Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационным проектом (Основное понятие)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обуславливается изменением тенденций в современном подходе к инновационным проектам.

Мы вступили в эпоху, когда судьба компании зависит от их умения применить соответствующую инновационную модель для более эффективной монетизации технологии, а также выделиться среди посредственных конкурентов.

Как показывают исследования новых инновационных бизнес-моделей, инновацией является творческое воспроизведение и рекомбинация существующих шаблонов бизнес-моделей. Ученые из бизнес-школы университета Санкт-Галлена, входящей Топ 10 ведущих бизнес-школ Европы по версии Financial Times, провели анализ прорывных бизнес моделей за последние 100 лет и выявили, что 90 % инновационных и революционных бизнес-моделей, есть результат творческого воспроизведения, рекомбинации и синтеза 55 базовых паттернов (шаблонов) бизнес-моделей.

На сегодняшний день лишь одна компания из двадцати может успешно завершить проект по разработке нового продукта. В данном контексте под «успехом» проекта подразумевается возврат инвестиций. Именно в условиях высокой конкуренции и неопределенности, при повышенной вероятности возникновения неблагоприятных рисков, необходимы новые методы ведения нетрадиционных проектов. Этим вопросом занимались такие современные специалисты, как Эдвард Ферн, Владимир Либерзон. Целью курсовой работы является изучение возможности применения метода «время до прибыли» в реализации инновационного проекта. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

  1. Выявление особенности инновационных проектов;
  2. Исследование теоретических основ модели «время до прибыли»;
  3. Рассмотрение парадигмы 10-Р;
  4. Разработка резюме проекта;
  5. Использование проектных инструментов;
  6. Обоснование инвестиционной привлекательности проекта.

Объектом данного исследования будет выступать модель «время до прибыли» Предмет исследования: применение модели «время до прибыли» в рамках инновационных проектов.

В первой главе я планирую рассмотреть:

  • понятие и сущность инновационного проекта
  • классификацию проектов
  • сущность управления проектами
  • различия традиционного и инновационного подхода к проектам
  • сущность и возможности применения модели «время до прибыли»
  • реалии применения парадигмы 10-Р

Во второй главе я предполагаю разработать проект по созданию электрокара. Для этого необходимо описать этапы проекта, построить сетевую модель, календарный график, а также обосновать инновационную привлекательность данного проекта.

Данная работа будет основываться на трудах Эдварда Ферна, В.В. Володина, В.Л. Попова, К.А. Хомкина и других специалистов в данной, достаточно новой для нашей страны, области.

Глава 1. Инновационный проект

1.1. Основное понятие

Инновационный проект – это система стратегических и тактических задач и ориентиров, а также программ по их достижению, оформленных документально, которые включают взаимоувя­занные по финансам, срокам и исполнителям, однако, в долгосрочной степени независимые меро­приятия по организации, финансированию, исследованию, строительству, производству, марке­тингу, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации.

В рамках инновационного проекта реализуются следующие управленческие функции:

1) анализ и планирование;

2) организация и координация;

3) руководство и сотрудничество (как внутри организации, так и вне её);

4) мониторинг и оценка результатов.

Назначение инновационных проектов заключается в достижении конкретизированных страте­гических целей предприятия путем осуществления отдельных инноваций в рамках существующих ограничений. К последним относятся, прежде всего, финансовые ресурса, кадры и время осущест­вления.

1.2. Уникальность инновационных проектов

Особо подчеркивается относительная уникальность каждого проекта и его независимость от прочих видов и направлений бизнес-активности и исследовательской деятельности предприятия. Менеджмент проектов в определенных областях также подвержен стандартизации в том, что касается методов и способов его осуществления. Наличие в проектах предсказуемых этапов
и стандартизованных мероприятий позволяет говорить об их планируемости и управляемости.

Исходя из особенностей инновационного целеполагания, можно отметить двойственный ха­рактер цели инновационного проекта: коммерциализуемое удовлетворение конкретной общест­венной потребности (конечная цель) и получение принципиально нового научно-технического ре­зультата либо в качестве промежуточного итога, либо в качестве результата, выражающего в соз­данном нематериальном активе предприятия.

Таким образом, инновационный проект предполагает:

1) наличие обусловленных стратегией предприятия конкретных целей и задач;

2) комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, организационных, строи­тельных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, направляемых на разра­ботку и внедрение новшества;

3) определенные сроки и ресурсы осуществления проектных мероприятий;

4) управление, организацию и координацию, обеспечивающие и подтверждающие реализацию проекта;

5) комплекс плановой и отчетной документации, обеспечивающей и подтверждающей реали­зацию проекта (последнее важно с точки зрения налогообложения проектных затрат);

6) текущий мониторинг и оценку хода выполнения этапов и итогов проекта, базирующиеся на принятых критериях.

Выводы по главе 1

Исходя из всего вышеизложенного инновационный проект может быть определен как ком­плекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятий, в существенной мере уникальный
и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам
и ресурсам.

Глава 2. Исследование теоретических основ

2.1. Виды проектов

В современном понимании управление проектами – это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту[1]. Однако, всегда ли применимы готовые шаблоны, предлагаемые международными стандартами? Разумеется, нет. Согласно двухмерной модели классификации проектов все проекты можно разделить на традиционные и нетрадиционные проекты.

Традиционные проекты - это проекты, которые строго подчиняются правилу треугольника ограничений, а именно стоимость, качество, время и самое главное, что лежит в основе всего проекта, цель. Конечно же, многие традиционные проекты не всегда могут уложиться в данный треугольник ограничений, но данные изменения незначительны и кардинально не изменят направление проекта, а также являются предсказуемыми и закладываются в план заранее. Условие неопределенности низкое и степень его влияния на проект тоже низкое. Поэтому предсказуемость, хода реализации проекта высока. Также, очень важным в традиционных проектах, является применение модели «время до выхода на рынок». Это означает, что проект удачно завершен, тогда, когда введён в эксплуатации. 

Нетрадиционные проекты – это проекты, в которых треугольник ограничений существует не как строгий план действий, по которому нужно следовать, а как примерное направление проекта, условия, которые было бы неплохо соблюдать. Ярким примером таких проектов являются исследовательские проекты, венчурные проекты, проекты по созданию бизнеса, а также высокоскоростные экстремальные проекты. В проектах нетрадиционного вида, так или иначе, нам приходится сильно жертвовать некоторыми, изначально заложенными условиями, дабы сохранить проект. В данных проектах высока степень неопределенности и поэтому иногда приходится жертвовать даже целями проекта в угоду выигрышного его исполнения. В проектах данного вида многие процессы и операции добавляются в ходе реализации проекта, а важным является время до получения прибыли.

В данной модели ось X представляет собой «фактор неопределённости» - это условия, в которых реализуется проект, непредсказуемость хода его исполнения и влияние внешней среды на проект.

Следующий фактор по оси Y можно определить, как «скорость реализации» - это время, затраченное на выполнение всего проекта и его осуществление. Изменение скорости реализации зависит либо от заказчика, либо от внешней среды. 

Рисунок 1. Классификация проектов

Остановимся подробнее на инновационных проектах. Инновационный проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач в течение заданного периода времени и при установленном бюджете в период проверки и доработки идеи создания нового товара, включая прогноз его рыночной привлекательности при продаже опытных партий. Целью инновационного проекта является получение подтверждения технических, технологических и коммерческих параметров планирования дальнейшего бизнеса, т. е. обоснование бизнес-плана инвестиционного проекта серийного производства, сбыта и послепродажного обслуживания разработанного товара.[2]

2.2. Модель «время до прибыли». Парадигма 10-Р

В традиционном подходе к управлению разработкой новых продуктов успех измеряется скоростью и стоимостью вывода продукта на рынок, т.е. модель «время до вывода на рынок». Однако, в условиях современной высокой конкурентоспособности и нестабильности рынка более удобно применение метода «время до прибыли», который затрагивает как период затрат, так и период возврата инвестиций. Эта модель открывает для проектного менеджера несколько новых дверей. Добавление дополнительных источников ценности к содержанию проекта может увеличить время или стоимость вывода продукта на рынок или исполнение внутренних проектов, уменьшающих затраты. Однако она может сократить время достижения прибыли. В подходе «время до вывода на рынок» проектный менеджер управляет затратами проекта, в подходе «время до прибыли» объектом управления становится движение денег (кэш фло).

Управление проектом по модели «время до вывода на рынок» заглядывает вперед только до времени выдачи продукта. От проектных менеджеров не ожидается, что они должны быть озабочены той прибылью, которую принесет продукт. В модели «время до прибыли» команда управления проектами мотивируется достижением бизнес целей. Содержание проекта включает будущие продажи, и команда управления проектом отслеживает вероятность достижения бизнес целей. Традиционный подход к управлению проектами предлагает рассматривать каждую фазу проекта как отдельный независимый проект. Цели проекта рассматриваются только в начале фазы и не пересматриваются в процессе реализации фазы по мере поступления дополнительной информации. В модели «время до прибыли» проектный менеджер постоянно контролирует вероятность достижения бизнес целей, поскольку все проектные решения базируются на критерии максимизации будущей прибыли.

Если мы собираемся включить дополнительные ценности в наши инновации, то где нам нужно их искать? В парадигме 10-Р, предложен список источников ценности, которые следует использовать для усиления привлекательности инновационных продуктов. Десять источников выражены словами, в которых на английском языке Р – первая буква:

• Positioning (Позиционирование) – как идентифицировать новый продукт и отличить его от продуктов конкурентов. Это позволит клиентам ясно идентифицировать, что они получат от вас такого, чего они не смогут получить от других.

• Planning (Планирование) – как организовать разработку продукта. Клиенты будут ожидать, что свойства и функции будут представлены в запланированные сроки и при ожидаемых затратах. Это позволит им подготовиться к тому, чтобы получить те преимущества, которые вы обещаете.

• Partnering (Партнерство) – как идентифицировать и использовать поддержку стратегических партнеров, которые могут сделать новое предложение привлекательным для рынка. Немногие компании могут рассчитывать на статус «лучших в своем классе» во всех аспектах ценности. Партнерство с компаниями, которые делают что-то лучше, позволяют компаниям предложить выдающиеся ценности своим клиентам.

• Producing (Производство) – как идентифицировать и использовать возможности, которые понадобятся для успешного проникновения на рынок. Разработка продуктов и услуг мирового класса требует интеграции как внутренних разработок, так и аутсорсинга. Выдающееся производство обеспечивает превосходство целого над суммой частей.

• Processing (Процессы) – как идентифицировать и разработать дополнительные процессы, необходимые для достижения успеха на рынке. Удовлетворение потребителя базируется на свойствах, функциях, своевременности, стоимости, обслуживаемости, надежности и длинном списке других качеств. Разработка и поддержка процессов, удовлетворяющих эти потребности, характеризует и продукт, и организацию.

• Packaging (Комплектация) – как определить степень и природу комплектации, которая подходит для рынка. Потребители довольны, когда продукт или услуга удовлетворяет их потребности и желания без необходимости оплачивать дополнительные свойства, которые они находят бесполезными или лишними. Все, что может понадобиться клиенту, обычно больше, чем действительно нужно.

• Pricing (Оценка) – как определить структуру цен, которая максимизирует доходы и прибыль. Потребители считают, что производители знают ценность своих продуктов и услуг. Соответственно, они отвергают слишком дешевые предложения, также, как и слишком дорогие.

• Promoting (Продвижение) – как идентифицировать и внедрить подходящие средства для того, чтобы сделать новые предложения известными на рынке. На потребителей обрушивается масса рекламы, каждая из которых конкурирует с остальными за внимание. Действия по продвижению, привлекающие внимание к продукту или услуге, а не к рекламе как таковой, создают позитивные отношения с потребителями.

• Placing (Размещение) – как идентифицировать, привлечь и подготовить необходимые маркетинговые каналы. Будет это обучение работе с программой на рабочем месте, или демонстрация новых хлопьев для завтрака в супермаркете, в любом варианте потребителям предлагается измениться. Преодоление их естественного сопротивления изменениям является критическим шагом к достижению прибыльности продукта.

• Pleasing (Удовлетворение) – как идентифицировать и поддерживать требования по обслуживанию потребителей в вашем целевом сегменте рынка и удовлетворить ваших клиентов. Удовлетворенные потребители расскажут нескольким потенциальным покупателям. Неудовлетворенные потребители расскажут куда большему числу потенциальных покупателей. Потребители, проблемы которых были быстро и эффективно решены, расскажут многим потенциальным покупателям о выдающемся обслуживании.[3]

Поскольку каждый из этих элементов дает существенный вклад в востребованность новых продуктов, эффективность разработки и прибыль, которую продукты приносят, они образуют источники ценности Парадигмы 10-Р.

Многие из этих элементов обычно относятся к компетенции менеджера по маркетингу продукта. Гонка «время до прибыли» требует нового подхода. Менеджеры продуктов и менеджеры проектов должны взаимодействовать. Оба должны приложить максимальные усилия, внимание и серьезный подход ко всем имеющимся источникам ценности. Разработка проекта, который может быть успешно реализован, не является достаточным. Поскольку законченный продукт должен генерировать доходы, превышающие стоимость его разработки и производства, проектный менеджер должен учитывать все элементы, способствующие успеху на рынке.[4]

Выигрыш в гонке «время до прибыли» означает совершенствование всех десяти источников ценности. Координирующая и интегрирующая роль проектного менеджера способна сократить период, необходимый для вывода нового предложения на рынок, на дни, недели и месяцы, которые могут оказаться критическими для успеха.

Выводы по главе 2

В данной главе был рассмотрен вопрос относительно современной классификации проектов по зависимости скорости и степени неопределенности, а также степень применимости стандартов к каждому из видов проекта. Также была показана разница между подходами «время до вывода на рынок» и «время до прибыли». Раскрыт смысл парадигмы 10-Р, которая помогает совершенствовать новый продукт, искать ошибки и недочеты в проделанной работе и развиваться дальше. Метод «время до прибыли» позволяет сделать шаг вперед в рамках проектного менеджера и работы всей компании.

Глава 3. Применение модели «время до прибыли» в рамках проекта компании «Мото» по созданию электромобиля

3.1. Резюме проекта

Компания «Мото» вышла на рынок Америки лишь в 2014 году с концепцией создания электромобиля. В данной главе будет представлено резюме данного проекта. В современном мире эта идея была принята с одобрением. Данная машина не загрязняет окружающую среду вредными испарениями, и не использует никакой вид топлива для работы. Для подзарядки данных автомобилей были установлены специальные заправочные станции. Сейчас электрокары популярны не только в США, но и в некоторых странах Европы и Азии.

Целью данного проекта является налаживание производства электромобилей, а также их последующая продажа, с выходом на безубыточность, не позднее, чем 90 неделя проекта.

Продукт проекта – электрокар.

Таблица 1. Этапы проекта, сроки, стоимость

Идентификатор

Наименование операции

Предшествующие операции

Сроки выполнения в неделях[5]

Стоимость в дол.

A

Создание паспорта проекта

-

4

100 000

B

Разработка чертежей деталей

A

4

10 000

C

Разработка чертежей мотора

A

5

10 000

D

Разработка чертежей корпуса автомобиля

A

4

10 000

E

Поиск инвесторов

B,C,D

2

2 000

F

Подписание соглашения о взаимодействии с инвесторами

E

2

2 000

G

Строительство завода[6]

F

40

40 000 000

H

Приобретение и запуск оборудования

G

3

20 000 000

I

Закупка материалов

G

3

30 000 000

J

Наем персонала

G

2

10 000

K

Опытно-конструкторские работы

H,I,J

7

3 000 000

L

Тестирование

K

2

400 000

M

Исправление ошибок

L

8

1 000 000

N

Запуск производства автомобилей

M

6

9 000 000

O

Выпуск автомобилей на рынок

N

2

100 000

P

Маркетинговые работы

N

8

2 000 000

Q

Достижение точки безубыточности

O,P

6

400 000

В приложении 1 представлена сетевая модель работа-вершина. Сетевая модель – это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта.[7]

Так же данная модель показывает полные резерв времени по каждой работе, что позволяет управлять ресурсами.

Источниками финансирования данного проекта стали инвесторы. Их доход будет составлять 20% от прибыли компании «Мото». Для удобства в приложении 2 представлена диаграмма Гантта, на которой представлены данные по ресурсам, задействованных в проекте.

Таблица 2. Данные для календарного планирования

Идентификатор

Предшествующие

Сроки проекта, в неделях

Стоимость в дол.

Человеческие ресурсы

Материальные ресурсы, шт.

A

-

4

100000

6

1

B

A

4

10000

7

1

C

A

5

10000

8

1

D

A

4

10000

7

1

E

BC,D

2

2000

2

1

F

E

2

2000

2

1

G

F

40

40000000

6

1

H

G

3

20000000

9

30

I

G

3

30000000

8

1

J

G

2

10000

1

1

K

,I,J

7

3000000

17

30

L

K

2

400000

12

25

M

L

8

1000000

30

30

N

M

6

9000000

90

30

O

N

2

100000

4

10

P

N

8

2000000

8

10

Q

O,P

6

400000

4

10

Источниками финансирования данного проекта стали инвесторы. Их доход будет равен 20 % от прибыли компании.

Ниже представлен ресурсный профиль по данному проекту. Синим цветом представлены показатели по человеческим ресурсам, красным – материальные ресурсы.

Рисунок 2. Ресурсный профиль проекта.

Небольшая неравномерность загруженности ресурсов обусловлена особенностями проекта.

3.2. Экономические показатели и система ценностей проекта

Точка безубыточности показывает эффективность какого-либо коммерческого проекта, поскольку инвестор должен знать, когда проект наконец окупится, каков уровень риска для его вложений. Он должен принять решение, стоит ли инвестировать в проект или нет, и расчет точки безубыточности в этом случае играет важную роль.

Точка безубыточности (break-evenpoint– BEP) – объем продаж, при котором прибыль предпринимателя равна нулю. Прибыль – это разница между доходами и расходами. Точку безубыточности измеряют в натуральном или денежном выражении. Так как данное предприятие выпускает одинаковую продукцию по одинаковым ценам имеет смысл рассчитать точку безубыточности в натуральном выражении по формуле:

Рисунок 3. Формула для расчета точки безубыточности

Где:

FC - постоянные затраты (fixed cost);

P - цена (price);

AVC – переменные затраты на единицу продукции (AVC – average variable cost).

Таблица 3. Данные по издержкам компании

Переменные затраты

Затраты в дол.

Сырье и материалы

20 000 000

Заработная плата производственных рабочих

7 000 000

Закупаемые полуфабрикаты

10 000 000

Отчисления с заработной платы (10,35%)

1 449 000

Всего по переменным затратам

38 449 000

Постоянные затраты

Заработная плата управленческого персонала

12 000 000

Амортизация основных средств

5 000 000

Услуги связи

100 000

Затраты на рекламу

1 500 000

Коммунальные услуги

300 000

Налоги на имущество

20 000

Общезаводские расходы

2 000 000

Всего по постоянным затратам

20 920 000

Объем производства (шт.)

1 200

Цена за 1 автомобиль

50 000

Таким образом точкой безубыточности данного проекта будет продажа 1165 электромобилей.

Для инвесторов важен такой показатель, как Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV, Net Present Value) — сумма ожидаемого потока платежей, приведенная к стоимости на настоящий момент времени. Чаще всего ЧДД рассчитывается при оценке экономической эффективности инвестиций для потоков будущих платежей.

Картинки по запросу

Рисунок 4. Формула для расчета ЧДД.

Где CF- денежный поток; R-будущий доход инвестора; n- количество периодов, в нашем случае удобно разделить проект поквартально.

Таблица 4. Денежные потоки компании.

n, в кварталах

Приток

Отток

Чистый поток

1

-

134 000

- 134 000

2

90 000 000

20 000 000

70 000 000

3

100 000

20 000 000

- 19 900 000

4

300 000

10 000 000

- 9 700 000

5

60 000

43 410 000

- 43 350 000

6

10 000

10 000 000

- 9 990 000

7

1 200 000

1 100 000

100 000

8

23 200 000

1 400 000

21 800 000

После подсчета чистого дисконтированного потока сумма ожидаемого потока платежей составил 16 636 254. Это означает, что проект должен заинтересовать инвесторов.

Как уже говорилось ранее Парадигма 10-Р помогает в разработке инновационного продукта. Ниже представлены источники ценности и данные по нашему проекту.

Таблица 5. Ценности в проекте электромобиля.

Источники ценности

Результат в проекте

Позиционирование

Маркетологи сделали акцент на сегменте высококровного спроса. Инновационный продукт не может стоить дешево.

Планирование

Работа по проекту была построена на основах проектного менеджмента с особенностями инновационных проектов.

Партнерство

Компания «Мото» сотрудничала с достаточным количеством местных компаний.

Производство

Решение построить свой завод было принято сразу - бюджет был готов к этому. Большое количество инноваций перекликается с качеством получаемой продукции.

Процессы

Бизнес процессы четко выстроены и основаны на предпочтениях будущих клиентов.

Комплектация

Комплектацию данных электрокаров была основана на оценке предпочтений предполагаемых потребителей.

Цена

Цена данного автомобиля составила 50000 $.

Продвижение

Представленный электромобиль можно купить только на интернет - площадке. Высокий и постоянный спрос был удовлетворен.

Размещение

Как он может изменить потребителя? Разумеется, он научит его заботиться об окружающей среде и думать о природных ископаемых.

Удовлетворение

Среди потребителей наблюдался "Вау - эффект".

Таким образом гонка «время до прибыли» была выиграна, в отличии от конкурентов с похожими разработками. В данный момент компания «Мото» продолжает развиваться, создавая новые электромобили, расширяя границы распространения их марки.

Выводы по главе 3

В данной главе был рассмотрен проект компании «Мото» по созданию электромобиля. Мною были построены сетевая модель «работа-вершина», диаграмма Гантта, также были рассчитаны точка безубыточности для проекта и чистый дисконтированный доход. На основании первой главы были соотнесены ценности инновации и достигнутые при разработке инновационного продукта результаты.

Заключение

Метод «время до прибыли» позволяет взглянуть на проект по-новому. Целью ставится не только создание нового продукта, но и последующие маркетинговые действия, продажу. Данный метод подразумевает, что большинство рассматриваемых проектов будут провальными, но это рассматривается не как неудача, а как возможность понять свои ошибки и не допустить их в будущем.

В данной курсовой работе были решены следующие задачи:

  1. Разобраны методы инновационного проекта;
  2. Выявление особенности инновационных проектов;
  3. Исследование теоретических основ модели «время до прибыли»;
  4. Рассмотрение парадигмы 10-Р;
  5. Разработка резюме проекта;
  6. Использование проектных инструментов;
  7. Обоснование инвестиционной привлекательности проекта.

Применяя современные методы и традиционные инструменты проектного менеджмента существует, пусть и невысокая, но возможность создать инновационный продукт, который сможет изменить жизнь всего человечества. Метод «время до прибыли» с системой ценностей 10-Р будет продолжать помогать выигрывать «гонки» схожих проектов с конкурентами.

Список литературы

  1. В библиографии Газеты Financial Times
  2. ГОСТ Р ИСО 21500-2014
  3. Исследование нормативной базы управления проектами/В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.:Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015.
  4. К. А. Хомкин «Инновационный проект: подготовка для инвестирования» © ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2015
  5. Управление инновационными проектами:Учеб.пособия / Под ред. проф. В.Л. Попова – М.: ИНФРА – М, 2009. – 336 с.
  6. Ферн, Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit : Руководство для менеджеров проектов разраб. новой продукции / Эдвард Дж. Ферн; [Пер. М. Клавдиевой]. - М., 1999. - 180, [1] с. : ил.; 22 см. - (Технологии упр. Спайдер).; ISBN 5-7873-0005-6
  7. Эдвард Ферн, Владимир Либерзон: УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ: СИСТЕМА ИЛИ ИНТУИЦИЯ
  1. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 – 4

  2. К. А. Хомкин «Инновационный проект: подготовка для инвестирования»

    © ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2015 – 4.

  3. Ферн, Эдвард Дж.

    Управление проектами Time-to-Profit : Руководство для менеджеров проектов разраб. новой продукции / Эдвард Дж. Ферн; [Пер. М. Клавдиевой]. - М., 1999. - 180, [1] с. : ил.; 22 см. - (Технологии упр. Спайдер).; ISBN 5-7873-0005-6

  4. Эдвард Ферн, Владимир Либерзон: УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ: СИСТЕМА ИЛИ ИНТУИЦИЯ?

  5. Учитывались только рабочие дни

  6. Были приглашены подрядчики, данную операцию можно рассматривать как отдельный проект

  7. Исследование нормативной базы управления проектами/В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.:Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015.-107