Методы выбора проектов

Содержание:

Введение 

Методы выбора проекта – что же это такое? Менеджеры до сих пор понимают для себя этот вопрос по-разному, бытует мнение, что проект невозможно предсказать, а успешный менеджер основывается лишь на интуиции. Другие считают, что практически все факторы можно заранее предсказать, продумать и просчитать, а альтернативы проанализировать. Есть люди, которые считают все методы глупостями и не видят в этом никакого смысла. Но как бы кто не считал, у каждого проекта наступает завершение. И пусть оно бывает не таким успешным, как планировалось, пусть были нестыковки и неурядицы и цели не все достигнуты, но логический конец есть всегда.

Хороший менеджер всегда знает и понимает, на каком этапе его проект, что, где и как происходит в проекте. Следовательно, у проекта всегда есть план, по которому его можно в любой момент скорректировать, проверить все ли в порядке, следить и быть в курсе его реализации. Значительным этапом проектной деятельности является планирование, то есть планирование промежуточных задач. Проект должен начинаться с плана и сегодня хотелось бы рассмотреть методы выбора проекта.

Обозначить всю важность этого вопроса, ведь на проект делают большие ставки: финансовые, экономические, стратегические. При правильном выбранном методе проекта, он может быть хорошим финансовым вложением для инвестора, «спасательным кругом» для смежного предприятия.

В конечном итоге, процесс принятия решений, выбор из нескольких альтернатив, пронизывает всю нашу жизнь. И несмотря на то, что большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения. Решения, связанные с экономической деятельностью, решения управленческого характера, выбор перспектив, альтернативного плана развития, инвестиций – всегда остаются актуальными для менеджера. Тем более в наше время, когда растёт спрос на высококвалифицированный персонал, готовый оценивать критически ситуацию со всех сторон, готовый к переменам и правильным решениям. Мы только учимся оценивать проекты по методам выбора, набираемся опыта, формируем портфели, чтобы иметь возможность быстро реагировать на экономические изменение в стране и мире, иметь конкурентный и успешный бизнес, собирать команду эффективных сотрудников для выполнения временных задач.

Цель этой курсовой работы подробно рассмотреть методы выбора проектов, проследить с самого начала само понятие «методы выбора проекта». Оценить всю эффективность методов и сделать вывод на сколько это действующий инструмент при управлении проектом. В конечно итоге понять, каким багажом знаний и умений должен обладать менеджер проектов, с чего начать учиться и где искать тот самый опыт.

1. «Метод выбора проекта», как явление и как процесс

Методы выбора проектов, используются для оценки привлекательности проекта с точки зрения его владельца или будущего инвестора. Методы выбора предназначены для проведения инвестиционных оценок привлекательности проекта в условиях неопределенной экономики, изменений на рынке и в мире. Выбор проекта также сопряжен с оценкой альтернатив, что подразумевает использование моделей оптимизации, для отыскания наилучшего решения. Актуально для компаний с разной сферой деятельности, при оптимизации одного из направлений, выигрывает вся компания.

Обычно методы выбора проектов подразделяют на две категории:

• методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);
• оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и т.д. программирование, генетические алгоритмы, нейросетевые технологии и т.д.)

Методы выбора проекта

• Выбор проекта производится из портфеля проектов (project portfolio), т.е. набора проектов, потенциально интересных для исполняющей организации
• Для эффективности выбора проекты портфеля должны быть оценены и проранжированы (метрики)
• Для выбора используются разнообразные методы и критерии выбора, зависящие от предметной области, и всегда являющиеся экспертными
• Часто используются методы взвешивания, Например (приложение рисунок 1.)

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании (доходность) , а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов :

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). Здесь учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников: банки, финансирование инвесторов, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза управления реализацией

Здесь выплняются задачи:

• мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;
• координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

Такой анализ - элемент общего менеджмента, очень важный при оценке.

Его целью является определение эффективности собственного производства продукта. Сравнив расходы (прямые и косвенные) собственного производства продукта и его приобретения у внешних поставщиков, можно сделать вывод о необходимости поставок или производства. Однако следует иметь в виду, что такое решение должно исходить не только из нужд конкретного проекта, но и из общих перспектив организации, а также спроса на рынке. Покупка оборудования, не эффективная с точки зрения конкретного проекта, может быть эффективной для организации, исполняющей много проектов, в которых это оборудование может использоваться. Или для производства, которое готово работать на аутсорсинге для стороннего заказчика.

Основная задача – это определение всех элементов затрат и доходов, релевантных к такому решению.

Таблица 1 – Данные, необходимые для принятия решения

Производить:	Купить:
Закупка Оборудования (вложения)	Цена закупки нужного элемента
Переменные затраты на производство (электричество и тд)	Финансовые поступления от освободившихся производственных мощностей
Затраты на ремонт и техобслуживание оборудования	Продажа оборудования

Решение «производить самому или закупать» необходимо для изучения способов лучшего использования имеющихся производственных мощностей. Вариантами решения могут быть:

• сохранение производственных мощностей свободными;
• переход на закупку комплектующих и сдача неиспользуемых средств в аренду;
• закупка комплектующих и перевод свободных мощностей на производство другой продукции.

Производить или покупать – это возникающая альтернатива при принятии управленческого решения относительно того, что выгоднее: самим производить отдельные компоненты продукции (выполнять работы) или покупать их у внешних поставщиков (подрядчиков).

Анализ при решении этой проблемы включает в себя:

• • • определение релевантной производственной себестоимости компонента (услуги, работы);
    • дифференциальный анализ расходов;
    • учет качественных факторов и нефинансовой информации о возможных последствиях такого решения на перспективу.

Методы выбора проектов включают в себя оценку привлекательности проекта для его собственника или инвестора. Понятие выбора проекта также относится к выбору альтернативных способов выполнения проекта, методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация. Обычно эти методы попадают под одну, две крупные категории измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы модели количественных оценок или экономические модели, математические модели.

1.1 Основные методы выбора проектов и критерии его оценки

Методы выбора проектов включают в себя оценку привлекательности проекта для его владельца или инвестора (группы инвесторов) и могут включать в себя другие критерии принятия организационных решений. Понятие выбора проекта также относится к выбору альтернативных способов выполнения проекта.

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация.

Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

• Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.
• Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел. Приложение (рисунок 3.)

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

• Выполняется людьми;
• Ограничен доступностью ресурсов;
• Планируется, исполняется и управляется;
• У проекта есть окружение.

Критерии оценки проекта.

Основными критериями отбора проектов являются:

• новизна и актуальность идеи;
• техническая значимость;
• план реализации проекта;
• инвестиционная привлекательность проекта;
• наличие квалифицированной команды, реализующей проект;
• наличие позитивной динамики в развитии стартапа с момента государственной регистрации;
• уровень коммерциализации проекта;
• социально-экономическое значение результатов проекта для конкретного региона (количество новых рабочих мест, увеличение объема налоговых поступлений в бюджет, привлечение молодежи к инновационной деятельности);
• потенциал импортозамещения.

Все проекты проходят процедуру оценки, включающей оценку следующих составляющих:

• • участники проекта:
    • увлеченность идеей;
    • деловой опыт компании;
    • собственные средства исполнителя проекта;
    • объемы работ на предприятии;
    • наличие квалифицированного персонала.
  • текущий и перспективный рынок сбыта:
    • определение потенциальной емкости рынка;
    • конкурентоспособность;
    • вероятный объем продаж и доля рынка;
    • ценообразование.
  • технологический уровень разработки:
    • уникальность;
    • патентная защищенность;
    • наличие сырья и материалов;
    • техническая оценка;
    • экологические и социальные последствия.
  • экономическая эффективность проекта:
    • оценка инвестиционных затрат;
    • распределение средств по этапам проекта;
    • период возврата средств;
    • механизм возврата средств;
    • финансовый риск проекта;
    • рентабельность.

Статус страны - принадлежность к экономически развитым странам или странам с переходной экономикой - во многом определяется ее глобальной конкурентоспособностью. В условиях стремительного сокращения жизненного цикла изделия, резкого роста удельного веса единичного и мелкосерийного наукоемкого производства понятие конкурентоспособности становится тождественным понятию способности к нововведениям (инновациям).

 Опыт экономически развитых стран показывает, что в конкурентной борьбе на мировом рынке неизбежно побеждает тот, кто владеет наиболее эффективным механизмом инновационной деятельности, кто имеет развитую инфраструктуру реализации нововведений. Последнее двадцатилетие XX века оценивается как период актуализирующий научно-технические нововведения. Именно эта составляющая научно-технического прогресса (другая его составляющая - научно-технические достижения) позволяет оживить экономику в период ее депрессии и сохранять конкурентоспособность в период нормального функционирования.
Традиционная модель, используемая в первой группе методов, представляет организацию как совокупность ресурсов (финансов, материальных запасов), которые принадлежат владельцам - юридическим лицам, структурным подразделениям организации, физическим лицам.

Как показывает время, рынок не стоит на месте, основные инструменты для успешного завершения проекта – это инновации. Поэтому мы рассмотрели критерии оценки проекта в инновациях. Также освятив опыт развитых стран, как пример «завтрашнего дня» в России.

При инвестировании инновационного бизнеса, как самого рискованного, очень важно, чтобы проект возглавлял человек умеющий использовать методы выбора проекта, для просчета рисков , убедительности инвесторов и правильного подбора команды, что является одним из ключевых моментов.

Правильная оценка человеческого фактора, особенно при запуске инновационного проекта, является половиной успеха.

1.2 Модели принятия решений.

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты «Поларис» впервые был использован метод планирования и управления, основанный на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого «критического пути» всего комплекса работ. Результаты превзошли все ожидания: во-первых, заметно уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, получен огромный эффект из-за снижения суммарной потребности в ресурсах и, соответственно, уменьшения общей стоимости программы. Вскоре после того, как результаты выполнения программы «Поларис» стали достоянием общественности, весь мир заговорил о методе PERT (Project Evaluation and Review Technique) как о новом подходе к организации управления.

За прошедшее с тех пор время метод «критического пути» не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Крупные производственно-хозяйственные комплексы конгломеративного типа быстро замещаются гибкими сетевыми структурами, среди участников которых доминирует принцип предпочтения использования внешних ресурсов внутренним (outsourcing). Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Для описания, анализа и оптимизации проектов наиболее подходящими оказались сетевые модели, представляющие из себя разновидность ориентированных графов.

В сетевой модели роль вершин графа могут играть события, определяющие начало и окончание отдельных работ, а дуги в этом случае будут соответствовать работам. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами на дугах (Activities on Arrows, AoA). В то же время, возможно, что в сетевой модели роль вершин графа играют работы, а дуги отображают соответствие между окончанием одной работы и началом другой. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами в узлах (Activities on Nodes, AoN).

Пусть множество A={a1, a2, a3, … an} – комплекс работ, выполнение которых требуется для решения определенной задачи, например, строительства дома. Тогда, если множество V={v1, v2, v3, …, vm} будет представлять комплекс событий, возникающих в процессе выполнения комплекса работ, то сетевая модель будет задаваться ориентированным графом G=(V, A), в котором элементы множества V играют роль вершин, а элементы множества A – роль дуг, соединяющих вершины, причем каждой дуге ai можно поставить в однозначное соответствие пару вершин (vsi, vfi), первая из которых будет определять момент начала работы аi, а вторая – момент окончания этой работы. Такая сетевая модель будет сетевой моделью с работами на дугах.

Теперь пусть множество A={a1, a2, a3, … an} – по-прежнему будет рассматриваться как комплекс работ, выполнение которых требуется для решения определенной задачи, например, строительства дома. Тогда, если множество V={v1, v2, v3, …, vm} будет представлять комплекс отношений предшествования-следования работ в процессе их выполнения, то сетевая модель будет задаваться ориентированным графом G=(A, V), в котором элементы множества A играют роль вершин, а элементы множества V – роль дуг, соединяющих вершины, причем каждой дуге viможно поставить в однозначное соответствие пару вершин (asi, afi), первая из которых будет непосредственно предшествующей работой в данной паре, а вторая – непосредственно следующей. Такая сетевая модель будет сетевой моделью с работами в узлах.

Сетевая модель может быть представлена: 1) сетевым графиком, 2) в табличной форме, 3) в матричной форме, 4) в форме диаграммы на шкале времени. Как будет показано ниже, переход от одной формы представления к другой не составляет большого труда.

Преимущество сетевых графиков и временных диаграмм перед табличной и матричной формами представления состоит в их наглядности. Однако это преимущество исчезает прямо пропорционально тому, как увеличиваются размеры сетевой модели. Для реальных задач сетевого моделирования, в которых речь идет о тысячах работ и событий, вычерчивание сетевых графиков и диаграмм теряет всякий смысл.

Преимущество табличной и матричной формы перед графическими представлениями состоит в том, что с их помощью удобно осуществлять анализ параметров сетевых моделей; в этих формах применимы алгоритмические процедуры анализа, выполнение которых не требует наглядного отображения модели на плоскости.

Сетевым графиком называется полное графическое отображение структуры сетевой модели на плоскости.

Если сетевым графиком на плоскости отображается сетевая модель типа АоА, то однозначное представление должны получить все работы и все события модели. Однако структура сетевого графика модели АоА может быть более избыточна, чем структура самой отображаемой сетевой модели. Дело в том, что по правилам построения сетевого графика для удобства его анализа необходимо, чтобы два события были соединены только единственной работой, что в принципе не соответствует реальным обстоятельствам в окружающей нас действительности. Поэтому принято вводить в структуру сетевого графика элемент, которого нет ни в действительности, ни в сетевой модели. Этот элемент называется фиктивной работой. Таким образом, структура сетевого графика образуется из трех типов элементов (в отличие от структуры сетевой модели, где только два типа элементов):

• событий – моментов времени, когда происходит начало или окончание выполнения какой-либо работы (работ);
• работ – неделимых частей комплекса действий, необходимых для решения некоторой задачи;
• фиктивных работ – условных элементов структуры сетевого графика, используемых исключительно для указания логической связи отдельных событий.

Графически события изображаются кружками, разделенными на три равных сегмента (радиусами под углом в 120°); работы изображаются сплошными линиями со стрелками на конце, ориентированными слева направо; фиктивные работы изображаются пунктирными линиями со стрелками на конце, ориентированными слева направо. Пример сетевого графика модели АоА представлен ниже на рис. 1.

Отметим, что индексация работ производится рядом с соответствующими стрелками; фиктивные работы не индексируются; индексы событий проставляются в нижнем сегменте соответствующего кружка. Заполнение остальных сегментов рассматривается ниже.

Если сетевым графиком отображается модель типа AoN, то избыточности структуры удается избежать. Здесь нет необходимости вводить в качестве дополнительного структурного элемента фиктивные работы, поскольку отсутствуют те структурные элементы, которые они призваны обслуживать, а именно – события. В сетевом графике модели типа AoN есть только узлы (или вершины), которые обозначают работы и дуги (сплошные линии со стрелками, ориентированными слева направо), которые обозначают отношения предшествования-следования работ. Никаких событий и никаких фиктивных работ! Заметим, что в наиболее известной программе по проектному управлению Microsoft Project реализуется именно этот тип модели.

Здесь узлы сети, соответствующие работам, принято изображать прямоугольниками, поделенными на 5 секторов. В центральном секторе проставляется индекс (или записывается наименование работы). Заполнение остальных секторов рассматривается ниже. Пример сетевого графика для модели типа AoN представлен ниже на рис. 2.

Рисунок 2. Пример сетевого графика модели типа АоN.

В табличной форме сетевая модель задается множеством {A, A(IP)}, где А – это множество индексов работ, а A(IP) множество комбинаций работ, непосредственно предшествующих работе А. Для рассматриваемого выше примера табличная форма сетевой модели будет такой, которая представлена в табл. 1.

Таблица 1.Табличная форма сетевой модели.

Матричная форма описания сетевой модели задается в виде отношения между событиями (ei, ej), которое равно 1, если между этими событиями есть работа (либо реальная, либо фиктивная) и 0 – в противном случае. Матричная форма для описания сетевой модели из рассматриваемого выше примера приведена ниже в табл. 2:

Таблица 2

События	1	2	3	4	5	6	7
1		1	1
2	1					1
3	1			1	1
4			1		1	1
5			1	1			1
6		1		1			1
7					1	1

Описание сетевой модели в форме временной диаграммы (или графика Ганта) предполагает размещение работ в координатной системе, где по оси абсцисс (X) откладывается время (t), а по оси ординат (Y) – работы. Точкой начала отсчета любой из работ будет момент окончания всех ее предшествующих работ. Если работе не предшествует ничто, то она откладывается от начала временной шкалы, т.е. с самого левого края диаграммы. На рис. 3 представлен график Ганта для сетевой модели по данным табл. 1 с добавлением информации о продолжительности выполнения работ.

Поскольку в сетевых графиках моделей типа АоА вершины соответствуют событиям, постольку эти элементы структуры обладают свойством «сшивания» предыдущих работ с последующими. Иными словами, любое событие наступает только тогда, когда закончены все предшествующие ему работы. С другой стороны, оно является предпосылкой для начала следующих за ним работ. Событие не имеет продолжительности и наступает мгновенно. В связи с этим предъявляются особые требования к его определению.

Так, каждое событие, включаемое в сетевой график, должно быть полно, четко и всесторонне определено, его формулировка должна включать результат всех непосредственно предшествующих ему работ. И пока не выполнены все работы, непосредственно предшествующие данному событию, не может наступить и само событие, а, следовательно, не может быть начата ни одна из работ, непосредственно следующих за ним. Более того, если то или иное событие наступило, то это означает, что могут быть немедленно и реально начаты работы, следующие за ним. Если же по какой-либо причине хотя бы одна из таких работ не может быть начата, следовательно, нельзя считать данное событие наступившим.

Рисунок 3

Различаются следующие разновидности событий сетевого графика модели АоА:

• исходное событие – результат, в отношении которого условно предполагается, что он не имеет предшествующих работ;
• завершающее событие – результат, в отношении которого предполагается, что за ним не следует ни одна работа; это и является конечной целью выполнения всего комплекса работ или решением задачи;
• промежуточное событие или просто событие. Это любой достигаемый результат в выполнении одной или нескольких работ, дающий возможность начать последующие работы;
• начальное событие – событие, непосредственно предшествующее данной конкретной работе;
• конечное событие – событие, непосредственно следующее за данной работой.

Временные параметры (или временные характеристики) сетевой модели являются главными элементами аналитической системы проектного управления. Именно для их определения и последующего улучшения выполняется вся подготовительная, вспомогательная работа по составлению сетевой модели проекта и ее последующей оптимизации.

Различают следующие временные параметры:

• продолжительность работ;
• раннее время начала работы;
• раннее время окончания работы;
• позднее время начала работы;
• позднее время окончания работы;
• раннее время наступления события;
• позднее время наступления события;
• продолжительность критического пути;
• резерв времени наступления события;
• полный резерв времени выполнения работы;
• свободный резерв времени выполнения работы;
• независимый резерв времени выполнения работы.

Продолжительность работы (ti) – календарное время, которое занимает выполнение работы.

Раннее время начала работы (ESTi) – наиболее ранний из возможных сроков начала выполнения работы.

Раннее время окончания работы (EFTi) – равно раннему времени начала работы плюс ее продолжительность.

Позднее время окончания работы (LFTi) – наиболее поздний из допустимых сроков окончания работы.

Позднее время начала работы (LSTi) – равно позднему времени окончания работы минус ее продолжительность.

Раннее время наступления события (EETj) – характеризует наиболее ранний из возможных сроков свершения того или иного события. Поскольку каждое событие является результатом свершения одной или нескольких работ, а те в свою очередь следуют за какими-либо предшествующими событиями, то срок его наступления определяется величиной наиболее длительного отрезка пути от исходного события до рассматриваемого.

Позднее время наступления события (LETj) – характеризует наиболее поздний из допустимых сроков совершения того или иного события. Если установлен срок наступления завершающего события, являющегося результатом всего комплекса проводимых работ, то каждое промежуточное событие должно наступить не позже определенного срока. Этот срок и является предельно допускаемым сроком наступления события.

Любая последовательность непосредственно следующих друг за другом работ в сетевой модели называется путем. Путей в сетевой модели может быть очень много, но при этом пути, связывающие исходное и завершающее события сетевой модели, называются полными, а все остальные – неполными. Сумма продолжительностей выполнения работ, составляющих тот или иной путь, называется продолжительностью этого пути.

Самый продолжительный из всех полных путей называется критическим путем сетевой модели. Таким образом, продолжительность критического пути равна сумме продолжительностей всех работ, составляющих этот путь.

Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими работами, а события – критическими событиями.

Уже одного определения критического пути сетевой модели проекта достаточно для организации управления всем комплексом работ. Жестко контролируя календарные сроки выполнения критических работ, можно в итоге избежать потерь. У работ, не находящихся на критическом пути, как правило, имеются резервы времени, позволяющие на некоторое время откладывать их выполнение, если это необходимо.

Резерв времени наступления события – это разница между поздним и ранним сроками наступления этого события.

Полный резерв времени выполнения работы (TFi) – это максимально возможный запас времени для выполнения данной работы сверх продолжительности самой работы при условии, что в результате такой задержки конечное для данной работы событие наступит не позднее, чем в свой поздний срок.

Свободный резерв времени выполнения работы (FFi) – это запас времени, которым можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что предшествующее и последующее события этой работы наступают в свои самые ранние сроки.

Независимый резерв времени выполнения работы (IFi) – это запас времени, на который можно отложить начало выполнения работы без риска повлиять на какие бы то ни было сроки наступления каких-либо событий в модели вообще.

Параметры раннего и позднего времени наступления события используются в маркировке вершин сетевого графика модели типа АоА. В левый сегмент записывается раннее время наступления соответствующего события (ЕETj), а в правый – позднее (LETj), что показано на рис 4.

Рисунок 4. Пример маркировки времени наступления событий

В маркировке вершин сетевого графика модели типа AoN помимо индекса работ используются параметры (см. Рис. 5):

• раннего времени начала выполнения работы (ESTj), которое записывается в левый верхний сектор прямоугольника, маркирующего вершину работы;
• позднего времени начала выполнения работы (LSTj), которое записывается в правый верхний сектор прямоугольника, маркирующего вершину работы;
• продолжительность выполнения работы (tj), которая записывается в левый нижний сектор прямоугольника, маркирующего вершину работы;
• полный резерв времени выполнения работы (TFi) – который записывается в правый нижний сектор прямоугольника, маркирующего вершину работы.

Рисунок 5. Пример маркировки вершин сетевого графика модели типа АоN

Модели принятия решений очень важный аспект в проекте, так как любой эффективный менеджер должен знать разные пути развития проекта, иметь возможность проконтролировать его на любом этапе и внести изменения, если этого требуют обстоятельства.

2. Экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая сущность метода выбора проект

Каждый проект развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)

Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами ((англ.) project management).

Проект может быть разбит как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

• Разработка плана проекта

Программы Портфели проектов

Для проектов характерен узкий масштаб с определенным составляющими. Для программ характерен широкий масштаб, которой может быть изменен, чтобы оправдать ожидания организации.

2.1 Основные характеристики проекта

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

Установить цель проекта – самая важная часть, с чего должен начинаться проект. Цель – это то, что мы хотим получить при завершение проекта.

Временность — любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго. Очень важно различать эти термины.

Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством. Следовательно, можно ожидать совершенно других результатов.

Привлечение различных специалистов и отделов – важный аспект, так как заранее спланировать, какой квалификации потребуется персонал, имеем ли мы достаточный бюджет, чтобы его нанять и предоставить рыночные условия. Так же у всей группы специалистов должен быть один управляющий, руководитель проекта.

Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Когда мы выбираем путь анализа проекта, важно, чтобы он четко подходил под эти критерии. Это самое начало и без них весь анализ будет некорректен, что с большой вероятностью приведет к провалу коммерческой деятельности и финансовым потерям компании.

2.2 Окружение проекта.

Окружение проекта – это набор внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Можно описать окружение проекта как некий «багаж», с которым вы входите в него, т.к. проектов в вакууме и «точно по PMBOK» не бывает, любая компания всегда накладывает на них свой отпечаток.

К слову, в PMBOK понятия «окружение проект» нет, вместо него там упоминается среда предприятия (Enterprise Environmental Factors) и организационные активы (это достаточно кривой перевод термина Organizational Process Assets – набор процедур, правил и знаний компании, историческая информация, извлеченные уроки и проч.).

Окружение проекта может быть внешним и внутренним.

Внешнее окружение проекта

Внешнее окружение проекта – это факторы, которые влияют на проект, и которых находятся вне компетенции руководителя проекта (как правило).

Фактором внешнего окружения проекта может быть что угодно – от политической ситуации в стране и погоды на улице до процесса закупок, принятого в компании, и наличия ДМС у сотрудников.

Грубо говоря, если какой-то внешний фактор хоть как-то влияет на проект – это часть внешнего окружения этого проекта.

Управление внешним окружением проекта чаще всего сопряжено с очень большим трудностями или и вовсе невозможно, на то оно и внешнее. На что-то, конечно, повлиять можно (например, выбить ДМС сотруднику, если для него это важно, а он важен для проекта), но это скорее исключение, чем правило.

Внешнее окружение проекта в бизнес-литературе часто делится на ближнее и дальнее, хотя в классическом управлении проектами, нет такой классификации.

Дальнее окружение проекта

Дальнее окружение проекта – это внешнее окружение самой компании, которое влияет на проект опосредованно, путем влияния на компанию.

Факторы дальнего окружения проекта:

• погода;
• экономическая ситуация;
• налоговое законодательство;
• требования по охране труда;
• рынок труда с дефицитом грамотных специалистов;
• курс доллара;
• чемпионат мира по футболу;
• и прочие вещи, которые на проект могут повлиять, и которые в проекте придется учитывать, если вы собираетесь довести его до конца.

Важно помнить, что повлиять или как-то изменить дальнее окружение нельзя, его можно только проанализировать и обязательно учесть при планировании и реализации проекта, связать с ним требования, ограничения, допущения и риски.

В PMBOK под средой предприятия (Enterprise Environmental Factors) в первую очередь понимается именно внешнее дальнее окружение проекта.

Ближнее окружение проекта

Ближнее окружение проекта – это специфика компании, в которой осуществляется проект, которая влияет на проект напрямую.

Факторы ближнего окружения проекта:

• личность руководителя или ключевых стейкхолдеров;
• принятый процесс закупок или процесс найма персонала;
• корпоративная культура;
• правила ведения проектной деятельности;
• доступная версия MS Project;
• наличие у компании нужных поставщиков;
• наличие обедов в социальном пакете;
• и прочие вещи, которые на проект могут повлиять, и которые в проекте придется учитывать, если вы собираетесь довести его до конца.

Повлиять на ближнее окружение можно, хоть и сложно, но лучше на это сильно не рассчитывать (разве что у вас сверхмасштабный проект, критический для компании). Но в любом случае его нужно проанализировать и учесть при планировании проекта сопряженные с ним требования, ограничения, допущения и риски.

В PMBOK под организационными активами в первую очередь понимается именно внешнее ближнее окружение проекта.

Внутреннее окружение проекта

Внутреннее окружение проекта – это факторы, которые влияют на проект, и которых находятся в рамках компетенции руководителя проекта (как правило).

Фактором внутреннего окружения проекта может быть что угодно – от выбранного инструмента для совместной работы до организационной структуры проекта или количества денег, выделяемых из бюджета проекта на тимбилдинге.

Грубо говоря, все связанное с обеспечением процесса управления проектом и работы в рамках проекта – это часть внутреннего  окружения этого проекта.

Например, в моих ИТ-проектов фактором внутреннего окружения будет используемая версия программного обеспечения для разработки, а вот для проекта, в котором стройку можно вести только после замерзания болот, – правила, определяющие когда именно можно пускать строительную технику (например, не менее чем через 5 дней после того, как температура держалась на -10 градусов и ниже).

Управление внутренним окружением проекта и вообще создание этого окружения чаще всего входит в задачи руководителя проекта и определяется в плане управления проектом Идеальная ситуация – когда РМ может влиять на все факторы внутреннего окружения проекта, тогда получится управлять проектом наиболее эффективно.

В жизни, к сожалению, чисто внутренние факторы выделить сложно, чаще всего они плотно пересекаются с факторами ближнего окружения (например, мало где РМ наделен возможностью самостоятельно набирать или увольнять участников проекта).

В PMBOK внутреннее окружение проекта как отдельный термин не рассматривается, по-моему.

Зачем нужно учитывать окружение проекта?

Если вы не понимаете, в каком окружении вы работаете – проект вы не сделаете. Учет окружения проекта необходим для того, чтобы этот «багаж» либо помогал реализации проекта либо хотя бы не мешал или мешал по минимуму.

Частая ошибка «хорошего РМа» – человек сделал несколько проектов в одной компании и перешел в другую. И в новой компании он, не изучив окружение проекта, продолжает действовать привычными методами с использованием привычных паттернов, мол, это всегда работало, я крутой РМ! В итоге начинают срабатывать риск за риском и сыпаться ошибка за ошибкой, которые нередко приводят к провалу проекта. А делов-то было, немного времени на изучении компании потратить.

Анализ окружения проекта

Способов анализа других не придумано, все как обычно: ознакомление с нормативными документами, личное общение, изучение исторической информации, брейнсторминг и т.д.

Как правило, в отдельное мероприятие при планировании проекта анализ окружения проекта не выделяют и не формализуют как этап планирования. Окружение проекта – это, скорее, то, о чем обязательно нужно помнить при других активностях:  идентификации и анализе заинтересованных лиц, при идентификации рисков и управлении ими, при планировании и осуществлении коммуникаций, при формировании списка ограничений и допущений.

Также неплохо бы представлять, насколько ваш проект подвержен влиянию внешнего окружения, и какая возможность того, что весь проект свернется при изменении этого внешнего окружения. Об вообще полезно помнить и чаще оценивать внешнее окружение.

Также оценивается динамика внешнего окружения – если его изменение сильно повлияет на проект, стоит попробовать оценить и спрогнозировать вероятность и размер этого изменения. Как быстро меняется окружение и успеет ли к этому моменты проект выйти на стабильный уровень, менее зависящий от внешнего окружения.

Окружение проекта – очень важно при оценке жизнеспособности, начиная с коллектива, непосредственно работающего в этом проекте и заканчивая экономическими прогнозами в стране, курсе доллара и сезона года. Яркий пример, когда много проектов писалось под импортозамещение. В этом случае именно окружение проектов диктовало свои тенденции.

проект выбор организационный решение

2.3 «Тройственная Ограниченность»

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Критерий качества был добавлен значительно позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность, так и прижилось.

The Project Management Triangle

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать логического завершения с учетом определенных ограничений.

С самого начала ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Ещё они относятся к Треугольнику Управления проектами, там каждая его сторона представляет ограничение. Логично, что изменение одной стороны треугольника влияет на оставшиеся. В последствие уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. (Приложение, рис.6)

Ограниченность времени определяется количеством доступного и нужного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Другой подход к управлению проектами предлагает ограничить другие показателя: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения. Метод PERT, Метод критического пути

Предположение о критичности качества (полноте удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Метод Гибкая методология разработки

Предположение о неизменности требований и низких рисках. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада

• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
• Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
• Акцент на взаимодействие процессов. Метод en:Process-based management

Иногда используются методы выбора проектов по минимуму издержек (в этом случае различные варианты вложений инвестиций сравниваются по затратам, и наилучшим признается тот вариант, который характеризуется минимумом издержек) и максимума среднегодовой прибыли (выбор наилучшего варианта инвестирования осуществляется в тот проект, от которого ожидается максимум среднегодовой прибыли). Применение метода выбора проекта по минимуму издержек связано с возможностями инвестора использовать строго фиксированную сумму финансовых средств, когда существуют утвержденные планы и невозможно отказаться от реализации проектов, так как есть настоятельная производственная необходимость, а средства лимитированы выделенным бюджетом на данный период. Использование метода максимума среднегодовой прибыли связано с такими целями инвестирования, которые обеспечивают максимизацию ожидаемой прибыли (например, обеспечивается высокая оборачиваемость оборотного капитала).

Эти методы самые обычные, и можно использовать при первоначальном отборе проектов, но они не учитывают конъюнктуру на финансовом рынке, инфляцию, распределение капиталовложений во времени, риски и поэтому для более точной оценки используются методы, основанные на учете временной стоимости денег (time value of money).

Если инвесторы имеют возможность выбирать между инвестиционными проектами, по которым за срок их жизни ожидается равный доход, они, очевидно, отдадут предпочтение тому проекту, который обещает доход в более короткие сроки. Следовательно, расчет поступления дохода во времени является важным критерием отбора проекта. В этом случае более эффективны методы исчисления характеристик денежных потоков с учетом временной стоимости денег (динамические). Они служат тем фундаментом, на котором базируются современные методики оценки эффективности долгосрочных инвестиционных проектов. Динамические методы часто называют дисконтными, поскольку они базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, связанных с реализацией инвестиционного проекта. При этом делаются следующие допущения:

• Процесс выбора проектов также применим и к рассмотрению разных путей выполнения проекта".

Методы выбора проекта применяются для понимания того, какой проект более выгодный для организации. Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

Методы измерения доходности, выражающие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

Метод тройственной ограниченности, один из самых четких, дает четкое понимание, к чему стремится предприятие и в целом проект при изменение любого фактора. Это прекрасный инструмент в критических ситуациях, как уменьшение финансирования, нестабильная экономика, сокращения сроков производства или штата, также очень удобно его применять, если нужно проанализировать закрытие проекта в более короткие сроки – сколько затрат понадобится, какие изменения нужно будет внести в штат сотрудников. Приложение

Рис. 1. Метод альтернатив

Рис. 6 Тройственная ограниченность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив тему, можно сделать пару заключений:

В России методы выбора проекта имеют активное развитие, все то что давно применялось в более развитых странах постепенно внедряется и у нас.

Так как от принятия управленческих решений зависит деятельность любой фирмы, а деятельность ещё должна быть и прибыльной, без выбора правильного метода, эффективного плана, проект имеет очень большие риски.

В условиях очень переменчивой экономики и общей ситуации в мире – метод выбора проекта очень продуктивный инструмент для менеджеров.

Выбор метода проектов является центральным элементом ведения проекта, все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Мы рассмотрели реализацию выбора метода проектов на примере применения элементов моделирования для повышения экономического эффекта деятельности компании. Мы рассмотрели методы минимальных затрат и максимальной прибыли, как два важных фактора, очень сильно определяющих сейчас тенденции нашего бизнеса. Так же мы отследили важность инноваций на рынке, при выборе проекта. Так как рынок переполнен, потребитель имеет колоссальный выбор и только инновации могут дать резкий скачок на рынке, чтобы инвестиции в инновации были более уверенные и нужно применять методы выбора проекта.

Ещё мы можем сделать вывод, что для компании стратегически важно иметь целый пул проектов, которые уже потенциально выбраны методом проектов и оценены, чтобы компания в любой момент могла вложить деньги, подстраховать риски или начать новое направление.

Видя результаты расчетов, и делая определенные выводы, менеджеры могут применять их при разработке плана развития предприятия, могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные и качественные изменения. Прослеживать риски, создавать инвестиционную привлекательность, но что самое важное, успешно завершать проект.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

.http://ru.wikipedia.org

.http://blogrider.ru

. Название: Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту,Автор: Бой Жак, Издательство: АСТ (все книги издательства), Год: 2007

. Проектный менеджмент: Практическое пособие Автор: Ильин В.В. Издательство: Альфа-Пресс, Год издания: 2007

. <http://www.zubry.ru>

. Проектный менеджмент: Практическое пособие Ильин В.В., (2007 г.), 264 стр., Россия.

Источник: Т.В.Александрова С.А.Голубев. О.В.Колосова, Н.Б.Культин, С.П.Некрасов, Ю.Р.Нурулин, И.Л.Туккель, В.С.Черняк.. Управление инновационными проектами. Учебное пособие в 2-х частях. Издание второе, переработанное и расширенное. Часть I. Методология управления инновационными проектами. / Т.В.Александрова, С.А.Голубев, О.В-Колосова и др.; Под общ. ред. проф. И.Л.Туккеля - СПб: СПбГТУ,1999. -100 с.. 1999

Источник: Журнал “МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ” №6 1998
Автор: В.С.Ефремов

Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: –CПб.: МКД Партнер, 2005.

Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000.

Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 2004.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. –800с.

Милнер М. Теория организации / М. Милнер.- М.: ИНФРА-М.- 2005.- 480с.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., Управление персоналом и эффективность предприятий: – М.: Дело, 2011г.

Долгов А.И. Теория организации. - М.: Флинта: Наука,2011 г.

Иванова Т.Ю. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2012г.

Лапыгин Ю.Н. Теория организации.- М.: ИНФРА-М, 2008 г.-311с