Мотивации персонала и проектирование систем стимулирование труда

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала [1, C. 72].

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

Объектом курсовой работы является стимулирование и мотивация к труду персонала организации.

Предмет – основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала.

Цель написания данной работы – исследование теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационного комплекса, адекватного нынешнему этапу развития рыночных отношений.

В соответствии с целью можно сформулировать следующие задачи :

— изучить понятия мотивации и стимулирования персонала организации;

— рассмотреть основные теории трудовой мотивации, а также их преимущества и недостатки;

— выделить основные стратегии и методы мотивации персонала;

— изучить отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от организаций других стран;

— проанализировать основные факторы мотивации труда персонала;

— рассмотреть зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала;

— выделить основные пути совершенствования системы мотивации персонала.

1 Теоретико-методологические основы мотивации персонала в целях повышения качества труда

1.1Современные концепции мотивации персонала в целях повышения качества труда

Мотивация характеризует процесс сложного взаимодействия че­ловека, его психики и среды, в том числе субъективную реальность, внутренние детерминанты человеческой активности, которые нельзя «потрогать». Это затрудняет использование объективных, признава­емых всеми критериев различения понятий, отражающих процесс мотивации, и обусловливает неодинаковость их толкования различ­ными авторами [24].

Интерес к трудностям мотивации и стимулирования возник еще до появления теории управления как науки. Научному изучению причин активности человека положили начало великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ [17].

Дальнейшее научное изучение и обоснование проблемы моти­вации и стимулирования осуществлялись уже в ходе формирования и развития теорий управления персоналом; более того, можно го­ворить, что проблемы мотивации и стимулирования изначально входили составной частью в три группы теорий управления персо­налом: классические теории «XYZ», теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Каждая из теорий управления персоналом представлена соот­ветственно подходами к мотивации и стимулированию его труда: «человека экономического», «человека социального» и «человече­ских ресурсов».

Проведем исследование важнейших современных концепций мотивации и стимулирова­ния.

1.Технологический (классический) подход зародился в США, где и получил широкое распространение в условиях капиталистической системы отношений между работодателями и персоналом в условиях отсутствия устойчивых ценностей и традиций в обществе [15].

2.Недостаток концепции мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой эко­номики: низкая ценность человека вообще; остаточный принцип финансирования социальной сферы; ориентация на развитие об­щественных фондов потребления [17].

3.Программная концепция мотивации и стимулирования непосред­ственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продол­жением [33]. Эта концепция базировалась на положении о преимуществен­ном развитии тяжелой промышленности по отношению к лег­кой.

4. Ментальный подход к построению систем мотивации персонала имел широкое распространение в XIX веке, так как в то время тенденции глобализации не имели значений современного уровня и продолжает существовать и в XX веке. Наибольшее развитие ментального подхода отмечается в странах региона Дальнего Востока (Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие) [15].

Основными отличительными признаками данного подхода являются следующие [17]:

приоритет национальных форм отношений в сфере труда, не­смотря на их явное противоречие рыночным реальностям (напри­мер, пожизненный наем в Японии);

сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, под­черкивание уважения, послушание и т.д.);

необязательная приоритетность материальных стимулов, большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

сложная система оплаты труда: включение различного рода па­раметров, часто непосредственно не влияющих на его результатив­ность (например, трудовой стаж);

значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Развитие рыночных отношений в сфере труда неизбежно приводит к постепенному отказу от использования ментального подхода и пониманию возрастающего стимулирующего значения заработной платы, связанного с оценкой личного вклада работника в результаты деятельности [25].

5.Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет ак­центы в использовании различных стимулов и определенных но­сителей (источников) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каж­дый стимул, как, идентифицируется с определенным ли­цом или подразделением структуры управления организацией [17].

1.2. Понятие качества труда, показатели и оценка качества труда на предприятии

В последнее время появилась следующая тенденция - если фирма не в состоянии вывести на большинство рынков сбыта продукт, имеющий «запрашиваемый» потребителем уровень качества, то ее бизнес, как правило, обречен на провал. Поскольку на совре­менных рынках заниженная цена все в большей степени утрачивает свою роль в конкуренции, можно сказать, что у таких организаций нет ничего, что можно было бы противопоставить конкурентам.

Проведенные японскими учеными исследования показали, что основная причина этого в особенностях реагирования клиентов на качество приобретаемых продуктов. Так, в результате специальных исследований поведения потребителей было установлено, что при неудовлетворенности качеством, активность клиентов в распростра­нении негативной информации о фирме и ее продукте существенно выше, чем в случаях, когда качество соответствует их запросам. [3]

В условиях развития экономических отношений только при улучшении организации труда, повышения качества рабочей силы, возможно достичь существенных позитивных сдвигов в производстве, вызвать подъем экономики. При этом важно уметь правильно выявлять резервы повышения эффективности трудовой деятельности, определять основные направления развития трудового потенциала, совершенствования организации и стимулирования и мотивации труда, борьба с дифференциацией доходов и дискриминацией на рынке труда.

Труд является объектом изучения различных научных дисциплин (психология труда, физиология, статистика труда, охрана труда, социология труда), сре­ди которых следует выделить и качество труда.

В экономической литературе понятие «труд» чаще всего определяется как целесообразная деятельность людей, направленная на создание материальных благ и услуг. Труд – это процесс расходо­вания человеком его физической, интеллектуальной и духовной энергии. [22] На рис. 1.2.1 представлена схема воздействия труда на человека и общество.

Роль труда в развитии человека и общества заключается не толь­ко в создании материальных и духовных ценностей, но и в том, что в процессе труда сам человек раскрывает свои способности, приобре­тает полезные навыки, пополняет и обогащает знания.

Качество труда работников - совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенное задание в соответствии с установленными требованиями [38].

Рис. 1.2.1. Влияние труда на развитие человека и общество [22]

Качество персонала характеризует его мотивированность и ком­петентность. И если компетентность, прежде всего профессиональ­ная и социальная, означает наличие у сотрудников необходимых способностей, знаний и умений, то мотивация характеризует жела­ние работать, стремление достигать поставленные цели, прилагать необходимые для этого усилия, настойчивость и волю. [24]

Интенсивность – это напряженность труда, которая определяется степенью расходования рабочей силы в единицу времени. Она может быть тем выше, чем короче продолжительность рабочего дня. И на­оборот, при увеличении продолжительности рабочего дня интенсив­ность труда может падать [22].

Производительность труда рассматривается как основной показатель использования трудовых ресурсов. Производительность труда – это степень плодотворности, результативности целесообразной деятельности людей в сфере производства материальных благ. [29].

Качественные параметры работы в расчете эффективности труда определяются при помощи оценки качества труда. Качество труда  – одна из важнейших категорий, которая влияет на объемы выпуска продукции.

Оценка качества труда – это сравнительная оценка, которая представляет собой сопоставление характеристик живого труда, взятого за эталон. Сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств работника, которые необходимы не только конкретному работнику для эффективного труда на данном рабочем месте, но и желательны для достижения трудовых целей коллектива. [37]

Оценка качества труда используется:

для изучения профессиональной пригодности работника и разработки мер по ее более рациональному использованию;

как основное средство текущего премирования;

как дополнительное средство премирования работников.

Руководитель подразделения на основе имеющегося перечня повышающих и понижающих значений коэффициента качества труда ежедневно ведет их фактический учет, что отражается в экране качества труда. По прошествии месяцу эти оценки обобщаются и рассматриваются на общем собрании коллектива. Протокол собрания с утвержденными оценками представляется экономисту (бухгалтеру) для учета при начислении заработной платы.

Расчет коэффициента качества труда предприятия производится ежемесячно, ежеквартально. Расчет показателя качества труда (КТУ) персонала часто используют для распределения общего результата на поощрение индивидуальных вкладов работников при бригадной работе. [13]

Критерии оценки

1. Профессиональные и личностные качества сотруд­ников.
2. Уровень квалификации работников.
3. Сложность выполняемых работ.
4. Результаты труда.

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС (3)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценке значения каждого элемента выражается в долях единицы. Подробнее методика комплексной оценки результативности и деловых качеств труда будет рассмотрена во второй главе ВКР.

Таким образом, оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации. Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях. Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления.

1.3. Процесс мотивации персонала, как инструмент повышения качества труда

Организация трудовой деятельности работников должна отвечать принципам комплексности, непрерывности, рациональности, научности, гуманности и эффективности [29]. Лишь отвечая данным принципам организация труда способна без существенных инвестиций, значительно повысить производительность и качество труда, в результате чего обеспечивается получение дополнительной прибыли.

При этом рост производительности труда приводит к относительному или абсолютному высвобождению работников, а значит, к снижению расходов на оплату труда, снижению себестоимости продукции и увеличению прибыли.

Повышение качества труда приводит к сокращению брака, более экономному использованию сырья и материалов, топлива, электроэнергии, что также обеспечивает снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли. Нередко повышение качества труда ведет к повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоению новых рынков сбыта, увеличению объемов производства, что также способствует получению дополнительной прибыли [29].

Качество труда улучшается за счет последовательного внедрения передового опыта, борьбы против «косности» и «рутины», бесхозяйственности и расточительства, изменения экономического мышления, наиболее полной реализации возможностей работника.

Высокое качество труда немыслимо без соблюдения трудовой и производственной дисциплины, обеспечения высокой организованности и ритмичности производства. В основе оценки качества труда, материального и морального поощрения работника должен действовать принцип социальной справедливости.

В связи с этим, любое предприятие, должно уделять самое внимание вопросам повышения качества труда, мотивации труда. К сожалению так происходит далеко не везде, что объясняется сложившимися традициями, доставшимися от перестроечных времен, и еще не преобразованным менталитетом российских руководителей.

В данной связи особую значимость приобретает мотивация персонала предприятия, так как без материального и нематериального стимулирования труда не возможно повышение качества и результативности труда.

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факто­рах, которые побуждают действия и усиливают их. Это мотивы, по­требности и стимулы. Взаимосвязь понятий мотивации представлен на рисунке 2.

Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. [12].

Рис.1.3.1. Взаимосвязь понятий мотивации [12]

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. возникновение потребности (голод, жажда, влечение к дру­гому человеку, желание получить образование и т.п.);
2. разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потреб­ностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.);
3. определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, опреде­лить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать реше­ния и т.п.);
4. удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

В современном понятии различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение.
2. Материальное поощрение.
3. Моральное поощрение.
4. Самоутверждение.

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятель­ностью человека (рис.1.3.1) [12]

Различают внутреннюю (самомотивация) и внешнюю мотивацию. В первом случае человек, руководствуясь психологическими потреб­ностями и ценностями и используя сознание, волю и стимулы, сам побуждает себя к определенному поведению, во втором – он побуж­дается другими или ситуацией, т.е. посредством воздействия извне [24].

В основе мотивации лежит принцип предоставления ра­ботникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции. А без заинтересо­ванности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на бумаге.

Система мотивации необходима для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Построение СМ сле­дует начинать с исследования, чтобы выявить мотивирующие и демотивирующие факторы для сотрудников. В простейшем виде это может закрытое анкетирование сотрудников.

С мотивацией персонала тесно связано его обучение, т. е. повышение квалификации. С ростом квалификации работника могут изменяться и его мотивации, например повышение зна­чимости для него карьерного роста [21].

Обучение и мотивация персонала – это, несомненно, две разные функции. Объединяет их то, что они направлены на формирование активного и квалифицированного персонала, который наряду с материальной базой и организацией работ, является одним из трех основных факторов качества. Как уже отмечалось, только квалифицированные и заинтересованные работники, располагающие необходимой материальной базой, способны при соответствующей организации работ обеспечить требуемое качество продукции.

Отбор и прием на работу сотрудников для выполнения обязанностей, непосредственно влияющих на качество услуг, должен осуществляться так, чтобы обеспечить надлежащий уровень компетентности нанимаемых кадров.

2 Анализ и оценка управления мотивацией персонала в целях повышения качества АО «Ромашка»

2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия АО «Ромашка»

Шинный завод Акционерное Общество «Ромашка» (сокращенное название – АО «Ромашка») – ведущее российское предприятие отрасли выпускающее автомобильные шины около 100 типоразмеров для любых автомобилей и сельскохозтехники. Каждая третья шина, произведенная в России, изготовлена на заводе «Ромашка». В настоящее время основная продукция – это лучшие шины КАМА-ЕВРО, производенные по технологии итальянской компании «PIRELLI».

По решению акционеров в 2015 году Общество было перерегистрировано из открытого акционерного общества в публичное акционерное общество в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы Общества в соответствие с изменениями в Гражданском кодексе РФ, внесенными Федеральным законом от 05.05.2014 № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации».

С 14 декабря 2011 года обыкновенные акции АО «Ромашка» допущены к торгам в процессе обращения без прохождения процедуры листинга путем включения в раздел «Перечень внесписочных ценных бумаг» списка ценных бумаг, допущенных к торгам в ЗАО «ФБ ММВБ». В настоящее время акции АО «Ромашка» включены в третий (некотировальный) уровень списка ценных бумаг, допущенных к торгам в ЗАО «ФБ ММВБ».

Акционерное общество «Ромашка» (далее «Общество» или «АО «Ромашка») занимается производством резиновых шин, покрышек и камер, а также оказанием услуг по сдаче имущества в аренду и прочими видами деятельности и входит в нефтехимический холдинг ОАО «Татнефть». [39].

В качестве основных факторов, влияющих как на состояние отрасли в целом, так и на деятельность общества, можно указать:

географическая близость к крупным кластерам автосборочных заводов, а также развитая дилерская сеть;

близость к источнику поставок технического углерода;

близость к источнику поставок синтетического каучука.

Ключевыми рынками сбыта продукции АО «Ромашка» являются – страны дальнего зарубежья и страны СНГ Всего география экспортных поставок насчитывала в 2015 году 33 страны мира (рис.2.1.1, 2.1.2).

Рис.2.1.1. Структура реализации шин в дальнее зарубежье,% [39]

Доля сбыта шинной продукции АО «Ромашка» в странах дальнего зарубежья составляет: Южная Осетия 21%, Литва 16%, Турция -12%, Сербия -10%, Грузия-7%, Египет-6% и прочие 17 стран-29%.

Доля сбыта шинной продукции АО «Ромашка» в странах СНГ составляет: Казахстан-50%, Украина-18%, Беларусь-18% и прочие 8 стран 18%.

В ходе работы АО «Ромашка» последовательно реализовывает основную задачу, связанную с определением приоритетных направлений деятельности и стратегии его развития

Рис.2.1.2. Структура реализации шин в СНГ [39]

Приоритетные направления деятельности Компании:

- обновление ассортимента выпускаемой продукции;

- повышение ее качества;

- освоение новых рынков сбыта.

В специальной экономической зоне г. Астана (Казахстан) Торговый дом «Кама-Казахстан» открыл крупнейший автоматизированный шинно-логистический комплекс по продаже и обслуживанию шин, выпускаемых Нижнекамским шинным комплексом «Татнефти».

В рамках реализации программы по развитию розничной сети ООО «Торговый дом «Кама» открылся новый шинный центр Tyre&Service в гИжевск (Удмуртская Республика).

Шинный комплекс ОАО «Татнефть» получил благодарность за поставку шин на конвейер завода «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» в Калуге и качество своей продукции. На имя руководства АО «Ромашка» направлено благодарственное письмо, в котором компания «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» благодарит за плодотворное сотрудничество и совместную работу

Шинная продукция нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть» стала лауреатом конкурса «Лучшие товары и услуги РТ - 2017» в номинации «Продукция производственно-технического назначения».

По итогам Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России» 2017 года лауреатами в номинации «Продукция производственно-технического назначе­ния» признаны шины КАМА ЕШО - 129 175/70 R14, Viatti Bosco A/T (V-237) 215/65 R16, выпускаемые АО «Ромашка». В этой же номинации среди победителей шина КАМА NU 701 315/80 R22,5 Нижнекамского завода шин ЦМК. Дипломантами конкурса стали шины КАМА серии N: КАМА NR 201 315/80 R22,5 и КАМА NF 201 315/80 R22,5, выпускаемые ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК». [39]

Предприятиям шинного комплекса ОАО «Татнефть» вручены сертификаты соответствия корпоративной системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами ISO 9001, ISOTS 16949.

В ходе своей деятельности за 2015-2017 гг. предприятие достигло определенных результатов. Основные технико-экономические показатели АО «Ромашка» представлены в таблице 2.1.1. Бухгалтерская отчетность предприятия за 2015-2017 гг. представлена в приложении 1.

Таблица 2.1.1

Динамика технико-экономических показателей АО «Ромашка» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение
				в руб.	в %
1	2	3	4	5	6
Выпуск товарной продукции, млн.руб.	10180	8960	12678,2	2498,6	124,5
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	16256	13596	15343,6	-912,7	94,4
		Продолжение табл.2.1.1
1	2	3	4	5	6
Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	14994	12771	14153,8	-839,9	94,4
Прибыль от продажи, млн.руб.	440,8	182,18	573,4	132,6	130,1
Чистая прибыль, млн.руб.	35,9	-55,8	226,1	190,2	629,8
Среднесписочная численность персонала, чел.	3929	3474	2960	-969	75,3
Средняя заработная плата 1 работника, руб.	29825	31601	32712	2887	109,7

Источник: Бухгалтерская отчетность ПАО «Ромашка» за 2015-2017 гг. [39]

Предприятием в 2015-2017 гг. были произведены:

- структурные изменения производственного процесса;

- реструктуризация рабочей силы.

Реструктуризация рабочей силы на предприятии в течение 2015-2017 гг. привела к снижению среднесписочной численности персонала на 969 человек (на 24,7%), что увеличило уровень средней заработной платы на 9,7%.

Необходимо отметить тяжелый 2016 год, когда АО «Ромашка» закончило 2016 год с убытками в размере 55,85 млн. рублей. Убыточность предприятия была связана со следующими причинами:

• Снижение объемов продаж, связанное с отказом производителей от первоначальных планов выпуска автомобилей;
• Рост курса мировых валют;
• Высокий уровень физического и морального износа технологического оборудования.

Несмотря на неопределенность экономической ситуации в стране, вызванной введением против России санкций, предприятие смогло увеличить выпуск товарной продукции в 2017 г. и закончить год с прибылью.

С целью сохранения финансовой устойчивости в столь неспокойное для предприятий шинной промышленности время, руководством принято решение по оптимизации рабочей силы, а именно сокращение расходов на оплату труда и перевод части промышленно-производственного персонала в УК «Татнефть-Нефтехим». Данное решение было продиктовано дирекцией комплекса ОАО «Татнефть».

Одна из важных целей Компании - обеспечение достойного уровня жизни работников. Это находит отражение в регулярном повышении тарифов и окладов работникам предприятия, а также социальных гарантиях персоналу что является основой для формирования заинтересованности и ответственности персонала в высоких результатах деятельности.

2.2 Анализ системы управления мотивационными процессами в целях повышения качества труда на предприятии АО «Ромашка»

Анализ системы управления мотивационными процессами начнем с анализа системы управления предприятием.

В состав АО «Ромашка» входит аппарат управления, заводы (цеха): завод грузовых шин (ЗГШ); завод массовых шин (ЗМШ); центральная заводская лаборатория; лаборатория испытания шин; электротехническая лаборатория; автотранспортное предприятие; управление капитального строительства и ремонта. Высшим органом управления АО «Ромашка» выступает – Совет директоров (прил.2).

Деятельность Совета директоров АО «Ромашка» направлена на повышение капитализации и инвестиционной привлекательности АО «Ромашка», обеспечение действенного контроля за распоряжением активами, инвестиционной и финансово-хозяйственной деятельностью, улучшение результативности и прозрачности внутренних механизмов управления, совершенствование системы контроля и подотчетности органов управления АО «Ромашка», соблюдение прав акционеров.

Функции одного исполнительного органа АО «Ромашка» по договору передачи полномочий №7 от 15.08.2002 года исполняет управляющая компания ООО «УК «Татнефть-Нефтехим». Управляю­щая компания подотчетна общему собранию акционе­ров и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества и действующим законодательством.

В состав службы управления человеческими ресурсами АО «Ромашка» входит отдел по работе с персоналом, подразделение учета труда и заработной платы, отдел организации обучения персонала, аттестационная комиссия.

Служба управления человеческими ресурсами является функциональной и имеет собственную иерархию должностей. Она не участвует в управлении основной деятельностью работников, ее задача решать кадровые вопросы и помогать высшему руководству в достижении общих целей компании. На сегодняшний день основными функциями службы являются учет, прогнозирование и планирование потребности в кадрах, перемещение и увольнение работников, формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам, участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

Повышение эффективности управления предприятием предусматривает, в первую очередь, обеспечение предприятия соответствующими кадрами, имеющими нужную квалификацию, в необходимом количестве, а также проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда. Для реализации этих задач в АО «Ромашка» предусмотрена политика управления персоналом.

Политика управления персоналом направлена на достижение стратегических целей и задач нефтехимического комплекса путем формирования стабильного высокопрофессионального коллектива и его оптимальной расстановки по деловым и профессиональным качествам.

Цель политики - своевременное обеспечение нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть» персоналом необходимой квалификации и необходимого количества, создание условий для их результативной работы.

Механизм реализации политики управления персоналом АО «Ромашка» представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей предприятия в персонале.

Основные принципы политики управления персоналом:

постоянное обучение, повышение квалификации персонала для поддержания высокого профессионального уровня работников;

создание условий для реализации прав и обязанностей персонала, повышения мотивации работников;

соблюдение персоналом единой корпоративной культуры ОАО «Татнефть»;

поддержание статуса нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть» как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда. [39]

Среднесписочная численность работников Общества за 2017 год составила 2 960 человек. Проанализируем структуру кадрового состава АО «Ромашка» за 2015-2017 гг. (табл. 2.2.1, рис. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Динамика структуры кадрового состава АО «Ромашка»

за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	Количество	в %	Количество	в %	Количество	в %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Среднесписочная численность	3929	100	3474	100	2960	100	-969	75,3
Рабочие	3531	89,9	3117	89,7	2661	89,9	-870	75,3
Специалисты	201	5,1	176	5,1	151	5,1	-50	75,1
Руководители	197	5	181	5,2	148	5	-49	75,1
Служащие	-	-	-	-	-	-	-	-

Источник: Годовой отчет АО «Ромашка» за 2015-2017 гг. [39]

За период 2015-2017 гг. количество рабочих уменьшилось на 25,7%, специалистов на 25,9%, руководителей на 25,9%, что привело к снижению общей численности работающих на 969 чел. (25,7%).

Рис.2.2.1. Структура кадрового состава в 2015-2017 гг.

АО «Ромашка», % [39]

Основную долю в структуре персонала занимают рабочие – 89,9% в 2015 г., 89,7% в 2016 г. и 89,9% в 2017 г Руководители предприятия составляют 5%, специалисты -5,1% - в 2017 г.

Квалификация есть качественная оценка объекта, в том числе аттестация качества продукта труда. Определим качественный состав работающих. Качество труда по уровню образования представлена в таб. 2.2.2 и на рис.2.2.2.

По качественному составу в 2017 г. снизилось количество работающих с высшим образованием снизилась на 16,18%, с начальным профессиональным образованием – на 25,82%, со средним профессиональным образованием– на 25,03%, со средним общим образованием – на 21,7, основным общим образованием– на 37,97%.

Таблица 2.2.2

Динамика структуры кадрового состава по уровню образования АО «Ромашка» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	Количество	в %	Количество	в %	Количество	в %
Высшее	396	10,1	377	10,9	332	11,2	-64	83,84
Начальное профессиональное	1309	33,3	1124	32,4	971	32,8	-338	74,18
Среднее профессиональное	1702	43,3	1527	44	1276	43,1	-426	74,97
Среднее общее	364	9,3	331	9,5	285	9,6	-79	78,30
Основное общее, неполное среднее	158	4	119	3,4	98	3,3	-60	62,03

Источник: Годовой отчет АО «Ромашка» за 2015-2017 гг. [39]

Большую часть коллектива Компании составляют работники со средним профессиональным образованием. В 2017 году в Компании доля работающих с высшим образованием составила 11,2%, начальным профессиональным образованием – 32,8%, со средним профессиональным образованием – 43,1%, со средним общим – 9,6%, с основным общим – 3,3%..

Рис.2.2.2. Качественный состав персонала АО «Ромашка»,% [39]

Администрация предприятия уделяет большое внимание обновлению профессионального опыта через омоложение персонала и перенятию профессионального опыта у сотрудников со стажем. Структура персонала по стажу представлена в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Структура персонала по стажу АО «Ромашка» 2017г.

Категории персонала	всего	до 1 года	1-9 лет	10-13 лет	14-25 лет	26-29 лет	более 30 лет
Рабочие	2661	24	871	631	547	386	202
Специалисты	151	5	63	19	33	19	12
Руководители	148	14	82	22	16	8	6
Все категории	2960	43	1016	372	796	463	270

Источник: Годовой отчет АО «Ромашка» за 2015-2017 гг. [39]

Сегодня на предприятии основную долю в структуре персонала составляют работники со стажем от 1 до 9 лет, что подтверждает процесс омоложения персонала на АО «Ромашка».

В Компании существует система непрерывного внутрифирменного обучения персонала, подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организация обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объектам. Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Компании создан отдел организации обучения персонала.

Развитие персонала, профессиональное обучение кадров является одним из основных условий обеспечения качества выпускаемой продукции. Рабочих, принимаемых на работу в АО «Ромашка» без соответствующей профессиональной подготовки, отдел кадров направляет в ученический центр для формирования учебных групп.

Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются КГТУ ФГБОУ ВПО «КНИТУ», НХТИ ФГБОУ ВПО «КНИТУ», ГАОУ СПО «Нижнекамский индустриальный техникум», ГАОУ СПО «Нижнекамский нефтехимический колледж».

Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих на предприятиях НХК включает 56 наименований профессий. Для обучения персонала имеются 3 000 внештатных преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных работников подразделений Компании.

В 2016 году количество работников АО «Ромашка», прошедших обучение, составило (таб.2.2.4):

Таблица 2.2.4

Динамика обучения сотрудников АО «Ромашка» за 2015-2017 гг.

год	Всего обучено (чел.)	Внешнее обучение (в сторонних обучающих организациях)			Внутреннее обучение			Затрачено на подготов­ку кадров (руб.)
		Обучение по ОТ, ПБ, ГО, допуски к работе	Подготовка и повышение квалификации по профессиям поднадзорным Ростехнадзору	Повышение квалификации руководителей и специалистов	Подготовка и перепод­готовка	Обучение вторым професси­ям	Повышение квалифика­ции (КЦН, ПЭК, ШПМ, повы­шение раз­ряда)
2015	2867	801	47	35	804	124	1180	5548985
2016	1953	397	88	99	25	278	1066	3189918
2017	1709	341	78	75	19	234	962	286428

Источник: Годовой отчет АО «Ромашка» за 2015-2017 гг. [39]

Всего было обучено в 2017 г. 1709 чел. на сумму 286428 тыс.руб., в том числе прошли обучение: по охране труда, промышленной безопасности, гражданской обороне, допуски к работе 341 чел.; по повышению квалификации по профессиям поднадзорным Ростехнадзору – 78 чел. Повысили квалификацию руководители и специалисты 75 чел. Прошли переподготовку – 19 чел., прошли обучение вторым профессиям – 234 чел. и повысили квалификацию, разряд – 962 чел.

Профессиональное обучение кадров проводится в течение всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Непрерывность обучения обеспечивается путем рационального сочетания систематического самообразования, повышения квалификации, краткосрочного или длительного обучения на соответствующих курсах, в учебных центрах, институтах, на родственных предприятиях.

На предприятии отмечена хорошая система мотивации, по мнению большинства анкетированных респондентов, включающая элементы материального и нематериального стимулирования к труду. Однако 1/3 анкетируемых респондентов отмечают лишь удовлетворительные условия КТЖ и 11% - неудовлетворительные.

Учитывая данные обстоятельства, руководство предприятия должно понимать, что без обеспечения удовлетворительных качеств трудовой жизни и создания достойной системы мотивации невозможно добиться существенных результатов труда. Создание эффективной системы мотивации должно опираться на комплексную оценку результатов труда и деловых- качеств работников. Проведенная автором оценка результатов труда и деловых качеств работников позволит ввести систему мотивации «по результатам».

Чтобы далее работать эффективно и поддерживать свою конкурентоспособность, АО «Ромашка» необходимо принять иные методы, возможно зарубежный опыт, мотивирования к качественной и производительной трудовой деятельности коллектива.

3 Совершенствование системы мотивации персоналом в целях повышения качества труда

3.1 Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала в целях повышения качества труда

Современный этап развития НТР привел к качественном изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт передовых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы. Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации [5].

Одним из главных инструментов достижения этой задачи была и остается система оплаты труда. Оплата труда - это инструмент управления с мощным потенциалом, который может выполнять как созидательную, так и разрушительную функцию на предприятии. Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой.

Многочисленные социологические опросы показывают, что отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда отрицательно влияет на приверженность персонала своему предприятию, в то время как стабилизация системы оплаты и материального стимулирования оценивается работниками как позитивное мероприятие предприятия в отношении сотрудников. Актуальность данного вопроса объясняется еще и тем, что практически невозможно представить работника, не интересующегося размером оплаты труда и возможностью его увеличения [8].

Сложившаяся в российских компаниях на сегодняшний день система управления эффективностью внутренних процессов, а также качеством продукции и услуг характеризуется следующими чертами [34]:

1. фрагментированность - в одних структурных подразделениях элементы системы управления качеством уже присутствуют, в других вопросы управления качеством еще не вынесены на повестку дня;
2. неэффективность информационного обмена - отсутствие единого координационного центра, куда стекалась бы информация по вопросам, связанным с управлением качеством;
3. отсутствие формализации и закрепления во внутриорганизационной нормативной базе «лучшей практики» и невозможность тиражирования оптимизационных решений в масштабах сети;
4. отсутствие единой идеологии и методических подходов к управлению качеством.

Построение системы управления качеством на предприятии должно осуществляться с учетом лучшей мировой практики в области управления качеством и на основе использования отдельных элементов признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством. Прежде всего, необходимо обеспечить реализацию основного принципа концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) - внедрение комплексного подхода к качеству и интеграцию показателей качества в систему управления предприятием и систему оценки эффективности деятельности. Все структурные подразделения должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и внедрять методы производства и управления, направленные на «встраивание» качества в продукцию.

На сегодняшний день особенно важным моментом в управлении качеством труда в ряду передовых зарубежных компаний, выступают следующие моменты:

- приверженность концепции всеобщего менеджмента качества TQM;

- приверженность общей цели компании;

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников с помощью KPI индикаторов;

разработка эффективной системы нематериального стимулирования;

- раскрытие личного потенциала и удовлетворение творческих потребностей сотрудников.

Деятельность практически любого сотруд­ника организации, в каком бы подразделении и на каком бы уровне он не находился, в той или иной степени влияет на качество продук­тов труда, создаваемых фирмой, и ее конкурентоспособность. Это определяет современный взгляд на управление организацией как на управление ее конкурентоспособностью и конкурентоспособностью производимого им продукта, а следовательно, управление качеством. Такой подход лежит в основе прогрессивной концепции современной системы управления качеством – концепции всеобщего менеджмен­та качества (TQM), в развитие которой большой вклад внесли такие ученые, как Д. Джуран, Э. Деминг, А. Фейгенбаум, К. Исикава. [Аристов. С.6]

3.2 Предложения по улучшению мотивации персонала на предприятии по повышению качества труда

Модель всеобщего управления качеством указывает, что оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвует весь персонал предприятия

С целью реального привлечения работников к управлению предприятием в рамках созданных СМК система оплаты труда работников должна строиться на основе гармонизации требований, предъявляемых международными стандартами к выполняемым на предприятии процессам, и требований, предъявляемых к персоналу, осуществляющему эти процессы. Установленные руководством предприятия цели по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.

Как известно, развитие современных СМК с позиции идеологии стандартов ИСО серии 9000 должно способствовать максимальному удовлетворению требований всех заинтересованных в качестве сторон, инициированию и устранению любых несоответствий и проведению предупреждающих мероприятий. Следовательно, основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования персонала на осуществление превентивных действий [8].

Залогом действенности системы мотивации персонала является учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (табл. 3.2.1). Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

При проектировании системы оплаты труда и материального стимулирования были определены требования, касающиеся трех ее основных составляющих:

1. Цель системы оплаты труда:

- система оплаты и материального стимулирования должна давать четкое представление о целях и задачах предприятия.

2. Размер оплаты труда:

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным и обеспечивающим необходимый прожиточный уровень;

- размер оплаты труда должен зависеть от объективных факторов (например, количество и качество труда) и субъективных факторов (например, оценка отношения к работе и этичности поведения), находящихся в разумном балансе;

- размер оплаты труда должен рассчитываться понятным работнику способом.

Таблица 3.2.1

Требования заинтересованных сторон к системе мотивации

персонала на предприятии [8]

Заинтересованная сторона	Требования заинтересованной стороны к системе мотивации
Предприятие (руководство)	1. Обеспечение выполнения принимаемых решений  (в частности, разработка и успешное функционирование  СМК)  2. Небольшая трудоемкость реализации положений системы мотивации  3. Соответствие ресурсам предприятия
Персонал	1. Возможность реализации собственных потребностей  через материальное и нематериальное вознаграждение  2. Прозрачность системы мотивации  3. Справедливость системы мотивации (возможность  в большинстве случаев проследить связь  между собственными усилиями и получаемым вознаграждением в любой форме)
Государство	Соблюдение требований законодательства относительно  персонала

3. Организация оплаты труда:

- организация оплаты труда должна признаваться большинством участников трудового процесса справедливой;

- организация оплаты труда должна использовать единый подход к оценке качества и количества труда для всех категорий работников.

Основываясь на обозначенных выше предпосылках и в соответствии с выбранной идеологией были разработаны и предложены для апробации на АО «Ромашка» основные элементы эффективной системы мотивации труда в рамках созданной системы менеджмента качества (рис.3.2.1).

Рис. 3.2.1. Основные элементы эффективной системы мотивации АО «Ромашка»

В предлагаемом подходе к оплате труда сохраняется традиционное структурирование материального вознаграждения персонала на три части:

- постоянная часть, выплачиваемая в виде должностного оклада на основании расценок за единицу выполненной работы, процентов от выручки;

- переменная часть в зависимости от показателей качества работы конкретного работника;

- единовременные выплаты, включающие в себя как обязательный компонент выплаты за наиболее значимые достижения и предложения по совершенствованию деятельности предприятия во всех аспектах.

Основная заработная плата работника АО «Ромашка» должна обеспечивать физиологические потребности работников и потребности в их безопасности. Основной заработок, включающий в себя на­ряду с тарифными ставками и окладами надбавки и доплаты компенсационного характера, на предприятии должна быть широко ис­пользована система премирования (переменная часть).

Каждый конкретный работодатель может устанавливать свои системы материального поощрения: выплата бонусов, участие в прибылях и пр. Участие сотрудника в прибылях предприятия самым тесным образом связывает интересы работника с интересами компании и с результатами ее финансовой деятельности. В соответствии с продвижением сотрудника по служебной лестнице, доля участия работника в распределении прибыли предприятия увеличивается.

Международный Конгресс, проводивший заседание в 2016 г., дал четкое определение тому, что подразумевается под выражением «участие в прибыли». Это соответствующая выплата, которая подготовлена и разработана по специально составленной работодателем схеме, и которую нельзя изменять, не затрагивая материальных интересов сотрудников [17].

На АО «Ромашка» предполагается разработать «Положение об участии в прибылях» (далее Положение), согласно которому будет создан «Фонд участия персонала в прибылях» (далее Фонд). Размер отчислений в Фонд участия персонала в прибылях составит 35% уровня полученной в отчетном периоде чистой прибыли. Годовые отчисления в Фонд участия персонала в прибылях составят сумму ежемесячных отчислений за год.

Рассчитанные премиальные выплаты, предназначенные для всего коллектива будут распределяться между ее членами. Отчисления переменной части оплаты труда для работников в Фонд будет производится ежемесячно. Начисления премий работникам буду производиться ежеквартально исходя из критериев комплексной оценки результатов труда и деловых качеств сотрудников, проведенной автором во второй главе ВКР и уровнем окладов труда.

Согласно Положению премирование будет осуществляться в соответствии с повышающими и понижающими коэффициентами. К критериям повышающих коэффициентов качества труда будут относится - ставки мастерам и лицам, занимающим более высокие руководящие должности, чем работники физического труда. К понижающим коэффициентам будут относится нарушение трудовой дисциплины и пр.(табл.3.2.2)

Таблица 3.2.2

Нормативы качества труда

Показатели	Норматив повыше­ния (+) или сниже­ния (-) качества труда
1	2
Ставки мастерам и лицам, занимающим более высокие руководящие должности	+0,2
Трудовой стаж более 10 лет	+1,0
Обучение других рабочих пе­редовым методам и приемам труда	+0,05
Хорошее санитарное состояние	+0,05
Простой по вине бригады	-0,05
Претензии других цехов	-0,10
Прогул	-1,0
1	2
Другие нарушения трудовой дисциплины	-0,05
Нарушения технологии	-0,10
Нарушение требований проти­вопожарной безопасности	-0,50
Нарушение правил техники безопасности	-0,10

Премии по доле участия в прибылях - это один из методов вознаграждения персонала,  который предполагает распределение ранее полученной прибыли между сотрудниками АО «Ромашка». Размер премии определяется  доходами, полученными компанией в прошлом году:

• если финансовые результаты предприятия за прошлый год были на нормальном уровне, то бонус выплачивается в размере 50 % от оклада сотрудника,
• если показатели были отличными, то можно выплатить бонус в размере 70% от заработной платы работника,
• если год получился не совсем удачным в финансовом плане, то следует выплатить бонус приблизительно в количестве 30% от зарплаты сотрудника предприятия.

При использовании системы участия персонала в распределении прибыли, необходимо обратить внимание на несколько важных факторов:

• экономическое и финансовое положение АО «Ромашка»,
• способность компании достойно конкурировать со своими соперниками и т.д. Эти факторы свершено не зависят от сотрудников компании, но могут ощутимо повлиять на размер формируемого премиального фонда. Но эти недостатки совершенно никаким образом не влияют на популярность этой системы и не уменьшают ее эффективности.

Действительно, как показали большинство исследований, анализировавших влияние применения программ участия в прибылях на результаты деятельности организации, выводы были положительные. Так, М.Л Уейтцман и Д. Л. Круз получили данные, что участие в прибыли повышает эффективность деятельности компании от 2,5 до 11 % [17].

К наиболее значимым достижениям и предложениям в части единовременных выплат для сотрудников АО «Ромашка» будут относится:

• выплаты рабочим за профессиональное мастерство;
• выплаты руководителям, специалистам и служащим за высокие достижения в труде;
• выплаты за высокие квалификационные классы;
• выплаты за производительность выше нормы;
• выплаты за личный вклад в повышение эффективности деятель­ности предприятия (устанавливаются: авторам рационализа­торских предложений по совершенствованию техники и тех­нологии; авторам предложений по совершенствованию орга­низации труда, производства и управления; рабочим, специ­алистам и руководителям, принимающим активное участие в реализации технических и организационных нововведений).

Помимо разработки трехступенчатой системы материального стимулирования в АО «Ромашка» необходимо уделить повышенное внимание к системе нематериального вознаграждения, так как нематериальное вознаграждение:

- повышает уровень жизни со­трудников и их социальную защищенность в обществе,

- способствует как привлечению и удержанию, так и повышению эффективности деятельности и результативности.

Для того чтобы успешно применять нематериальное стимулирова­ние, важно знать и непрерывно оценивать потребности сотрудников.

Заключение

Анализируя то, как были решены задачи, поставленные перед выполнением дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико.

Акционерное общество "Ромашка" - это крупнейшее российское предприятие шинной промышленности. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в Нижнекамске. Предприятие было создано в 1971 году как базовое производство шин для гигантов отечественной автомобильной индустрии - ВАЗа и КАМАЗа, а также для удовлетворения потребностей вторичного рынка в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортиментов.

В работе проведен анализ системы мотивации и стимулирования качественного персонала АО "Ромашка". На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала.

Кадровая политика АО "Ромашка" - это составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она способствует созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть уверены в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются различные меры поощрения работников.

У предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования:

1) руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости производимой продукции.

2) увеличение заработной платы работников - один из важных факторов мотивации персонала для выполнения работ.

3) улучшение системы управления карьерой как фактора мотивации. На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом.

4) предоставление возможности вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Новосибирск: Норматика,2013.-322 с.-( Кодексы. Законы. Нормы.)
2. Международный стандарт ISO 9001:2000 //Гарант

II. Специальная литература

1. Аристов, О.В. Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 224 с.
2. Асалиев, А.М. , Вукович В.Г., Кирилллова О.Г.,Косарева Е.А. Оценка персонала в организации/Асалиев,А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 200 с.
3. Байчерова, А.Р., Козел, И.В. Экономика труда. Часть 1 [Электронный ресурс] : в 2 ч.: курс лекций / И. В. Козел, А.Р. Байчерова. – Ставрополь: АГРУС Ставропольского гос. аграрного ун-та, 2013. – Ч. 1. – 136 с. 
4. Вдовин, С.М., Салимова Т.А., Бирюкова Л.И. .Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 с.
5. Войтов, А. Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки [Электронный ресурс] / А. Г. Войтов. - М.: Дашков и К, 2013. - 232 с.
6. Гаффорова, Е., Меркушова Н., Миланич И. Повышение качества труда через систему мотивации. //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – С. 4-7.
7. Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Б.М. Генкин. - 2-е изд. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с.
8. Герасимов, Б.И.Управление качеством: Учебное пособие / Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б.; Под ред. Герасимов Б.И., - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 216 с.
9. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 378 с.
10. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 378 с.
11. Даниляк, В. И. Человеческий фактор в управлении качеством: инновационный подход к управлению эргономичностью [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В. И. Даниляк. - М.: Логос, 2011. - 336 с.
12. Дорофеев, В.Д., Шмелева А.Н. Эффективность управления трудовыми ресурсами при внедрении системы менеджмента качества: Монография / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2008. – 210 с.
13. Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии [Электронный ресурс] : Монография / А. Д. Зеленов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 104 с. 
14. Избранные научные труды четырнадцатой Международной научно-практической конференции «Управление качеством», 11-12 Марта 2015 года/Авт. колл. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 467 с.
15. Кибанов, А. Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 524 с.
16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами\": сущность, сходства и различия понятий / Кадровик. Кадровый менеджмент, № 8, 2013
17. Кнышова, Е.Н. , Панфилова Е.Е.Экономика организации: Учебник/Кнышова Е. Н., Панфилова Е. Е. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015.
18. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирование человек работающих»..: Уч. пос./Е.И.Комаров - 2-e изд. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014-251с.:
19. Магомедов, Ш. Ш. Управление качеством продукции [Электронный ресурс] : Учебник / Ш. Ш. Магомедов, Г. Е. Беспалова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 336 с. 
20. Маскаева, А.Н. Экономика и социология труда: Учебное пособие / А.И. Маскаева, Д.Р. Амирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 172 с.
21. Мотивация - основа упр. человеческими ресурсами (теор. и практ. формир. мотивир. орг. среды и созд. единой сист. мотив. комп.):Моногр./ А.Е.Боковня-М:НИЦ Инфра-М,2013-144с.
22. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина; Под ред. проф. В.П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2014. - 394 с.:
23. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян и др. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с. 

Приложение 1

Аппарат управления АО «Ромашка»

Исполнительный директор АО «Ромашка»- Председатель Совета директоров

Совет директоров

Собрание акционеров

Исполнительный орган – ООО УК «Татнефть-Нефтехим»

Корпоративный секретарь

Ревизионная комиссия

Исполнительный аппарат