Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Международный опыт мотивации труда персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление мотивацией персонала является основной проблемой современного менеджмента. С переходом к рыночной экономике связан взгляд на личность человека, как на основу трудового процесса.

Современная экономическая ситуация, которая сложилась на рынке рабочей силы, свидетельствует о нестабильности личности. Человек смущен, дезориентирован, потому что он потерял мотивацию и стремление к цели. В этой связи важное значение имеет мотивационная политика на предприятии, в организации, фирме. Управление мотивацией персонала в организации осуществляется специально обученными людьми.

Чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, мы ответим на вопрос о том, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли те, кто не согласен с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки работника не будут работать, если он не заинтересован в этом результате. Решение проблемы эффективного управления персоналом, прежде всего, заключается в повышении квалификации сотрудников и поиске лучших способов мотивации сотрудников к эффективной работе.

Руководитель, который хочет получать достаточную прибыль, не должен забывать, что у работников необходимо побуждать желание трудиться.

Примечательно, что до настоящего времени ученым не удалось выяснить, что лежит в основе мотивации. Однако удалось определить, что мотивировать можно как целый коллектив, так и отдельных сотрудников. Таким образом, от того, насколько сотрудники мотивированы выполнять свою трудовую функцию, зависит благосостояние организации в целом.

Актуальность исследования. В настоящее время актуальность проблемы создания эффективной модели системы мотивации персонала не вызывает сомнений. Мотивация персонала – важнейший фактор повышения производительности труда работников.

К сожалению, приходится констатировать, что на сегодняшний момент немногие организации в нашей стране могут похвастаться эффективной системой мотивации труда персонала. Нестабильное положение российской экономики, жесткая конкурентная борьба приводят к тому, что традиционные способы мотивирования сотрудников не соответствуют реалиям современности.

Для большинства жителей России труд перестал быть источником положительных эмоций. В сложившейся ситуации трудно вести речь о высокопроизводительном и результативном труде, о развитии инициативы и творческих способностей работников – иными словами, о высоком уровне внутренней мотивации и положительном отношении к труду.

Актуальность исследования заключается в том что, изменение экономических условий, в которых сегодня функционируют компании, влечет за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Для более эффективного управления персоналом, целесообразно внедрение инновационных методов стимулирования, которое является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности и экономического развития современных организаций.

Главная задача любой современной системы мотивации персонала и стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериального управления персоналом является оптимальным вариантом системы мотивации.

Система материальной заинтересованности должна быть ориентирована на создание справедливой и прозрачной системы оплаты труда. Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является совершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте; внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников; повышение общности сотрудников с предприятием, чувства причастности к общему делу, командный дух.

Для предприятия приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности. Таким образом, важно подчеркнуть необходимость применения современных способов повышения мотивации.

Цель работы –изучение системы мотивации персонала предприятия. Объект исследования – ПАО Ростелеком.

Предмет исследования – система мотивации труда персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1.Рассмотреть понятие и сущность системы мотивации труда персонала предприятия.

2.Рассмотреть методы и способы мотивации труда персонала.

3.Изучить роль мотивации труда персонала в системе управления современным предприятием.

4.Исследовать методы мотивации и стимулирования труда персонала

Предприятия ПАО Ростелеком

5.Дать оценку мотивации труда персонала предприятия.

1. Теоретические основы мотивации труда

1.1. Понятие‎ и сущность системы мотивации труда персонала предприятия‎

За много тысяч лет до того, как слово «мотивация» вошло в повседневный обиход современного населения, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для того, чтобы они могли успешно выполнять задачи организации.

Мотивация представляет собой процесс стимулирования персонала предприятия к продуктивной трудовой деятельности. Целью этого процесса являются удовлетворение собственных интересов и потребностей наемных работников и достижение целей предприятия.

Мотивация – это процесс, побуждающий человека к действию. Она определяет активность, устойчивость и направленность поведения на удовлетворение потребностей. Это внутреннее состояние, стимулирующее человека к достижению цели и, как следствие, восстановлению равновесия (как психологического, так и физического), уменьшению напряжения или его полному исчезновению.

Мотивация – это род управленческого воздействия на работников в целях побуждения их к деятельности для достижения целей организации. Иными словами, мотивация – совокупность стимулирующих факторов, способствующих повышению активности персонала в процессе трудовой деятельности.

По мнению Скворцова В.Н. и Маклаковой Е.А. (2012), система мотивации выступает основным связующим звеном между целями организации и целями работников. ^[1]

При разработке правильной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности труда, так как сформированная внутренняя мотивация положительно влияет на деятельность специалистов в 89 % ситуаций и как следствие возрастает прибыльность предприятия

Различают несколько типов мотивации.

Внешняя (или экстринсивная) мотивация - обусловлена внешними причинами, стимулирует проявление определенного поведения и действий человека. Например, внешним стимулом для продолжения деятельности на нелюбимой работе могут быть дополнительные поощрения со стороны работодателя (бесплатное жилье, беспроцентная рассрочка и т.д.). Для открытия собственного дела часто внешним стимулом является возможность получения большой прибыли.^[2]

Внутренняя (или интринсивная) мотивация связана с внутренними мотивами человека, с содержанием деятельности, побуждает к тому или иному поведению, поступку.

Например, человека, спасающего утопающего, побуждает не стимул получить выгоду (денежное вознаграждение, поощрение и т.д.), а чувство долга, искреннее

Положительная (или позитивная) мотивация она основана на положительный стимулах, направленных на повышение производительности, объемов продаж, эффективности труда и т.д. Положительными стимулами могут быть как материальное вознаграждение (бонус, премия и т.д.), так и различные формы похвалы (грамота, благодарность, возможность побыть начальником).

Отрицательная (или негативная) мотивация формируется на отрицательных стимулах, побуждает к действиям лишь тем, что человек стремится избежать неприятной ситуации.

Отрицательными стимулами могут быть словесное (вербальное) наказание – замечание, публичное порицание, осуждение и т.д.; материальные лишения – денежный штраф, отказ от предоставления премий, привилегий; изоляция от общества – игнорирование, пренебрежение коллектива или даже лишение свободы; телесное наказание.

Устойчивая мотивация не требует дополнительных стимулов, т.к. основана на потребностях человека (Я хочу есть, поэтому я сейчас зайду в магазин и куплю много еды).

Неустойчивая мотивация, которую необходимо постоянно стимулировать (Я должна кормить семью, поэтому я сейчас зайду в магазин и куплю много еды).

Что же представляет собой мотивация в процессе труда. Для нанимателя это система действий, позволяющая управлять персоналом так, чтобы максимально использовать трудовой потенциал каждого сотрудника. Что касается работника, то речь идет о тех самых плюсах, которые отличают конкретную компанию от всех остальных и вызывают желание трудиться именно в ней. То есть следует говорить о факторах, заставляющих человека действовать с целью достижения определенного результата для компании в целом и для себя лично.

Само понятие мотивации стали употреблять применительно к трудовой деятельности людей относительно недавно. Но это не означает, что раньше такого явления не существовало: мотивация к труду была всегда. Так, в советский период подобная система включала соцсоревнования, присвоение званий типа «Ударник труда» и прочую трудовую атрибутику того времени.

Разумеется, с изменением социально-экономических условий на рынке труда мотивационные факторы стали тоже иными. Однако основы мотивации работников закреплены на законодательном уровне — в Трудовом кодексе РФ (ТК РФ). Например, ст. 191 ТК РФ посвящена мерам поощрения за труд: наниматель отмечает заслуги работников, добросовестно выполняющих свои трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего в профессии и т. д.).

Кроме того, в соответствии с ТК РФ работодатель устанавливает систему заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, использует различные системы премирования и стимулирующих доплат. Все перечисленное и многое другое является главным в системе мотивации, применяемой в настоящее время.

Применительно к труду мотивация – это стремление к удовлетворению своих индивидуальных потребностей посредством работы, направленной на достижение целей и задач организации, причем под термином «работник» подразумевается сотрудник, как элемент функциональной структуры организации.

Стимул – побудительная причина деятельности и поведения человека, заинтересованного в совершении чего-либо, в получении социального одобрения или неких материальных благ. Стимулирование труда – это мера или комплекс мер, направленных на удовлетворение конкретных потребностей сотрудника. В большинстве случаев этот комплекс мер, прямо или косвенно, направлен на материальное поощрение работника.

Таким образом, мотив – это некий сигнал, который побуждает к действию ради достижения результата. Стимул же выступает в роли катализатора деятельности работника, приближающего его к цели. ^[3]

Для руководителя организацией целью управления мотивацией и стимулированием персонала, прежде всего, выступают экономические интересы, достижение финансовых и иных плановых целей, часто интересы работника и работодателя могут быть противопоставлены друг другу.

Термин «вознаграждение», который так часто используется вместе с определением «мотивация» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия.

Вознаграждение – это то, что человек считает дорогим, важным, ценным для себя. Проанализируем внутренние и внешние виды вознаграждения. Внутреннее вознаграждение дает процесс работа. В частности, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самореализация. Дружба, общение, общественное признание возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от работы, а дается непосредственно организацией. К внешним вознаграждениям можно отнести зарплату, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы, а также дополнительный отпуск, служебный автомобиль оплата определенных расходов и страховки.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, предприятие должно установить потребности ее работников. В этом и состоит цель мотивации. Поговорим о деньгах, как о способе мотивирования. Деньги являются способом вознаграждения особо отличившихся сотрудников.

Существуют противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий. По моему мнению вознаграждения материально- экономического характера ведут лишь к временному процессу усиления мотивации.

Для персонала, бесспорно, важно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. В системе любого предприятия, несомненно, должна быть разумная связь между тем, что и как делает работник и сколько он за это получает. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Современное общество направленно на конечные результаты деятельности, и в основе этих взглядов лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника и то, насколько эффективно или неэффективно он работал. ^[4]

В науке менеджмента существует множество теорий мотивации поведения человека, так как данная проблема до сих пор является предметом оживленной полемики ученых. Широкой известностью пользуются теория потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная модель Ф. Герцберга и т. д.

При разработке системы мотивации менеджер должен учитывать особенности моделей мотивации в других компаниях и использовать их для построения эффективной системы мотивации в своей организации.

В настоящее время теоретические представления о трудовой мотивации развиваются в основном а рамках трех направлений:

содержательные теории мотивации, делающие упор на потребности, индивидуальные цели и устремления человека;

процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов;

теории подкрепления, делающие акцент на тех или иных видах человеческого поведения

Как показывает практика, ни одна из существующих на сегодняшний момент теории не может обеспечить стопроцентную успешность при ее применении.

Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней. (Рис. 1).

Рисунок. 1. - Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Иерархия потребностей по А. Маслоу включает в себя семь уровней. Идеальное общество, считал он, это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей.

В данной теории долг руководителя в том, чтобы наблюдать тщательно за собственными подчиненными, выяснять своевременно, какие активные потребности движут каждым из них, и принять решения по их воплощению для увеличения эффективности деятельности работников.

На основе теорий грамотный руководитель строит управление мотивацией персонала. Цель мотивации всего коллектива организации характеризуется изменением общей корпоративной культуры, что говорит об изменении структуры учреждения. Если руководитель или менеджер по работе с персоналом решает активно развивать какое-то определенное направление работы, то мотивация должна быть направлена на группу сотрудников, которые непосредственно работают в данном направлении. Мотивация отдельного сотрудника направлена на изменение конкретных операций и действий, которые он выполняет на рабочем месте.

На предприятии нужно создавать такие условия, чтобы сотрудники воспринимали собственный труд как осознанную деятельность, которая является источником самоусовершенствования, основой их служебного и профессионального роста.

Основные рычаги мотивации — это стимулы (к примеру, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду может определяться условиями труда, системой ценностей человека, применяемыми и созданными на предприятии стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия обязана гарантировать:

поддержание в коллективе психологического благоприятного климата;

предоставление одинаковых возможностей для служебного и профессионального роста;

занятость всех работников трудом;

создание условий безопасности труда;

согласованность уровня оплаты с итогами труда и так далее.

Мотивация персонала ⎯ это основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации ⎯ получение максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов, что позволяет повышать общую результативность деятельности предприятия.

1.2. Методы и способы мотивации труда персонала

Используя различные методы мотивации персонала в организации, можно решить следующие вопросы:

- как добиться того, чтобы работник работал по максимуму;

-что должны быть условия и вознаграждение;

-как привлечь и заинтересовать работника в работе;

-как поощрять его деятельность;

-как сохранить высококвалифицированных специалистов компании.

Любая организация неоднократно сталкивается с необходимостью разрабатывать и пересматривать действующую систему мотивации.

Разработка и внедрение новой системы мотивации позволяет добиться следующих результатов:

1)Четкая ориентация сотрудников компании на стратегические и операционные цели бизнеса.

2)Удержание ключевых сотрудников компании.

3)Повышение производительности труда.

4)Снижение социальной напряженности и повышение удовлетворенности работой в организации среди сотрудников.

Способы мотивации можно классифицировать на:

прямые экономические (сдельная и повременная оплата труда; премии за количественные и качественные показатели труда; оплата обучения; участие в доходах предприятия и др.;

непрямые экономические (предоставление льгот в транспортном обслуживании, оплате жилья, питания на предприятии; неденежные увеличение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на большем уровне, увеличение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и так далее).

Главными формами мотивации сотрудников предприятия являются:

1. Зарплата, как объективная оценка вклада сотрудника в итоги деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот сотрудникам: доплаты за стаж, эффективное премирование, страхование здоровья сотрудников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата транспортных расходов к месту работы и обратно, льготное питание в столовой, продажа продукции сотрудникам со скидкой или по себестоимости; увеличение длительности оплачиваемых отпусков за некоторые успехи в работе; ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу во время, удобное для работников, и так далее.

3. Мероприятия, которые увеличивают содержательность и привлекательность труда, ответственность и самостоятельность работника.

4. Устранение психологических, статусных, административных барьеров меж сотрудниками, развитие взаимопонимания и доверия в коллективе.

5. Моральное поощрение сотрудников.

6. Увеличение квалификации и продвижение по службе работников .

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Сейчас система мотивации — это баланс материальных и нематериальных стимулов. Начнем с первых. Они по-прежнему являются главным мотивирующим фактором, побуждающим людей трудиться. Неслучайно один из главных вопросов при поиске подходящей вакансии — о зарплате. В настоящее время наниматели сами устанавливают, какой она должна быть. Исключением считают бюджетные организации, для них систему оплаты труда определяют на законодательном уровне отдельными нормативными актами. Причем не секрет, что в коммерческих компаниях уровень заработной платы выше, чем в государственных организациях. И это тоже мотивирующий фактор, используемый нанимателями для привлечения специалистов в коммерческий сектор.

Разработка системы оплаты труда является внутренним делом компании, поэтому вариантов здесь множество. Заработная плата состоит из постоянной части, представляющей собой фиксированный оклад, и переменной части — различных поощрительных выплат. Наличие оклада для многих категорий должностей, например тех, которые связаны с продажами, само по себе уже выступает мотивирующим стимулом. В последнее время все меньше и меньше нанимателей предлагают своим сотрудникам зарплату с нуля — основанную только на результатах работы (в виде процентов от продаж).

Однако поскольку любое действие в системе материального стимулирования направлено на то, чтобы вызвать у специалиста заинтересованность в улучшении работы и развитии компании, то большинство нанимателей создают такую систему оплаты, при которой размер вознаграждения все же зависит от результатов труда. На практике это выражается в существовании схемы премиальных выплат — процентов или бонусов. Важное мотивирующее значение здесь имеет соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Что же касается непосредственно размера заработной платы, то, если компания реально ценит своих сотрудников, она вряд ли предложит им меньше денег, чем платят в среднем в отрасли (и это с учетом профессии, квалификации и стажа работы для данной категории должностей).

Другой важный мотивационный фактор — выплата так называемой белой зарплаты. Несмотря на то что тенденция последних лет такова, что все большее количество компаний стремятся уйти от серых зарплат, еще не так редки случаи выдачи денег в конверте.

Но все же компании, применяющие для управления персоналом современную систему мотивации сотрудников, стремятся придерживаться рамок официальной зарплаты. Дело в том, что независимо от системы управления персоналом, выстроенной в компании, возможность иметь стабильный доход — это основа мотивации для сотрудника. Однако не стоит забывать и о других составляющих системы. К тому же если материальных стимулов, предлагаемых работодателями, все-таки немного (различные формы оплаты труда, премиальные выплаты), то нематериальные стимулы чрезвычайно разнообразны.

Вряд ли удастся привести здесь полный перечень всех нематериальных стимулов. Самыми распространенными из них считают дополнительное медицинское страхование, оплату питания сотрудников, мобильной связи, обучение за счет компании и т. д. Система мотивации в каждой конкретной компании имеет свои особенности.

Кроме того, необходимо учесть, что сочетание материальных и нематериальных стимулов — это всего лишь общая схема мотивации сотрудников. Нередко в компании разным категориям сотрудников предлагают различные мотивационные пакеты. В таком случае работников делят на группы по категориям: по занимаемым должностям (менеджеры среднего звена, линейные менеджеры, рядовые сотрудники, обслуживающий персонал и т. д.), по направлениям деятельности организации — структурным подразделениям, по стажу работы, возрасту, образованию и т. д.

Причем в одной компании могут сосуществовать различные системы и формы оплаты труда для разных категорий сотрудников. Но особенно не похожи друг на друга нематериальные стимулы.

Разумеется, обычно с повышением ранга должности и стажа работы в компании мотивационный пакет сотрудника дополняют новыми привилегиями, но ведь нередко бывает, что и неофиту работодатель предлагает дополнительные льготы, которых, случается, не имеют даже старожилы. В этой ситуации работодатель исходит из ценности конкретного сотрудника и старается обезопасить себя от переманивания важных кадров конкурентами. Как правило, для эксклюзивных специалистов в определенной отрасли составляют индивидуальную схему мотивации.

Но не стоит думать, что различие мотивационных пакетов для разных категорий сотрудников обусловлено только их большей или меньшей значимостью для работодателя. Дело в том, что расписывают систему мотивации по принципу учета потребностей сотрудников. Так вот, эти потребности неодинаковы и зависят от должности, специфики выполняемой человеком работы, его возраста, образования и т. д. Например, рядовые сотрудники меньше, чем менеджеры линейного и среднего звена, заинтересованы в получении различных страховок и льгот, предпочитая им денежные выплаты.

Молодых специалистов скорее заинтересует программа обучения, чем медицинская страховка, а тех, у кого есть дети, — детские программы по обучению и отдыху, а не абонементы на посещение молодежных клубов.

Таким образом, в одной компании может существовать сразу несколько мотивационных программ, рассчитанных на разные категории сотрудников. Отдельно разрабатывают индивидуальные мотивационные пакеты для редких (штучных) специалистов. И, наконец, существуют программы, зависящие от занимаемой должности и предоставляемые менеджерам высшего, а иногда и среднего звена (статусные мотивационные пакеты).

Конечно, подходы к построению системы мотивации в разных компаниях не одинаковы. Зачастую речь идет не только о различных льготах, грантах и стимулах, но и о комфортных условиях труда, формировании корпоративной культуры, психологическом климате в команде, возможности профессионального и карьерного роста и т. д. Кроме того, система мотивации в каждой конкретной компании зависит от ее финансовых и организационных ресурсов. И, конечно же, многое зависит от того, насколько эффективно эта система используется в качестве инструмента управления персоналом.

Способы стимулирования персонала предприятий чаще всего организованы в единую систему вознаграждений, простую и понятную каждому. Основными критериями и оценками в этой системе являются показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень бонуса, возможность прохождения обучения и получения ценных подарков.

Основные методы продвижения по службе прописаны в коллективном договоре (или трудовом договоре), особенно в отношении материальных видов стимулов. При управлении персоналом на индивидуальном уровне могут быть созданы различные виды нематериальных стимулов. Например, похвала руководителя, включение работника в кадровый резерв предприятия.

Основой стимулирования трудовой деятельности является функциональная содержательность труда. К основным мотивам, которые стимулируют желание персонала работать лучше, добиваться больших результатов чаще всего относятся: высокий заработок; возможность повышения в должности; признание и одобрение; обязанности, что заставляют развиваться; соответствие оплаты труда затраченным усилиям; творческая работа; высокий уровень индивидуальной ответственности.

1.3 Международный опыт мотивации труда персонала

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских компаниях. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции.

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей.

Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.

Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».

Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.

Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».

Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

-премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;

-оплату расходов на дорогу в офис и домой;

-медицинскую страховку для работника и его семьи;

-частичную оплату жилья;

-займы для приобретения недвижимости;

-обучение в вузах Японии, а также Европы и США;

-повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение. В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей.

Нематериальное поощрение. Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

-медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;

-курсы повышения квалификации;

-бесплатные обеды;

-корпоративные праздники;

-совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников.

Материальное поощрение. Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

Профессиональное поощрение. Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

-мобильность сотрудников внутри компании;

-сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;

-отсутствие промежуточных уровней управления;

-повышение качества работы и производительности труда;

-экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

«Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.

Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.

Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

2. Анализ оплаты, стимулирования и мотивации ПАО Ростелеком

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО Ростелеком

ПАО «Ростелеком» (www.company.rt.ru) — крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, который присутствует во всех сегментах рынка и охватывает миллионы домохозяйств, государственных и частных организаций.

«Ростелеком» занимает лидирующие позиции на рынке услуг высокоскоростного доступа в интернет и платного телевидения.

Выручка группы компаний за I полугодие 2019 г. составила 158,8 млрд руб., OIBDA достигла 53,5 млрд руб. (33,7% от выручки), чистая прибыль — 10,0 млрд руб.

«Ростелеком» является лидером рынка телекоммуникационных услуг для органов государственной власти России и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, кибербезопасности, дата-центров и облачных вычислений, здравоохранения, образования, жилищно-коммунальных услуг.

Основными видами деятельности ПАО ―Ростелеком являются: предоставление услуг междугородной и международной электрической связи, передача информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдача в аренду (на правах услуги) линий передач, линейных, 5 групповых и сетевых трактов, каналов тональной частоты, каналов и средств звукового телевизионного вещания, каналов передачи данных, организация новых международных и междугородных каналов связи.

Можно сказать, что компания является монополистом в своей отрасли. Эта крупнейшая компания связи в России может претендовать на звание одной из телекоммуникационных компаний мирового уровня. Ростелеком организован по принципу территориальных подразделений - филиалов: Главный центр управления междугородными связями, 17 региональных и 7 функциональных филиалов.

Рассмотрим организационную структуру компании ПАО «Ростелеком» на рисунке 1.

Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»

Рисунок 1 - Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»

По данным рисунка видно, что во главе правления стоит президент ПАО «Ростелеком», отвечающий за управление компанией.

К компетенции правления относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров.

Президенту ПАО «Ростелеком» в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения в структуре управления подчиняются главному линейному руководителю (президенту компании). Они выполняют свои решения через главного менеджера или, в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей исполнительных служб.

Основным органом управления ПАО «Ростелеком» является совет директоров. К компетенции совета директоров относятся вопросы стратегии развития и общего руководства деятельностью «Ростелекома», за исключением тех, которые в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» являются исключительной прерогативой общего собрания акционеров.

Ключевые задачи совета директоров:

формулирование и продвижение бизнес-задач и операционных целей компании;

защита прав и законных интересов акционеров;

обеспечение полноты, надежности и объективности публичной информации о компании.

Во главе ПАО «Ростелеком» стоит президент компании, который управляет всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью ПАО «Ростелеком», организует всю работу, несет полную ответственность за ее состояние и результаты деятельности.

Генеральный директор управляет предприятием с помощью заместителей и помощников: директора по операциям, директора по кадрам и социальным вопросам, директора по экономике, директора по технологии, директора по административным вопросам.

В целях повышения эффективности работы правления в компании действует четыре комитета: бюджетно-инвестиционный комитет, комитет по компенсации, комитет по благотворительности, комитет по управлению рисками.

Во главе каждого филиала стоит директор. Непосредственным руководителем всех директоров макрорегиона является вице-президент — директор макрорегионального филиала, который подчиняется напрямую Президенту компании.

За функциональные направления — финансы, сети связи их развитие, коммерция, безопасность, управление персоналом и так далее — закреплены заместители директора филиала — функциональные директора, которые уже непосредственно управляют отделами их начальниками.

Рассмотрим состав трудовых ресурсов на одном из филиалов ПАО «Ростелеком»

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 1).

Из таблицы 1 видно, что общая численность персонала ПАО «Ростелеком» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 8,7%, в основном это произошло за счет увеличения числа специалистов, на 28,57% и числа обслуживающего персонала на 28,57% по сравнению с прошлым годом. Увеличение численности персонала связано с открытием нового филиала. В общем, по всем категориям работников численность персонала меньше, чем по штатному расписанию на 6,00%, не хватает продавцов-консультантов и служащих, но в настоящее время ведется набор на соответствующие должности.

Таблица 1 - Анализ обеспечения ПАО «Ростелеком» рабочей силой

Категории работников	Количество работников, чел			Факт 2017 к 2018гг, в %	Факт 2017 к плану 2018гг, в %
	2017	2018
	2017	план	факт
Продавцы-консультанты	75	84	79	105,33	94,05
Обслуживающий персонал	7	9	9	128,57	100,00
Руководители	5	6	6	120,00	100,00
Специалисты	7	9	9	128,57	100,00
Служащие	23	25	22	95,65	88,00
Всего	115	133	125	108,70	93,98

В структуре персонала наиболее многочисленна группа младшего персонала и составляет 64%., это основной персонал предприятия. Служащие составляют 17% от всей численности персонала ПАО «Ростелеком» . Самую немногочисленную группу представляют руководители и обслуживающий персонал составляют 5% и 7% соответствие.

Структура персонала ПАО «Ростелеком» приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 Структура персонала ПАО «Ростелеком»

Таблица 2. - Анализ квалификационного уровня продавцов-консультантов

Категория	Количество продавцов чел.
Категория	план	факт
III	15	22
II	39	34
I	30	23

Согласно таблице 2 квалификационный уровень продавцов ниже планируемого, это связано с большой текучестью кадров, уходом лучших работников, поэтому в структуре численности продавцов преобладают консультанты низшей категории (III категории).

По таблице 3 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2018 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников, в связи с открытием нового отдела

Таблица 3 - Анализ движения рабочей силы

Показатель	Фактически
Показатель	2017	2018
1	2	3
Среднесписочная численность работников, чел.	115	121
в том числе продавцов, чел.	75	78
Списочное число работников на начало периода, чел.	117	120
в том числе продавцов, чел.	76	77
Принято работников, чел.	20	26
в том числе продавцов, чел.	15	25
Выбыло работников, чел.	17	24
в том числе продавцов, чел.	14	23
Из них в связи: - по собственному желанию	15	19
- в связи с уходом на пенсию		1
- за прогулы	2	2
Списочное число работников на конец периода, чел.	120	125
в том числе продавцов, чел.	77	79
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,22
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,12
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,12

В 2018 году по сравнению с 2017 годом текучесть кадров увеличилась с 0,08 до 0,12, это было связано с увеличением показателя текучести кадров в сфере продаж консультантов с 0,11 до 0,17.

Оборот связан с неудовлетворенностью работников размерами их заработной платы, практически нет перспективы профессионального и карьерного роста, нет мотивации выполнять работу, которую поддерживали бы широкий круг людей, и работники не видят работу, которая бы соответствовала его способности.

Для того чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: диагностировать мотивационную среду предприятия, определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, разработать сегментированную систему мотивации, в которой можно всесторонне использовать материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно контролировать и корректировать мотивационную систему.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ПАО «Ростелеком» и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда ПАО Ростелеком

Мотивация – это, прежде всего заинтересованность человека в выполнении своих трудовых обязанностей. И для того чтобы человек захотел работать, его работодателю нужно найти такие мотивы, чтобы труд человека не был бесцельным или бессмысленным. Иногда работника заинтересовать сложно, а иногда очень просто, но, тем не менее, всегда необходимо.
На первом месте в системе мотивации, конечно стоит материальный стимул.

Задача системы стимулирования– направить энергию сопротивления коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности.

Развитие инноваций в системе мотивации должно основываться на изучении существующей системы мотивации персонала, выявлении ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций и специфики развития предприятия. Поэтому целью нашего исследования является изучение системы мотивации на ПАО «Ростелеком», исследование организационной культуры на предприятии и психологического климата на предприятии.

Организациям необходимо создать рабочую культуру и определенную систему ценностей, которая со временем может стать основой для создания национальной модели управления.

В ПАО Ростелеком самым важным материальным стимулом является заработная плата.

В ПАО Ростелеком действует три системы оплаты труда: сдельно-индивидуальная; повременная; контрактная.

При сдельно-индивидуальной системе оплаты труда заработная плата начисляется каждому по сдельным расценкам за фактически выполненную работу.

При повременной оплате труда оплата производится за отработанное время на основании установленных должностных окладов либо тарифных ставок. Данная система оплаты труда применяется для руководителей, менеджеров, работникам технических служб.

Премирование персонала производится по итогам года. Помимо порядка премирования, применяемого для всех работников ПАО Ростелеком, специалисты получают премию по результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы за квартал. Размер премии определяется в процентах от должностного оклада при увеличении выручки от оказания услуг, полученной нарастающим итогом с начала года по сравнению с аналогичным периодом предшествующего года в следующих размерах (рис.2).

Рисунок 2 - Темп роста выручки, полученной нарастающим итогом с начала года к соответствующему периоду прошлого года (в сопоставимых ценах), %.

По данным таблицы видно, что чем больше выручки от оказания услуг, тем выше размер премии.

В качестве нематериальных стимулов на предприятии ПАО Ростелеком проводится конкурс «Лучший сотрудник месяца». Сотруднику, получившему это звание, выписывают премию.

Система мотивации труда на предприятии ПАО «Ростелеком» не достаточно развита.

По исследованиям трудового персонала видно, что имеется текучесть кадров, которая объясняется большей привлекательностью других предприятий, в которых есть возможность кадрового роста.

Чрезмерная текучесть приводит к значительным экономическим потерям, а также создает организационные, человеческие, технологические и психологические трудности, отрицательно влияет на моральный дух оставшихся работников, их мотивацию труда и приверженность организации. С уходом персонала связь в рабочем коллективе нарушается. Важно, чтобы сотрудники, покидающие компанию, не высказывали негативного мнения о предприятии.

Анализ корпоративного климата в команде показал, что у сотрудников организации есть четкая цель - реализация профессиональных знаний. В целом (67%) команда довольна условиями труда. Команда - это группа профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%) ответили, что конфликтные ситуации в организации часто возникают. Большинство сотрудников не отрицают наличие конфликтов с руководителем организации. Это связано с тем, что все отделы вовлечены в эту процедуру.

Обучение и развитие персонала помогают укрепить в работнике мотивацию труда и стимулировать его деятельности на решение будущих задач.

В понятие развития персонала входят:

– повышение уровня развития работников, которое позволит в будущем выполнять более сложные задачи;

— обязательное обучение молодых работников, новичков;

– повышение стандартов качества производимых работ.

В процессе исследования предстоит выявить факторы, которые мотивируют работников на трудовую деятельность, зададим сотрудникам вопрос «Какие факторы, сделают работу более привлекательной, повысят Вашу производительность труда».

Результаты проведенного исследования представлены на рисунке 3.

Рисунок. 3. - Факторы, мотивирующие сотрудников ПАО «Ростелеком» на трудовую деятельность

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что немаловажными факторами мотивации с точки зрения сотрудников ПАО «Ростелеком», являются повышение заработной платы, возможность профессионального роста и социальный пакет.

2.3 Предложения по совершенствованию мотивации труда персонала

Основной проблемой, которая оказывает демотивирующее воздействие на работников ПАО «Ростелеком» и снижает эффективность их индивидуальной работы, является отсутствие индивидуального подхода в системе материального стимулирования. Мое мнение таково, что коллективное распределение премиальных выплат и наложенных отчислений не способствует повышению эффективности работы каждого отдельного сотрудника.

Кроме этого мне кажется, социально-психологические методы мотивации на ПАО «Ростелеком» используются недостаточно. Считаю, что проведение совместных мероприятий, корпоративов, профессиональных соревнования будут способствовать формированию команды, что является важным условием эффективности работы предприятия.

Так же считаю, что одним из самых успешных мероприятий могло бы стать расширение соцпакет для своих сотрудников.

Социальный пакет — набор льгот, компенсаций, дополнительных бонусов сотрудникам компании помимо заработной платы. Закон не обязывает компании предоставлять соцпакет для сотрудников, но работодатели могут использовать его, чтобы мотивировать персонал работать эффективнее.

В социальный пакет можно включить:

Предоставление автотранспорта для поездок на работу или возмещение стоимости проездных билетов. Предоставление детских подарков, билетов в театры, кино, на представления детям работников на новый год. Оплату санаторного лечения, путевок в детские лагеря, пансионаты.

Для сотрудников можно установить дополнительные льготы и компенсации, например, помощь при рождении ребенка, его поступлении в школу. В некоторых организациях предусмотрены выплаты на лечение членов семьи, на похороны и т.д. Чем больше бонусов вы установите, тем активнее и преданнее будут сотрудники, ведь они станут дорожить своим рабочим местом.

При разработке соцпакета надо придерживаться правила — «Каждому по заслугам». Чтобы подчеркнуть тех, кто долго работает в компании или приносит максимальную пользу, надо делать акцент на выслуге лет, особых заслугах. То есть люди должны понимать, почему другим полагается больше бонусов. Дифференцированное распределение благ позволит удерживать в компании настоящих профессионалов, мотивировать других следовать их примеру.

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Скартел» будет иметь положительные социальные последствия:

- мотивирует персонал на достижение результата;

- повысить ответственность каждого сотрудника.

На наш взгляд, сочетание индивидуального и коллективного подходов к системе премирования, максимально допустимой индивидуализации вознаграждений поможет осознать справедливость взаимосвязи между затратами на работу - опытом, способностями, знаниями, трудовыми усилиями - и полученными наградами.

Введение надбавок за выслугу лет приведет к снижению текучести кадров и повышению уровня лояльности сотрудников к компании.

Расширение спектра социальных льгот будет способствовать не только решению некоторых материальных проблем сотрудников, но и станет свидетельством заботы и внимания руководства компании к сотрудникам.

Сильную мотивацию труда, по нашему мнению, создаст система участия персонала в прибыли компании. Внедрение такой системы в виде текущих платежей будет способствовать:

- поддержание социального мира в организации,

- повысить заинтересованность персонала в экономическом успехе компании;

- Поощрение высокопроизводительной работы даже отстающих сотрудников, поскольку в расчетах учитываются фактические результаты, достигнутые конкретным сотрудником.

Однако высокий экономический и социальный эффект от внедрения этой системы возможен только в том случае, если персонал своевременно и точно информируется о деятельности организации и ее результатах.

При системе участия работников в прибыли предприятия часть их трудового дохода превращается в предпринимательский доход. Сотрудник вместе с владельцем делит риск кратковременного снижения дохода, чтобы достичь лучших результатов в будущем и компенсировать сегодняшние потери. Поэтому в случае финансовых трудностей компания может уменьшить размер платежей из прибыли или полностью остановить их, пока производство снова не станет прибыльным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях развивающихся рыночных отношений, характеризующихся ростом конкуренции, дефицитом всех видов ресурсов, недостатком высококвалифицированных специалистов, одним из основных источников успешного развития предприятия является создание эффективной системы мотивации труда.

Проблема состоит в том, что при наличии большого количества мотивационных теорий нет одной, которая обеспечила бы стопроцентный успех при ее применении.

Чтобы увеличить отдачу от сотрудников, повысить производительность труда, снизить затраты, повысить доход и прибыль, менеджер должен разработать систему мотивации труда, учитывающую как специфику предприятия, так и особенности персонала, основываясь на глубоком знании его потребностей, найти такие стимулы, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей.

Основная функция мотивации состоит в том, что она оказывает прямое влияние на поведение сотрудников организации и формирует у них побудительные мотивы к эффективному и высокопроизводительному труду. Продуманная мотивация активизирует трудовую деятельность работников, повышает эффективность всей системы управления персоналом.

Особая роль мотивации в системе управления персоналом обусловлена тем, что использование самых современных разработок, привлечение новейших технологий принесут нулевой результат, если сотрудники организации не будут стремиться своим трудом способствовать достижению целей организации и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу относятся к основным факторам успеха функционирования организации.

Система мотивации создается для того, чтобы у работника появились стремление результативно работать. Если управленческому персоналу удается сформировать у сотрудников высокий уровень внутренней мотивации к труду, это приводит к тому, что человек удовлетворен своим трудом, получает от него радость, труд становится для него способом самореализации и средством самовыражения. Как правило, уровень рабочей дисциплины в такой организации характеризуется малым количеством прогулов, больничных листов и низкой текучестью кадров.

Таким образом, мы видим, что на ПАО Ростелеком система мотивации недостаточно развита и нуждается в разработке мер, направленных на улучшение стимулирования и мотивации труда персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Асалиев А.М. Развитие трудового потенциала: учебник пособие для вузов. - М .: ИНФРА-М, 2016 .- 281 с.
Андреев В.В. Проблемы стимулирования руководителей и специалистов промышленных предприятий / В.В. Андреев // Управление персоналом. - 2015. - № 10 - С.21-23.
Адамская Л.В., Ковалев А.С. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 17-19.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Мастерская: учебник / Т.Ю. Базаров. - М: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2018 .- 239 с.
Горбачева К.С., Поворина Е.В. Инновации в управлении персоналом / К.С. Горбачева, Е.В. Поворина // Новая наука: проблемы и перспективы. - 2017.- № 1-1. - с. 128-131.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2015. - № 3. - С. 41-44.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., Ред. И доп. - М .: Бизнес, 2015 .- 194 с.
Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.
Заруцкая Е. А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации // Вестник Тверского государственного университета. - 2018. - № 1. - С. 120-126.
Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
Имихович А.О., Сурменкова К.Ю. Инновационные методы мотивации персонала в организации // Научное сообщество студентов XXI века. экономические науки: сб. ст. по мат. XXVI. научно - практический конф. № 11 (26).
Коваленко Т.В., Месяц М.Ю. Особенности внедрения инновационных технологий управления персоналом / Т.В. Коваленко, М.Ю. Месяц // Вестник Друкера. - 2016. - № 2 (10). - С. 195-204.
Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15
Конорев А.М. Необходимость обновления основных фондов в связи с неэффективным использованием трудовых ресурсов / А.М. Конорев // Инновационное развитие. - 2017. - № 2 (7). - С. 47-49.
Курбатова, М. Секреты мотивации или мотивации без секретов / М. Курбатова, М. Магура // Управление персоналом. - 2017. - № 13-14.
Кондратьев О. В. Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них / О.В. Кондратьев Ю.Е. Мелихов М.В. Снежинский. - М .: Альфа-Пресс, 2015.- 216 с.
Ловчева, М. В. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М.В. Ловчева // Мотивация и оплата труда. -2015. - № 1. - С. 14-26.
Литвинова Н.П. Формирование системы мотивации персонала: практический аспект. В сборнике: Перспективы экономического, экологического и социокультурного развития России, стран СНГ и ближнего зарубежья. Материалы II Международной научно-практической конференции исполнительный редактор И.Г. Воробьев. 2015.с. 69-76.
Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и управление инновационными технологиями. 2015. № 7
Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов // Управление персоналом. - 2017. - № 13. - С. 28-34

Скворцов В.Н., Маклакова Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях С.66 // Вестник ЛГУ им. КАК. Пушкин. 2017. № 1 ↑
Скворцов В.Н., Маклакова Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях С.66 // Вестник ЛГУ им. КАК. Пушкин. 2017. № 1 ↑
Адамская Л.В., Ковалев А.С. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 17-19. ↑
Хабирова Г. Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. - 2017. - № 20-2. - С. 40-42. ↑