Модель П.Херси и К.Бланшара как инструмент для лидерства в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. При изучении теории лидерства невозможно не отметить, что эта тема представляла достаточно большую актуальность как 50 лет назад, так и сегодня. Теория не стоит на месте, развивается, разрабатываются все новые взгляды и подходы к ее изучению.

Лидерство - это не что иное, как способность одного человека влиять на других. Казалось бы, что это достаточно несложно и каждый имеет качества, способные сделать его авторитетным лидером общества. Но все не так просто. Лидерство очень коварно, тем более в современном мире и бизнесе.

Чтобы четко понимать, чем же, на самом деле, является лидерство, необходимо знать его современные концепции. Сегодня существует ряд подходов.

Однако следует отметить, что ситуационный подход является самым полным, наиболее развернутым и конкретным подходом к исследованию аспектов теории лидерства. На данном этапе более структурировано изучаются отношения между управленческим персоналом и подчиненными (исполнителями). Здесь решающая роль отводится дополнительным факторам (потребности, набор личных качеств исполнителей, характер заданий, подобное.). Ситуационный подход способен помочь в трудных для принятия правильных решений моментах.

Поэтому исследование современных концепций лидерства представляет собой особую актуальность. В этой работе мы рассмотрим существующие подходы и концепции, а также уделим особое внимание именно ситуационному подходу.

Природу лидерства можно понять глубже, если сравнивать его с собственно управлением. Являться менеджером и лидером в компании - это не одно и то же. Менеджер - это ключевая фигура в управлении организации, а лидерство является венцом управленческой деятельности. Современный менеджер должен обладать лидерскими качествами, а, следовательно, знать, что представляет собой природа лидерства. Это необходимо для того, чтобы результаты его деятельности были максимально эффективными.

Цель данного исследования –изучение лидерства в организациях посредством применениямоделиП. Херси и К. Бланшара и составление рекомендаций направления его развития.

Предмет работы - модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации.

Объектом исследования является стиль руководства компаний ПАО «МТС», ОАО «Сбербанк» и ОАО «Магнит».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

• рассмотреть понятие и сущность лидерства в менеджменте;
• изучить концепции и стили лидерства;
• рассмотреть особенности ситуационной модели управления П. Херси и К. Бланшара;
• изучить ситуацию лидерства в российских компаниях;
• провести анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях;
• провести сравнение лидерства в компаниях МТС, Сбербанк и Магнит, на основании модели П. Херси и К. Бланшара.

Структура данной работы состоит из следующих основных разделов:

Методология исследования. Методологической базой исследования послужило применение методов логического, описательного, системного подхода, выборочного анализа, а также других научных методов.

Глава 1. Теория лидерства

1.1. Понятие и сущность лидерства

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании. В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Не так давно стало вновь популярно слово "лидерство". На страницах журналов и на различных конференциях так или иначе обсуждался вопрос: "Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг?"^[1].

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений.

Лидер, в дословном переводе с английского языка, означает «ведущий,первый, идущий впереди». Существует множество определений этогопонятия. А.Л. Яманова дает следующее толкование указанному понятию:«это лицо в организованной группе, которое пользуется наибольшимпризнанным авторитетом и которое обладает реальным влиянием на членовданной группы, проявляющееся в форме управляющего воздействия»^[2]. В.Б. Сергеева определяет лидера как «члена организованной группы, закоторым эта группа признает определенное право принимать и диктоватьзначимые для группы решения в ситуациях любого уровня»^[3].

Таким образом, мы можем констатировать, что лидер – это главная личность в группе индивидов, которая обладает наибольшим авторитетом, играющаясистемообразующую роль в совместной деятельности и регулированиивзаимоотношений в группе.

Что касается термина «лидерство», то оно также достаточно неоднозначнотрактуется в теории менеджмента. Например, О.И. Астратенков определяетего в качестве «механизма групповой интеграции, который объединяетиндивидов вокруг лидера, причем последний может быть, как формальным,так и неформальным» ^[4].

Б.Д. Парыгин указывает, что лидерство представляет собой, прежде всего,«отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системемежличностных отношений в группе»^[5]. С.Я. Подопригорауказывает, что данный термин следует трактовать как «продолжительноеосуществление власти, которое, как правило, сопряжено с личностнымихарактеристиками субъекта-лидера»^[6].На основании вышеизложенного, мы можем сделать вывод, что лидерствовключает в себя такие компоненты как:

1) умение одного человека увлечь делом или идеей многих;

2) сила характера, воля к победе, дар убеждения;

3) готовность нести ответственность не только за себя, но и за группу;

4) активное стремление к успеху;

5) умение так организовать взаимодействие с людьми, чтобы каждый из нихискренне захотел достичь поставленной лидером цели;

6) умение равно позитивно взаимодействовать с теми, кто слабее духом, с

равными и сильнейшими.

1.2.Концепции и стили лидерства

На сегодняшний день получили признание три основные концепции лидерства:

1. Теория лидерских качеств («теория великих людей»), в которой утверждается, что лучшие лидеры являются носителями определенного набора личных качеств, которые дают им возможность вести за собой людей. Ученые, несмотря на сотни проведенных исследований, так и не пришли к единому мнению о точном наборе лидерских качеств.

2. Концепция лидерского поведения, которая состоит в том, что эффективность лидера определяется преимущественно манерой его поведения, стилем руководства подчиненными. Также эффективность определяется реальными возможностями психологического воздействия на людей с целью координации их действий и достижений целей.

3. Концепция ситуационного лидерства, которая утверждает, что для успешного и эффективного лидерства необходимо сочетать лидерские качества и поведение в зависимости от конкретной ситуации. Другими словами, лидер должен «подстраиваться» под группу последователей, а также проблемы и ситуации, которые могут возникнуть^[7].

Согласимся с В.А. Спивак, что, несмотря на то, что лидерство подразумевает руководство группой людей, однако руководство и лидерство – это не одно и то же^[8]. В частности, руководство акцентирует преимущественное внимание на том, чтобы люди делали определенные вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали «правильные вещи». В практической деятельности, идеальное соблюдение указанных типов отношений в управленческой сфере отсутствует. Подавляющее число руководителей обладают лидерскими качествами, а вот качествами руководителя - значительно реже. Однако в том случае, когда речь идет о стилях управления, то специалисты в сфере теории менеджмента не разграничивают термины «стиль лидерства» и «стиль руководства», используя их в качестве синонимичных.

Стили руководства получили обозначения, которые прочно укоренились в литературе: это автократический, демократический и либеральный^[9].

Автократический стиль лидерства означает стиль, при котором лидер действует достаточно жестко, бескомпромиссно, четко распределяя роли между членами подчиненной ему группы, а также осуществляет тотальный контроль над их работой. Как правило, авторитарный лидер практически всегда сосредотачивает всю власть в своих руках, не давая своим подчинённым обсуждать или оспаривать все принимаемые им решения. Данный стиль руководства имеет как преимущества, так и недостатки.

Что касается преимуществ, то они, по нашему мнению, следующие: эффективность и своевременность, осуществление полномочий власти без давления, дает больше гарантий принятия правильного и наиболее целесообразного решения. Если говорить о недостатках, то данный стиль не способствует профессиональному росту работников, может привести к текучести кадров^[10].

Таким образом, данный стиль подходит для управления такими работниками, которые приобретают опыт и компетенцию, понимают свою работу. Необходимо всячески содействовать обучению этого персонала.

Следующий стиль руководства – демократический, который подразумевает совместную управленческую деятельность лидера и его группы, включающую в себя обсуждение решений, поддержку проявляемой инициативы и пр.

Преимуществами данного стиля управления являются способствование привлечению к решению вопросов, наличие реальных возможностей для профессионального роста работника. Одновременно с этим выделим и некоторые недостатки, в частности, тот, кто не может справиться с возложенными на него обязанностями, помешает реализации целей организации, преобразования могут стать источником конфликтов из-за консервативно настроенных работников, решение большинства не всегда соответствует интересам всей организации в целом^[11].

Данный стиль является наиболее подходящим для тех случаев, когда работник ознакомлен с заданием, отличается высоким уровнем компетентности, а также работник и руководитель разделяют общие идеи и решения.

Либеральный стиль руководства – это такая форма управления, в рамках которой лидер практически полностью отстраняется от фактического управления группой, возлагая на себя те же обязанности, что и другие члены группы. Иначе говоря, лидер предоставляет членам группы возможность действовать по своему собственному усмотрению, предоставляя им полную свободу действий.

Основными преимуществами данного стиля руководства являются стимулирование профессионального роста работников, повышение уровня их личной ответственности и умения принимать решение, поддержка высокой производительности труда в течение длительного промежутка времени, обеспечение максимально возможного стимулирования творческих усилий членов группы. К недостаткам мы можем отнести: низкий уровень эффективности данного стиля управления в случае, если работники не имеют желания работать, риск возникновения проблем в отношениях с сильными личностями, а также злоупотребление властью^[12].

Данный стиль управления, на наш взгляд, является наиболее подходящим для работников, способных взять на себя ответственность за принятие и реализацию решений.

На наш взгляд, применение только одного, конкретного стиля руководства является недостаточно эффективной мерой для организации управления. Наиболее целесообразным будет комбинирование различных стилей управления в зависимости от складывающейся практической ситуации, а также максимально оптимального использования положительных сторон каждого стиля управления.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что лидер и лидерство – это факторы, которые оказывают прямое влияние на качество и эффективность деятельности субъектов и объектов управления в целом. Лидер – это человек, который посредством применения наиболее целесообразного в рамках фактически складывающейся ситуации стиля руководства, способен мотивировать людей и направить их усилия на достижение целей, тем самым достигнуть максимально возможной производительности труда.

В целом, современный взгляд на лидера как ключевую фигуру эффективного управления, акцентирует преимущественное внимание на его способности сформировать качественно новое видение решения проблемы и объяснить значение этой проблемы своим подчиненным так, чтобы это не только вдохновляло, но и вызвало у них энтузиазм к реализации поставленных руководителем целей. Управление всегда будет нуждаться в способном, талантливом руководителе - лидере. Организации, которые добились успеха, отличаются от остальных тем, что имеют эффективное руководство.

1.3. Ситуационные теории лидерства

Ситуационные теории лидерства в действительности представляют собой развитие теорий о стилях руководства. Главное их отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального «наилучшего» стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.

Выделяют следующие ситуационные теории лидерства (табл. 1):

• ситуационная модель Фидлера (1967 г.);
• модель "путь - цель" Хауза - Митчелла (1971 г.);
• ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго (1973 г.);
• модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара (1974 г.);
• концепция заменителей лидерства С. Керроу и Дж. Джермиера (1978 г.)^[13].

Таблица 1

Основные положения ситуационных концепций

Теория	Стиль руководства
· модель руководства Ф. Фидлера	– отношения между руководителем и подчиненным – структурированность задачи – объем власти руководителя
· подход «путь-цель» Т. Митчелла и Р.Хауса	– стиль поддержки – инструментальный стиль – партисипативный стиль – стиль, ориентированный на достижение
· теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара	– указание – продажа – участие – делегирование
· модель принятия решений В.Врума и Ф. Йеттона	– автократический (AI, AII) – консультативный (CI, CII) – групповой (GII)
· заменители лидерства С. Керроу и Дж. Джермиера	– связанные с подчиненными – связанные с заданием – связанные с организацией.

Для проводимого исследования наибольший интерес представляет теория теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника).

Стадии зрелости группы:

M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.

В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

• S1 – высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);
• S2 – одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);
• S3 – низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);
• S4 – одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать)^[14].

Рассмотрим взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара (рис. 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.

Глава 2. Анализ лидерства Российских компаний

2.1.Лидерство в российских компаниях

Рассмотрев теоретическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России. Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидерыспособны составить конкуренцию на глобальном рынке^[15].

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:

• личные отношения находятся в приоритете над профессиональными (в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);
• большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;
• так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;
• во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала^[16].

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

2.2.Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

В условиях интеграции общественных связей необходимость в развитии лидерских качеств очевидна. Современной России в этом смысле как никогда важно удержать свою планку на мировом уровне, а значит совершенствовать стили управления организацией и рабочим персоналом. По данным исследовательской компании «Малакут – HR-исследования и решения» исследования «Лучшие компании в развитии лидеров в России 2011» актуальность развития лидерства наиболее высоко ценится организациями, заинтересованными в расширении и укреплении своего бизнеса (рис.2).^[17]

Рисунок 2. Приоритетность развития лидерства в компаниях

По результатам опроса можно заметить и то, что отсутствие стремления к развитию лидерских качеств проявляется всего лишь у 6% респондентов, что еще раз подтверждает всеобщую тенденцию к созданию компаний с высоким лидерским потенциалом. Используя такое понятие как индекс лидерства, показывающий способность и возможность развития лидерства в компании и отражающий 9 факторов, необходимых для создания организационной среды, можно выявить, что средний индекс лидерства России по десятибалльной шкале равен 7,2. Это значение относит страну к категории развивающих лидерство. Потребность в лидерах в России также высока. Опрос среди российских компаний показал нехватку работников, отличающихся лидерскими качествами. Представленные на рисунке 2 данные позволяют понять, что нынешние руководители осознают проблему лидерства и ставят перед собой цель развития лидерских качеств у рабочего персонала.

Рассматривая результаты опроса владельцев бизнеса, можно отметить, что согласно их мнению, не все компании нуждаются в лидерах. Однако и следующие данные (рис. 3) отражают существенную потребность в лидерах, хотя и меньшую^[18].

Рисунок 3. Результаты опроса: «Нужны ли российским компаниям лидеры?»

Такую тенденцию связывают с осознанием того, что настоящий лидер должен находиться в постоянном совершенствовании как своих навыков и качеств личности, так и методов, и стилей управления. На основании проведенного исследования были составлены диаграммы, показывающие, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию (см. рис. 4)^[19].

Рисунок 4. Результаты опроса: «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?»

Из анализа полученных данных были сделаны выводы:

1. Опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии;

2. Положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. По данным 4 рисунка видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют;

3. Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

2.3. Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трех представленных компаниях.

Начнем мы с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru, проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства^[20].

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников, и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей^[21].

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации^[22].

Сопоставляя проанализированные материалы с теоретическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента»^[23]. Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам^[24].

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона).Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании.

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера. Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что четкого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье^[25].

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчиненных в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку. Сам же руководитель ОАО «Магнит» подчеркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно^[26].

Итак, мы получили такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства – ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине».

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трех компаниях (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ реализации лидерства

Название компании	МТС	Сбербанк	Магнит
Проекты по развитию лидерства	«ДНК лидерства МТС»	От деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров	Нет четких программ по развитию лидерства
Стиль лидерства	Демократический	Демократический, ориентированный в большей степени на отношения	Демократический

Продолжение таблицы 2

Название компании	МТС	Сбербанк	Магнит
Тип руководства	Делегирующий(S4)	Делегирующий(S4)	Высокая ориентация и на задачу, и на отношения (S2)
Лидерское поведение	Групповое управление	Групповое управление	Управление посередине

Анализируя данные из таблицы 2 видно, что крупные компании стремятся к эффективному развитию лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для полной реализации стратеги лидерства компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях.

Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации. Менее крупным компаниям из большого бизнеса следует присмотреться к видению и направлению развития своих более крупных собратьев. Так как если компания перестает развиваться это приводит к застою в организации и убыткам, и что бы избежать подобного, стоит попытаться внедрить у себя похожие или аналогичные программы.

Заключение

Были рассмотрены различные подходы к определению сущности лидерства. Подход с точки зрения личностных качеств изучает те качества и черты человека, которые должны быть присущи лидеру. Ситуационный подход искал зависимость между конкретной ситуацией и поведением лидера. Стили лидерства затрагивают только часть сущности понятия «лидерства», следовательно, изучение лидерства должно проходить комплексно.

Ситуационные теории лидерства в действительности представляют собой развитие теорий о стилях руководства. Главное их отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального «наилучшего» стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.

Для проводимого исследования наибольший интерес представила теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника).

Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Из анализа развития и реализации лидерства в российских компаниях были сделаны выводы:

1. Опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии;

2. Положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. В вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют;

3. Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

Сравнив лидерство в МТС, Сбербанк и Магнит, можно сделать вывод, что крупные компании стремятся к эффективному развитию лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для полной реализации стратеги лидерства компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях.

Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации. Менее крупным компаниям из большого бизнеса следует присмотреться к видению и направлению развития своих более крупных собратьев. Так как если компания перестает развиваться это приводит к застою в организации и убыткам, и что бы избежать подобного, стоит попытаться внедрить у себя похожие или аналогичные программы.

Список использованной литературы

1. Астратенков О.И. Об особенностях современного лидерства // Транспортное дело в России. 2015. № 4. С. 1 – 4.
2. Видео интервью Сергея Галицкого в программе капиталисты на Дожде.URL: http://artishevcom.livejournal.com/730464.html (дата обращения 30.08.2018)
3. Гришакова Н., Ужакина Ю. «Нужны ли компаниям лидеры?» [Электронный ресурс] // «Малакут —HR-исследованияи решения» URL:http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=14607 (дата обращения 30.08.2018).
4. Дрогобыцкий И.Н. Организационный менеджмент: природа, команда и лидер // Вестник Оренбургского государственного университета. 2011. № 2. С. 12 – 17.
5. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 188 с.
6. Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании МТС 2011[сайт]URL: http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=13558 (дата обращения 30.08.2018).
7. Мельников О.Н., Ларионов В.Г. Подходы к изучению лидерства и лидерских качеств // Российское предпринимательство. 2001. № 5 (17). c. 54-58.
8. Парыгин Б.Д. Социальная психология: истоки и перспективы. М., 2010. 534 с.
9. Подопригора С.Я. Философский словарь. М., 2013. 562 с.
10. Сергеева В.Б. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. 2012 № 9 С. 33 – 38
11. Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике // Общественные науки. 2015. № 6. С. 22 – 28.
12. Стратегия развития «Сбербанка» на период 2014-2018 гг. [сайт] // URL: http://sberbank.ru/common/img/uploaded/files/Sberbank.. (дата обращения: 30.08.2018).
13. Филонович С.Р. Лидерство: реальная ­проблема или популярный лозунг // Бизнес-образо­вание. 2003, № 1.
14. Эберхард фон Лёнайзен Развитие лидерства: российский контекст // Вестник MacKinsey2004 №1 (6) С. 7-22.
15. Эберхард фон Лёнайзен, Аузан В. Интервью: Сломать Иерархию // ВестникMacKinsey 2004 №1 (6) С. 91-100.
16. Яманова А.Л. Лидерство в управлении: основные понятия, сущность и роль // Концепт. 2016. № 7. С. 10 – 16.

1. Филонович С.Р. Лидерство: реальная ­проблема или популярный лозунг // Бизнес-образо­вание. 2003, № 1. С. 14-15 ↑

2. Яманова А.Л. Лидерство в управлении: основные понятия, сущность и роль // Концепт. 2016. № 7. С. 10 – 16. ↑

3. Сергеева В.Б. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. 2012 № 9 С. 33 – 38 ↑

4. Астратенков О.И. Об особенностях современного лидерства // Транспортное дело в России. 2015. № 4. С. 1 – 4. ↑

5. Парыгин Б.Д. Социальная психология: истоки и перспективы. М., 2010. С. 117 ↑

6. Подопригора С.Я. Философский словарь. М., 2013. С. 126 ↑

7. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2014. С. 46-48 ↑

8. Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике // Общественные науки. 2015. № 6. С. 24 ↑

9. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2014. С. 51 ↑

10. Там же, с. 52-53 ↑

11. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2014. С. 54-55 ↑

12. Там же, с. 56-57 ↑

13. Мельников О.Н.,Ларионов В.Г.Подходы к изучению лидерства и лидерских качеств // Российское предпринимательство. 2001. № 5 (17). c. 54-58. ↑

14. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2014. С. 110-112 ↑

15. Эберхард фон Лёнайзен Развитие лидерства: российский контекст // Вестник MacKinsey2004 №1 (6) С. 7-22. ↑

16. Эберхард фон Лёнайзен Развитие лидерства: российский контекст // Вестник MacKinsey2004 №1 (6) С. 10-11 ↑

17. Гришакова Н., Ужакина Ю. «Нужны ли компаниям лидеры?» [Электронный ресурс] // «Малакут —HR-исследованияи решения» URL:http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=14607 (дата обращения 30.08.2018). ↑

18. Гришакова Н., Ужакина Ю. «Нужны ли компаниям лидеры?» [Электронный ресурс] // «Малакут —HR-исследованияи решения» URL:http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=14607 (дата обращения 30.08.2018). ↑

19. Там же ↑

20. Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании МТС 2011 [Электронный ресурс]URL: http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=13558 (дата обращения 30.08.2018). ↑

21. Там же ↑

22. Эберхард фон Лёнайзен, Аузан В. Интервью: СломатьИерархию // ВестникMacKinsey 2004 №1 (6) С. 91-100. ↑

23. Стратегия развития «Сбербанка» на период 2014-2018 гг. [сайт] // URL: http://sberbank.ru/common/img/uploaded/files/Sberbank.. (дата обращения: 30.08.2018). ↑

24. Там же ↑

25. Видео интервью Сергея Галицкого в программе капиталисты на Дожде.URL: http://artishevcom.livejournal.com/730464.html (дата обращения 30.08.2018) ↑

26. Там же ↑