Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования (Теоретические основы мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что разработка эффективных методов мотивации и персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента, ведь мотивация является основным средством мобилизации кадрового потенциала. Цель процесса мотивации – это максимальное получение отдачи от использования существующих трудовых ресурсов. Многообразие теоретических подходов, а так же постоянные изменения в экономической и политической сферах нашего государства одновременно, создают большие возможности и серьезные угрозы для каждой личности и вносят значительный уровень неопределенности в работу организации.

Целью стимулирования является мотивация персонала к добросовестному, качественному и эффективному труду, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на, оплату труда, организацию производственного процесса, а так же позволяющего получить достаточную прибыль. В то время как полученная прибыль поступает не только в личный располагаемый доход работодателя (предпринимателя), а используется на расширение производства, а так же на выплату налогов в местные и федеральные бюджеты.

Таким образом, актуальность и новизна проблемы стимулирования труда наемных работников заключается в том, что стимулирование персонала не является частным делом конкретного предприятия или организации, а играет важную роль в экономическом росте и развитии страны, в процветании национальной экономики.

От правильного выбора метода оценки зависит успешность системы стимулирования, а значит - степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели организации в целом.

Исходя из сего вышесказанного, можно сделать вывод, что выбранная тема «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» на сегодня является актуальной.

Объектом исследования в работе выступает трудовая деятельность персонала.

Предмет исследования – процесс развития системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Целью данной курсовой работы является анализ особенностей мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Задачи исследования:

- исследовать сущность особенности мотивации и стимулирования персонала как важного фактора успеха предприятия в современной российской экономике;

- определить основные методы мотивации персонала;

- охарактеризовать особенности процесса мотивации и стимулирования труда персонала организации;

- проанализировать процесс мотивации и стимулирования труда на примере компании Google;

- рассмотреть инновационные методы мотивации и стимулирования труда.

Методы исследования: теоретические, включающие поиск, анализ, классификацию и систематизацию психолого-педагогической литературы по проблеме исследования.

Курсовая работа по структуре состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

1.1 Мотивация и стимулирование персонала как важный фактор успеха предприятия в современной российской экономике

На протяжении истории развития цивилизации различные руководители неправильно понимали то, как ведут себя их подчиненные, но, тем не менее, приемы, используемые ими, чтобы достигнуть своих целей, часто были эффективными. Это подтверждается тем, что данные приемы работали и применялись практически на протяжении всей последующей истории человечества. Это были простые и прагматичные методы, однако если использовать сегодня только их, то это может стать серьезной ошибкой современного менеджера.

На сегодняшний день стимулами могут выступать различные денежные выплаты, социальные льготы, и вообще, все то, что он желал бы получить в качестве вознаграждения или же компенсации за его труд.

Человека необходимо стимулировать на качественный, добросовестный труд, высокую самоотдачу и стремление достигнуть поставленные организацией перед работником цели. Необходимо, заинтересовать сотрудника к работе, синхронизировать его личные и служебные интересы, желания и стремления. На помощь этому приходит стимулирование.

Мотивация трудовой деятельности является одним из базовых понятий в науке об управлении персоналом, так как она служит инструментом, который побуждает сотрудников предприятия к труду и при этом приводит и к удовлетворению потребностей самого персонала, что способствует решению поставленных предприятием целей и задач функционирования.

Это определяет целесообразность всестороннего изучения мотивации и стимулирования труда. Руководитель, решая проблему результативности мотивации труда, может, добивается наивысшего эффекта процесса управления деятельностью организации. Управляя трудом через систему стимулов и мотиваций, можно выявлять наиболее эффективные затраты для оплаты труда персонала, решать социальные проблемы, а также организовывать труд с улучшением условий и возможностью последующего развития [3].

Поведение человека в процессе реализации трудовой деятельности основывается на взаимодействии внешних и внутренних побудительных сил. Внутренние побудительные силы имеют сложную систему и напрямую связаны с мотивацией трудовой деятельности, а внешние побудительные силы имеют косвенную связь с мотивацией труда.

К структурным элементам системы внутренних побудительных сил (собственно к мотивации) относятся потребности, интересы, мотивы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы. Систему формирования данных внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают, как трудовую мотивацию [4].

Также мотивация трудовой деятельности рассматривается как желание и стремление сотрудника удовлетворить свои внутренние потребности в процессе осуществления трудовой деятельности.

Мотивация трудовой деятельности - это побуждения к труду, которое определяет отношение к труду и поведение сотрудника в процессе осуществления рабочих обязанностей. Потребности - это главные факторы мотивации. В основе мотивации трудовой деятельности лежит не только максимально актуальные для сотрудника потребности, но и то, на каком уровне сотруднику предоставлена возможность их удовлетворить, реализуя свои трудовые обязанности на предприятии, какие перспективы их удовлетворения сотрудник имеет в будущем периоде трудовой деятельности [3].

Мотивация трудовой деятельности как важнейшая функция менеджмента имеет связь с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через определение системы мотивов поведения человека с целью достижения личных задач и целей предприятия в целом.

Понятием «мотивация» определяются два явления: - система побуждений, которые вызывают активность индивида, то есть совокупность факторов, которые определяют поведение (мотивы, потребности, стремления, намерения, и т.д.); - система возникновения, определения мотивов, характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

На данный момент имеются две базовые концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории направлены на определение того, что во внутри личностной или трудовой среде побуждает к определенному поведению сотрудника. Процессуальные теории изучают особенности процесса мотивации трудовой деятельности [1].

В таблице 1 представлены подходы к пониманию мотивации и ее особенностей, выдвигаемые ведущими отечественными авторами.

Таблица 1 Интерпретация понятия «мотивация»

Автор	Определение
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В.	Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью. А относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях [15].
Кибанов А.Я.	Мотивация представляет собой внутренний процесс сознательного выбора человеком определенного типа поведения [13].
Виханский О.С., Наумов А.И.	В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки [6].
Тебекин А.В., Золотарева Г.М.	Мотивация труда - совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения [29].
Юрова О.В.	Мотивация - процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих. Это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей предприятия [32]

Итак, по нашему мнению, мотивация трудовой деятельности персонала - это реализация системы мотивов в процессе управления персоналом, которые будут способствовать эффективной трудовой деятельности сотрудника, а, следовательно, повышению уровня производительности труда. Трудовая мотивация основывается на определении мотивов сотрудника предприятия в процессе реализации трудовых обязанностей и закрепление эффективных методов мотивации в качестве постоянно действующей доминанты. Итак, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [13].

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [14].

Из данного определения становится понятно, что стимулирование является внешним воздействием на поведение человека, а мотив внутренним.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [5].

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать некоторые вывод о том, что главной задачей мотивации персонала является превращение стимула, т.е. внешнего воздействия - во внутреннее, осознанное, личное желание – мотив.

Структура системы оптимальной мотивации труда состоит из трех аспектов:

-индивидного аспекта, обслуживающего общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной компании;

-субъектного аспекта, обслуживающего исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность и активность работника;

-личностного аспекта, направленного на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.).

На наш взгляд, если стимул уже превратился в мотив, то задача мотивации уже на половину выполнена. У человека возникает интерес и личное стремление достигнуть поставленное перед ним цели, и тем самым удовлетворить собственное желание и решить задачу, данную организацией.

За тысячи лет до вхождения слова «мотивация» в лексикон руководителей было хорошо известной, что можно намеренно воздействовать на поведение людей для успешного выполнения задач организации. На сегодня хорошо известен метод «кнута и пряника» и обещание «полцарства в придачу или голову с плеч». Но, к сожалению, материальное вознаграждение не всегда заставляет человека трудится, поэтому стали использоваться психологические методы [11].

Существуют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательная теория мотивации включает в себя: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, согласно которой человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей; теорию ERG К. Альдерфейда – потребности могут быть объединены в отдельные группы, но выделяются из них только три уровня: потребности связанные с существованием, потребности в принадлежности (социальные) и потребности в личном росте; Двухфакторная теория Ф. Герцберга – выявление двух групп факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на человека; Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда связанна с изучением и описанием потребностей власти, достижения успеха, соучастия (принадлежности).

В процессуальную теорию мотивации входят: Теория ожиданий В. Врума, в соответствии с ней наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели, чтобы вознаграждения подтолкнули человека к деятельности, он должен верить, что его усилия приведут его к вознаграждению; Согласно теории постановки целей Э. Локка поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой; Теория справедливости, в которой ее основатель Дж. С. Адамс сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сопоставляют с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу; Модель Л. Портера – Э. Лоулера – это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и справедливости.

На сегодняшний день выделяют материальное и нематериальное стимулирование. Материальное в свою очередь подразделяется на денежное и не денежное. В денежное стимулирование входят различное рода премии и надбавки к заработной плате. Не денежное материальное стимулирование включает в себя предоставление жилья, гибкие социальные выплаты, программы обучения персонала, программы медицинского обслуживания и прочее.

Нематериальное стимулирование - это стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпусков, гибкий график работы и т.д.); трудовое или организационное стимулирование (возможность участия в управлении, регулирует поведение работника на основе удовлетворенности работой, предполагает наличие творческих элементов и прочее); стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общего признания.

В современной теории управления описываются следующие побуждения, определяющие поведение человека в организации:

1. Материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);

2. Личные не материальные возможности для престижа и личной власти;

3. Желаемые физические условия работы;

4. Духовные (чувство ответственности, гордость мастерством, альтруистическое служение семьи или другим целям, лояльность по отношению к организации, религиозные и эстетические чувства, патриотизм и т.п.);

5. Общие стимулы (условия труда, привлекательность работы, соответствующие навыки работы и взгляды, возможность чувствовать личное участие в деятельности организации, возможность общения с другими людьми) [11].

На сегодняшний день, в Российской практике, существует немало проблем, связанных с мотивацией персонала на предприятии. В основном, проблема заключается в том, что стимулы недостаточно эффективны и не несут в полной мере ценности, которую должны представлять для сотрудников.

Хороший менеджер должен предугадать проблемы, связанные с мотивацией и успеть вовремя их предотвратить, иначе, будет неблагоприятный исход, плоть до разорения и банкротства фирмы.

Итак, хотелось бы выделить трудности, возникающие в процессе мотивации на отечественных предприятиях:

1. Неочевидные мотивы человеческого поведения. Менеджерам требуется достаточно много времени, чтобы понять основные движущие, ведущие мотивы человеческого поведения.

2. Мотивационному процессу свойственны изменения. Характер и содержание процесса мотивации зависят от того, какие причины его инициировали. Но данные потребности постоянно находятся в динамическом взаимодействии. Потребности человека изменяются в зависимости от определенной ситуации, и это может привести к непредвиденной реакции персонала на мотивирующее воздействие со стороны начальства.

3. Разные мотивационные структуры у работников. Каждый работник реагирует на определенный стимул по-своему, поэтому устойчивость, сила и структурированность мотива уникальна для каждого. То, что является сильным стимулом для одних людей, оказывается совершенно неэффективно для других. Именно это делает мотив практически не предсказуемым.

4. Существование разнообразия способов и путей удовлетворения каждой конкретной потребности человека.

5. Взаимозависимость работ в организациях, недостаточная информированность о результатах работы сотрудников, частые перемены в служебных обязанностях вследствие совершенствования технологии.

6. К сожалению, во многих отечественных организациях люди, их потребности, мотивы, интересы находятся не на первом месте у руководства. Для них у менеджеров часто не остается времени [11].

Так же, на мой взгляд, самым распространенным способом мотивации является денежное материальное стимулирование. Это различные премии и надбавки к заработной плате. Возможно, предлагаемый стимул ничего не значит для сотрудника, потому что его личные интересы для него важнее, чем получение премии может быть его члены семьи и другие родственники. Это происходит из-за того, что руководители часто не учитывают скрытые (латентные) роли их сотрудников.

Чтобы такого не происходило крупное предприятие, для которого важны нацеленные на успех сотрудники, должно иметь широкий спектр форм и разновидностей стимулирования.

Так же, хотелось бы прокомментировать одну из самых серьезных, на мой взгляд, проблем, она связанная с тем, что руководители российских предприятий часто ставят мотивацию, на одно из последних мест, не считая это важным.

На самом деле, от мотивации зависит очень многое. На каждом предприятии существует определенная модель мотивации. Именно благодаря последней сотрудники должны чувствовать поддержку и заботу со стороны фирмы. Они должны ощущать свою принадлежность в ней, знать, что всегда можно продвигаться вверх по карьерной лестнице, не боятся и уметь проявлять инициативу, да и вообще, испытывать неподдельный интерес к своему труду. Руководство должно ценить индивидуальные способности каждого сотрудника и поэтому мотивация на предприятиях в нашей стране должна быть универсальна для всех.

Почти каждая теория мотивации, основывается на факторе личной заинтересованности сотрудника, они точно будут замечательно и эффективно работать в таких странах, как Австралия или Великобритания. В данных странах высоко ценится личная заинтересованность сотрудника и значит очень много.

В таких странах как Сингапур, Мексика, Венесуэла или Япония больше ценится коллективизм, а не индивидуализм. Поэтому связь между сотрудником (индивидуумом) и организаций основывается на его лояльности к обществу и организации, но не на личных интересах рабочих.

Еще одним примером теории мотивации с американским акцентом является концепция потребности в успехе. Мысль о том, что потребность работника в достижении успеха, уже сама по себе действует как внутренний мотив, и в рамках этого допускает наличие двух аспектов – готовность к некоторому, определенному и умеренному риску и стремлению к росту интенсивности труда. Данная теория может успешно использоваться только в англо-американских странах: Ирландии, Канаде, Новой Зеландии, и непосредственно в Соединенных Штатах Америки.

На наш взгляд, мотивация персонала и успех предприятия очень тесно связанны между собой. Если руководство предприятия нацелено на успех, то и его сотрудники должны быть грамотно мотивированны. Для этого должны быть учтены все факторы, которые интересуют персонал.

Для того чтобы стимулы эффективно действовали на сотрудников необходимо учесть все их интересы. Для этого можно использовать различного рода опросы, анкетирование и интервьюирование.

На наш взгляд, чтобы удовлетворить все интересы работников, тем самым мотивируя их на эффективную трудовую деятельность, предприятие должно иметь очень широкий ассортимент форм и видов стимулирования, которые должны быть доступны каждому.

Так же, стимул должен быть ощутим и важен. Например, если это касается в первую очередь денежной выплаты (премии или надбавки), то она будет представлена в крупной денежной форме. Если это социальная льгота, то доступная и реально полезная одинаково для всех. Так же не стоит забывать о духовных стимулах. Все зависит от субъекта и объекта управления, а так же места и времени, и воздействии этих факторов. При разумном сочетании данных видов стимулирования, с учетом их целенаправленного воздействия на каждого индивидуума, можно говорить об эффективности стимулирования труда на предприятии.

Очень важно сочетать не только позитивные стимулы, но и негативные. Только в таком случае система мотивации будет действовать эффективно. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Выше, говорилось о том, что руководство отечественных предприятий зачастую относит мотивацию персонала к менее важным задачам руководства. Это абсолютно неверное действие со стороны начальства. На наш взгляд, это одна из главных проблем. Но так же нельзя забывать что руководитель – это лидер, который ведет за собой свою команду, который должен эталоном и внешним видом быть примером, идеалом и тем самым стимулом, чтобы сотрудник искренне хотел достигнуть и превысить те достижения, которые уже достиг его руководитель.

Так же хотелось бы отметить, что зачастую неэффективность стимулирования персонала связана с тем, что данная обязанность ложится на плечи линейного руководителя подразделения. Для эффективности мотивации труда персонала необходимо придать структуре управления человеческими ресурсами определенный статус. Для этого необходимо привлечь специалистов занимающихся развитием сотрудников, а так же заинтересованы в результатах стимулирования, определить их роли и ответственность. В рамках этого подразделения должны решаться социальные вопросы и задачи стимулирования персонала, тем самым способствуя развитию, росту производительности, конкурентоспособности, а вместе с тем и успеху предприятия.

Таким образом, на основе изученных материалов, можно сделать некоторые выводы: во-первых, если фирма хочет достигнуть больших успехов, то она должна разработать эффективную систему мотивации; во-вторых, универсального стимула не существует, и все стимулы по-разному воздействует на человека, поэтому, чтобы суметь мотивировать всех, должно быть представлено разнообразие стимулов; в-третьих, руководитель своим примером, может сам выступать как стимул; в-четвертых, если стимул уже превратился в мотив, то задача мотивации уже наполовину выполнена.

1.2. Методы мотивации персонала

Для того чтобы решить вышеназванные задачи применяют разные мотивационные методы.

Самый первый и наиболее распространенный метод - это метод поощрения и наказания, другими словами политика «пряника и кнута». Этот метод используют для того чтобы достигнуть желаемого результата и существует он довольно давно и используют его в рамках административной и командной системы. Постепенно происходила его трансформация в комплекс экономико-административных стимулов и экономических санкций.

С того момента как стала повышаться роль человеческих факторов образовались мотивационные методы с психологическим аспектом.

Основу этих методов составляют утверждения, что основной модифицирующий фактор - это не только материальный стимул, но и нематериальный мотив. К таким мотивам относятся самоуважение, коллективное признание, моральная удовлетворенность от проделанной работы и чувство гордости за свое предприятие. Такие мотивационные методы основываются на изучение человеческих потребностей, другими словами когда существует осознанные ощущения что чего-либо не хватает и не достает.

Ощущая недостаток в чем-либо человек ставит перед собой вполне определенные цели, которые служат средством способным удовлетворить потребности.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать, и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющие делать выводы о механизме мотивации человека.

Мотивация труда напрямую связана с типом управления персоналом. Известны три таких модели: американская, японская и смешенная (модель Чарльза Оучи). Каждая их них в свою очередь отличается по трем группам факторов:

- стратегии найма,

- стратегии организационной философии,

- стратегии социализации сотрудника

Таблица 1. Модели мотивации персонала

Фактор	Американская модель	Японская модель
1. Стратегия найма	Кратковременный найм (пока человек приносит пользу, эффективен)	Пожизненный найм
2. Стратегия организационной философии	А. Фирма – строго формальная и директивная организация. Человек – должность, а не личность.	А. Фирма – семья, отношения строятся с точки зрения семьи. Сотрудник – член семьи, требует большой отдачи и заботы.
	Б. Индивидуальное принятие решений руководством (без согласования с подчиненными).	Б. Решения принимаются по принципу консенсуса (согласие всех сторон).
	В.Индивидуальная ответственность каждого за деятельность.	В. Коллективная ответственность («виноваты все»).
3. Стратегия социализации сотрудника	А. Быстрый карьерный рост.	А. Медленное должностное продвижение (ценность стажа).
	Б. Жесткий формальный контроль (система санкций).	Б. Мягкий неформальный контроль (кружки качества).
	В. Специфический путь повышения квалификации (специалисты в узкой	В. Неспецифический путь повышения квалификации (раз в 5-6 лет смена специальности) области).
	Г. Внимание к сотруднику как к исполнителю труда	Г. Повышенное внимание к человеку как к личности

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей [17]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека, как показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1 – Взаимосвязь понятий мотивации

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

На сегодняшний день, можно говорить о существовании следующих методов мотивирования эффективного поведения в трудовом процессе [16]:

-материальные поощрения;

-организационный метод;

-морально-психологический.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Существует огромное количество способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые используются на практике. Некоторые способы применимы ко всем видам организаций, компаний, некоторые же являются специфическими. Некоторые способы мотивации персонала:

Деньги.
Предоставление работнику кредита на строительство жилья.
Предоставление служебной квартиры.
Возможность пользоваться кредитными карточками на выгодных условиях.
Изменение продолжительности рабочего дня.
Изменение продолжительности отпуска.
Возможность иметь дополнительный оплачиваемый отпуск.
Оплата проезда к месту проведения отпуска.
Возможность взять отпуск летом.
Возможность смены условий работы и мн. др.

Таким образом, способов мотивации персонала множество, но все их можно распределить по основным направлениям:

1. материальное стимулирование;

2. повышение качества рабочей силы;

3. улучшение организации труда;

4. вовлечение персонала в процесс управления;

5. не денежное стимулирование.

Стимулирование деньгами представляет собой систему по улучшению зарплаты, либо персоналу дают возможность участия в капитале организации и распределения прибыли.

Однако, постоянно повышая уровень зарплаты не всегда можно удержать трудовую деятельность на нужном уровне.

Под улучшением качества трудовой организации понимают такие факторы как: постановка целей, расширение функций труда, гибкость графика при выполнении различных задач, улучшение трудовых условий.

Улучшение трудовых условий - это на сегодня очень острая проблема. Переход к рыночным отношениям обуславливает увеличение значимости трудовых условий. Неблагоприятные санитарно-гигиенические условия, не способствуют возникновению желания человек трудиться и не дают возможность правильной организации рабочего времени.

Придерживаясь этого направления необходимо учесть, что:

1. Мотивация человека, ценящего стабильность и покой, посредством возможности решения сложных задач на свой риск и страх так же нецелесообразна, как и мотивация предприимчивого и активного человека надбавками к заработной плате по выслуге лет.

2. Любая система, в частности и мотивационная система, разрабатывается и внедряется в структуре общей цели и направленности фирмы. Нужно учитывать, что реализация самой стратегии происходит в тесной взаимосвязи с конкретным рабочим местом. Необходимо соблюдать баланс между интересом отдельного сотрудника и всей организации.

3. Систему мотивации необходимо корректировать и доводить через менеджеров до каждого сотрудника персонально. От того какой подход выбран линейным менеджером зависит, будет ли та система, которую предлагают фактором мотивации либо демотивации.

4. Нужно выбрать такой способ мотивации, чтобы люди мотивировались так как они предпочитают сами, а не так как посчитает нужным кто-то.

Разумеется, нет ни одной системы материального вознаграждения которая бы полностью учитывала характеристики и степень сложности труда, то какой вклад внес сотрудник лично, объемы работ, потому что большинство трудовых функций вообще не фиксируют в должностной инструкции и различных нормативных актах, и документах.

Так как потребность может меняться, невозможно утверждать, что сработавшая раз мотивация, покажет свои эффективные результаты и дальше.

Развиваясь, личность расширяет свои потребности и возможности, в самовыражении. Отсюда следует, что мотивационный процесс бесконечен, через удовлетворение потребностей.

Как отмечают, помимо экономического (материального) способа мотивации существует не экономический, а именно: организационный и морально-психологический.

Организационный способ мотивации включает в себя:

-ситуации, когда человек активно участвует в делах фирмы (обычно это социальные дела);

- возможность приобретения новых знаний и навыков;

-возможность обогатить содержание труда (когда предоставляется более интересная работа с перспективой профессионального и должностного роста).

Морально-психологический метод мотивирования включает в себя:

-ситуацию при которой создаются условия, способствующие формировать профессиональную гордость, личную ответственность за труд;

-когда присутствует вызов, обеспечивается возможность выражения себя в работе;

-когда получают признание (публичное или личное, получение ценного подарка, доска почета, почетной грамоты,).

- наличие высоких целей, которые воодушевляют людей на то чтобы более эффективно трудится (любые задания должны включать в себя элементы вызова);

- наличие атмосферы доверия и взаимоуважения.

На практике обычно используются несколько методов сразу и их сочетания. Чтобы эффективно управлять мотивацией нужно прибегнуть к использованию всех трех групп методов. Допустим, если использовать только властные и материальные мотивации, то это не позволит мобилизовать творческие активности сотрудников на то, чтобы достигнуть цели фирмы. Чтобы результат был наиболее эффективным нужно использовать духовные мотивации.

1.3 Особенности процесса мотивации и стимулирования труда персонала организации

Эффективное управление персоналом не может быть построено без понимания того, что движет человеком и правильного использования механизмов воздействия и стимулов к труду.

Каждый работник, включаясь в деятельность предприятия, уже имеет определенный объем накопленных знаний, сложившееся представление о себе, о своих возможностях, готов выполнять соответствующую его целям работу и рассчитывает получать за это соразмерное вознаграждение. Его текущие возможности при этом должны соответствовать тем ожиданиям, которые возлагает на него предприятие. При этом предприятие не может руководствоваться субъективными характеристиками и впечатлением, ему необходима квалификация работника, его способность выполнять конкретную работу, дающую необходимый результат, за которую оно готово выплачивать соответствующее вознаграждение. При этом ожидания и потребности работника и работодателя изначально могут иметь расхождения, последствия которых представлены на рис. 1.

Последствия расхождений ожиданий и потребностей работника и предприятия

Рисунок 1. Последствия расхождений ожиданий и потребностей работника и предприятия

Совпадение индивидуальных ожиданий и потребностей работника и предприятия находится в зависимости от большого количества факторов и условий конкретной организационной и окружающей внешней среды. Чтобы добиться их совпадения необходимо формировать область, представляющую ценность для двух сторон. В этом случае совпадение будет выше настолько, насколько близко находятся интересы работника и цели предприятия.

При этом возникает объективная необходимость, с одной стороны, задавать довольно жесткие рамки и создавать условия для трудовой деятельности, исходя из складывающейся хозяйственной ситуации, с другой стороны, обеспечивать определенную степень свободы, предоставляющую возможность для реализации индивидуальных устремлений индивида. Это двигает к созданию некой нормативно-избирательной системы, которая бы обеспечивала согласованность индивидуальных действий и трудового поведения в соответствии с целями предприятия, основанной на иерархии потребностей и ожиданий сторон. Но «ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации и стимулирования и ее побудительную силу. Мотивированный в процессе стимулирования персонал — это залог успешной работы и поступательного движения предприятия в направлении реализации его стратегии и упрочения его положения на рынке в целом» [2, c. 66].

Мотивы каждого работника индивидуальны и являются результатом многоступенчатого взаимодействия внешней среды и внутреннего мира человека. В одних и тех же условиях одни работники работают с интересом и удовольствием, а другие испытывают недовольство, одним для получения высокого результата бывает достаточно похвалы, а другие больше заинтересованы материально. Определенный набор мотивов поведения находит своё отражение в трудовой деятельности. В целом процесс, на протяжении которого активизируется трудовая активность работника, можно распределить на четыре этапа.

Можно выделить четыре основные формы стимулов, используемых в практике управления персоналом предприятия:

Принуждение. Форма нашла распространение у предприятий, применяющих административные методы воздействия: замечание, предупреждение, выговор, перевод на менее престижную или ниже оплачиваемую должность, перенос отпуска на неудобное для работника время, увольнение с должности.
Материальное поощрение. Здесь применяются стимулы, имеющие материально-вещественную форму: оплата труда, вознаграждение по итогам работы, премии, компенсации за условия труда, предоставление бесплатных или льготных путевок на лечение и отдых, помощь в кредитовании крупных покупок, предоставление ссуды на строительство или приобретение жилья и т.д.
Моральное поощрение. Это стимулы, направленные на удовлетворение внутренних, духовных и нравственных, потребностей работника: объявление благодарности, награждение почетной грамотой, размещение фотографии на доске почета, присвоение почетного звания, ученой степени, выдача диплома, опубликование в прессе, выдвижение на правительственные награды и т.д. [4, c. 172]
Самоутверждение - это акцент на внутренних движущих силах работника, которые побуждают его к продвижению к цели без прямого вмешательства и поощрений. Это, наверное, самый сильный мотив из того, что существует в природе поведения человека, однако, он проявляется, довольно нечасто и, как правило, у наиболее развитых с активной позицией, членов нашего общества.

Основными показателями работы предприятия, в основе которых заложены мотивационные стимулы, являются следующие:

Производительность. Практически во все программы стимулирования заложена мера роста производительности. Производительность работника может быть выражена в стандартах предприятия или принятых нормах выработки.
Качество работы. Некоторые программы в системе стимулирования определяют меры по качеству выполнения работы; в решениях о премировании и депремировании рассматриваются такие параметры, как брак, ущерб, сверхзатраты и превышение отходов. Данная информация нужна для определения среднего качества выполнения работ для всего коллектива.
Посещаемость. Многие работодатели используют материальные стимулы, чтобы улучшить дисциплину работников. В посещаемость включаются такие параметры, как точность ухода и прихода на работу, соблюдение трудового распорядка в течение рабочего дня, частота ухода на больничный. Для этого используются различные виды денежного вознаграждения.
Этика поведения. Этика организационного поведения строится на различных аспектах, регулирующих поведение работников. Они выражаются в способности взаимодействовать в коллективе, в готовности помочь сослуживцу, в проявлении терпимости к потребностям и личностным особенностям других работников. Также устанавливается соответствие внешнего вида занимаемой должности. Здесь рассматриваются такие параметры как аккуратность, внимание и уход за оборудованием, рабочим местом, отношение к членам коллектива, руководству, готовность передавать свои знания. На этих поведенческих навыках работника предприятие может акцентировать внимание при открытом вручении премий.
Безопасность. О соблюдении правил техники безопасности судят по количеству травм и несчастных случаев. Обычно используется два основных способа поощрения соблюдения этих правил. В первом случае безопасность учитывается как один из показателей, характеризующий деятельность работника в целом. Во втором случае предусматривается поощрение при отсутствии травм и несчастных случаев, при ежегодном премировании в рамках достижения показателей по охране и безопасности труда.

А также способность в применении навыков профессии, инициативность, активность и т.д.

Подводя итог, можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование трудовой деятельности в условиях предприятия - основной рычаг роста производительности труда. На условиях обеспечения потребностей работников должна строиться мотивационная политика руководителей предприятий. На мотивацию работника ещё до того, как он принимается на работу, влияют корпоративная среда и имидж предприятия. Получение дополнительных благ, которые работник не может себе позволить, повышает его заинтересованность в работе предприятия, то есть серьёзно мотивирует его. Большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, иметь страховки и дополнительные пенсии. Возможность работать на известном предприятии, которое пропагандирует чёткие, ясные и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к нему, ощущать себя его частью.

2. Анализ реализации функций мотивации в корпорации Google

2.1 Краткая характеристика корпорации Google

Американская транснациональная корпорация Google была основана в 1998 году, за короткие сроки она стала абсолютным лидером в области поисковых систем, а прибыли компании достигла колоссальных размеров: доход компании составляет более 50 миллионов, причем чистая прибыль компании увеличивается на 10% ежегодно. Также Google является компанией №1 в IT сфере по росту прибыли и расширению компании. Сейчас организации принадлежит более 70 офисов в 40 странах мира, на компанию работает более 40000 человек. Google предоставляет товары и услуги как для пользователей (веб-поиск, переводчик, GoogleChrome…), так и для организаций (поиск новых покупателей, Gmail, оптимизация сайтов…).

Ежемесячно поисковая система Google обрабатывает 41 миллиард 345 миллионов запросов, индексирует более 25 миллиардов веб-страниц и может находить информацию на 195 языках мира. Также компании принадлежит видеохостинг YouTube, на который каждую минуту загружаются новые видео, начиная с развлекательных роликов и заканчивая экономическими новостями.

2.2 Мотивация персонала и стимулирование труда в Google

Современные IT компании используют целый ряд инструментов для удержания и мотивации своих сотрудников. Чаще всего они сводятся к трем основным приемам:

полное удовлетворение потребностей специалиста по теории Маслоу – зарплата, страховка, корпоративы, праздники и прочее;

личный рост – повышение квалификации сотрудника, обучение языку и т.д.;

создание внутреннего бренда компании – пробуждение гордости за компанию в умах её работников.

Девизом компании Google являются такие слова: «Google – это в первую очередь люди». Такую ободряющую фразу можно увидеть на официальном сайте. И это полностью подтверждается на деле, потому что Google очень высоко ценит своих работников и постоянно заботиться о них. Несколько лет подряд компания занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». И это неспроста ведь бонусы в Google — это предмет белой зависти сотрудников многих других компаний. Действительно, кто откажется от бесплатных услуг парикмахерской, прачечной, врача в офисе, фитнеса и прочих радостей, и приятных мелочей? Очевидно, что это не простая трата денег. В HR-подразделении (департамент по работе с персоналом) знают, как одновременно сделать сотрудников счастливыми и принести пользу компании.

Высокая зарплата – вот основа, на которой стоит мотивация персонала в Гугл. Это основа всей системы мотивации персонала, и она должна быть действительно высокой.

Ежемесячный гонорар рядовых сотрудников компании начинается от $10.000, зарплата топовых менеджеров держится в тайне, но и они вряд ли обижены.

Сотрудники Google получают самые высокие зарплаты по сравнению с остальными корпорациями, что удерживает лучших специалистов в компании. Но высокая зарплата – не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной, по меркам среднестатистического офисного работника.

Помимо вознаграждения за труд организация предоставляет своим сотрудникам бесплатное питание, квалифицированную медицинскую помощь в полном объёме, не выходя из офиса, массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс рядом с компанией, в котором могут бесплатно заниматься все сотрудники фирмы.

Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован –главное это не провести в офисе определенное количество часов в день, а выполнить поставленное задание.

Помимо этого, компания поддерживает молодые семьи, предоставляя родителям дополнительную неделю отпуска, также компания компенсирует средства, потраченные на образование. Распорядок дня для многих сотрудников не нормирован, так как для компании важно не количество часов, проведенных сотрудником на рабочем месте, а объем выполненной работы.

Только в компании Google существует зарплата для семьи умершего сотрудника: какое-то время семья покойного получает половину его оклада, если в семье имеются несовершеннолетние дети, то им выплачивается 1000$ каждый месяц до достижения девятнадцати лет.

Такой бонус предоставляется 34000 работникам Google. В дополнение ко всему компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В организации прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству или, например, поиграть со своим руководителем в бильярд во время перерыва. Каждому сотруднику предоставляется пятая часть рабочего времени на реализацию собственных проектов, если они имеются. Компания всячески вдохновляет своих сотрудников, например, в киевском офисе в теплую погоду все совещания проходят на крыше здания, под открытым небом.

Большие средства компания выделяет на дизайн офисов, для того чтобы работники чувствовали себя более спокойно и непринужденно. Офисы Google проектируются лучшими дизайнерами мира, причем разработка обстановки в каждом подразделении учитывает не только общие тенденции, но и национальные предпочтения. При этом ни один офис не похож на другой, хотя есть одна общая черта: в каждом офисе находится объект национального колорита, например, в московском офисе это изображение бабы-яги.

От сотрудников Google ожидается всего одна вещь – результат, а достигать они ее могут любым удобным способом.

Внутри компании вполне допускается возможность работы в комнатах отдыха, совещания могут проводиться в гамаках на крыше здания, а при желании можно и прокатиться по офису на скейте.

Мотивация персонала в Google предусматривает отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов как таковых, однако в итоге сотрудник должен продемонстрировать самое важное – результат.

Сотрудники департамента по работе с персоналом Google не упускают никаких мелочей — даже таких, как время ожидания обеда в корпоративной столовой. Согласно результатам их исследования, оптимальный интервал — 3– 4 минуты. Сотрудников не утомляет ожидание, у них не создается ощущения, что они понапрасну теряют много времени, но при этом они успевают познакомиться и пообщаться с соседями, а это важно. Кроме того, HRспециалисты нашли и тарелки идеального размера — посуда 12-дюймового диаметра в кафетериях была заменена на посуду диаметром 8 дюймов. Сотрудники стали питаться более сбалансированно.

Ещё одна любопытная идея от Google: они приглашают известных людей из самых разных сфер почитать им лекции. Программа называется «@GoogleTalks», а в роли гостей уже побывали многие артисты, писатели, художники и политики.

Цель этих бесед – заставлять мозг непрерывно узнавать что-то новое и давать ему пищу для размышлений.

Мотивация сотрудников возрастает, когда все происходит открыто. Google достигает это следующим образом: результаты твоей работы видит не только начальство, но и коллеги.

Такой подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, как показывает практика, намного более действенна, нежели порицания «сверху».

Также компания занимается мотивацией будущих сотрудников, а именно студентов. Каждый год компания Google набирает 4500 интернов среди всех студентов мира, причем заявок только среди американских студентов приходит около 40000. Для студентов это шанс пройти стажировку в компании, набраться опыта, шанс зарекомендовать себя для дальнейшего сотрудничества с ней, а также возможность заработать (полугодовой оклад интерна составляет около 8000$,не считая бесплатного питания и проживания). Для компании это не только временная помощь кадрам, но и поиск талантов, возможно будущих сотрудников Google.

Организация придерживается самых высоких уровней этической деловой практики, в Google Кодексе прописаны нормы поведения, в которых содержится руководство для этического поведения со стороны директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google Кодекс поведения был принят для разработки руководящих принципов этического поведения директоров компании, должностных лиц и сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что сотрудники компании получают удовлетворение от работы по всем показателям: удовлетворение вознаграждением, удовлетворение условиями труда, удовлетворение отношениями в коллективе, удовлетворение возможностью самореализации и карьерного роста.

2.3 Инновационные технологии мотивации труда

Для эффективного управления сотрудниками фирмы существует необходимость в использовании инновационных мотивационных технологий, позволяющие экономить все организационные ресурсы, включая товарно-материальный запас, высвободить финансовую часть, повысить жизнеспособность фирмы, увеличить прибыль.

Инновационный процесс в системе управления предприятием становится закономерным развитием современных бизнес-процессов. Суть «инновации» заключается в положительном, прогрессивном новшестве (идее, деятельности, технологии или материальном объекте, который раньше не применялся в организации).

Можно выделить некоторые инновационные мотивационные технологии, представленные в табл. 2.

Таблица 2 Инновационные мотивационные технологии сотрудников организации

Инновационная мотивационная технология	Суть технологии
1.Целеполагающая технология	Согласовать цели: цель каждого сотрудника должна в основном соответствовать тому какие цели у всей команды, которые, в свою очередь, должны иметь взаимосвязь с целью подразделения или отдела, которые в свою очередь поддерживают цель и миссию всего предприятия.
2. Технология системы компенсации	Зарплата. Подразумевается, что хороший результат работы должен быть соответственно вознагражден, что будет способствовать усилению эффективности по выполнению другой работы.
3. Командообразующая технология	Результат деятельности фирмы находится в прямой зависимости от умения сотрудников взаимодействовать и работать в команде.
4.Технология делегирования полномочий	Руководитель освобождается от оперативных управлений процессами и предоставляет сотрудникам больше свободы в ходе достижения организационных целей
5. Карьероуправленческая технология	Продвижение по служебной лестницею как в организации, так и в ее подразделениях.
6.Технология подготовки и развития сотрудника	Систематическая, непрерывная переподготовка и обучение сотрудников.
7. Технология оценки персонала	Объект оценки - конкретный сотрудник. Оценка проводится непосредственно руководителем. Цель оценки - развивать организацию и сотрудника. Результат: решение проблемы, решение о повышении или продвижении, вознаграждение либо увольнение.
8. Технология интеграции в культуру организации	Формирование общих идей, взглядов и ценностей согласно корпоративной культуре фирмы.

Учитывая весь комплекс мотивирующего воздействия дает возможность руководителям адекватно и своевременно среагировать на определенные ситуации и поощрить сотрудника согласно их вкладу и цели фирмы.

Разрабатывая проблему инновационной технологии мотивационного управления необходимо вести работу по двум направлениям.

Во-первых - обеспечить оптимальные трудовые условия.

Во-вторых - системно и прямо воздействовать на поведение сотрудников.

Рисунок 3 – Стадии внедрения инновационных мотивационных технологий

Рисунок 3 отражает четырехэтапную систему по внедрению инновационной мотивационной технологии сотрудников на предприятиях [22]. На первом этапе выявляют насколько предприятия обладает достаточным финансовым, материальным и трудовым ресурсом, для того чтобы внедрить инновационную технологию. Какие существуют препятствия к внедрению инновации, а также насколько заинтересованно высшее руководство организации в том, чтобы новые технологии мотивации были внедрены.

На втором этапе необходимо установить контроль, определить структуру отчетности о процессах внедрения, определить затраты в ходе проведения работ.

На третьем этапе необходимо создать две специальные группы, одна из них должна обеспечить работу согласно новым условиям, а другая – бесперебойное выполнение текущих операции фирмы.

На четвертом этапе используют социологические исследования по поводу того как работник сами относятся к внедрению инноваций. Это направлено на обеспечение более достоверной информации чтобы верно оценить качество внедренных инновационных мотивационных технологий.

Для анализа достигнутых успехов и разработки мероприятий, направленных на то, чтобы функционировали инновационные мотивационные технологии, руководство фирмы должно периодически проводить их оценку, с целью выявления слабых и сильных сторон внедренной инновации, выработать меру, направленную на их дальнейшее совершенствование.

В современном менеджменте инновационные методы стимулирования укрупненно можно применять следующим образом [5]:

1.Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми.

Одним из методов инновационного управления персоналом организации может стать использование аналитической системы оплаты труда, особенностью которой является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда [6].

В настоящее время на Западе используется система «Хэй-метод», «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method), или «грейдинг». Эта система позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала [7].

2.Управление по целям. Методы данной группы применяются в той или иной ⎯форме примерно 50% крупных западных корпораций. Ключевой момент здесь гармонизация потребностей работников и организационных целей. Эта система предусматривает установление для личности или группы целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. Новым методом управления персоналом может быть нетрадиционная компенсация, включающая в себя плату за результаты и знания (система Скэнлона), премирование работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на одну единицу заработной платы (система Ракера), премирование работников за экономию рабочего времени в человеко-часах (система Ипрошеар), вознаграждение за продолжение образования, премии за рационализаторские предложения. Использование таких методов позволит добиться повышения производительности труда за счѐт материальной заинтересованности сотрудника [8].

3.Обогащение труда. Система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. Популярным является метод, подразумевающий разделение рабочего задания. Работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же такой подход дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.

Компания «Google» официально позволяет сотрудникам 25% рабочего времени посвящать личным проектам. Объясняется это следующим образом: специалист с широким профессиональным кругозором полезнее для компании. Работа в «Google» начинается в 12 часов, широко распространена практика удаленной работы, компания проводит 90% профессиональных тренингов в режиме on-line [9].

4.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях, что, в свою очередь, позволяет устанавливать зависимость между будущим доходом сотрудника и важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в⎯курсом акций корпорации плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а, следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же, как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10-20%) от его заработной платы [8].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные инновационные методики и системы стимулирования персонала. Однако надо помнить, что не существует универсальных систем мотивации, в каждом конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты.

Таким образом, если говорить о системе по управлению персоналом фирмы, нужно четко понимать, что мотивация это в первую очередь искусство, а не технология, процедура, документ и регламент. Поскольку, приходится взывать не только к уму и здравому смыслу, но и к внутренней, чувственной составляющей человека. Другими словами, надо не просто поставить задачу и требовать, чтобы ее решили, а нужно попытаться вовлечь каждого сотрудника в процесс решения общих задач и донести до понимания, что они единая команда, которая идет к достижению общих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под понятие мотивации предполагается процесс активизации мотивов сотрудников и формирования стимулов для их толчка к эффективной трудовой деятельности.

Главной задачей мотивации выступает развитие комплекса механизмов, которые подталкивают работника к выполнению действий, нацеленных на достижение цели с наилучшим эффектом. Процесс мотивации можно разделить на такие этапы как:

– определение потребностей;

– установление и развитие мотивов;

– управление мотивами с целью улучшения поведения людей, важного для достижения целей;

– изменение мотивационного механизма в зависимости от уровня достижения результатов.

Система мотивации сотрудников может базироваться на любых методах, выбор которых имеет зависимость от налаженности системы стимулирования в компании, всей системы управления и особенностей деятельности компании. Классификация методов мотивации происходит от ориентации на влияние на те или иные нужды, может быть разделена на:

– организационно распорядительные (организационно-административные);

– экономические;

– социально-психологические.

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал компании, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бакша Н.В., Данилюк А.А. Корпоративная социальная ответственность: учебное пособие. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2012. – 292 с.
Бережная, Э.В. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях [Текст] / Э.В. Бережная // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 383-386.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2015. № 4 . С. 23–24
Ветлужских Е.Н. Как повысить результативность и лояльность сотрудников? // Мотивация и оплата труда. – 2013. - №4. – С. 252-256
Ветоха, Д.И. Совершенствование трудовых отношений как фактор мотивации труда [Текст] / Д.И. Ветоха // Вестник Полоцкого государственного университета. – 2015. – N 8. – С. 23- 31.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА - М,. 2015. - 528 с
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Статус, 2013. – 125 с.
Евплов, А.В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента [Текст] / А.В. Евплов // Менеджмент. – 2015. – № 3. – С. 14-16.
ЕникеевМ.И. Общая психология. - М.: Приор, 2000. с. 263.
И.А., Виноградова М.А. Современные исследования трудовой мотивации работников российских предприятий: что изменилось? // Вопросы экономических наук. 2012. № 3. С. 89–94
Игнатов, В.П. Теория управления [Текст] / В.Г. Игнатов. – Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ», 2010. – 478 с.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст] / Е. П. Ильин. – СПб.: Дело, 2013. – 109 с
Кибанов А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2014. – Т. 3. - № 1 (10). – С. 5-10
Климова, В.А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник [Текст] / В.А. Климова. – 2014. – № 7. – С. 70-74.
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1 (356). № 10. С. 124–126
Котляр, Б.А. Совершенствование мотивации – основное условие повышения реального содержания оплаты труда [Текст] / Б.А. Котляр // Цветные металлы. – 2014. – № 2. – С. 8-13.
Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях [Текст] / А.О. Макарова // Молодой ученый. – 2013. – №6. – С. 376-379.
Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. – 7-е изд., стер. – М. : Издательство «Омегал», 2014. – 407 с. : табл., ил. – С 175
Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Текст] / Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр, 2013. – 184 c.
Минков, Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование [Текст] / Е.Г. Минков. – М.: Феникс, 2014. – 416 c.
Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: Гроссмедиа, 2005. - 224 с.
Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат [Текст] / В. Надеждина. – М.: Харвест, 2015. – 254 c.
Нюттен, Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего [Текст] / Ж. Нюттен. – М.: Смысл, 2016. – 608 c.
Орлова, Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) [Текст] / Е.В. Орлова. – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2015. – 176 c.
Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации [Текст] / И.П. Пономарев. – М.: Едиториал УРСС, 2014. – 224 c.
Рогожин, С.В. Теория организации [Текст] / С.В. Рогожин. – М.:Экзамен, 2014. – 320 с.
Сладкевич В.П. мотивационный менеджмент: курс лекций. – К.: Мауп, 2001. – 168 с.: ил. – Библтогр.: с. 160-163
Старобинский, Э.К. Как управлять персоналом [Текст] / Э.К. Старобинский. – М: Экономика, 2014. – 327 с.
Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - 4-е изд, перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2015. – 424 с
Управление персоналом организации/под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2003. с. 483
Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 112с.
Юрова О.В., Небыков И.А., Виноградова М.А. Современные исследования трудовой мотивации работников российских предприятий: что изменилось? // Вопросы экономических наук. 2012. № 3. С. 89–94