Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами (Сущность, цели и задачи проектного управления инновациями на предприятии).

Содержание:

Введение

В исследованиях последних лет значительное внимание уделяется проблемам инноваций и предпринимательства. Причем, обе проблемы рассматриваются как теоретически, так и в практическом аспекте. В то же время, несмотря на повышение интенсивности исследований по данным направлениям, наблюдается весьма низкий уровень инновационной активности предприятий. Основой научно-технического прогресса являются изобретения и открытие. Когда новые изобретения находят применение в любой отрасли человеческой деятельности, они приводят к созданию нового продукта или новой технологии, то есть процессу производства продукта. Все это означает, что идея, положенная в основу изобретения, превратилась в нововведение. Нововведение всегда стимулирует появление новых идей, ибо развивает любопытство человека. Таким образом, нововведение и связана с ним инновация является объективным законом развития человечества.

Инновационная деятельность содержит в себе не только инновационный процесс эволюционного превращения нового знания в новые виды продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских качеств, конкурентной среды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, нового подхода к информационным, консалтинговым, социальных и других видов услуг. Именно в этом кроется важное научное и практическое значение исследующейся проблемы.

Предпосылкой успешной реализации товарной инновационной политики на предприятии является эффективное управление технологическим развитием предприятия. Таким образом, актуальность исследования методов управления инновационными проектами вполне очевидна в современных рыночных условиях.

Цель курсовой работы заключается в изучении методов управления инновационными проектами на предприятии, их анализ и оценка экономической эффективности.

Задачи курсовой работы:

1. рассмотреть теоретические аспекты развития систем управления проектами в современных рыночных условиях;
2. определить методологию организации, планирования и координации в реализации инновационных проектов на предприятии;
3. проанализировать и оценить систему управления инновационными проектами на ОАО «НПК «Уралвагонзавод»»;
4. дать оценку экономической эффективности инновационных проектов на предприятии.

Объект исследования – ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского».

Предметом исследования курсовой работы являются процессы управления инновационными проектами на предприятии.

При проведении данного анализа были использованы следующие приемы и методы:

анализ целей инновационных проектов (SMART-анализ);
анализ внешней и внутренней среды реализации проектов (SWOT-анализ);
анализ качества проекта (5М-анализ);
анализ принятия управленческих решений (5С-анализ);
графический анализ (гистограмма Гантта);
анализ коэффициентов (относительных показателей эффективности);
сравнительный анализ.

Все расчеты, построение таблиц, графиков и анализ проводились с использованием программы Microsoft Office Eхсel.

Информационной базой практической части курсовой работы явился годовой отчет предприятия за 2009 год, размещенный на официальном сайте ОАО «НПК «Уралвагонзавод»».

Теоретические аспекты развития систем управления проектами в современных рыночных условиях

1.1 Сущность, цели и задачи проектного управления инновациями на предприятии

Понятие инновационный проект может быть рассмотрено с нескольких точек зрения, а именно:

1) инновационный проект – это форма целевого управления инновационной деятельностью и представляет собой себестоимость взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники;

2) инновационный проект – это процесс осуществления инноваций, то есть совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям;

3) инновационный проект представляет собой комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Таким образом, учитывая эти три аспекта, инновационный проект – это комплект документов, определяющих себестоимость и научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. В современной литературе рассматривается следующая классификация видов инновационных проектов по основным типам^[1]:

По периоду реализации проекта, могут быть:
- - краткосрочными (1-2 года);
  - среднесрочными (до 5 лет);
  - долгосрочными (более 5 лет).
По характеру целей проекта, могут быть:
- - конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;
  - промежуточными.
По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей.
По типу инноваций, могут быть:
- введение нового или усовершенствованного продукта;
- создание нового рынка;
- освоение нового источника сырья или полуфабрикатов.
По уровню принимаемых решений, могут носить характер:
- международный;
- федеральный;
- региональный;
- отраслевой;
- фирменный.
С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на^[2]:
- - - монопроекты – проекты, выполняемые одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
    - мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д.;
    - мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра.

Основными разделами инновационного проекта являются:

содержание и актуальность проблемы (идеи);
дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;
система мероприятий по реализации дерева целей проекта;
комплексное обоснование проекта;
обеспечение реализации проекта;
экспертное заключение проекта;
механизм реализации проекта и система мотивации.

Таким образом, любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Поэтому жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы^[3]. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов, представленная на рисунке 1, позволяет получить предварительное представление о современной концепции управления проектами.

Управление

Предметная область

Время

Стоимость

Качество

Персонал

Коммуникации

Риск

Поставки и контракты

Управление проектами

Основные интегративные процессы управления проектами

Контекст управления проектами

Управление изменениями

Рис. 1. – Структура знаний и компонентов управления проектами^[4]

Из данных рисунка 1 видно, что концепция управления проектами может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:

1)контекст управления проектом;

2)процессы управления проектом;

3)основные функции управления проектом и его изменениями (по времени, стоимости, качеству, рискам и т.д.).

Необходимо отметить, что система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление^[5]. На рисунке 2 схематично представлена кибернетическая система управления проектом.

Субъект УП

Команда УП

Объект УП

Проект

Рис. 2- Кибернетическая схема управления объектом

В данном случае в системе управления проектом реализуются две группы процессов:

проектно-ориентированные процессы, которые связаны с объектом УП, (или самим проектом), выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта — создание нового продукта или услуги;
процессы управления проектом, связанные с субъекттом УП (или командой управления проектом и ее деятельностью) по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте и обеспечения успешного завершения проекта.

Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов. Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.

Таблица 1 - Основные работы по управлению проектами

I.Инициация	II.Планирование	III.Выполнение	IV.Контроль	V.Закрытие
1)Инициация проекта или его фаза	1)Планирование предметной области	1)Организация и координация выполнения плана	1)Представление отчетов о ходе выполнения	1)Административное завершение проекта

2)Разработка концепции проекта	2)Структурная декомпозиция проекта
		2)Развитие команды проекта	2)Управление изменениями
3)Технико-экономическое обоснование	3)Определение работ и их взаимосвязей			2)Закрытие контрактов
		3)Распределение информации	3)Контроль качества
	4)Планирование ресурсов
4)Оценка и утверждение проекта	5)Оценка продолжительности работ	4)Подтверждение предметной области	4)Контроль выполнения

Из данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

процессы инициации — это формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
процессы планирования включают разработку плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;
процессы выполнения подразумевают координацию людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;
процессы контроля необходимы для отслеживания хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;
процессы закрытия представляют собой формальную приемку выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

1.2 Структура и подсистемы управления инновационными проектами

Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов. Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах:

физическом;
экономическом;
кибернетическом.

Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости. Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах^[6].

Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую систему. Она состоит из управляющей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь.

На рис.3 представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью.

Внешняя научно-техническая и экономическая информация

Возмущающее воздействие окружающей среды

Процесс

Результат

Известный уровень стандарты

Внешний анализ

Обратная связь

Корректирующее воздействия

1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.

Рис. 3 - Система управления инновационными проектами с обратной связью

Из схемы видно, что на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных критериев, норм. При этом, если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса. Причем под возмущающим действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д^[7].

Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления проектами, показанной на рис. 4.

Цель более высокого порядка

Определить цель

Выбрать параметры, оценивающие уровень достижения цели

Определить критерии и нормы оценки параметров

Получить командно-управляющую информацию

Количественная оценка результирующего действия

Сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями

Разработка корректирующего воздействия

Продолжить без изменения, если не требуется корректировки

Выполнить корректирующее воздействие

Изменить критерии, параметры или цель процесса

или

Рис.4 - Итерационная модель управления инновационными проектами

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 3. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.

Таким образом, управление инновационным проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:

технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит^[8]:

определение цели проекта;
создание рабочих групп;
контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
принятие решения о продолжении;
роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта: планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами^[9]:

принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов;
принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации;
принцип этапности инновационных процессов;
принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом;
принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Необходимо отметить, что определение приоритетных направлений является наиболее важным принципом в управлении инновационными проектами. Так степень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями:

каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:
конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.
все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой распределения финансов, при этом обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

1.3 Методология организации, планирования и координации в реализации инновационных проектов

В соответствии с моделью оперативного управления инновационными проектами Герольдом Пойцаком^[10] предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 2.

Таблица 2 - Схема взаимосвязи разделов и методов управлении инновационными проектами

Фазы	Виды управления
	Стратегическое	Оперативное	Инструментальное
1)Начало проекта	Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта	Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ	Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы








2)Текущее управление проектом	Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции	Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью	Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи









3)Кризис проекта	Изменение оценки целей, договоров; управление изменениями проекта	Повышение эффективности (производительность- время- затраты)	Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала




4)Завершение проекта	Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта	Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта	Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала




5)Техническое управление	Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами

Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис. 5.

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

Рис.5 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса.

Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс. В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;
осознание необходимости проведения изменений;
отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. Сейчас существует большое количество систем управления качеством, как отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), так и зарубежного опыта(ISO). Каждое предприятие самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.

Сущность любой системы управления качеством заключается в том, что по каналам «обратной связи» непрерывно подаются сигналы, на основании которых вырабатываются соответствующие воздействия для устранения возникших отклонений от установленных показателей качества или стандартов. При различных подходах к процессам воздействия методы получения исходной информации и анализа принципиально одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые в основном были разработаны в США, но затем стали еще более эффективно использоваться в Японии и других странах^[11].

Так исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. Это привело к поиску новых путей повышения качества в рамках новой стратегии. В результате возникла новая форма контроля — кружки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение получили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, который разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в кружках, отраженная на рисунке 6.

Дефекты качества и снижение производительности

Люди

Машины

Методы

Материалы

Дефектные детали

Неправильная толщина

Износоустойчивость

Установка скорости

Несвоевре- менность

Методы резания

Испорченный таймер

Остановки оборудования

Плохие условия

Перерывы в работе

Недостаточность навыков

Отношение к работе

Скоропалитель- ность суждений

Саботаж

Ошибки в измерениях

Рис. 6 - Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества (5М-анализ)

ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6—10 человек, которые собираются 3—4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение причин возникновения брака на своем производственном участке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в последнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повышения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премирование членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процессами, так как это, в конечном счете, приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использовать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудование предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подключаются только для оказания помощи при анализе, разработке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.

В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.

1.4 Проблемы управления инновационными проектами в условиях финансового кризиса

Характеристика и анализ системы управления на ОАО «НПК «Уралвагонзавод»»

Краткая характеристика и основные направления деятельности на предприятии

ОАО НПК «Уралвагонзавод» является крупнейшим государственным оборонным предприятием, главным поставщиком военной техники для вооруженных сил и грузовых вагонов различного назначения для железнодорожных магистралей страны. Предприятие разрабатывает и выпускает:

колесные и гусеничные экскаваторы, погрузчики с навесным оборудованием, универсальные колесные трактора;
цистерны для перевозки нефтепродуктов; цельнометаллические грузовые вагоны различного назначения; контейнер-цистерны газовые;
товары народного потребления: электроплитки, кухонные процессоры, бытовые газовые баллоны, паяльные лампы, мебель и др.

Предприятие расположено по адресу: Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28

Генеральный директор предприятия - Сиенко Олег Викторович. Первый заместитель генерального директора – Дубровский Борис Александрович.

Форма собственности: федеральная, при этом доля государства в уставном капитале — 100%.

Размер уставного капитала составляет 14 286 796 000 руб^[12].

Среднесписочная численность сотрудников 34 260 чел.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации, а также Уставом.

Структура предприятия включает 20 подразделений, основными среди которых можно назвать: механосборочный завод, вагоносборочный завод, металлургический завод, инструментальный завод, ремонтно-механический завод, завод нестандартного оборудования, а также технологические службы и проектно-строительный комплекс.

Кроме того, предприятие обладает развитой инфраструктурой, необходимой для процесса жизненного цикла продукции, и включает в себя следующие ресурсы: производственные помещения, объекты энергообеспечения, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные технологии, транспортные средства и связь.

Таблица 3 Отчет совета директоров акционерного общества о результатах общества о результатах развития общества по приоритетным направлениям его деятельности в 2008 году^[13]

Наименование показателя	Сумма, тыс.руб.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	37 506 731
Валовая прибыль/убыток, тыс.руб.	4 985 174
Чистая прибыль/убыток, тыс.руб.	-6 115 062
Стоимость чистых активов, тыс.руб.	7 358 847
Кредиторская задолженность, тыс.руб. (в т.ч. задолженность перед федеральным бюджетом, задолженность по вексельным обязательствам)	51 976 165
Дебиторская задолженность, тыс.руб. (в т.ч. задолженность федерального бюджета, задолженность по вексельным обязательствам)	17 821 401

Таблица 1 Производственная мощность в 2008 году составляет:

*Наименование продукции*	Принятая мощность
*Наименование продукции*	*ед.изм.*		*% к плану*
Стальное литье	тыс. тонн	141,423	110
Чугунное литье	тыс. тонн	4,439	103
Цветное литье	тыс. тонн	0,588	226
Поковки из проката	тыс. тонн	108,4	127
Штамповки горячие	тыс. тонн	36,8	101
Заготовки точного литья	тыс. тонн	1,44/1,50*	94/100*
Сталь жидкая, всего: в т.ч. Электросталь (произв.плав.агр. ц.550,585)	тыс. тонн	267,37 65,02	140 189
Мартеновская сталь (произв.плав.агр. ц.561)	тыс. тонн	202,35	129
Подвижной состав	шт.	18377/23057*	84/105*
Дорожно-строительная техника	шт.	2769	138
Товары народного потребления	млн. руб.	437,93	123

* - с применением 3-сменного режима работы

Использование производственной мощности по предприятию в 2008 году – 75%^[14]

Определение задач инновационного проектирования SMART – цели инновационных проектов

4.2. Объем инвестиций в разрезе проектов и с разбивкой по источникам.

4.2.1. Паспорт инвестиционного проекта

«Разработка и освоение производства перспективного подвижного состава с улучшенными технико-экономическими показателями»,

реализуемого ОАО «НПК «Уралвагонзавод»,

включенным в список системообразующих организаций

реального сектора экономики

№ п.п.	Наименование показателя	Характеристика
1. Характеристика проекта
1.1	Наименование проекта	Разработка и освоение производства перспективного подвижного состава с улучшенными технико-экономическими показателями
1.2	Краткое описание проекта, в т.ч. стадия реализации проекта	Модернизация производственных мощностей корпорации ОАО «НПК «Уралвагонзавод» (металлургическое и вагоносборочные производства) для обеспечения выпуска широкой номенклатуры грузовых вагонов, включая специализированные вагоны (производство вагонов малых серий), грузовых вагонов с повышенным межремонтным пробегом (до 1 млн. км), серийное производство грузовых полувагонов с повышенной нагрузкой от оси на рельс до 25 тонн, а в перспективе до 27 и 30 тонн на ось.
1.3	Отрасль, в которой предполагается реализация проекта	Обрабатывающая (транспортное машиностроение)
1.4	Местонахождение строящегося (предполагаемого к строительству) объекта	Российская Федерация, 622007, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28.
1.5	Краткая характеристика инициатора проекта	Полное фирменное название Общества – Открытое акционерное общество Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф. Э. Дзержинского. Сокращенное фирменное название Общества – ОАО «НПК «Уралвагонзавод». Местонахождение Общества (юридический адрес) – Российская Федерация, 622007, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28. Генеральный директор – Малых Николай Александрович. Год основания Общества – 1936 г. Основные направления деятельности Общества в соответствии с Уставом: Выпуск железнодорожных полувагонов, вагон-цистерн, контейнер-цистерн различного назначения. Выпуск дорожно-строительных машин. Выпуск бронетанковой техники. Выпуск товаров народного потребления. Производственно-техническая база Общества: ОАО «НПК «Уралвагонзавод» - Общество, имеющее законченный машиностроительный цикл, включая в себя: - Металлургический завод; - Вагоносборочный завод; - Механосборочный завод; - Инструментальный завод; - Ремонтно-механический завод. В состав ОАО «НПК «Уралвагонзавод» входит головное в России Уральское конструкторское бюро вагоностроения. В Обществе успешно функционирует система качества по требованиям ИСО 9001, которая распространяется на все виды выпускаемой продукции. Имеет два международных сертификата Европейских аудиторских обществ: SGS-ICS (Швейцария) и TUVCERT (Германия). Среднесписочная численность =33850 человек.
1.6	Краткая характеристика инвестора, включая наличие (копию приложить) или отсутствие соглашения о намерении реализации проекта	Совместное финансирование проекта за счет собственных средств ОАО «НПК «Уралвагонзавод» и средств Федерального бюджета
1.7	Общая стоимость проекта, в т.ч. объём внебюджетных средств (в стоимостном выражении) и доля внебюджетных средств от общей стоимости проекта	Общая стоимость – 39 392 350 тыс. руб. Объем внебюджетных средств – 19 687 693 тыс. руб. (50% от общей стоимости)
1.8	Объём необходимых инвестиций, в т.ч. - средства федерального бюджета (в стоимостном выражении) и доля средств федерального бюджета от общей стоимости проекта; - средства регионального бюджета (в стоимостном выражении) и доля средств бюджета субъекта Российской Федерации от общей стоимости проекта	Средства федерального бюджета - 19 687 693 тыс. руб. (50% от общей стоимости)
1.9	Направления использования инвестиций (покупка (аренда) земли и недвижимости, разработка технической документации, строительство объекта, приобретение оборудования, монтаж и запуск оборудования и т.д.) с указанием стоимости	Разработка технической документации, строительство объектов, приобретение и запуск оборудования, приобретение сырья и материалов, покупных комплектующих изделий, зарплата основного производственного персонала
1.10	Предполагаемая форма участия инвестора в процессе реализации инвестиционного проекта	Дополнительная эмиссия акций ОАО «НПК «Уралвагонзавод» на сумму государственного участия
1.11	Описание уникальности проекта	ОАО «НПК «Уралвагонзавод» является ведущим предприятием вагоностроения и единственным среди российских предприятий, освоившим выпуск полувагонов и комплектующих к ним с повышенным до 500 тыс. км пробегом до первого деповского ремонта, а так же полувагонов с нагрузкой на ось 25 тонн. Реализация проекта позволит создать гибкие производственные мощности по выпуску грузового подвижного состава различного назначения на базе современных технических достижений с созданием безлюдных технологий.
1.12	Описание необходимости реализации проекта и в случае необходимости бюджетного финансирования указать причины невозможности реализации проекта за счёт внебюджетных источников	1.Расширение номенклатуры впускаемых вагонов, освоение специализированных вагонов малых серий. Помимо получения дополнительного конкурентного преимущества за счет диверсификации производственного портфеля, необходимость освоения выпуска таких вагонов диктуется извне. Идет объективный процесс специализации вагонного парка, позволяющий перевозчикам гарантированно учесть все требования, предъявляемые к сохранности и скорости доставки грузов. Кроме того, сроки службы специализированных вагонов выше, чем у универсального подвижного состава. 2. Увеличение межремонтного пробега вагонов и повышение осевой нагрузки, позволит снизить эксплуатационные издержки, повысить эффективность железнодорожных перевозок, снизить сроки окупаемости инвестиций в новый подвижной состав.
1.13	Дополнительная информация о проекте	Наиболее крупные и важные реконструируемые объекты: малярно-сдаточный цех с внедрением уникальной технологии окраски грузовых вагонов на окрасочном комплексе фирмы ALTA в южном пролете цеха мощностью, с роботизированным комплексом дробеструйной обработки поверхности под окраску, установками для рекуперации тепла и оборудованием для улавливания летучих органических соединений; цех колесных пар с установкой новой автоматической линии с внедрением гибкой технологии производства вагонных осей и колесных пар различных модификаций с управлением от ЭВМ с дальнейшим увеличением выпуска на автоматической линии и автоматизированном модуле; формовочный цех крупного стального литья с внедрением технологии холодно-твердеющих смесей и монтажом и запуском в эксплуатацию двух стержневых машин для изготовления стержней по технологии холодно-твердеющих смесей, а также приобретение печи для нормализации литых вагонных деталей «Рама боковая» и «Балка надрессорная»;
2 Данные о продукции
2.1	Описание продукта (услуги)	Универсальный полувагон с глухими торцевыми стенами и люками в полу модели 12-132-03 на тележках 18-578; универсальный полувагон с глухими торцевыми стенами и люками в полу модели 12-196 на тележках 18-579; 4-х осная вагон-цистерна для перевозки сжиженных углеводородных газов модели 15-144-01; вагон-цистерна для перевозки едкого натра модели 15-157-02; вагон-хоппер для перевозки минеральных удобрений модели 19-187-01; специализированный четырехосный вагон - платформа для перевозки лесоматериалов модели 13-198-01; четырехосный вагон-цистерна для олеума модели 15-157-01; вагоны-цистерны для перевозки нефтепродуктов моделей 15-5103-06 и 15-5103-07; вагон-цистерна для перевозки метанола модели 15-150-05; длиннобазный вагон-платформа для перевозки крупнотоннажных контейнеров модели 13-582; фитинговая платформа для перевозки крупнотоннажных контейнеров модели 13-583; вагон-хоппер для перевозки минеральных удобрений со съемной крышей модели 19-5153; бункерный вагон для перевозки сыпучих грузов (цементовоз) модели 19-597-02 на тележках модели 18-194-01 и другие перспективные модификации с повышенной грузоподъемностью и увеличенным межремонтным пробегом
2.2	Основные конкуренты, производящие аналогичные продукты	В России: - ОАО «Алтайвагон» г. Новоалтайск, Алтайский край - ОАО «Рузхиммаш» г. Рузаевка, Республика Мордовия - ЗАО «Промтрактор-Вагон», г. Канаш, Республика Чувашия - ОАО «Армавирский завод тяжелого машиностроения», г. Армавир, Краснодарский Край. В странах СНГ: - ОАО « Крюковский вагоностроительный завод» г. Кременчуг, Украина - ОАО «Днепровагонмаш» г. Днепродзержинск, Украина - ОАО «Стахановский ВСЗ» г. Стаханов, Украина - ОАО «Азовмаш» г. Мариуполь, Украина
2.3	Конкурентные преимущества продукта	Оптимальное для потребителей сочетание «цена-качество». Увеличенная грузоподъемность, срок службы и межремонтный пробег железнодорожной продукции. Имеется большой выбор специальной и специализированной техники. Оптимальные динамические качества продукции за счет применения тележек усовершенствованной конструкции.
2.4	Сырье и материалы, необходимые для производства продукта	Металлопрокат, резинотехнические изделия
2.5	Основные поставщики	Предприятия металлургии
2.6	Дополнительная информация о продукте	В разработке находится перспективная продукция с нагрузкой от оси на рельс 30 тс. При этом ОАО «РЖД» должно определить полигоны курсирования таких вагонов и сформулировать Технические требования к их конструкции.
3 Сведения о рыночной ситуации
3.1	Характеристика рынка, который планирует обслуживать организация	Наблюдавшийся в последние годы рост рынка грузового вагоностроения достиг своего пика на уровне 75 тыс. вагонов в 2008 г. Рост продаж грузовых вагонов формировался как отложенным в 90-е годы спросом, так и необходимостью модернизации существующего устаревшего и изношенного вагонного парка. Несмотря на кризисные явления и резкое снижение спроса, рынок грузового вагоностроения не свернулся полностью, но в 2009 году, скорее всего не превысит 50 тыс. вагонов. Проблема «омоложения» вагонного парка остается сверхактуальной на ближайшие годы. Средний возраст эксплуатируемых полувагонов, наиболее массового типа грузовых вагонов, составляет 18 лет, при назначенном сроке службы 22 года. Схожая проблема существует и с другими типами грузовых вагонов: цистернами, хопперами, платформами и пр.
3.2	Предполагаемая доля организации в соответствующем сегменте	ОАО «НПК «Уралвагонзавод» занимает 25 % рынка грузовых вагонов среди производителей СНГ, в том числе, 40% рынка универсальных полувагонов. Реализация настоящего инвестиционного проекта позволит сохранить лидирующее рыночное положение в отрасли и увеличить свое присутствие в сегменте специализированных вагонов.
3.3	Потенциальные основные потребители продукции	ОАО «Российские железные дороги» и ее дочерние компании («ПГК, «Трансконтейнер» и пр.), компании-операторы подвижного состава: «НПК», ОТЭКО, «Северстальтранс», «Лукойлтранс», «Балттранссервис», «Трансгарант» и др.
3.4	Экспортные планы	Поставки на экспорт в соответствии с заключенными контрактами
4 Показатели экономической эффективности проекта
4.1	Внутренняя норма доходности проекта (IRR)	21,3%
4.2	Чистая текущая стоимость (NPV)	2 561 720 тыс. руб.
4.3	Срок окупаемости инвестиционных затрат, включая срок строительства объекта	4,6 года
5 Показатели социальной эффективности проекта
5.1	Количество создаваемых рабочих мест	__
5.2	Уровень заработной платы	16 260,0 руб.
6 Показатели бюджетной эффективности проекта
6.1	Местные налоги и сборы	179 313,3 тыс. руб.
6.2	Региональные налоги и сборы	13 940 952,6 тыс. руб.
6.3	Федеральные налоги и сборы	21 643 260,0 тыс. руб.

4.2.2. Паспорт инвестиционного проекта

«Создание конструкции и организация производства многофункциональных колесных тракторов»,

реализуемого ОАО «НПК «Уралвагонзавод»,

включенным в список системообразующих организаций

реального сектора экономики

№ п.п.	Наименование показателя	Характеристика
1 Характеристика проекта
1.1	Наименование проекта	«Создание конструкции и организация производства многофункциональных колесных тракторов на ОАО «НПК «Уралвагонзавод»
1.2	Краткое описание проекта, в т.ч. стадия реализации проекта	Создание производства тракторов различных модификаций: создание универсального колесного шасси с возможностью последующего агрегатирования различными видами с/х орудий, обеспечивающих выполнение агротехнических операций на современном научно-техническом уровне при удовлетворении технико-экономических показателей; комплексная механизация с/х производства с соблюдением агротехнических и экономических требований; содействие процессам конверсии на основе оптимального использования передовых технологий и возможностей обеспечения требуемого уровня и качества продукции; сохранение и увеличение существующих производственных мощностей предприятия и занятости населения
1.3	Отрасль, в которой предполагается реализация проекта	Сельскохозяйственное машиностроение, нефтегазовая отрасль, лесотехническая отрасль, деревоперерабатывающая отрасль, транспорт железных дорог
1.4	Местонахождение строящегося (предполагаемого к строительству) объекта	Российская Федерация, 622007, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28.
1.5	Краткая характеристика инициатора проекта	ОАО «НПК «Уралвагонзавод», Генеральный директор – Малых Николай Александрович. Основные направления деятельности: 1.Выпуск железнодорожных полувагонов, вагонов-цистерн, контейнеров-цистерн различного назначения. 2.Выпуск дорожно-строительных машин. 3.Выпуск бронетанковой техники. 4.Выпуск товаров народного потребления. Имеет в своем составе: - заготовительное производство с цехами литейными, кузнечными, цехи холодной штамповки, термической обработки; - сборочно-сварочное производство с цехами сборки и сварки металлоконструкций; - механосборочное производство с цехами механической обработки деталей, сборки, испытаний отдельных узлов и машин в целом; - производство нестандартизированного оборудования с цехами, изготавливающими специальное оборудование и стенды; - производство инструмента – с цехами, изготавливающими оснастку, инструмент различной степени сложности; - энергетическое производство – ТЭЦ дающая электроэнергию, тепло, пар для нужд технологии и отопления.
1.6	Краткая характеристика инвестора, включая наличие (копию приложить) или отсутствие соглашения о намерении реализации проекта	Совместное финансирование проекта за счет собственных средств ОАО «НПК «Уралвагонзавод» и средств Федерального бюджета
1.7	Общая стоимость проекта, в т.ч. объём внебюджетных средств (в стоимостном выражении) и доля внебюджетных средств от общей стоимости проекта	Общая стоимость – 5 375 386 тыс. руб. Объём внебюджетных средств – 2 875 386 тыс. руб. (53,5% от общей стоимости)
1.8	Объём необходимых инвестиций, в т.ч. - средства федерального бюджета (в стоимостном выражении) и доля средств федерального бюджета от общей стоимости проекта; - средства регионального бюджета (в стоимостном выражении) и доля средств бюджета субъекта Российской Федерации от общей стоимости проекта	Средства федерального бюджета – 2 500 000 тыс. руб. (46,5% от общей стоимости)
1.9	Направления использования инвестиций (покупка (аренда) земли и недвижимости, разработка технической документации, строительство объекта, приобретение оборудования, монтаж и запуск оборудования и т.д.) с указанием стоимости	Разработка технической документации, строительство объектов, приобретение и запуск оборудования, приобретение сырья и материалов, покупных комплектующих изделий, зарплата основного производственного персонала
1.10	Предполагаемая форма участия инвестора в процессе реализации инвестиционного проекта	Дополнительная эмиссия акций ОАО «НПК «Уралвагонзавод» на сумму государственного участия
1.11	Описание уникальности проекта	Оптимальное сочетание мощности силовой установки, массы тракторов, возможность использования тракторов с различной колеёй и с различными шинами колес, способами поворота передних и задних колес, а также варианты движения тракторов по колее (борозде) и на разворотах, оптимальное количество передач в трансмиссии и другие характеристики и параметры тракторов делают их лучшими промышленными тракторами в России, максимально удовлетворяющим агротехническим требованиям. Конструктивное исполнение тракторов позволят использовать их как моторно-трансмиссионный модуль для изготовления различных специальных машин, применяемых в промышленности, строительстве, лесном, коммунальном хозяйстве и т.д.
1.12	Описание необходимости реализации проекта и в случае необходимости бюджетного финансирования указать причины невозможности реализации проекта за счёт внебюджетных источников	При обеспечении на ОАО «НПК «Уралвагонзавод» качественного изготовления тракторов и при освоении в производстве различных вариантов спецмашин на базе этих тракторов можно прогнозировать надежный спрос и сбыт этой техники у сельскохозяйственных и промышленных потребителей России и поставки на экспорт
1.13	Дополнительная информация о проекте	Расчетный период реализации проекта «Создание конструкции и организации производства многофункциональных колесных тракторов» составляет 7 лет.
2 Данные о продукции
2.1	Описание продукта (услуги)	Модификации колесных тракторов, предназначенных для выполнения специализированных видов работ в сельском и коммунальном хозяйстве, строительстве, промышленности, нефтегазовом и деревоперерабатывающем комплексах: термосварочный трактор РТ-М-160ТС, трактор с однопостовой сварочной, насосной и компрессорной установками РТ-М-160К, транспортировочный РТ-М-160 с дополнительным задним грузом и тягово-сцепным устройством (серьгой), для работы в комплексе с самосвальными прицепами. Перспективными модификациями также являются экскаватор-погрузчик на базе РТ-М-160, трактор-кусторез, трактор с отвалом и роторным снегоочистителем для очистки дорог от снежных заносов и мусора, трактор с манипулятором для погрузки и перекладки мерного леса, трактор-погрузчик.
2.2	Основные конкуренты, производящие аналогичные продукты	ПО «Минский тракторный завод» (г. Минск); ОАО «Харьковский тракторный завод» (г. Харьков); Производители из стран ЕС и США (John Deere, AGCO, Case New Holland, CLAAS, Same-Deutz-Fahr)
2.3	Конкурентные преимущества продукта	Оптимальное для российского потребителя сочетание «цена-качество». Возможность агрегатирования со всем известным навесным оборудованием. Оснащение тракторов современными двигателями мощностью от 120 до 250 л.с. В условиях роста цен на поставляемое сельхозтоваропроизводителю топливо перевод техники на альтернативные виды топлива, в частности метан или пропан-бутан, является одним из наиболее эффективных методов снижения себестоимости сельскохозяйственной продукции. По прогнозным экспертным оценкам удельный вес тракторной энергетики, использующей альтернативные виды топлива к 2010 году должен составить 25% парка. В этой связи важнейшим направлением деятельности объединения становится создание модификации трактора РТ-М-160, работающего по газодизельному циклу.
2.4	Сырье и материалы, необходимые для производства продукта	Двигатели, мосты, коробки передач, резинотехнические изделия, электрооборудование, горюче-смазочные материалы, стекла, метизы
2.5	Основные поставщики	Заводы – смежники: «ЧКПЗ», г. Челябинск; «Уралсельмаш», г. Бисерть; ОАО «Аксайкардан». Заводы ОАО «НПК «Уралвагонзавод»: ОАО «ЧТЗ-УРАЛТАК», г. Челябинск; ОАО «Завод № 9», г. Екатеринбург; ОАО «Уралтрансмаш», г. Екатеринбург
2.6	Дополнительная информация о продукте	На начальном этапе реализации проекта является замена V-образного двигателя ЯМЗ-236Д2 на рядный 4Т371 производства ООО «ЧТЗ-Уралтрак», а также применение двигателей BF 4M1013FC немецкой фирмы Deutz
3 Сведения о рыночной ситуации
3.1	Характеристика рынка, который планирует обслуживать организация	Российский тракторный парк в результате несостоявшихся реформ, и, как следствие, загрузки производственных мощностей отечественных тракторных заводов только на 5-10%, продолжает сокращаться и стареть. Удельные показатели тракторооснащенности по крупным хозяйствам сегодня в 2,5 раза, а по фермерским в 2 раза меньше требуемых. Коэффициент списания тракторов превышает коэффициент ввода (11% против 7% соответственно). По состоянию на начало 2008 года в Российской Федерации имелось 572,5 тыс. тракторов – 64% от нормативной потребности. Значительная часть тракторного парка (37%) сосредоточена в 10 субъектах РФ – Воронежской, Волгоградской, Ростовской, Оренбургской, Новосибирской областях, Краснодарском, Ставропольском краях и Республиках Башкортостан и Татарстан, в которых возделывают наибольшие объемы пропашных и технических культур. При существующем дефиците тракторного парка ситуация усугубляется тем, что ежегодный объем закупок тракторов составляет лишь 50% от годовой потребности. Технологическая потребность в колесных тракторах к общей технологической потребности в тракторах всех тяговых классов на сегодняшний день составляет 13 %. К 2015 году она достигнет 35-40%.
3.2	Предполагаемая доля организации в соответствующем сегменте	1 Сельскохозяйственные тракторы – 80%; 2 Тракторы для нефтегазового комплекса – 7%; 3 Промышленные тракторы – 3%; 4 Тракторы для лесоперерабатывающей отрасли – 2%; 5 Тракторы для коммунального хозяйства – 2%.
3.3	Потенциальные основные потребители продукции	Сельскохозяйственные и промышленные потребители России и страны ближнего и дальнего зарубежья: хозяйственники Воронежской, Волгоградской, Ростовской, Оренбургской, Новосибирской областей, Краснодарского, Ставропольского краев и Республиках Башкортостан и Татарстан, в которых возделывают наибольшие объемы пропашных и технических культур
3.4	Экспортные планы	Поставки на экспорт в соответствии с заключенными контрактами
4 Показатели экономической эффективности проекта
4.1	Внутренняя норма доходности проекта (IRR)	23,1%
4.2	Чистая текущая стоимость (NPV)	1 916 369 тыс. руб.
4.3	Срок окупаемости инвестиционных затрат, включая срок строительства объекта	5,34 лет
5 Показатели социальной эффективности проекта
5.1	Количество создаваемых рабочих мест	183
5.2	Уровень заработной платы	16 260,0 руб.
6 Показатели бюджетной эффективности проекта
6.1	Местные налоги и сборы	24 472 тыс. руб.
6.2	Региональные налоги и сборы	1 902 503 тыс. руб.
6.3	Федеральные налоги и сборы	2 953 389 тыс. руб.

Заключение

Итак, в динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации, достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

Основные факторы, вызывающие необходимость осуществления инновационных процессов, - научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и изменение предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры спроса и возникновению новых рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и труда. Таким образом, инновации представляют собой изменения функционирования организации как системы, вызванные необходимостью достижения ее стратегических целей в условиях меняющейся внешней среды.

В данной работе рассмотрено реально существующее предприятие автомобильного сервиса города Комсомольска-на-Амуре, которое занимается своей деятельностью уже около 5 лет. Однако, уровень развития на протяжении всего времени существования фирмы был и остается весьма низким. Руководство и сотрудники удовлетворены тем уровнем дохода, который приносит бизнес. Данный подход является тупиковым и может привести к критическому состоянию и ликвидации предприятия.

В работе были рассмотрены экономические показатели привлекательности проекта по организации предприятия « Т-сервис».

Проект имеет положительный NPV = 1724469, при ставке дисконтирования

20%, что указывает на привлекательность проекта.

Запас финансовой прочности составил F%= 17,4859%. Индекс рентабельности PI= 2,0027.

Внутренний коэффициент эффективности IRR= 55,53855.

На третий год жизни проекта определена точка безубыточности - 5001675 рублей в год, т.е. при данной выручке предприятие не имеет убытков, но и не несет прибыли (что составляет приблизительно обслуживание 228 машин в год.

Полученные значения указывают на привлекательность проекта.

Рассмотренная работа – это один из вариантов развития предприятия с применением инновационных методов управления им. Постоянное присутствие в менеджменте любого предприятия инновационной составляющей приводит к успеху и снижает варианты ухудшения показателей ведения бизнеса.

Список использованной литературы

1. Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,1999.
2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2000
3. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002
4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2001.
5. Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994.
6. Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2002.
7. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- М.: Изд-во «ИНФРА-М»,1998.
8. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Ситез», 1998. – 600 с.
10. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 1997.
11. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997.
12. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001.
13. Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,1988.
14. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2004.
15. «Менеджмент в России и за рубежом»,№4-2002г., «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.
16. Официальный сайт ОАО «НПК «Уралвагонзавод»» в режиме доступа: www.uvz.ru. Дата обращения: 31.01.2010.
17. Поделинская М.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. - Улан-Уде: ВСГТУ, 2005.
18. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: ЭКЗАМЕН, 2005.
19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999.
20. Управление инновационными проектами. Учебное пособие в 2-х частях. Издание второе, переработанное и расширенное. Часть I. Методология управления инновационными проектами. / Т.В.Александрова, С.А.Голубев, О.В-Колосова и др.; Под общ. ред. проф. И.Л.Туккеля - СПб: СПбГТУ, 1999. -100 с.
21. Управление проектом. Основы проектного управления. Под ред. Проф. Разу М.А. – М.: КНОРУС, 2006, 768 с.

С. 8. Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,2005. ↑
С.24. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002. ↑
С. 38. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с. ↑
С. 41. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с. ↑
С. 61. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- М.: Изд-во «ИНФРА-М»,1998. ↑
С.114. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997. ↑
С.98.Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001. ↑
С.102. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2001. ↑
С. 31. Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2002. ↑
С. 125. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с. ↑
С.61. Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,1988. ↑
Согласно Устава № 44 от 21.03.2008 года / http://www.uvz.ru/Устав ↑
Годовой отчет ОАО НПК “Уралвагонзавод» за 2009 год. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.uvz.ru ↑
Годовой отчет ОАО НПК “Уралвагонзавод» за 2008 год. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.uvz.ru ↑