Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационным проектом (Проект как объект управления)

Содержание:

Введение

Окружающий нас мир состоит из проектов, реализованных ранее и тех, что будут еще реализовываться. Любого современного человека, избалованного цивилизацией и прогрессом, но обладающего любознательностью, поражают и удивляют те или иные достижения прошлого и нынешнего.

Во главе всех великих свершений прошлого и настоящего стоял и стоит инициатор, без которого работы по проекту не будут идти. В современном мире есть ряд требований к такому человеку. Чаще всего таких людей называют менеджер/руководитель проекта.

Раньше считалось, что для управления проектом нужен талант, дар и т.п., а такому набору требований могли удовлетворить только определенная часть личностей. И так было на протяжении многих лет, даже веков с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые идеи (проекты), нуждающиеся в управлении.

Сложность проектов и накапливаемый опыт с управления тем или иным проектом, создали идеологии и методы управления проектами. Так что практически любой сейчас может научиться грамотно управлять проектом.

Цель моей курсовой работы – систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности, а именно систематизация и углубление знаний относительно методов управления проектами.

Первая глава курсовой работы состоит из теоретических основ инновационного проекта, его основных характеристик, функций и методов управления им. Вторая глава показывает специфику и различные подходы к менеджменту в сфере проектов. Третья глава представляет собой анализ эффективности реализации инновационного проекта.

В процессе подготовки курсовой работы были изучены труды и отечественных, и зарубежных специалистов, занимающихся научной и практической деятельностью в области инновационных проектов.

Выбор темы курсовой работы основан на желании разобраться в методологии управления проектами, что позволит мне в будущем

-3-

преодолевать препятствия, связанные с такими факторами, как нестабильная экономика; дефицит средств и ресурсов; возрастающая сложность проектов; конкуренция; социальные проблемы и т. п.

Конечно, управление проектами не является решением всех для вышеперечисленных факторов. Однако его систематическое применение дает возможность менеджеру/руководителю проекта легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.

1. Теоретические аспекты управления инновационным проектом

1.1 Проект как объект управления

Инновационный проект- это сложная система взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень важности проекта выражается в сложности, длительности, составе исполнителей, масштабе, характере продвижения результатов инновационного процесса, что оказывает большое влияние на содержание управления проектом.

Виды инновационных проектов по основным типам:

1. По периоду реализации проекта:

  • Краткосрочные (1-2 года);
  • Среднесрочные (до 5 лет);
  • Долгосрочные (более 5 лет).

2. По характеру целей проекта:

  • Конечными;
  • Промежуточными.

3. По типу удовлетворяемых потребностей:

  • ориентированы на удовлетворение существующих нужд;
  • ориентированы на создание новых нужд.

-4-

4. По типу инноваций:

  • Введение нового или улучшенного продукта;
  • Создание нового рынка;
  • Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

5. По уровню принимаемых решений носят характер:

  • Международный;
  • Федеральный;
  • Региональный;
  • Отраслевой;
  • Фирменный.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на:

1. Мегапроекты – это целевые программы, в состав которых входят десятки мультипроектов и сотни монопроектов, связанных друг с другом одним деревом целей; нужно централизованное финансирование и руководство из координационного центра.

2. Мультипроекты – это комплексные программы, состоящие из десяток/ нескольки десятков монопроектов, направленных в первую очередь на достижение сложной инновационной цели. Например, на создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы.

3. Монопроекты – это проекты, выполняемые, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются от других постановкой одной основной инновационной цели, к примеру, создание конкретного изделия или конкретной технологии, осуществляются в жестких временных и финансовых рамках. Обязательно нужен координатор или руководитель/менеджер проекта;

К основному разделу инновационного проекта относятся:

  • Содержание, актуальность проблемы/идеи;
  • Дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;
  • Обеспечение реализации проекта;
  • Механизм реализации проекта и система мотивации;

-5-

  • Ряд мероприятий по реализации дерева целей проекта;
  • Экспертное заключение проекта;
  • Комплексное обоснование проекта.

Любой проект от стадии возникновения идеи до полного своего завершения проходит через ряд последовательных ступеней своего развития, так называемый жизненный цикл. Жизненный цикл делят на фазы, фазы делят на стадии, стадии делят на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут быть различными в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта есть начальная (прединвестиционная) стадия, стадия реализации проекта и стадия завершения работ по проекту. С одной стороны, это очевидно, но с другой стороны понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера/руководителя проекта, поскольку именно текущая стадия проекта определяет задачи и виды деятельности менеджера/руководителя проекта, используемые методики и инструментальные средства.

Система управле­ния проектом – это разновидность кибернетической системы, состоящей из объекта управления проекта и субъекта управления (команды управления проектом), свя­занных обратной, а также прямой связью, посредством которых и осуществляется управление.

В системе управления проектами есть две группы процессов:

  • процессы управления проектом. Они связаны с субъектом управления проекта, или с командой управления проектом и ее деятельностью по планированию, описанию, организации и координации работ в проекте

-6-

для обеспечения успешного завершения проекта;

  • проектно-ориентированные процессы. Они связаны с объектом управления проектом, или самим проектом, выполняются ис­полнителями работ проекта и направлены на достиже­ние результатов проекта, а именно на создание нового продукта или новой услуги.

Множество процессов управления проектом, применяемых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из групп включает один или несколько процессов:

  • процессы инициации подразумевают признание необходимости реализации проекта. Процессы включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
  • процессы планирования подразумевают разработку плана проекта и действующей организационно-технической системы уп­равления для успешного достижения целей и результа­тов проекта;
  • процессы выполнения подразумевают координацию человеческих и мате­риальных ресурсов с целью выполнения плана проекта:
  • процессы контроля подразумевают отслеживание выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, коли­чественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликви­дации нежелательных отклонений от плана проекта:
  • процессы закрытия подразумевают документальную приемку выполнен­ного проекта или отдельной фазы проекта, закрытие кон­трактов и завершение проекта.

1.2 Структуризация проекта

Структура проекта представляет собой дерево компонентов, ориентированных на продукт (услуги, работы, оборудование, информация), а также это организация связей и отношений между элементами проекта. Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, название которой- внешняя среда. Состав проекта должен изменяться, он не может стоять на месте в процессе реализации и развития проекта, в нем могут появляться новые элементы или объекты, или же из его состава могут удаляться старые элементы. Проект, как и всякая система может быть разделен на элементы. При этом между этими элементами должны

-7-

определяться и поддерживаться связи. Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется следующими факторами:

  • Научно-техническими
  • Социальными;
  • Экономическими;
  • Политическими;

Проект очень тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижениями в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, в ходе чего формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способст­вует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что является правовой зоной проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону, ориентиром которой становится инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует матери­альное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. формирую непосредственно здания и сооружения. Зона строительства подразумевает наличие участка строительства, а участок образует зону землепользова­ния. Проект объединяет инженерные знания и опыт, способствуя тем самым формированию зоны инжиниринга, которая зани­мается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное про­изводство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия про­екта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже полу­чена готовая продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

Главные участники инновационного проекта:

  1. Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта

-8-

(юридические, физические лица);

  1. Инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают денежные средства (заказчик и инвестор могут быть одним и тем же человеком);
  2. Проектировщик – разработчик проекта;
  3. Поставщик – предприятие, обеспечивающее материально-техническое обеспечение;
  4. Руководитель/менеджер проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами проекта;
  5. Команда проекта, сформированная на период работ.

Благодаря древообразной структуре можно распределить общий объем работ проекта на поддающиеся управлению независимые блоки, которые в свою очередь передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между этими работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Структурирование помогает решить следующие задачи:

  • Переход от общих целей к конкретным задачам;
  • Распределение ответственности;
  • Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
  • Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля;
  • Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
  • Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов.

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

    1. Эксплуатация объекта;
    2. Подготовка проектной документации;
    3. Строительно-монтажные работы;
    4. Мониторинг экономических показателей;
    5. Подготовка контрактной документации;
    6. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;
    7. Формирование инвестиционного замысла (идеи);
    8. Исследование инвестиционных возможностей.

-9-

1.3 Функции и методы управления

Управление проектом — это управление изменениями, которые должны быть произве­дены в результате его осуществления.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по суще­ству и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому учебному плану, особенностей внешнего окружения проек­та и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наибо­лее существенные объекты управления.

Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:

  • определения предметной области;
  • уточнения и подтверждения предметной области;
  • контроля изменения предметной области;
  • планирования предметной области;
  • инициации работ;
  • функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.;
  • функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки;
  • функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов;

-10-

  • функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения, используемые материалы, оборудование, сырье, и др.;

Главной задачей управления стоимостью является соблю­дение бюджетных рамок проекта и получение предусмот­ренной прибыли от его осуществления.

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиден­ных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

Риск проекта характеризуется тремя факторами: события­ми, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущер­ба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда сте­пень риска в проекте достаточно высока.

Функции управления человеческими ресурсами включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов. различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материаль­но-технических ресурсов.

Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их

-11-

выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в целом зависит от успешной орга­низации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управле­ния обычно включаются процессы сбора, передачи, сорти­ровки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем ис­пользования информационных технологий) и неформаль­ный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

Методы управления проектами

На сегодня накоплен существенный опыт по разным методам управления проектами. Из формальных методов чаще всего используют довольно таки извест­ный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для проектов с нечеткой целью используют технику творческого про­цесса типа «творческой конфронтации», «мозгового штурма», «систематического структурирования», «записи идей».

Структурная модель проекта также, как и коды ее структурных компонентов становятся информационной основой для формирования документации по всему проекту на протяжении его жизненного цикла.

  1. Методы сетевого планирования и управления

В усовершенствованном варианте с различными современными программными обеспечениями метод сетевого планирования и управления является центральным звеном в цепи методов управления инновационными проектами, где с помощью этого метода выполняются функции:

а) Временного анализа проекта

б) Моделирования проекта;

в) Распределения ресурсов;

-12-

г) Ресурсного анализа проекта.

Мониторинг проекта- комплекс методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основании графика работ и отчетов от исполнителей происходит актуализация данных модели и новые расчеты плана той части проекта, которая еще не выполнена. С по­мощью компьютера ведется подсчет выполненных работ, определяется расход затрат и ресурсов, собираются дан­ные для отчетов, проводится анализ состояния проекта, ставятся прогнозы на дальнейшее развитие проекта.

  1. Методы планирования затрат

Это одна из важнейших частей проекта, которая тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Существует два подхода к планированию затрат: активный, пассивный.

Основой активного подхода является минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными, а именно интенсивность работ, различные финансовые схемы, дедлайны, способы выполнения и т.п. Важную роль здесь играют методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а еще определения экономической эффективности проекта обязательно с учетом затрат на эксплуатацию.

Основой пассивного подхода является расчет стоимости: по объемам работ и нормативам, по аналогичным проектам, по нормативной базе и на основе расчетной потребности ресурсов.

  1. Контроль затрат

Часть мониторинга проекта, которая выделяется в самостоятельный метод, владеющий информационной поддержкой. Основа метода- формирование наглядных графиков по нескольким проектным показателям, позволяющих вести непрерывный учет затрат и оце­нивать как реализуется проект, соблюдает ли бюджет и эффек­тивность фактических затрат.

  1. Методы управления риском

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных

-13-

этапах реализации проекта, найти пути снижения рисков.

К инструментам метода управления риском относятся:

- вероятностные и альтернативные сетевые модели,

- экспертные системы,

- имитационное моделирование,

- робастная технология,

- теория вероятностей и надежности,

- и др.

  1. Методы управления конфликтами

В ходе реализации инновационного проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Благодаря методу управления конфликтами можно их спрогнозировать, оценить заранее степень влияния конфликта на реализацию проекта и предотвратить возможный конфликт. Также продумать варианты разрешения конфликтов на случай, если не удастся их предотвратить.

  1. Методы управления изменениями

В процессе подготовки проекта к реализации, да и в процессе реализации постоянно приходится вносить корректировки в проект. Есть разработанные методы прогнозирования. оценки и защиты проекта от этих корректировок; процедуры и организационные формы для внесения изменений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

  1. Методы управления контрактами

Эти методы направлены на систематизацию и упорядочение подготовки, согласования, оформления контрак­тов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы организации торгов, маркетинга, аукционов, тен­деров, конкурсов.

-14-

  1. Методы организации и управления проектами

Один из главных разделов управления проектами. Методы организации и управления проектами определяют правила построения рациональных органи­зационных форм и структур, ориентирующихся на выполнение проектов. Устанавливают регламент и взаимоотношения между командой проекта и между ее участниками.

Вышеперечисленные методы помогают сформировать нужный состав команды проекта, организовать эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходи­мые коммуникации между участниками проекта.

2. Специфика управления проектами

2.1 Стратегия управления

Управление проектами- процесс определения цели деятельности и организации людей, команды и техники так, чтобы эта цель была достигнута к завершению деятельности.

В начале процесса управления нужен обязательно стра­тегический анализ с спланированным жизненным циклом про­дукции (который и определяет эффективность про­изводства).

Жизненным циклом продукции называется зависимость экономического эффекта, полученного в результате реа­лизации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии. Жизненный цикл изображен на рис.1

Рис. 1

Жизненный цикл условно подразделяется на 6 этапов:

0 этап включает возникновение идей проведения науч­но-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные за­траты при отсутствии доходов.

1 этап. Начальный этап выпуска с отработкой технологии се­рийного выпуска. По мере отработки технологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы.

2 этап. Выпуск продукции с нарастающим ростом эффектив­ности. После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности.

3 этап. Замедление роста эффективности. По мере насыщения рынка экономический эффект снижается.

4 этап. Понижение эффективности. Когда средства, вкла­дываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации.

5 этап. Спад эффективности. Начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции.

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 1.2.

Рис.1.2 - Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции

-16-

В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. Нужно с наименьшими расходами обеспечить переход на но­вую технологию в максимально короткое время. Для со­кращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. К примеру, для первых персональных компь­ютеров «IВМ» закупила флоппи-диск у «Тендон», операционную систему у «Микрософт» печатающее устрой­ство у «Эпсон», микропроцессор у «Интел» и монитор у «Мацуситы»,

Как и жизненный цикл продукции цикл спроса можно разделить на несколько периодов:

1. Зарождение- период становления от­расли, когда несколько фирм конкурируют между собой с целью занять лидирующие позиции.

2. Ускорение роста- время интенсивного роста прибы­лей фирм, которые выдержали конкуренцию, когда спрос превышал предложение.

3. Замедление роста. Время, когда предложение начинает превы­шать спрос.

4. Зрелость- достижение насыщения рынка.

5. Затухание- снижение объемов спроса из-за умень­шения потребления продукта, появление продуктов-замени­телей. Кроме того, затухание может быть при изменении условий в стране. Например, при демографических, политических, экономических.

Как показывает практика, при появлении новой технологии, существенно отличающейся от старой, фирмы со старой технологий, отказываются от деятельности по причине больших затрат на конкуренцию с фирмой, использующей новую технологию.

Сложно вы­брать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно вы­бранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспектив­ной технологией и неконкурентоспособной продукцией.

-17-

2.2. Системный подход в управлении

Под системой подразумевается что-то единое, состоящее из от­дельных элементов, которые взаимозависи­мы, взаимосвязаны и взаимодействуют. Но при этом вся система имеет свойства, которые не имеют составляющие ее элементы.

Любая организация как система рассматривается в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом.

Физическая система рассматривает материальные и энергетические связи и зависимости. Экономическая система рассматривает экономические связи внутри системы и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой сис­теме обязательно должен присутствовать координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систе­му и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Системе нужны информационные входы и выходы для обмена информацией с другими организациями. Все эти свойства присутствуют во всех кибернетических системах.

Организация в разрезе управления представляет слож­ную кибернетическую систему. Она состоит из ряда управляемых подсистем и управляющей подсистемы. Основной признак кибернетики черного ящика звучит следующим образом: отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но важно учитывать информационные выходы и информационные входы.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение кажется собой каким-то «черным ящик», черным потому что руководитель чаще всего не знает точно, что происходит внутри отдела. Но по информации, которая поступает в подраз­деление и выходит из него с определенной степенью вероят­ности, можно представлять, что происходит в том или ином отделе, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует подобно автомату с обратной связью. Где управляющая под­система формирует командно-управляющую информацию и отправляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информа­цию о

-18-

результирующем воздействии с целью определения корректирующего

воздействия. Быстро и правильно осуществляемая обрат­ная связь

обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Об­ратная связь бывает двух видов:

1. Положительная. Она способствует уве­личению отклонения результирующего действия от установ­ленных критериев.

2. Отрица­тельная. Она способ­ствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную об­ратную связь.

На рис.1.3 представлена схема системы управления с от­рицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбира­ются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-уп­равляющая информация, которая воздействует на управля­емую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь срав­нивается с выбранными критериями, стандартами, известны­ми статистическими данными и вырабатывается корректи­рующее воздействие на командно-управляющую информа­цию с целью сокращения отклонений результирующего дей­ствия от установленных критериев, норм. При этом, если ус­тановленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.

-19-

1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с вы­бранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.

Причем под возмущающим действием окружающей сре­ды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.

Для практической деятельности часто систему управле­ния с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.1.

-20-

Рис.2.1 - Итерационная модель управления

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.1. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предпри­ятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуров­невый иерархический характер: стратегические цели пред­приятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показа­телей и оценок.

-21-

2.3. Оперативное управление проектами

Модель оперативного управления проектом на основе об­ратной связи представлена в Приложении 1.

-22-

Фазы

Виды управления

Стратегическое

Оперативное

Инструментальное

1)Старт проекта

Анализ влияния участников и внешней среды; установка стоимости, постановка целей, установление ограничений. Выбор критериев для решения поставленных целей. Заключение контракта.

Подготовка проекта, определение объема выполнения работ и срока их выполнения, предположительное определение стоимости работ.

Организация работ по проекту, назначение ответственных лиц/руководителей, выбор состава, квалификация и особенности. Инструкции.

2)Текущее управление проектом

Управление работами по заключенному контракту, управление персоналом и организационной структурой, общественными взаимоотношениями. Постоянный контроль статуса проекта. Специфика продукта

Пределы, нормативы, порядок выполнения, контроль ресурсов и затрат, управление рисками; контроль качественного и оперативного выполнения работ; контроль расходов; управление производительностью.

Руководство проектом, последовательность процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи.

3)Внештатные ситуации проекта

Изменение целей, задач, условий договора; управление изменениями.

Повышение эффективности в производительности, сроках и затратах.

Разрешение конфликтных споров, смена и ракировки в персонале.

4)Завершение проекта

Завершающие стадии проекта, передача работ; доведение до конца задач, завершение дел после сдачи работ.

Оценка всех стадий выполнения проекта, документация по завершению проекта, передача опыта.

Управление сдачей объекта и передачей работ, оценка персонала.

5)Техническое управление

Управление типа "продукция-система". Реализация- различными методами.

В соответствии с изображенной моделью управления Ге­рольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разде­лов и методов, которая широко применяется в международ­ной практике.

2.4 Управление качеством

В последнее время важное значение приобретает управленческая деятельность по качеству выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. На сегодня в мире есть большое количество систем управления качеством отечественного (Например, КСУК, НОРМ, КАНАРСПИ) и зарубежного опыта (Пример: ISO). Организация самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.

В условиях конкуренции в рыночной экономике качество продукции становится главным фактором, способствующим реализации товара. В связи с этим задача инновационного менедж­мента заключается в постоянном повышение качества товара с целью получения максимального экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно известно, что высокому спросу способствует высокое качество продуктов, но чем выше качество, тем и больше затрат на реализацию продукта, соответственно выше цена и, следовательно, становится ниже спрос. Поэтому важен системный подход к повышению уровня всей про­изводственной деятельности на основе маркетинга.

Суть любой системы управления качеством в том, что по каналам так назовем «обратной связи» беспрерывно по­даются сигналы, на основе

-24-

которых вырабатываются соот­ветствующие воздействия для устранения

возникших откло­нений от установленных показателей качества, по-другому стандар­тов. Несмотря на разные подходы к процессам воздействия мето­ды получения исходной информации и анализа принципиаль­но одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые первоначально были разработаны в США, а затем стали еще очень популярными в Японии и других странах.

В основу современной системы управления качеством за­ложена вирусная теория менеджмента. Сущность этой теории базируется на медицинских анало­гиях. Медицина успешно применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучша­лось, других ухудшалось, у третьих пациентов не было изменений, и в каждом случае можно было разумно обос­новать результат лечения. Не зная о вирусах, врачи назна­чали курс лечения своим пациентам в соответствии со знаниями, полученными в университете и с учетом практического опыта работы. Но бывали случаи, когда выдающиеся хирурги, несмотря на все умения и старания, часто убивали пациентов, потому что не стерилизовали инструменты и не мыли руки. В 1895 г., Луи Пастер при поиске причины гибели гусениц шелкопряда, выде­лил бациллы двух вирусов и разработал методы предотвра­щения инфекционных заболеваний. В том же году лорд Джозеф Лис­тер применил похожие идеи в медицине, но еще очень долго опытные врачи не хотели переучиваться, меняя при этом при­вычные методы работы.

В 20-х гг. Шухарт Вальтер в ходе изучения возможности увеличе­ния надежности телефонных усилителей, в составе которых были вакуумные лампы, обнаружил «вирус изменчивос­ти», за счет действия «вируса изменчивости» время безотказной работы лампы стало неопределенным. Это объясняется небольшими различиями химического состава исходных ма­териалов, неточностями процесса производства, случайными попаданиями загрязнений и субъективным характером сборки. В результате некоторые лампы служат недолго и приводят к выходу из строя усилителей.

Как и работа Л. Пастера, открытие В. Шухарта легло в основу вирусной теории менеджмента. Как Листер в свое время по­нял более широкое значение работ Пастера в области меди­цины, точно также и доктор В. Эдварде Деминг увидел важность работ В. Шухарта для общей теории

-25-

менеджмента. При этом было установлено, что если устранить источник

изменчивос­ти на всех этапах производства, то окончательный резуль­тат станет более предсказуемым и производство более эф­фективным за счет ускорения деятельности производства путем сокращения простоев и задержек. Следовательно, ос­новная идея состоит в уничтожении вируса изменчивости и таким образом улучшении воспроизводимости производства.

Полное устранение вируса изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значимых результатов по снижению его действия. Экономия при этом доходит до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.

Началом борьбы за повышение качества продукции в Японии стали лекции ученных В. Э. Деминга и Д. М. Журана. Сущность методологии Деминга-Журана заключается в том, что качество надо контролировать не на конечном продукте, а на каждой стадии производства, оно должно быть заложено в каждый проект и процесс.

Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на рядовых руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры понадобилось поменять местами, иными словами ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Что привело к поис­ку новых путей повышения качества в рамках новой страте­гии. В результате чего возникла новая форма контроля, а именно круж­ки контроля качества, сокращенно ККК, где сами рабочие ищут пути повышения качества. Появились эти кружки впервые в США, но массового распространения не получили. А вот в Японии эти кружки были популярны. Популярность объясняется инициативой профессора К. Исикава, разработавшего причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в круж­ках. Она отражена на рис. 2.3

-26-

Рис 2.3 - Диаграмма К. Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества

ККК представляют собой небольшую группу работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Чаще всего кружок состоит из 6-10 человек, собирающихся 3-4 раза в неделю после работы. При этом они сами выбирают цель занятия, но любая выбранная цель подчиняется главной цели- устранению при­чин возникновения брака на своем производственном участ­ке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в по­следнее время, изучают проблемы повышения производительности, экономии ресурсов и улучшения условий труда. Ежемесячно в торжественной обстановке проходит премиро­вание участников ККК. В большинстве фирма премируют не только за принятые и внедренные предложения, но и за отклоненные с целью- дать стимул большинству работников заниматься инновационными процесса­ми, предлагать идеи, так как в конечном счете это приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использо­вать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудо­вание предприятий для изготовления образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, они участвуют только при анализе, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство, разработ­ке чертежей.

В наших экономических условиях можно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и

-27-

психологическая работа по стимулированию этого процесса.

2.5 Компьютерная технология управления проектом

В современном мире огромное значение имеют компьютерные технологии как один из способов управления проектами. Например, Microsoft Project. Эта программа отличается соединением в себе мощности и функции с дружелюбным интерфейсом. Дружелюбный интерфейс поддерживает начинающего пользователя и помогает быстрее адаптироваться к работе с программой.

Внутри программы разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функцией программы. И сопровождаются они теорией управления проектами, помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Компьютерная программа постепенно вводит в курс дела, начиная с таких азов как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставление промежуточных ориентиров.

Потом управление переходит к более сложным вещам: распределение затрат, распределение ресурсов, работа в группах. Далее знакомство с продвинутыми опциями, к которым относятся стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат и эффективное использование есурсов.

В новой версии Microsoft Project можно выделить новую опцию- возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.

Программа использует определенные тарифы к определенным видам работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование (effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.

Менеджер\руководитель проекта часто замечают, что проекты включают в себя элементы, завязанные один за другим, другими словами, задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того, чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они взяты в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех

-28-

возможных: «начало к началу», «начало к концу», «конец к началу», «конец к концу». Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet –опций.

Возможно представить любой элемент проекта с помощью графических объектов или примечаний в середине проекта; еще более крутая опция- создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.

Еще существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Благодаря этому легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.

Планирование:

- благодаря развитой системе описи способностей задач и их взаимосвязей можно построить максимально приближенную к реальности модель;

- гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений помогают оптимально распределить задачи между исполнителями;

- по существующим методикам можно рассчитать стоимость проекта и проанализировать допустимые пути уменьшения стоимости.

Контроль выполнения:

- развитая система сбора информации от участников проекта, автоматические способы подготовки отчетов, все это дает возможность всегда иметь достоверные сведения по статусу проекта;

- можно запоминать текущее состояние проекта для анализа в будущем (до 10 снимков).

Анализ:

- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда

-29-

необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

- возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивают возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.

Управление изменениями:

- существует возможность прогнозирования последствий того или иного воздействия на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;

- приняв решение возможно быстро довести его к исполнителям и проконтролировать его выполнение.

Завершение:

- система позволяет подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.

Отличительной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. Используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;

3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:

-30-

- структуризация проектов;

- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для управления проектами.

Преимущества и недостатки Microsoft Project:

Преимущества: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.

Недостатки: Ссылки, сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов

Принципы управления инновационным проектом, облегчающие управление инновационным проектом:

  1. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационные, административные и пр.).
  2. Принцип селективного управления. Основа принципа- выбор приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.
  3. Принцип полноты цикла управления проекта.
  4. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Подразумевает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.
  5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.
  6. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

-31-

  1. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.
  2. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

Руководителям/менеджерам инновационного проекта рекомендуется придерживаться этих принципов.

Этапы формирования предложений по приоритетным направлениям:

  1. Фиксируется перечень существенных критериев достижения цели.
  2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «высокий», «выше среднего», «низкий», «ниже среднего».
  3. Технологии, которые не имеют оценок «высокий» или «выше среднего» из дальнейшего рассмотрения выбывают. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.
  4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего», то они становятся кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется следующим образом:

  1. Каждый проект нижнего уровня оценивается по двум показателям:
    • Конечный результат, измеряющийся приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
    • Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
  2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат, делится на затраты.
  3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в

-32-

соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов.

3. Анализ эффективности реализации проекта

Оценка эффективности реализации проекта происходит не только в целом по проекту, но и по отдельным работам, и по специфическим задачам управления проектом такими как организация труда, регулирование денеж­ных потоков, распределение ресурсов и т.п. При завершении проекта производится итоговая оценка (дальше в курсовой интегральная) эффективности реализации проекта, которая учитывает все критерии и показате­ли, взятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость, т.е. при­оритетность.

У интегральной оценки эффективности про­екта такой вид:

где Эи -интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2, ... Эn -оценки эффективности реализа­ции проекта по отдельным показателям, включенным в ин­тегральный показатель;

α1, α2, …, αn — удельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включенные в сводный пока­затель эффективности, определяются при помощи методов экспертной оценки. Но обязательным является соблюдение условия:

Σ (α1+α2+ …+αn) = 1

Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализа эффективности реализации проекта.

-33-

Анализ как научный прием представляет собой разделение целого на составные элементы, установление между ними причинно-следственных связей, определение степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Если говорить по-медицински, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительно-профилак­тические процедуры. Эффективность реализации проекта может пострадать из-за неблагоприятных внешних условий или неграмотного управления проектом. Анализ не толь­ко выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта можно классифицировать по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность менеджерам/руководителям проектов выделить глав­ные причины сбоев и сосредоточить на них внимание с целью скорейшего устранения этих сбоев.

Информационной базой анализа эффективности реализации проекта служат как относительные и абсолютные величи­ны, которые характеризуют конечные или проме­жуточные результаты проекта, так и схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить как системный, так и комплексный характер, т.е. учитывать внеш­ние условия реализации и окружение проекта, взаимо­связь с другими экономическими системами и проектами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффек­тивности может соответствовать дереву целей или дереву решений проекта, структуре разбиения работ, организационной струк­туре проекта. Вполне логично проводить ана­лиз в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управле­ние рисками и др.). Рационально сочетать анализ по всем вышеупомянутым направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во вто­ром — текущая ситуация, в третьем — на основе ретро­спективного и оперативного анализа изучаются возмож­ные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Исследование производительности проекта исполняется абсолютно на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе»,

-34-

менеджеры/руководители проекта получают возможность влиять на ход реализа­ции проекта таким образом, чтобы обеспечить его макси­мальную эффективность. Но исследование производительности реализации проекта следует проводить не только непосредственно в процессе реализации проекта, но и после завершения проектных работ. Неподвижная задача такого рассмотрения, если оно проводится инвесто­ром или исполнителем состоит в исключении повторения ошибок в будущем.

Исследование производительности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результа­ты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необхо­димо принять, чтобы устранить дефекты из механизма ре­ализации проекта. Анализ эффективности реализации про­екта позволяет:

  • выявить/распознать факторы/причины, вли­яющие на эффективность реализации проекта (устано­вить причины сбоев в работе, отклонений от плановых показателей, нарушений дедлайнов и т.п.);
  • ранжировать эти факторы по уровню влияния на эф­фективность реализации проекта (определить основные и второстепенные факторы);
  • обнаружить форму и степень взаимозависимости и взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет и каким образом);
  • определить возможные меры воздействия на отдельные
    факторы с целью их ликвидации или, напротив, усиле­ния;
  • принять оптимальные управленческие решения.

Под эффективностью реализации проекта в общем случае понимается соотношение результатов проекта и стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.), израсходованных в ходе его реализации. Кроме того, эффективность реализации проекта может определяться как мера соответствия достигнутых результатов поставлен­ным целям.

Т.к. отличительной особенностью проекта является его четкая ориентация на достижение конкретных резуль­татов, важнейшим критерием эффективности проекта следует считать факт достижения поставленных целей. В этом состоит отличие управления производством от уп­равления проектом. Принцип эффективности управления производством зву­чит таким образом: «Достичь больших результатов при имеющихся ресурсах», управления проектом: «Потратить как можно меньше ресур­сов на

-35-

достижение намеченного результата». Анализ и оценка эффективности реализации проекта долж­ны проводиться с учетом интересов всех участников проекта, а также особенностей внешней среды т.е. окружения проекта.

Информационной базой оценки результатов проекта явля­ется разнообразная документация проекта, содержание которой определяется спецификой самого проекта. Пла­новые показатели (состав и объем потребляемых ресурсов, сроки выполнения работ, выгоды от эксплуатации проекта и т.д.) формируются на стадии прединвестиционных ис­следований, разработки ТЭО, подготовки рабочей докумен­тации. Фактические показатели получаются в процессе вы­полнения проекта. Формирование системы критериев, показателей и методов анализа эффективности реализации проекта — процесс творческий, нешаблонный, требующий системного и ком­плексного подхода к исследованию проекта. Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, рассмотрим в курсовой работе инновационную деятельность ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург).

В целях диверсификации фирмы и увеличения объема продаж на предприятии, выпускающем машиностроительную продукцию для химической промышленности, разработан инновационный проект «Создание нового оборудования для переработки пластмасс – усовершенствованной модели термопластоавтомата и организация нового производства – цеха по выпуску изделий из пластмасс методом литья под давлением на базе новых термопластоавтоматов.

На основании маркетинговых исследований и учитывая потребности регионального рынка изделий из пластмасс необходимо создание соответствующих мощностей. Для этого требуется оснащение создаваемого производства изделий из пластмасс 90 термопластоавтоматов со сроком службы 5 лет. Производительность термопластоавтомата (литьевой машины) зависит от устанавливаемой на нем пресс-формы- литьевой формы и составляет от 90 до 120 тыс. шт. изделий в год (в нашем случае производительность 110 тыс. шт.). Учитывая имеющие на предприятии заделы по конструированию усовершенствованной модели термопластоавтомата, для перехода к выпуску нового оборудования необходимо проведение работ по созданию и эксплуатации опытного образца. Предусматривается наладить производство усовершенствованных

-36-

термопластоавтоматов через год после начала работы над проектом. Создаваемое производство изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается оборудовать термопластоавтоматами в течение 3-х лет- с 2002г. по 2004г.

Динамика технико-экономических показателей представлена в таблице 3.1.

Показатели

2017

2018

2019

Объем продаж, т. р.

20842

26348

35685

Выручка от реализации, т. р.

23466

28548

31625

Себестоимость, т. р.

11424

10862

11285

Амортизация,%

14

14

14

Затраты на 1 р., р.

0,5

0,6

0,6

Таблица 3.1- Динамика показателей ОАО «Машзавод»

Для производства усовершенствованных термопластоавтоматов требуется проведение частичной реконструкции производства литьевых машин за счет инвестирования. Удельные капитальные вложения составят 1500 тыс. руб. на единицу нового оборудования, т.е. на 1 термопластоавтомат. При проведении частичной реконструкции производства заменяются отдельные виды основных фондов. Предполагается, что ликвидационной стоимости оборудования будет достаточно для покрытия расходов по демонтажу старого оборудования и подготовке его к продаже.

Предварительно проведенные расчеты издержек производства термопластоавтоматов позволяют оценить стоимость единицы оборудования для оснащения производства изделий из пластмасс. Эта стоимость равна 2000 тыс. руб. Для создания производства изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается использовать имеющийся на предприятии старый производственный корпус, произведя в нем соответствующую перепланировку и ремонтно-строительные работы. Капитальные вложения на эти цели составят 20000 тыс. руб. в целом на весь цех. Кроме того,

-37-

монтажные работы и наладка термопластоавтоматов требует единовременных затрат, размер которых составляет 250 тыс. руб. на единицу оборудования. Цена изделия из пластмасс определяется на основании маркетинговых исследований по ассортименту изделий, предлагаемых к выпуску и реализации. Амортизация оборудования определяется исходя из нормы – 20% в год. Износ приспособлений целевого назначения (пресс-форм, устанавливаемых на термопластоавтоматах) оценивается ориентировочно в размере 20% от величины амортизации производственного оборудования. Амортизация производственного здания определяется исходя из нормы – 4% в год. Ставка налога на прибыль составляет 30%. Исходя из сложившегося финансово-хозяйственного положения предприятия, ставку дисконта следует принять равной 17%. Оценка эффективности инновационного проекта выполняется в 3 этапа:

  1. Расчет исходных показателей по годам;
  2. Расчет показателей эффективности;
  3. Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта.

Анализ показателей эффективности и оценка эффективности оптимизированного инновационного проекта:

  1. Чистый приведенный доход

Чистый приведенный доход или ЧПД определяется сопоставлением величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени. Характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД=201,262>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями из чего следует, что проект к рассмотрению принимается.

  1. Индекс доходности

При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 и равно 1,57, из чего следует вывод, что проект можно считать экономически эффективным.

-38-

  1. Период окупаемости

Период окупаемости данного инновационного проекта 4,47 лет. То есть, в результате оптимизации инновационного проекта, мы получили значительно улучшенное значение показателя периода окупаемости.

  1. Внутренняя норма доходности

Для оценки эффективности проекта сравним значение ВНД с нормой дисконта. В нашем случае ВНД = 37,94%, что превышает ставку дисконта 17% и ЧПД>0, следовательно, проект считается эффективным.

При сравнении действующего инновационного проекта с оптимизированным можно сделать следующие выводы:

  • ЧПД оптимизированного инновационного проекта в 5,45 раза превышает ЧПД действующего проекта. В результате работ по оптимизации инновационного проекта было достигнуто увеличение ЧПД на 164,333 млн. руб. (ЧПД (дейст. пр.) = 36,929 млн. руб.; ЧПД (опт. пр.) = 201,262 млн. руб.). Можно сделать вывод, что оптимизированный инновационный проект более эффективен.
  • Показатель ИД удобен при сравнении различных проектов. Проект с наибольшим ИД считается наиболее эффективным. В нашем случае ИД (опт. пр.=1,57)> ИД (дейст. пр.= 1,114), целесообразно принять оптимизированный проект.
  • Значение показателя периода окупаемости оптимизированного проекта также показывает целесообразность принятия этого проекта. Посредством пересмотра некоторых показателей удалось сократить период окупаемости инновационного проекта с 6,282 лет до 4,47 лет. Более короткий период окупаемости свидетельствует о снижении инвестиционного риска и повышения ликвидности проекта.
  • Проект считается эффективным, если его внутренняя норма доходности больше ставки дисконта и ЧПД положительное. В данном проекте эти условия выполняются: при ЧПД = 247,232 млн. руб. ВНД = 37,94>17.

Следует вывод, что высокие показатели эффективности оптимизированного проекта, соответствующие показатели исходного проекта указывают на хорошую экономическую эффективность. Тем более,

-39-

что в оптимизированном проекте не учтены дополнительные затраты, сопровождающие проведение работ по оптимизации проекта. Однако, предполагается, что эти затраты существенно не повлияют на показатели эффективности и на эффективность проекта в целом.

Заключение

За много веков было реализовано огромнейшее количество проектов, сложилась основа управления проектом.

Управление инновационным проектом – это искусство руководства в коордировании трудовых, материальных и прочих ресурсов на протяжении всего жизненного цикла путем применения системы современных методов и техник управления для достижения конкретных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества проекта.

В первой главе курсовой работы была рассмотрена теория относительно управления проектами. За время, в течение которого применяется данная технология, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям организации. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления ограничениями финансовыми используют методы формирования финансового плана и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Пренебрежение принципами и методами управления при реализации крупных и/или сложных проектов, несущих в себе возможности изменениями, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.

Во второй главе курсовой работы показана специфика различных подходов к управлению инновационными проектами.

-40-

В третьей главе была проанализирована деятельность ОАО «Машзавод», находящегося в г. Санкт-Петербург, в ходе анализа было выявлено увеличение чистого приведенного дохода на 164,333 млн. руб., из чего следует вывод, что данный инновационный проект является эффективным.

Анализ международного опыта применения методов управления инновационным проектом в различных сферах по данным международной ассоциации управления проектами IPMA показывает, что эффективность, проектов, осуществляемых традиционными методами без применения методов управления инновационным проектом, можно оценить по следующим показателям:

-сокращение продолжительности производства на 20-30%

-экономия расходов на проектирование на 10-15%

Прибыль при использовании методов управления проектами превышает расходы по проекту в 2, а то и в 3 раза, что доказывает разумность применения методов управления проектами на практике.

Библиография

1. Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,1999

2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2000

3. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002

4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2001

5. Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994

-41-

6. Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2002

7. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- М.: Изд-во «ИНФРА-М»,1998

8. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Ситез», 1998. – 600 с.

10. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 1997

11. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997

12. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001

13. Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,1988

14. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс. - СПб.:Питер, 2004

15. «Менеджмент в России и за рубежом» №4-2002г., «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.

-42-

Приложения

1. Модель оперативного управления проектом