежилых зданий на протяжении нескольких десятков лет. Компания создана на базе государственного предприятия областного территориального управления строительства, имевшего добрую репутацию и 40-летний опыт в отрасли строительства жилья, крупных промышленных объектов, в число которых входят: здание Тверского Цирка, учебного корпуса ТГТУ, корпуса вагонзавода, экскаваторного завода, «Центросвара».

АО «Тверьстрой» первым в городе Тверь с 2000 г. начало строительство монолитного жилья, используя объемно-переставную опалубку туннельного типа, что дало возможность в сжатые сроки организовать массовое строительство жилья с сокращением сроков ввода в эксплуатацию.

В процессе строительства жилых домов постоянно производилась работа по повышению качества и надежности возводимого жилья. За этот период были внедрены легкие конструкции стенового ограждения лоджий с применением термопрофилей, что позволило увеличить площадь кухонных помещений и остекление лоджий - для улучшения их эксплуатации.

Применение эффективной кирпичной кладки наружных стен с облицовкой цветным силикатным кирпичом повысило качество и выразительность фасадов. В ходе дальнейшего совершенствования конструкций наружных стен освоен метод утепления стен с наружной стороны здания с последующим оштукатуриванием и покраской, что позволило повысить надежность теплоизоляции жилых домов. Кроме того, внедрены вентилируемые фасады с применением в качестве облицовки фиброцементных плит с покрытием из натуральной каменной крошки и плит из керамогранита, что улучшает теплоизоляцию зданий и повышает долговечность наружной отделки.

Кадровая стратегия Общества направлена на обеспечение устойчивого роста и укрепление позиций компании на рынке услуг в области строительства, достижение оптимальных рабочих показателей.

Главной целью кадровой политики является достижение экономической эффективности по всем направлениям кадровой работы с персоналом. Основа политики – учет всех факторов, влияющих на мотивацию работника и стимулирование устойчивых и эффективных профессиональных результатов каждого работника.

Система оплаты труда устанавливается Положением об оплате труда. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленным Коллективным договором.

В АО «ТверьСтрой» установлены следующие выплаты: должностной оклад; надбавка к должностному окладу за классность; доплата к должностному окладу за сложность; ежемесячная премия по итогам работы и иные виды премий по результатам работы; поощрительные выплаты; районный коэффициент; доплата за выслугу лет; надбавка за высокое профессиональное мастерство; индивидуальная надбавка; доплаты за совмещение профессий, должностей, исполнение обязанностей; доплата за осуществление наставнической деятельности; надбавка к заработной плате за квалификацию; надбавка за знание английского языка;

Выплата заработной платы в АО «ТверьСтрой» производится в денежной форме в рублях. Заработная плата сотрудников зависит от уровня квалификации, рабочей нагрузки, условий труда. Размер ежемесячного оклада определяется в трудовом договоре работника.

Ежемесячная премия по итогам работы является переменной частью заработной платы и выплачивается всем работникам компании в размере не более 25% от месячного должностного оклада соответствующего работника с учетом доплат и надбавок, предусмотренных пунктами положения об оплате труда АО «ТверьСтрой», пропорционально отработанному времени.

Премия работникам выплачивается на основании представленной руководителями служб и подписанной начальником на утверждение генеральному директору поименной «Ведомости на премирование работников компании».

Ежемесячное премирование работников компании осуществляется на основе индивидуальной оценки труда каждого работника. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от качества труда работников, финансового состояния компании и прочих факторов, способных оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

При объявлении работнику замечания премия может быть начислена в размере не менее половины максимального размера премии, установленной к выплате за месяц вынесения замечания.

АО «ТверьСтрой» устанавливает своим работникам ежемесячную доплату за выслугу лет в компании. Доплата к заработной плате за выслугу лет устанавливается с целью поощрения работников, проработавших на предприятии не менее одного года и добросовестно выполняющих свои трудовые обязанности.

Основой для проведения анализа АО «ТверьСтрой» стали следующие данные:

1. Бухгалтерский баланс;

2. Отчет о финансовых результатах.

Основные экономические показатели деятельности АО «ТверьСтрой» за 2017 – 2019 гг. представлены в таблице 1.

Исходя из анализа экономических показателей таблицы 1 за три отчетных периода, можно сделать следующие выводы, выручка значительно повышается, на 10,94% в 2019 г. по сравнению с 2018 г., это объясняется тем, что спрос на услуги данной компании достаточно высок, тем самым производственная деятельность предприятия достаточно активна.

Себестоимость продаж выросла. Так в 2019 г., этот показатель составил 1 026 630 тыс. руб., что на 6,85% выше, чем в 2018 г. Повышение себестоимости предоставленных услуг АО «ТверьСтрой» в первую очередь связано с увеличением цены поставщика и ростом тарифов на перевозки. Как видно из таблицы 2, чистая прибыль в 2019 г. увеличилась по сравнению с 2018 г. на 77 890 тыс. руб. и установилась на уровне 107 436 тыс. руб. (темп роста чистой прибыли составил более 100%).

Таблица 1 - Анализ основных экономических показателей АО «ТверьСтрой» за 2017 – 2019 гг.

Показатель	Годы			Отклонение
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 г. к 2017 г.		2019 г. к 2018 г.
				Абсол.	Относ.	Абсол.	Относ.
Выручка, тыс. руб.	1039320	1096630	1216120	57310	5,51	119490	10,94
Себестоимость продаж, тыс. руб.	843403	960809	1026630	117406	13,92	65821	6,85
Прибыль от продаж, тыс. руб.	107236	45289	91811	-61947	-57,77	46522	>100
Чистая прибыль, тыс. руб.	87780	29546	107436	-58234	-66,34	77890	>100
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	63167	72386	80094	9219	14,59	7708	10,65
Средние остатки оборотных средств, тыс. руб.	385965	384564	479551	-1401	-0,36	94987	24,70
Собственный капитал, тыс. руб.	345410	316769	381860	-28,641	-8,29	65091	20,55
Численность персонала, чел.	248	254	278	6	2,42	24	9,45
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	132928	139192	166800	6264	4,71	27608	19,83
Фондоотдача, руб.	16,45	16,18	15,95	-0,27	-1,64	-0,23	-1,42
Производительность труда, тыс. руб.	4190,81	4317,44	4374,53	126,63	3,02	57,09	1,32

Источник: составлено автором

Рассматривая изменение собственного капитала АО «ТверьСтрой» отметим, что его значение увеличилось. В 2019 г. величина собственного капитала предприятия составила 381 860 тыс. руб.

Численность персонала предприятия на протяжении всего анализируемого периода растет, в связи с приобретением нового оборудования и увеличением количества предоставляемых услуг.

Среднегодовая оплата труда работников увеличивается, так в 2017 г., она составляла 132 928 тыс. руб., в 2018 г., увеличилась на 4,71%, а в 2019 г., увеличилась на 19,83% или на 27 608 тыс. руб.

Рассматривая динамику основных показателей АО «ТверьСтрой» видно, что в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.

Эффективность использования кадров на предприятии неразрывно связано с разработкой и реализацией политики управления персоналом, которая включает в себя планирование^[6], найм и размещение трудовых ресурсов, обучение, подготовку и переподготовку сотрудников компании, карьерный рост и организацию комфортных условий труда и его оплаты, обеспечение формальных и неформальных связей и нормального социально-психологического климата в коллективе.

Среднесписочная численность персонала по различным категориям в АО «ТверьСтрой» представлена в аналитической таблице 2.

Таблица 2 - Структура и динамика численности персонала АО «ТверьСтрой» за 2017 – 2019 гг.

Показатель	2017 г., кол-во чел.	2018 г., кол-во чел.	2019 г., кол-во чел.	Структура, %			Изменение 2019 г. к 2017 г.
				2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абс., +/-	Отн., %
Основные рабочие	133	169	152	53,63	66,54	54,68	19	14,28
Вспомогательные рабочие	27	14	28	10,89	5,51	10,07	1	3,70
Итого рабочих	160	183	180	64,52	72,05	64,75	20	12,5
Руководители	26	21	25	10,48	8,27	8,99	-1	-3,84
Специалисты	25	20	29	10,08	7,87	10,43	4	16,00
Служащие	37	30	44	14,92	11,81	15,83	7	18,92
Итого служащих	88	71	98	35,48	27,95	35,25	10	11,36
Всего промышленно-производственный персонал	248	254	278	100,00	100,00	100,00	30	12,10

Источник: составлено автором

Согласно данным таблицы 2 в составе персонала АО «ТверьСтрой» наибольший прирост отмечается по группе основного персонала (19 человек).

Таким образом, проведя анализ численности персонала видно, что основным удельным весом в 2019 г. в общей численности персонала являются основные рабочие и составляют 54,68%. В данной категории состоят работники, занимающие общеотраслевые должности. По этой же категории происходит движение персонала.

Рассмотрим состав и структуру персонала АО «ТверьСтрой» по гендерному признаку (Таблица 3).

Количество женщин в общей структуре составляет меньше половины от общего количества персонала, а именно их доля увеличилась с 10,89% до 16,19%. Это связано с тем, что в АО «ТверьСтрой» были приняты инженер-сметчик, бухгалтер-кассир и менеджер по договорной деятельности, а также переводчик. Количество мужчин на 2019 г. составило 233 человека, это в основном работники рабочих специальностей, занятые на авиационных площадках.

Таблица 3 - Состав и структура персонала АО «ТверьСтрой» по гендерному признаку

Показатель	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Изменение 2019 г. к 2017 г.
	кол-во чел.	уд. вес., %	кол-во чел.	уд. вес., %	кол-во чел.	уд. вес., %	Абс., +/-	Отн., %
Мужчины	221	89,11	233	91,73	233	83,81	12	5,43
Женщины	27	10,89	21	8,27	45	16,19	18	66,67
Итого	248	100,00	254	100,00	278	100,00	30	12,10

Источник: составлено автором

На образование сотрудников влияет такой критерий как квалификационный уровень сотрудников. Следовательно, следует рассмотреть происходящие подвижки в составе рабочего персонала по уровню образования. Основными моментами определяющие квалификацию персонала являются продолжительность общего и профессионального образования, общего стажа, обучения.

Сотрудники со средне-специальным образованием занимают небольшую долю в образовательной структуре и на 2019 г. составили 3,60% по сравнению с 2017 г. он снизился на 6,24 пункта. Это связано с ростом доли сотрудников, которые в течение анализируемого периода получили высшее образование.

Для сотрудников АО «ТверьСтрой» специальное образование является приоритетным. Так как на предприятии присутствует среднее образование необходимо проанализировать причины приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. На 2019 г. 45 человек имеют непрофильное образование – это в основном вспомогательный персонал, которым не нужно специального образования, в общей численности персонала это составляет почти 17%.

2.2 Порядок и способы управления организацией

Для решения задачи совершенствования системы делегирования полномочий авторами проанализированы особенности управления персоналом. На данном предприятия персонал является ключевым активом предприятия, обеспечивающим его конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Для анализа сложившейся системы делегирования полномочий в исследуемой организации был проведен опрос сотрудников, реализующих управленческие функции, и руководителей подразделений. При количестве сотрудников 425 человек, планируемом среднем квадратическом отклонении не более 1 человека и предельной ошибки выборки не более 1 человека (0,89) авторами было выбрано для опроса 10 человек (расчетные данные – 9 человек при достоверности расчетов 97 %).

Выборочный опрос проводился способом механического равномерного отбора в соответствии со структурой персонала и полом сотрудников методом бесповторного отбора.

Стандартная анкета оценки результативности делегирования полномочий была модифицирована под нужды исследуемого предприятия и сделана максимально адекватной тем задачам, которые были поставлены. В итоге в анкетировании участвовали 10 человек, 3 из них – женщины и остальные 7 респондентов – мужского пола.

1. Характеристика показателей управления персоналом исследуемого предприятия. Обратимся к характеристике персонала исследуемого предприятия. Структура персонала организации представлена в табл. 4.

Таблица 4. Структура персонала исследуемой организации по категориям

Наименование показателей	Структура персонала, %			Изменение (+/-) к предыдущему году
	2017	2018	2019	2018	2019
Управленческий персонал	81,8	82,0	79,4	0,2	-2,6
Основной персонал	18,2	18,0	20,6	-0,2	+2,6
Всего	100	100	100	0	0

2. Показатели реализации системы делегирования полномочий. Руководство исследуемого предприятия признает целесообразность делегирования полномочий. Передача полномочий реализуется по цепи команд. Генеральный директор делегирует свои полномочия директору по производству или главному менеджеру.

В свою очередь, директор по развитию передает свои полномочия руководителю отдела логистики, а руководитель отдела логистики водителю. Директор по производству передает полномочия главному агроному. Финансовый директор передает свои полномочия главному бухгалтеру. Директор по персоналу передает свои полномочия руководителю отдела обеспечения персоналом.

Директор по информационным технологиям передает полномочия начальнику отдела инфраструктуры, а директор по правовым вопросам безопасности – начальнику юридического департамента. В процессе обработки анкет проведен анализ сложившейся системы делегирования полномочий в исследуемой организации и были получены следующие результаты, характеризующие результативность сложившейся системы делегирования полномочий.

Так, при ответе на вопрос «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?» 40 % респондентов ответили: «Два-три раза в месяц», 30 % респондентов ответили: «В среднем раз в месяц» и 30 %: «Не чаще чем раз в два месяца» (рис. 1).

Рисунок 1. Результаты опроса респондентов по вопросу «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?»

При ответе на вопрос «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?» видно, что большая часть сотрудников (60 %) не согласны с выполняемыми функциями и занимаемой должностью и это может поспособствовать переходу сотрудников на другое рабочее место (рис. 2).

Рисунок 2. Результаты опроса респондентов по вопросу «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?»

Делегирование полномочий на исследуемом предприятии актуально и востребовано. Оно выступает ключевым процессом, реализуя который руководители устанавливают формальные взаимоотношения и выполняют ключевые задачи. ^[7]

В исследовании участвовало 10 руководителей подразделений различного уровня. 60 % анкетируемых имеют высшее образование, 20 % имеют неполное высшее образование и 20 % – среднее. Это показывает, что работает большинство квалифицированных специалистов, которые востребованы на рынке труда.

Анкетирование показало, что на исследуемом предприятии четко распределены обязанности, что позволяет коллективу работать более сплоченно и эффективно. Можно отметить, что 50 % сотрудников выполняют работу без вмешательства руководителя, а остальные 40 % выполняют работу с поправками. Анализируя работу сотрудников, можно сказать, что 80 % выполняют работу добросовестно, не оставляя мелких недоработок.

Таким образом, в целом делегирование полномочий на исследуемом предприятии следует считать эффективным. Однако необходимо обратить внимание на соответствие работников своей должности и на процесс мотивирования и стимулирования к выполнению сложных и ответственных задач.

2.3 Существующие проблемы управления в организации

В организации было проведено исследование системы делегирования и распределения полномочий, в ходе которого был выявлен ряд затруднений в этой сфере, связанных как с обозначенной областью, так и с другими смежными сферами деятельности.^[8]

На основании проведенного анализа было построено дерево проблем, которое позволило выявить взаимосвязь между полученными проблемами и понять, какая из них является корневой, т.е. оказывает наибольшее влияние на все предыдущие, а какая является результирующей, т.е. представляет собой последствие всех предыдущих трудностей.

Ниже приведен перечень выявленных затруднений и раскрыто их содержание:

1. Разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников: для руководителя эффективное руководство – это предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения, искать информацию и изучать новые виды деятельности; для сотрудников – предоставление необходимой информации о работе, сотрудничество в поиске решений.

Конфликт двух точек зрения возникает в работе постоянно, так как сотрудники хотят, чтобы руководитель включался в процесс работы, а он предпочитает, делегировав задачу, столкнуться с ней только при проверке результатов.

2. Стиль делегирования не способствует развитию сотрудников: стиль управления очень стихийный, руководитель передает полномочия, не задумываясь об уровне занятости исполнителя, его других обязанностях и имеющихся ресурсах. Кроме того, передаются поручения, связанные с рутинной работой, сложности в реализации которых заключаются не в решении новых задач, а в поиске ответственных, обзвоне лиц, связанных с реализацией поручения и т.д.

3. Затянутый процесс подписания и согласования документов затягивает работу отделов: иерархичная система организации приводит к тому, что Экономика труда и управление персоналом прежде, чем отработать какой-либо документ или приказ, необходимо, чтобы он был подписан руководителями всех уровней, а кроме того, всех необходимых направлений. Это отнимает много времени.

К тому же в случае, если один из таких лиц задержался с подписанием документа, замедляется работа всех остальных сотрудников, а главное, ответственного за отработку документа.^[9]

4. Несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений замедляет работу сотрудников: отсутствие согласованности действий внутри организации приводит к значительному снижению темпа работы^[10].

Для иллюстрации проблемы можно привести ряд примеров: управляющие подразделений, в которые направляют практикантов, могут дать разные ответы о согласии принять студентов, регулировать ситуацию вынужден сотрудник, отвечающий за оформление студентов на практику; управляющие подразделений, принимающие практикантов, могут сначала сообщить одну информацию, а затем другую, работу приходится переделывать; руководитель организации может направить на практику студентов в подразделение, где их принять не согласны, а поочередно договариваться с двумя руководителями приходится сотруднику, отвечающему за устройство практикантов.

5. Неэффективная организация рабочего пространства усложняет реализацию трудовых функций сотрудников: на всех работающих в отделе управления персоналом есть только один компьютер с интернетом, а отдел занимает несколько этажей. Работать за этим компьютером, прикрепленному к нему сотруднику очень сложно, так как его постоянно отвлекают другие работники, которым необходим выход в интернет.

6. Сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы: выражают недовольство повышенным уровнем нагрузки. В отделе управления персоналом нет человека на одной из функций управления персоналом – обучении. Большие объемы работы настолько угнетают работников, что они в течение дня не сразу могут заставить себя приступить к выполнению работы, не эффективно распределяют свое рабочее время.

7. Сотрудники не мотивированы на развитие через выполнение новых и сложных задач: они воспринимают делегированные задачи как нежелание руководителя работать, негативно относятся к любым поручениям.

8. Сотрудники не удовлетворены характером делегированных полномочий, так как они не соотносятся с их правами и обязанностями: они выражают неудовлетворенность тем, что им приходится решать вопросы, не относящиеся к их полномочиям (например, решить вопрос с руководителем организации, хотя переступать через уровень управления не принято).

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления организацией

Для повышения эффективности руководители могут воспользоваться следующими методами: ^[11]

1. создать свою систему контроля, которая обезопасит при делегировании больших полномочий сотрудникам;

2. определить свои проблемы и улучшить мнение подчиненных как о руководителе в области лидерства и оказания воздействия на персонал;

3. для устранения неуверенности персонала, оказывать больше доверия к нему, необходимо лояльно реагировать на ошибки подчиненных;

4. решить проблему коммуникации. Если подчиненные не выполняют поставленные задачи так, как требует руководитель, причиной может быть неправильная подача информации. Руководитель может краткосказать, чего хотел бы, а подчиненный может не решиться задать вопросы или же скорее приняться за выполнение работы. Поэтому понятное и четкое изложение подчиненным их задач и обязанностей оказывает существенное значение на процесс делегирования;

5. должен работать принцип соответствия. Делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех поставленных задач. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Для решения выявленных проблем были разработаны рекомендации, которые подробно описаны ниже:

1. В первую очередь необходимо решить корневую проблему, полученную в результате анализа – разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников. Для ее решения следует провести поочередную работу и с руководителями, и с подчиненными.

Чтобы устранить разрывы в понимании эффективного управления между сотрудниками и руководителями, рекомендуется провести тренинг по формированию целей^[12]. Он позволит не только наметить единую траекторию развития для обеих сторон, но и сформировать у них правильную позицию.

Кроме того, работа по формированию целей должна включать рассмотрение путей их достижения. В таком случае до сотрудников удастся донести необходимость передачи ответственности на их плечи, а до руководителей – важность ситуационного управления, позволяющего вовремя включиться в процесс исполнения поручения, но при этом не вернуть себе порученную работу, а также важность делегирования не только рутинных, но и интересных, развивающих задач.

Кроме того, приняв участие в разработке целей, сотрудники будут чувствовать себя причастными к этому процессу, что повысит уровень их мотивации.

2. Следующая проблема, которая оказывает большое влияние на возникновение остальных – стиль делегирования полномочий не способствует развитию сотрудников. Решение данной проблемы состоит в работе с руководителями.

Рекомендуется провести тренинг с руководителями, который позволит повысить их квалификацию в области лидерства и делегирования полномочий. ^[13]

Начать такую работу предпочтительно с выявления индивидуальных ошибок делегирования руководителей, что обеспечит их большую включенность в процесс. Обязательно в ходе работы ознакомить руководящий состав с материалами об основных ошибках при делегировании полномочий и с принципами, которыми следует руководствоваться в данном процессе.

Таким образом, предприятие получит руководителей, которые будут способны не только способствовать эффективному исполнению поручений сотрудниками, но и повышать уровень мотивации к развитию среди подчиненных, научатся правильно реализовывать контроль их деятельности, повысят собственную эффективность.

Для того чтобы избежать стихийности в управлении руководителей следует обучить технологиям планирования деятельности и расстановки приоритетов, при совмещении этой работы с темами, указанными выше (лидерство и делегирование), это также окажет влияние на эффективность делегирования полномочий и личную эффективность менеджера.

3. Далее рассматривается проблема, которая состоит в затянутом процессе подписания и согласования документов. Специфика организации, ее масштаб и структура определяют замедленность этих процессов, поэтому полностью устранить эту проблему невозможно. Рекомендуемая мера позволяют лишь немного структурировать процессы в организации:

Рекомендуется разработать положения об отделах и службах, описывающие организационные процессы каждого отдела, включить в них регламент подписания документов различного типа и сроки подписания документа.^[14]

4. Следующая проблема – несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений, замедляющая работу, очень схожа с предыдущей.

Рекомендации, предложенные для ее решения, также способствуют налаживанию процессов подписания и согласования документов.

Следует ознакомить сотрудников с их должностными инструкциями, так как по результатам анкетирования выяснилось, что многие их никогда не видели.

При необходимости следует переработать должностные инструкции и наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для реализации их функций.

Рекомендуется внедрить на предприятии современные технологии кадрового учета, охватывающие не только работу с персональными данными сотрудников, но и работу с дополнительной информацией: результаты тестирования, заявки на обучение, согласование документов. Это позволит ускорить процессы проведения исследований и изучения потенциала сотрудников, согласования документов и обработки запросов.

5. Далее рассмотрим такую проблему, как – неэффективная организация рабочего пространства, усложняющая реализацию трудовых функций сотрудников. Решить проблему напрямую нельзя, так как организация военная и на нее действует закон о защите персональных данных, в связи с которым нельзя поставить компьютер с проведенным интернетом в каждом отделе управления персоналом.

6. Следующая проблема – сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы. Безусловно, предыдущие меры уже частично решают эту проблему. Но, учитывая результаты наблюдений, в которых выявлено, что завышенные объемы нагрузки связаны в том числе с неумением сотрудников эффективно распределять свое время, предложен еще ряд рекомендаций:

– провести хронометраж рабочего времени сотрудников. Это позволит самим работникам понять, что уровень их нагрузки и скапливающиеся невыполненные поручения частично появляются из-за неэффективной организации рабочего времени;

– провести тренинг по тайм-менеджменту, актуальность которого возрастет сразу после проведения хронометража. Научившись распоряжаться своим временем, сотрудники станут работать значительно эффективней;

– в случае, если по результатам проведения хронометража окажется, что действительно требуется дополнительный работник для осуществления функции обучения персонала, – нанять такого сотрудника в отдел управления персоналом.

Таким образом, проблема делегирования полномочий – это "личное дело" каждой организации, каждого ее отдела, каждого его сотрудника. Необходимость передачи обязанностей и ответственности обусловливается важностью обеспечения постоянного рабочего процесса, поэтому экономические субъекты ищут решение, основываясь на своих особенностях функционирования.

Рассмотрев примеры решения проблемы делегирования полномочий на практике, можно сделать вывод, что делегирование находится в компетенции каждого отдельного подразделения организации, а не одного отдела по работе с персоналом, как было указано ранее. В связи с этим возникает проблема создания внутри одной фирмы единой процедуры передачи задач и ответственности от сотрудника к сотруднику.

С другой стороны, возможно, не стоит относиться к этой ситуации столь серьезно. Во-первых, в уставе организации можно предусмотреть пошаговый процесс делегирования. ^[15]

Во-вторых, с юридической точки зрения осложнения управления могут возникнуть при неправильном оформлении приказа о передаче права управления фирмой со стороны генерального директора (руководителя, президента и т.д.). Важно просчитать последствия делегирования полномочий и учесть правомерность выбранного решения. Что касается горизонтальной передачи полномочий, то, как показывает практика, каждый отдел в состоянии эффективно решить данную проблему самостоятельно.

Итак, внедрение предлагаемых мероприятий по оптимизации системы делегирования полномочий приведет к более эффективной работе как руководителя, так и подчиненных и будет способствовать развитию организации в целом.

Таким образом, можно сформулировать несколько правил делегирования, позволяющих активизировать работу подчинённых, не допускать возвращения задачи обратно к руководителю, тем самым увеличивая количество личного времени руководителя, которое может быть потрачено на решение стратегических задач.

1. В процессе делегирования необходим текущий контроль, позволяющий отслеживать активность работы подчинённого, выявлять проблемы, которые могут возникнуть в процессе решения задачи, и вовремя принимать корректирующие меры.

2. Выделять конкретное время для обращений подчинённых.

3. Каждому сотруднику необходимо сообщать о сроках следующего отчёта по решению поставленной задачи.

4. Помогать подчинённым в решении делегированных задач стоит только в процессе личного общения. Так как при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за руководителем, т.е. пока руководитель обдумывает решение, отвечая на письмо, подчинённый бездействует.

Предложенные правила, на наш взгляд, позволят сократить время руководителя, «съедаемое» подчинёнными, за счёт невозможности переложить делегированную задачу обратно на плечи руководителя. Кроме того, это позволит развивать инициативу, ответственность, профессиональные навыки сотрудников, освобождая время для решения более сложных организационных задач.

Заключение

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Делегирование полномочий – это передача полномочий более «низким» иерархическим уровням организации с целью повышения эффективности управления.

Полномочия, в данном случае, – это совокупность функций, выполняемых обособленной структурной единицей (отделом, иным структурным подразделением, отдельным сотрудником) в интересах организации. Делегирование полномочий дает наибольший эффект, когда применяется в рамках бюджетного планирования.

Основная идея, реализуемая в системе бюджетного планирования, заключается в сочетании централизованного управления на уровне всей компании и децентрализованного – на уровне структурных подразделений.

Первым шагом на пути внедрения указанного подхода должна стать разработка финансовой структуры, то есть структуры центров финансовой ответственности (ЦФО) со стандартной классификацией по доходам, затратам, прибыли и наделением соответствующих руководителей полномочиями по принятию решений. Таким образом, ЦФО наделяются правами бизнес-единиц, то есть правами осуществления расходов от имени банка, как внешних, так и внутренних.

Таким образом, каждый ЦФО, выделенный в финансовой структуре, осуществляет хозяйственную деятельность, которая оценивается посредством достигнутого им финансового результата (прибыли или убытка). Следует отметить и тот факт, что применение метода делегирования полномочий позволяет использовать более эффективную систему мотивации центров финансовой ответственности.

Список используемой литературы

Научная литература

• А.И. Орлов. Организационно-экономическое моделирование. Теория принятия решений. – М.: КноРус, 2018. – 576 с.
• А.М. Руденко. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с.
• А.Н. Чеканский, С.Е. Варюхин, В.А. Коцоева. Управленческая экономика. Практика применения. – М.: Дело АНХ, 2016. – 172 с.
• А.Т. Зуб. Принятие управленческих решений. Теория и практика. – М.: Форум, Инфра-М, 2017. – 400 с.
• В.И. Коробко. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 240 с.
• В.Р. Веснин. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2018. – 320 с.
• Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 292 с.
• Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 2018. – 160 с.
• Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2018. – 216 с.
• Евтихов, О.К. Психология управления персоналом. Теория и практика. – СПб.: Речь, 2019. – 320 с.
• Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2018. – 160 с.
• Иванов, П.Р. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Кучково поле, 2016. – 344 с.
• К.В. Харченко. Социология управления. От теории к технологии. – М.: Белгородская областная типография, 2019. – 160 с.
• Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2017. – 208 с.
• Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2016. – 640 с.
• Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 320 с.
• Л.Н. Герасимова. Управленческий учет. Теория и практика. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 512 с.
• Литвинова, О.Ю. Управление персоналом. – М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. – 240 с.
• Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 362 с.
• Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2016. – 464 с.
• Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2016. – 72 с.
• Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. Маркетинговые исследования. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 296 с.
• Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – 168 с.

Электронные ресурсы

• Анасов Б. Л. Персональный менеджмент как фактор повышения эффективности руководителя // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 147-151. — URL https://moluch.ru/archive/128/35558/ (дата обращения: 30.07.2020).
• Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 30.07.2020).
• Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 30.07.2020).
• Черепанова Н. В., Карпова К. А. Ограничения, возникающие в процессе делегирования // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 517-518. — URL https://moluch.ru/archive/65/10474/ (дата обращения: 30.07.2020).
• Черных Т. В. Оценка личностной эффективности руководителя через управление временем // Молодой ученый. — 2016. — №7.3. — С. 83-86. — URL https://moluch.ru/archive/87/17131/ (дата обращения: 30.07.2020).

1. Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2016. – 464 с. ↑

2. Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

3. Черных Т. В. Оценка личностной эффективности руководителя через управление временем // Молодой ученый. — 2016. — №7.3. — С. 83 ↑

4. Анасов Б. Л. Персональный менеджмент как фактор повышения эффективности руководителя // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 147-151. — URL https://moluch.ru/archive/128/35558/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

5. Анасов Б. Л. Персональный менеджмент как фактор повышения эффективности руководителя // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 147-151. — URL https://moluch.ru/archive/128/35558/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

6. Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

7. Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

8. Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

9. П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2017. – 400 с. ↑

10. Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. Маркетинговые исследования. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 296 с. ↑

11. Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2016. – 72 с. ↑

12. Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2016. – 72 с. ↑

13. Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

14. Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑

15. Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 30.07.2020). ↑