Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

Введение

В современной практике развитие систем мотивации эффективной деятельности персонала приводит к повышению производительности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Более того, известны многочисленные примеры, когда конкурентные преимущества достигались не за счет передовой техники и технологий, а именно на основе адекватной мотивационной системы предприятия. Как следствие, все большее число работодателей понимает важность и возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно предприятие не может полностью реализовать свой потенциал развития как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

Все вышеизложенное и обусловило актуальность и выбор темы данной бакалаврской работы.

Раскрывая степень разработанности проблемы исследования, необходимо отметить, что процессам, происходящим в рассматриваемой области знаний, уделено достаточно большое внимание в научных работах различных авторов. Проблемы управления социально-трудовыми отношениями отражены в трудах зарубежных специалистов о потребностях человека (К. Девис, А. Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф. Герцберг, Ф. Тейлор и др.).

Цель данной работы состоит в исследовании особенностей мотивации персонала и проектирования системы стимулирования труда на примере конкретного малого предприятия.

Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыть сущности системы мотивации персонала и особенности механизма ее осуществления;

2. Определить значение стимулирования в системе мотивации персонала предприятия;

3. Проанализировать основные методологические аспекты формирования системы мотивации персонала предприятия;

4. Дать характеристику и оценить эффективность системы мотивации системы мотивации персонала на конкретном предприятии;

5. Сформулировать рекомендации, направленные на совершенствование системы мотивации на исследуемом предприятии.

Теоретическую основу работы составили современные концепции мотивации персонала, увязывающие потребности человека и возможности его побуждения к деятельности, которые нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых. Их библиографическое описание представлено в списке использованных источников.

Методологическую основу исследования составили методы сравнения, сводки и группировки, анкетирования, были использованы так же тестовые методики диагностики мотивационной среды предприятия.

Глава 1. Понятие и методологические основы формирования систем мотивации персонала на предприятии

1.1 Сущность и механизм мотивации трудовой деятельности персонала предприятия

В настоящее время эффективное управление персоналом предприятия является одним из основных факторов его конкурентоспособности. По своему содержанию управление персоналом – это многофункциональная деятельность, особая роль в которой принадлежит функции мотивации, причем ее значение постоянно возрастает, что обусловлено целым рядом причин. Как известно, современная практика управления персоналом допускает возможность использования различных методов, как административного, так и экономического и социально – психологического характера. При этом методы, связанные с воздействием на мотивационную сферу работников доказали свою большую эффективность в сравнении с методами административного воздействия.

В то же время использование в практике управления персоналом экономических и социально – психологических методов также связано с определенными сложностями, что обусловлено необходимостью рационального выбора наиболее действенных стимулов. Выбор таких стимулов может быть осуществлен только на основе полной и достоверной информации о потребностях, мотивах и интересах работников, вступающих в трудовую деятельность. Только четкое понимание особенностей факторов, оказывающих непосредственное влияние на трудовое поведение человека будет способствовать созданию эффективной системы форм и методов управления трудовыми процессами, росту результативности и эффективности труда на предприятии.

В связи с этим для понимания сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала в организации необходимо прежде всего раскрыть его особенности. В формальном виде поведение человека в процессе трудовой деятельности можно выразить с помощью следующей формулы :

, где (1)

V – поведение работника;

M- мотивация;

F- способности

Из данной формулы видно, что поведение работников необходимо рассматривать как функцию двух параметров: его мотивации и способностей. Отсюда следует, что управление поведением работников будет эффективным только в том случае, если влияние на каждый из сомножителей в формуле (1) сможет обеспечить их положительное значение, что в свою очередь возможно только при условии понимания механизма мотивации.

Само понятие «мотивация» в специальной литературе раскрывается в различных аспектах. Так, с точки зрения теории управления мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения как личных, так и организационных целей. [2, с. 358]. По мнению И. К. Макаровой, мотивацию необходимо рассматривать как основную и одну из наиболее сложных управленческих функций, сущность которой состоит в побуждении работников к результативной деятельности с использованием внешних и внутренних факторов для достижения основных организационных целей и удовлетворения личных потребностей. [4, с. 104].

Мотивация также выступает объектом исследования в психологии и социологии. В психологии мотивация рассматривается как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения человека, заставляющий его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом [13, с. 293]. В социологии мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе необходимый элемент согласования цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

В экономической науке мотивация рассматривается как повод, побуждающий человека к какому-либо активному действию, направленному на удовлетворение индивидуальных потребностей в экономических и неэкономических благах посредством труда .

На протяжении достаточно длительного периода изучения проблемы мотивации персонала сформировалось два основных подхода, объясняющих сущность данной проблемы: содержательный и процессуальный. Первый подход предполагает исследование содержательных аспектов мотивации и прежде всего потребностей, которые и побуждают человека к осуществлению определенных действий. В составе содержательной концепции мотивации можно выделить целый ряд теорий, объясняющих механизм мотивации с точки зрения потребностей. Наиболее известными из них является теория потребностей А. Маслоу, теория ERG, К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга. Анализ содержания и особенностей данных теорий проведен в Приложении А.

Основу второго подхода к пониманию сущности мотивации составляют ее процессуальные теории, объектом исследования которых выступает мотивационное поведение людей. Данные теории не отрицают существование потребностей, но при этом акцентируют внимание на том, что поведение человека в первую очередь зависит от восприятия им конкретной ситуации, его ожиданий и действий, которые он осуществляет для достижения значимого для себя результата. К основым процессуальным теориям мотивации относятся теория постановки целей Е. Локке, теория ожидания В. Врума, теория справедливости, разработанная С. Адамсом, модель Портера – Лоулера. Характеристика данных теорий также представлена в Приложении А.

Сравнительный анализ основных теорий мотивации позволяет сделать вывод о том, что механизм ее осуществления более полно проанализирован процессуальными теориями. Данный механизм показан на рисунке 1.

Внутреннее побуждение – мотив (осознанное личное побуждение к деятельности)

Потребность (нужда, забота, необходимость, осознанная работником)

Цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребностей)

Внешнее побуждение – стимул (способность выбранного объекта удовлетворить потребность)

Результат деятельности по удовлетворению потребностей (полное, частичное удовлетворение, неудовлетворение)

Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности)

Рисунок 1 - Механизм мотивации трудовой деятельности

Проведем более детальный анализ механизма мотивации, охарактеризованного данным рисунком. Он представляет собой многоэтапный процесс. На первом его этапе происходит возникновение и осознание работником потребности. Потребность – это одна из основных категорий теории управления, которая представляет собой внутреннее состояние функциональной или психологической нужды или недостатка чего-либо для поддержания жизнедеятельности объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества [7, с. 287]. Потребности имеют сложную природу и поэтому могут быть классифицированы по различным критериям. Наиболее распространенной является классификация потребностей на первичные и вторичные.

Традиционной и самой распространенной является классификация потребностей на первичные и вторичные. К первой группе относятся физиологические потребности, а ко второй – преимущественно социальные. Более детальная классификация потребностей проведена в Приложении Б.

Несмотря на решающую роль потребностей в мотивационном поведении персонала, они становятся внутренним побудителем только тогда, когда приобретают конкретную форму интереса, проявляющегося по отношению к определенным объектам или процессам. В связи с этим можно согласиться с мнением В.Р. Веснина, который рассматривает интерес, как потребностное отношение или мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности, развертывающейся преимущественно во внутреннем плане [6, с. 357]. Также как и потребности, интересы могут быть классифицированы по различным критериям (рисунок 2)Рисунок 2 представляет классификацию интересов по различным основаниям.

Виды интересов

По содержанию

Материальные

Духовные Профессиональные

По направленности

Направленные на деятельность

Направленные на результат

По широте

Концентрированные

Распределенные

По устойчивости

Длительные

Кратковременные

Рисунок 2 -Классификация интересов*

*рисунок выполнен по материалам источника [6]

Таким образом, именно интерес должен рассматриваться как реальная побудительная сила. В то же время необходимо принимать во внимание, что интерес не всегда реально может быть реализован. При наличии возможностей реальной реализации интереса, он приобретает форму мотива. Мотив представляет собой конкретные побудительные причины, определяющие направленность действий человека [11, с. 9]. Основываясь на потребностях, мотив всегда имеет персонифицированный характер, но в то же время зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других , возникающих параллельно с ним мотивом. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет что надо сделать, как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если  они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупность, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотив приобретает значимость в трудовой деятельности только тогда, когда он направлен на получение конкретного блага, необходимого для удовлетворения конкретной потребности. Такое благо в механизме мотивации рассматривается как стимул. Стимул представляет собой внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека. [14, с. 17]. Таким образом, главное отличие стимулов от мотивов состоит в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.

Для человека в процессе трудовой деятельности значимым является как сам стимул, так и его величина, которая может быть как количественной, так и качественной. С помощью количественной величины характеризуется объем стимула, а с помощью качественной – устанавливается его взаимосвязт с потребностью.

Следующий этап механизма мотивации указывает на то, что как внешние, так и внутренние стимулы побуждают человека к поиску основных направлений и целей своей деятельности. Это в свою очередь требует определения конкретных средств, которые способны обеспечить наиболее полное удовлетворение потребности.

После выбора наиболее действенных средств удовлетворения потребности, на следующем этапе мотивационного процесса работник определяет, какие усилия ему необходимо приложить, и какие действия осуществить для того чтобы получить выбранные средства удовлетворения потребности. В зависимости от того, насколько правильно определены эти действия, зависит конкретная степень мотивации к действию, которая и оказывает определяющее влияние на дальнейшее поведение человека. При слабой мотивации действия могут быть прекращены до момента возникновения новой потребности, при сильной мотивации работник продолжает искать возможности более полного удовлетворения потребности.

Проведенный выше анализ механизма мотивации позволяет сделать вывод о том, что он является сложным и неоднозначным. При этом в полной мере стандартизировать данный механизм нельзя, так как существует целый ряд условий и факторов, которые могут вызвать еще больший рост его сложности. Во-первых, мотивы поведения людей не всегда очевидны. Так как они персонифицированы, и носят в большей степени внутренний характер, можно лишь предполагать, какие мотивы движут поведением работника, но выявить их с достаточной степенью точности не представляется возможным.

Во-вторых, потребности, которые находятся в основе механизма мотивации, очень динамичны, и их изменения, в свою очередь, могут привести к изменениям характера и направленность процесса мотивации, причем причины этих изменений зачастую достаточно сложно определить, а следовательно могут возникнуть сложности и при определении наиболее действенных стимулов.

В-третьих, существенные различия существуют в мотивационных структурах людей. Она представляет собой структурно – динамическую систему мотивов, которые и определяют общую направленность поведения человека. Так как у разных людей складываются различные соотношения между отдельными элементами мотивационной структуры, одни и те же мотивы могут влиять на их поведение неодинаково.

Анализ сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала позволяет выделить два основных их вида: внутреннюю и внешнюю. По определению М. Армстронга внутреннюю мотивацию необходимо рассматривать как факторы, которые создаются людьми самостоятельно, и которые во многом определяют направленность их поведения. [2, с. 149]. С точки зрения данного определения, в качестве основных внутренних стимулов необходимо рассматривать такие чувства, как счастье, признание, понимание, одобрение.

В отличие от внутренней, внешняя мотивация формируется под влиянием на человека внешних факторов различной природы (экономических, физических или социально-психологических). Эти факторы приобретают форму конкретного стимула и включают в себя денежное вознаграждение, возможность продвижения по службе.

Сравнивая внешние и внутренние мотиваторы, необходимо отметить, что последние являются более глубокими, и способны оказывать более длительное воздействие на человека, так как непосредственно ему присущи. В то же время формирование внутренних мотиваторов – это гораздо более сложный процесс, так как он связан с большими затратами эмоциональной энергии. Сформировать внешние факторы гораздо проще, они оказывают более сильное, но при этом меньшее по продолжительности воздействие.

Анализ основных видов внешней мотивации трудовой деятельности проведен в таблице 1. Как видно из таблицы, они разнообразны по своему составу и определяются в первую очередь тем, стимулы какой природы – экономические, социальные или административные – используются для воздействия на работников.

Что касается внутренней мотивации, то наиболее полная ее классификация проведена И. Н. Герчиковой, которая в качестве основных рассматривает пять ее типов. Их анализ проведен в табице 2

Таблица 1 – Основные виды внешней мотивации*

Тип мотивации	Характерные особенности
Экономическая мотивация	Основана на: системе оплаты труда, системе дифференцированного учета и результативности труда, системе реализации полученных за труд денежных средств, системе предоставления дополнительных выплат и компенсаций
Социальная мотивация	Основана на нравственных ценностях человека, осознании ценности и полезности труда, побуждениях, связанных с насыщенностью, содержанием и условиями труда, взаимоотношениями в трудовом коллективе, возможностями самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (административная) мотивация	Опирается на закрепленное законом право администрации требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности, регламентированных трудовым законодательством и внутрифирменными документами. Ее основа – дисциплина труда, а результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее выполнение им своих обязанностей, или поощрение за достижение определенных результатов деятельности.

*таблица составлена по материалам источника

Таблица 2 – Основные виды внутренней мотивации

Тип мотивации	Характерные особенности
Коммерческий тип	Свойственен работникам, которые осуществляют трудовоую деятельность исключительно с целью получения заработной платы
Хозяйский тип	Свойственен работникам, обладающих лидерскими качествами, склонностью к принятию на себя ответственности за результаты деятельности
Профессиональный тип	Свойственен работникам, стремящимся к повышению своего профессионально – квалификационного уровня
Патриотический тип	Свойственен работникам, основной ценностью для которых является стабильность коллектива и рабочего места
Люмпенский тип	Свойственен работникам, у которых отсутствуют какие – либо четкие мотивы и стимулы

* таблица выполнена на основе источника [9]

Таким образом, мотивация представляет собой достаточно сложный процесс, в ходе осуществления которого должны быть учтены как внутренние, так и внешние факторы, оказывающие воздействие на поведение работника в организации. Для обеспечения эффективного управления мотивацией в организации, оно должно иметь системный характер и основываться на глубоком изучении потребностей, мотивов и интересов работников.

Совокупность внутренней и внешней мотивации образует систему мотивации. Изучению особенностей ее формирования будут посвящены следующие параграфы работы.

1.2 Стимулирование и его значение в процессе мотивации трудовой деятельности персонала

Анализ механизма мотивации трудового поведения, проведенный в предыдущем параграфе работы показал, что одним из основных его этапов является стимулирование. В соответствии с наиболее общим определением, принятым в теории управления, стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации [18, с. 39]. В соответствии с данным определением в составе стимулирования трудовой деятельности можно выделить два основных ее направления: материальное и нематериальное стимулирование. Проведем более детальный анализ каждого из этих направлений. Структура материального стимулирования показана на рисунке 3.

Материальное стимулирование

Материальное денежное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование

Заработная плата

Надбавки и доплаты

Премиальные системы

Системы участия в прибылях, в капитале

Рисунок 3 - Структура материального стимулирования [4, с. 109]

Как видно из рисунка, одним из основных элементов в структуре материального денежного стимулирования является заработная плата. Именно заработная плата, являясь основным источником дохода большинства трудящихся в организации сотрудников, может рассматриваться в качестве наиболее значимого и мощного по степени воздействия стимула к повышению результативности и эффективности труда. В соответствии с Трудовым кодексом Республики Молдова, она может быть определена, как вознаграждение или заработок в денежном выражении, выплачиваемое работодателем на основании индивидуального трудового договора за выполненную или подлежащую выполнению работу [1].

Заработная плата работника включает в себя постоянную и переменную часть. Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии организации в отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не выполняет явных стимулирующих функций, поскольку она не зависит от результатов и качества трудовой деятельности. Данная функция выполняется скорее переменной частью заработной платы. Именно она имеет первостепенное значение в построении эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала. Переменная часть заработной платы формируется из различного рода доплат и надбавок к ней, применение которых обусловлено необходимостью учесть специфику отдельных видов труда и различия в трудозатратах работников при решении тех или иных задач. Вся совокупность применяемых в системе оплаты труда доплат и надбавок может быть объединена в три группы (таблица 3).

Таблица 3 – Виды доплат и надбавок*

Классификационная группа	Виды доплат и надбавок
Доплаты и надбавки, носящие стимулирующий характер	Включает доплаты и надбавки за совмещение профессий; за расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ; за профессиональное мастерство; за высокие достижения и высокий уровень квалификации; за выполнение дополнительных обязанностей работниками, не освобожденными от основной работы
Компенсационные доплаты и надбавки	Связаны с особым характером выполняемой работы и включают доплаты за работу в выходные и праздничные дни; за многосменный режим работы и ненормированный рабочий день; за дни отдыха, предоставляемые за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени; за часы переработки сверх нормальной продолжительности рабочего времени; работником с разъездным характером труда.
Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных	Включает доплаты и надбавки за работу в тяжелых и особо тяжелых условиях труда; за интенсивность труда на конвейерах, поточных и автоматизированных линиях; за работу в ночное время.

Анализируя данные таблицы 3, необходимо отметить, что компенсационную функцию выполняют, главным образом, доплаты, поскольку они направлены на возмещение работнику тех или иных затрат, связанных с осуществлением им трудовой деятельности. Надбавки носят стимулирующий характер, поскольку применяются с целью повышения заинтересованности работника к совершенствованию квалификационного уровня, уровня профессионализма, длительному совмещению трудовых обязанностей.

Особого внимания заслуживает такое направление материального денежного стимулирования, как премирование. Премирование является неотъемлемой частью мотивационной системы работников, направленной на стимулирование их к более качественной и эффективной деятельности. Премирование предполагает увязку заработной платы с достигнутыми результатами деятельности и другими факторами в рамках соответствующих систем. Рассмотрим их более подробно. Наиболее распространенной является система, увязывающая основную оплату труда с показателями выполнения или перевыполнения установленных норм труда. Таким образом, в рамках данной системы основными видами премий являются выплаты за достижение планируемых результатов работы и перевыполнение норм. Существуют так же системы, увязывающие оплату труда с личными деловыми качествами работника, его профессионально-квалификационными характеристиками. Основными видами премирования в рамках данной системы являются стимулирующие выплаты за профессиональное мастерство, совмещение профессий, расширение сфер обслуживания, выполнение прежнего или большего объема работ при меньшей численности персонала подразделения. Системы, увязывающие основную заработную плату отдельного работника или коллектива с какими-либо достижениями, не носящими систематического характера, включают единовременные премиальные выплаты, вознаграждение по итогам деятельности организации за установленный период, вознаграждение за выполнение особо важных производственных заданий.

В структуре материального стимулирования трудовой деятельности выделяют так же материальное неденежное стимулирование, предполагающее предоставление работниками различного рода льгот, формирующих социальный пакет. Основные из них рассмотрены в Приложении В. Представляя определенную материальную ценность для работника, социальные льготы оказывают экономический эффект, образуя при этом определенную долю семейного бюджета работника, а так же эффект психологический. Последний проявляется в том, что, выступая в форме дарения, социальные льготы вызывают положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к организации. Практикой зарубежного и отечественного менеджмента выработан ряд подходов, обуславливающих характер возможного распределения социальных льгот в организации. В рамках первого подхода в основе распределения льгот лежат заслуги каждого конкретного работника, таким образом, чем выше должность и больше стаж, тем шире спектр льгот, включенных в социальный пакет. В рамках второго подхода состав социального пакета определяется, исходя из степени значимости льгот. При этом вся их совокупность делится на две группы: защитные льготы (медицинское страхование, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам организации, дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, подарки) - только отдельным их категориям. Третий подход предполагает распределение льгот по принципу «кафетерия», в соответствии с которым работник самостоятельно выбирает льготы в пределах определенной суммы, исходя из степени их значимости в тех или иных обстоятельствах или периоды времени.

Кроме рассмотренных выше видов и форм материального стимулирования в системе мотивации трудовой деятельности возможно использование широкого спектра различных форм нематериального стимулирования. В качестве нематериальных стимулов могут быть использованы находящиеся в распоряжении организации моральные, социально-психологические и организационные ценности, соответствующие потребностям ее сотрудников. При этом выделяют три основных направления нематериального стимулирования: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование рабочим временем. Рассмотрим каждое из указанных направлений более подробно.

По определению М. Ловчевой, моральное стимулирование трудовой деятельности представляет собой регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. По мнению того же автора, данный тип стимулирования основан на нравственном побуждении к труду и «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Спектр методов морального стимулирования достаточно широк. Самыми распространенными из них являются информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, награждение и регулирование взаимоотношений в коллективе. Содержание данных методов рассмотрено в Приложении Г.

Организационное или трудовое стимулирование предполагает регулирование поведения объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью [4, с. 173]. Организационное стимулирование связано с повышением качества трудовой жизни и реализуется посредством привлечения работников к участию в делах организации, через постановку четких целей их деятельности, предоставление определенной самостоятельности работнику при решении тех или иных творческих задач, предоставляя, тем самым, дополнительный стимул для самореализации и выражения собственных умений и способностей. К организационному стимулированию можно отнести так же кадровые перестановки и ротацию персонала, введение гибкой функциональной структуры управления. Более подробно основные методы организационного стимулирования рассмотрены в Приложении Г.

Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости [17, с. 309]. Основная цель реализуемого в данном направлении стимулирования состоит в компенсировании повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат сотрудника, в обеспечении гибкости режима работы, что достигается посредством использования следующих методов: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости. Более подробно указанные методы стимулирования свободным временем рассмотрены в Приложении Г.

Из всего сказанного выше следует, что стимулирование трудовой деятельности составляют основу системы мотивации персонала. Оно обеспечивает не только повышение результативности деятельности за счет более полного и эффективного использования кадрового потенциала, но и дает возможность сформировать благоприятный нравственный климат в организации. Однако, решение указанных задач достигается в условиях, когда система стимулирования строится на основе ведущих мотивов деятельности работника.

1.3 Методология формирования системы мотивации персонала предприятия

Как уже отмечалось, для обеспечения достижения как целей организации, так и индивидуальных целей работников, управление мотивацией в организации должно носить системный характер. Данная задача может быть решена при условии формирования и обеспечении эффективного функционирования в организации системы мотивации трудовой деятельности. В литературе в настоящее время существуют различные мнения относительно сущности системы мотивации персонала. По мнению Н.В. Кузнецовой, система мотивации персонала – это механизм формирования уникальной для каждого человека системы мотивов, интересов и потребностей, побуждающих его к эффективной трудовой деятельности [21, с. 112]. Взаимосвязь между основными элементами системы мотивации в соответствии с данной трактовкой, показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Система мотивации труда персонала [21, с.112]

Е.П. Ильин определяет систему мотивации труда персонала как некий свод ключевых параметров должностей сотрудников организации, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям [15, с. 329]. Данный автор раскрывает сущность системы мотивации труда персонала прежде всего с процессуально – технологической точки зрения, так как указывает на то, какие действия в данной системе должны выполняться.

Сущность системы мотивации труда персонала раскрывается прежде всего в ее целях и функциях. По мнению С.А. Шапиро, в составе целей системы трудовой мотивации персонала организации можно достаточно четко выделить два основных их уровня: стратегический и оперативный. Стратегическая цель данной системы заключается в гармонизации целей предприятия и целей его сотрудников. Оперативная цель системы мотивации персонала состоит в обеспечении направленности деятельности персонала на реализацию определенных действий и процессов с целью достижения конкретных результатов, выраженных в количественном и качественном выражении.

Из сущности и целевых ориентаций системы мотивации персонала следуют ее основные функции, в качестве которых, по мнению Е.П. Ильина, необходимо рассматривать следующие [15, с.330]:

• Упорядочение должностей в общем перечне должностей организации;
• Ранжирование должностей в зависимости от степени их важности для организации;
• Упорядочение фонда оплаты труда организации;
• Введение зависимости дохода сотрудников не только от эффективности собственного труда, но и от успешности работы подразделения и организации в целом

Для того чтобы в рамках системы мотивации персонала были выполнены все перечисленные выше функции, необходимо, чтобы она соответствовала определенным принципам. В. Верхоглазенко формулирует данные принципы следующим образом [5, с. 26]:

1. открытость и понятность системы, ее прозрачность как на этапе представления плановых показателей, так и на этапе подведения итогов;
2. соблюдение принципов справедливости, что подразумевает прежде всего равную денежную оценку работ одинакового содержания;
3. гласность любых изменений, вносимых в систему стимулирования;
4. возможность внесения изменений в систему исключительно до момента их анонсирования.

Помимо необходимости соблюдения данных принципов, необходимо, чтобы система трудовой мотивации персонала, во-первых, полностью соответствовала кадровой стратегии предприятия, во-вторых, учитывала экономические, политические, культурные, социальные особенности, которые оказывают непосредственное влияние на формирование мотивов и стимулов, в-третьих, включала в себя эффективную систему стимулирования работников.

Требования, предъявляемые к системе мотивации персонала предприятия во многом определяют ее структуру, детальный анализ которой проведен в Приложении Д. Данные приложения свидетельствуют о том, что в качестве основных элементов системы трудовой мотивации необходимо рассматривать ее цели и задачи, стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования, принципы и функции мотивации.

Возможность достижения целей системы стимулирования персонала во многом зависит от того, насколько правильно она сформирована. Основные этапы процесса формирования системы трудовой мотивации персонала показаны на рисунке 5. Проведем более детальный анализ каждого из этапов, представленных на данном рисунке.

Диагностика существующей в организации системы мотивации

Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования

Разработка системы материального денежного стимулирования

Разработка системы материального неденежного стимулирования

Разработка системы нематериального стимулирования

Разработка нормативных документов, фиксирующих систему мотивации персонала

Рисунок 5 - Технология формирования системы мотивации персонала*

*рисунок выполнен по материалам источника [17]

Процесс создания в организации новой системы мотивации труда в организации начинается с диагностики уже существующей системы. Такая диагностика необходима для того, чтобы получить как можно более полную информацию о положительных и отрицательных сторонах действующей системы мотивации, с учетом которых и принимаются решения относительно необходимости внесения в нее соответствующих изменений.

После того, как особенности действующей системы мотивации в организации определены проводится мониторинг внешней среды, и прежде всего рынка труда, который оказывает определяющее влияние на систему трудовой мотивации, а также определяется место предприятия на данном рынке. По результатам такого анализа формируется информация о средней заработной плате и профессионально – квалификационных требованиях работников определенных должностей и профессий.

На следующем этапе рассматриваемого процесса проводится анализ форм и методов мотивации, получивших наибольшее распространение в организации, а также определяется действенность мотивационной системы, а также оценивается уровень мотивированности работников. На основе полученной информации формулируются выводы относительно особенностей мотивационной структуры персонала, степени удовлетворенности его основных потребностей. Важное значение имеет также на данном этапе оценка степени готовности персонала к изменениям, которые могут быть внесены в систему мотивации.

На следующем этапе должны быть четко определены цели, которые должны быть достигнуты в результате совершенствования системы мотивации. По мнению А. Я. Кибанова, в качестве такой цели необходимо в первую очередь рассматривать обеспечение достижения плановых показателей деятельности предприятия на основе сохранения и привлечения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации [17, с. 320]. Указанная выше цель может быть достигнута только в том случае, если в организации в полной мере будут учтены потребности всех ее сотрудников, а их удовлетворение будет рассматриваться как основное условие развития организации как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Принимая во внимание сложность системы мотивации персонала предприятия, необходимо отметить, что ее цели могут быть дифференцированы и имеют иерархическую структуру. В связи с этим главная цель системы может быть дифференцирована в системе частных подцелей, к которым, по мнению А. Н. Кузнецова, необходимо отнести следующие [21, с. 48]:

• развитие и корпоративной культуры к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;
• разработка и обеспечение эффективного функционирования системы стимулирования;
• обеспечение взаимосвязи кадровой политики и процедур стимулирования;
• создание предпосылок для формирования организационного поведения.

После того как базовые элементы системы трудовой мотивации определены, на следующем этапе ее разработки осуществляется формирование стратегии и политики мотивации. Если стратегия мотивации определяет общие направления деятельности руководства предприятия при выполнении данной управленческой функции, то политика мотивации непосредственно указывает на состав действий и процедур, направленных на формирование желательного поведения работников с использованием внешних и внутренних стимулов.

Современной практикой управления персоналом в настоящее время выработаны различные виды как стратегии, так и политики мотивации. Анализ основных видов мотивационных стратегий проведен в Приложении Е, из которого следует, что содержание конкретной стратегии мотивации устанавливается с учетом ее взаимосвязей с миссией и целями развития организации, уровнем развития и состояния рынка труда, уровня и качества жизни, стабильности персонала и еще целого ряда других факторов.

Мотивационная политика предприятия может быть реализована в трех основных его видах: политика, нацеленная на опережение, равнение или отставание от конкурентов. Характеристика каждого из них проведена в таблице 4

Таблица 4- Основновные виды мотивационной политики предприятия*

Политика мотивации	Характеристика
Политика равнения на конкурентов	Организация устанавливает размер оплаты труда и дополнительных льгот на уровне основных конкурирующих фирм. Основная ее задача – гарантировать, что затраты организации на оплату труда персонала примерно равны затратам ее конкурентов и что ее способность привлекать персонал на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда
Политика опережения	Максимально повышает способность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников и обеспечивает снижение степени неудовлетворенности персонала оплатой труда. Связана с рядом ограничений, так как может потребовать увеличение заработной платы уже работающим сотрудникам, может маскировать негативные характеристики работы.
Политика отставания	Оплата труда устанавливается на уровне ниже рыночных ставок, что может помешать организации привлечь потенциальных работников. Если отставание в размере оплаты труда сочетается с лидерством по другим показателям работы, данная политика может повысить удовлетворенность отдельных работников

*таблица составлена по материалам источника [15]

Выбор конкретного типа мотивационной политики предприятия позволяет перейти в свою очередь разработке основных элементов системы мотивации, в качестве которых должны рассматриваться основные составляющие материального денежного, неденежного и нематериального стимулирования, характеристика которым уже была дана в предыдущем параграфе работы. В то же время понимание их сущности имеет большое значение при определении особенностей технологии их разработки. Формирование как системы материального, так и системы нематериального стимулирования в организации осуществляется в несколько этапов.

При проектировании системы материального стимулирования первым этапом является определение основных категорий персонала. Формирование таких категорий осуществляется на основе различных критериев, в качестве которых, по мнению И. К. Макаровой в первую очередь необходимо рассматривать цели работника в конкретной должности, какой результат – индивидуальный или коллективный – может быть получен от осуществления работы в конкретной должности, в какой степени данный результат зависит от работника [21, с.110 ]. В соответствии с данными критериями персонал организации делится на управленческий, основной, вспомогательный и обслуживающий. Каждая из перечисленных выше категорий работников вносит свой вклад в формирование общего результата, что, безусловно, должно быть учтено в системе мотивации.

Большое значение при разработке системы материального стимулирования работников предприятия имеет также классификация рабочих мест, которой предшествует их описание и анализ. После того как такая классификация проведена, непосредственно переходят к определению особенностей начисления заработной платы, как постоянной, так и переменной ее части. Для этого в зависимости от класса рабочего места устанавливается величина оклада, определяется возможный диапазон окладов, что позволяет обеспечить их конкурентоспособность для различных должностей, а также рассчитываются величины возможных надбавок и доплат, учитывающих индивидуальные особенности работников и условия работы, что делает систему оплаты труда более гибкой.

После того, как разработана методика определения основного, разрабатывается также и технология расчет дополнительного вознаграждения, которое находится в определенной зависимости от базового оклада и необходимо для установления четкой взаимосвязи между величиной вознаграждения и результатами труда работника.

Как уже отмечалось в предыдущем параграфе бакалаврской работы, воздействие на персонал может осуществляться с использованием материальных и нематериальных стимулов. И если первые определяются в первую очередь величиной заработной платы, а также различных доплат и надбавок, то определение вторых осуществляется в процессе разработки так называемого социального пакета. По своему содержанию социальный пакет не оказывает стимулирующего влияния на результаты работы персонала предприятия, а скорее направлен на устранение тех негативных факторов, которые возникают в процессе трудовой деятельности и снижают удовлетворенность работников трудом.

Социальная составляющая системы стимулирования является гораздо более сложной по сравнению с материальной, так как направлена на удовлетворение социальных потребностей, в то время как система материального вознаграждение способна в большей степени обеспечить удовлетворение первичных потребностей. В связи с этим для различных категорий работников могут быть разработаны различные варианты социального пакета, общая характеристика которых дана в таблице 5

Таблица 5 – Состав различных типов социального пакета*

Вариант социального пакета	Состав пакета
Типовой социальный пакет для руководящего состава	Включает имиджевые, социальные льготы, льготы, дополняющие условия труда. Направлен на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне ее, высвобождение времени руководителей и повышение эффективности его использования
Общедоступный типовой социальный пакет	Включает льготы и компенсации преимущественно социальной направленности, для отдельных должностей может включать льготы, дополняющие условия труда
Индивидуальный социальный пакет	Включает индивидуальные льготы, направлен на целенаправленное развитие персонала и удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность.

*таблица составлена по материалам источника [15]

Для того чтобы выбранный тип социального пакета был в максимальной степени адаптирован к индивидуальным особенностям работников необходимо определение на данный момент времени доминирующих потребностей работников, анализ их целей и ценностей, оценка степени удовлетворенности трудом. На основе полученной информации осуществляется выбор конкретных нематериальных стимулов, основными из которых являются:

• Обеспечение возможностей гибкой занятости;
• Возможности квалификационного и профессионального роста;
• Повышение статуса в организации.

После того, как в организации определены способы материального и нематериального стимулирования работников, процесс формирования системы мотивации может считаться завершенным. На заключительном этапе основные положения системы мотивации персонала должны быть оформлены в виде локальных нормативных актов. К ним в первую очередь должны быть отнесены документы, которые регламентируют порядок оплаты труда: Положение об оплате труда и материальном стимулировании и Положение о премировании. Кроме того, необходимо обеспечить доступность данных документов для всех работников организации, что сделает процесс использования как материальных, так и нематериальных стимулов более прозрачным и понятным для работников, что в свою очередь предоставит им возможность выбора форм и способов трудового поведения в рамках установленных в организации правил с целью обеспечения роста результатов деятельности, а следовательно, и получаемого вознаграждения.

Анализ теоретических и методологических аспектов формирования системы трудовой мотивации персонала на предприятии, проведенный в данном параграфе бакалаврской работы, позволяет сделать следующие выводы:

1. Мотивация персонала выполняет ключевую роль в обеспечении успешного достижения целей организации, повышения эффективности ее деятельности. Это одна из основных управленческих функций, которая осуществляется с целью положительного воздействия на трудовой коллектив посредством внутреннего и внешнего побуждения к эффективному труду.
2. Систему мотивации трудовой деятельности необходимо рассматривать как совокупность внутренней и внешней мотивации. В качестве основных структурных элементов системы трудовой мотивации персонала необходимо рассматривать цели, задачи, принципы, функции, стратегии и политику организации в сфере мотивации персонала. Основу системы мотивации персонала составляют процессы стимулирования трудовой деятельности, которые предполагают использование как материальных, так и нематериальных стимулов, направленных на формирование желательного трудового поведения работников и достижение как их индивидуальных целей, так и целей организации.

Глава 2 Анализ особенностей мотивации на малых предприятиях

2.1 Особенности мотивации на малых предприятиях

Мотивация  работников  в  малом  бизнесе  является  одним  из  ключевых  вопросов  ввиду  того,  что  практически  каждый  работник  является  единственным  специалистом  в  своей  сфере  деятельности.  Для  того,  чтобы  деятельность  сотрудника  в  команде  организации  была  более  эффективной,  он  должен  быть  заинтересован  в  ней  морально  и  материально.

В  настоящее  время  основу  мотивации  в  организациях  малого  бизнеса  составляет  организация  оплаты  труда,  которая  не  всегда  отвечает  требованиям  современного  рынка  труда,  квалификации  и  трудозатратам  сотрудника.  Помимо  этого,  уровень  оплаты  труда  и  ее  организацию  и  систему  в  организациях  малого  бизнеса  устанавливает  предприниматель-руководитель  единолично,  так  как  именно  он  формирует  размер  фонда  оплаты  труда  [1].

Организации  малого  бизнеса  имеют  ряд  особенностей  в  области  управления  персонала,  к  которым  можно  отнести:

• личностный  характер  взаимоотношений  между  работником  и  предпринимателем  в  небольшом  коллективе  организации;
• ведущая  роль  предпринимателя-руководителя  в  деятельности  организации,  его  вовлеченность  в  производственный  процесс,  во  взаимодействие  с  представителями  внешней  среды,  что  обусловлено  высокой  степенью  предпринимательского  риска  и  ответственностью  за  результаты  деятельности;
• высокий  образовательный  уровень,  обусловленный  содержанием  деятельности  и  высокими  профессиональными  требованиями;
• гибкость  и  неформальность  управления  персоналом;
• повышенные  требования  к  личным  качествам  работника.  Малый  коллектив  быстрее  освободится  от  работников,  чьи  качества  не  соответствуют  принятым  нормам  и  ценностям  данного  предприятия.
• принципы  отбора  персонала  иногда  ориентированы  не  на  прямые,  а  на  косвенные  доказательства  профессиональной  пригодности.  Рекомендации  на  малых  предприятиях  фактически  являются  подтверждением  наличия  у  кандидата  знакомых  и  коллег,  готовых  отвечать  своей  репутацией  за  действия  работника. 
• социальная  незащищенность.  Благополучие  персонала  непосредственно  зависит  от  руководителя. 

Все  перечисленные  аспекты  касаются,  в  основном,  рядового  персонала.  Для  высококвалифицированных  специалистов  мотивационные  особенности  проявляются  в  таких  аспектах,  как:  тесное  деловое  сотрудничество  с  владельцем  бизнеса,  что  позволяет  быстрее  решать  возникающие  проблемы;  результаты  деятельности  сотрудника  видны  руководителю  и  существует  возможность  своевременного  поощрения;  сотрудники  могут  участвовать  в  принятии  управленческих  решений;  заработная  плата  может  быть  не  ниже  уровня  оплаты  труда  на  крупных  предприятиях,  а  то  и  выше;  малый  бизнес  имеет  намного  меньше  ограничений  в  своей  деятельности,  чем  крупные  организации. 

Стимулирование  является  основным  фактором  мотивации  персонала.

Рассмотрим  основные  требования,  предъявляемые  к  стимулированию  персонала:

• комплексность  стимулов;
• дифференцированность  и  гарантированность  стимулирующих  воздействий;
• справедливость  поощрений;
• общественная  гласность;
• оперативность  и  гибкость  использования;
• обеспечение  равенства  возможностей;
• постепенность  изменений.

Традиционно  различают  материальное  и  нематериальное  стимулирование.

Материальное  стимулирование  формируется  на  денежных  выплатах.  Система  вознаграждений,  которые  используются  в  организации,  складывается  из  трех  элементов  –  основная  оплата  труда  (базовая  зарплата,  постоянная  часть  денежного  вознаграждения),  дополнительная  оплата  (побудительные  выплаты,  премии,  бонусы,  переменная  часть  денежного  вознаграждения)  и  социальные  выплаты  или  льготы. 

Базовая  заработная  плата  является  гарантированной  компенсацией  работнику  за  его  труд  в  организации,  то  есть  вознаграждение  за  исполнение  должностных  обязанностей  на  своем  рабочем  месте  в  объеме  и  с  качеством,  которые  предусмотрены  должностными  инструкциями  или  корпоративными  стандартами.  Базовая  зарплата  остается  постоянной  в  течение  достаточно  продолжительного  промежутка  времени  и  напрямую  не  зависит  от  текущих  результатов  работы  сотрудника. 

Бонусы  или  побудительные  выплаты  (переменная  часть  денежного  вознаграждения)  обычно  связаны  с  вознаграждением  за  результативность  труда  работника.  К  ним  относятся  комиссионные  выплаты,  премии  за  выполнение  плана,  участие  в  прибылях.  Все  то,  что  составляет  переменную  часть  денежного  вознаграждения  за  труд  и  применяется  для  учета  результативности  работы  сотрудников,  связывая  уровень  денежного  вознаграждения  с  общей  эффективностью  работы  компании,  подразделения  или  самого  работника. 

Социальные  выплаты  рассматриваются  как  вознаграждения,  не  связанные  с  количеством  и  качеством  труда,  вознаграждения,  которые  получают  сотрудники  за  факт  работы  в  данной  организации  или  на  данном  предприятии.  К  данным  выплатам  относятся  медицинская  страховка,  оплата  отпусков,  бесплатные  обеды,  компенсация  транспортных  расходов  и  прочие  социальные  выплаты,  определенные  законодательством  или  присущие  только  данной  организации.

Система  нематериальной  мотивации  включает  совокупность  внешних  стимулов  немонетарного  характера,  которые  используются  в  организациях  малого  бизнеса  для  поощрения  эффективности  труда.

К  методам  нематериального  стимулирования  можно  отнести:

• обеспечение  карьерного  роста  сотрудников  (движение  по  карьерной  лестнице  «вверх»,  с  повышением  занимаемого  статуса);
• гибкий  график  рабочего  времени  (проектная  система  работы);
• приоритет  при  планировании  отпуска  сотрудников  компании;
• регулярная  «горизонтальная»  ротация  кадров;
• упоминание  имени  сотрудника  в  реализованном  им  проекте;
• устная  или  письменная  благодарность  за  эффективную  работу;
• проведение  профессиональных  конкурсов  среди  сотрудников,  с  награждением  дипломами;
• размещение  рекомендательных  писем  клиентов  на  специальном  информационном  стенде  компании,  где  все  сотрудники  имеют  возможность  их  видеть;
• проведение  корпоративных  праздников  для  сотрудников.

Использование  материальных  и  нематериальных  стимулов  направлено  на  повышение  мотивации  персонала.

Таким  образом,  для  наиболее  эффективной  деятельности  организаций  малого  бизнеса  необходимо  наличие  благоприятных  факторов  внутренней  и  внешней  среды,  эффективная  система  мотивации,  что  позволит  сформировать  хорошо  мотивированную  команду  единомышленников  с  сильным  лидером-предпринимателем,  заинтересованном  в  успехе  своего  дела.

2.2 Исследование мотивации персонала методами на примере малого предприятия негосударственное образовательное учреждение Учебный комбинат «Ульяновскавтотранс.

Автошкола – малое предприятие, форма собственности - частная. Негосударственное образовательное учреждение Учебный комбинат «Ульяновскавтотранс» было основано в 2007 году. Вид деятельности – предоставление образовательных услуг. В настоящее время имеет 6 филиалов в пределах города: ул. Ленина, д. 104 а, ул. Корунковой, д. 15, ул. Ефремова, д. 52 В, ул. Пушкинская, д. 4а, офис 317 и один филиал в Новоульяновске, ул. Ульяновская, д. 24., Новый город, ул. 40 лет Победы, д. 7. Коллектив автошколы составляет 55 человек. В основном это люди со средним профессиональным образованием, редко с высшим профессиональным. Коллектив дружный, практикуется взаимопомощь. В настоящее время увольнения в организации редки, конфликты возникают изредка. Увольнения в автошколе незначительны. Основная причина увольнений – собственное желание.

На базе автошколы НОУ УК «Ульяновскавтотранс» было проведено анкетирование на тему «Оценка мотивации персонала». В исследовании участвовали разновозрастные группы - от 21 года до 75 лет, среди них женщин – 13 человек, мужчин – 42 человека. Образование: от среднего полного общего до высшего профессионального, со средним образованием – 8 человек, с высшим образованием – 10 человек, с начальным профессиональным образованием - 7 человек, со средним образованием – 10 человек (см рис.6 ) Всего в опросе участвовало 55 человек, что составляет 100 % опрошенных.

Рисунок.6. Уровень образования сотрудников НОУ УК «Ульяновскавтотранс»

Испытуемые в количестве 55 человек являются членами одного трудового коллектива , стаж совместной работы составляет более 1 года.

Предмет исследования – степень удовлетворенности персонала организации существующим методам мотивации. Участникам опроса была предложена анкета, которая содержала вопросы из «Положения об оплате труда и материальном стимулировании мастеров производственного обучения НОУ УК «Ульяновскавтотранс» на 2010 год», а также вопросы о предпочтениях в видах материального стимулирования и удовлетворенностью своим видом деятельности. Анкетирование проводилось в соответствии с нормами профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик: с соблюдением принципов конфиденциальности получаемой информации , обеспечения права индивида отказаться от участия в обследовании, информирования индивида об использовании получаемой информации. Анкетирование проводили в отсутствии посторонних.

Результаты анкетирования показали, что среди администрации и специалистов довольны видами материального стимулирования – 10 человек (77%) из 13 человек, трое из них (главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, кассир) затруднились ответить, что можно объяснить стабильной выплатой зарплаты, условиями труда; среди мастеров производственного обучения – 7 (20%) человек удовлетворяет существующая система мотивации, 23 (77%) человека – неудовлетворены размерами премий из-за критериев, которые лежат в основе расчета «бонусов» к заработной плате (см. Рис 1.8), среди педагогов – 10 (83%) человек удовлетворены, 2 (16%) человек – неустраивает размеры премий из-за зависимости их от критериев, прописанных в «Положении».

Размерами заработка удовлетворены – 13 (8%) человек из участников опроса – это администрация и специалисты, среди них трое «неудовлетворены»- 2 человека - уборщики производственных помещений, 1 человек – сторож, 10 (18%) человек выбрали ответ «скорее удовлетворен, чем не удовлетворен» - это преподавательский состав, 7 (3%) человека затруднились ответить, это «новички» среди мастеров производственного обучения,2 преподавателя, 26 (14%) человек выбрали вариант «скорее не удовлетворен, чем удовлетворен», среди них 23 человека – от критериев, прописанных в «Положении» (см. рис 7).

Рисунок.7- Оценка удовлетворения персонала НОУ УК «Ульяновскавтотранс» методами мотивации

Такой разброс в ответах объясняется разными запросами участников опроса, так как людям пенсионного возраста автошкола позволяет получить дополнительный заработок к пенсии, а молодежь вынуждена подрабатывать, находить новые виды деятельности с наиболее высокой оплатой труда. В целом довольны размерами заработной платы 43 человека, что составляет 78 %. В категорию недовольных попали следующие работники: 23 человека – мастера производственного обучения, 3 сторожа, 2 преподавателя, что можно объяснить тем, что у сторожа низкий оклад, надбавок нет, премии отсутствуют, у мастеров и преподавателей наблюдается большая зависимость от разработанных критериев в «Положении» (см. Рис. 8)

Режимом работы удовлетворены 40 (72%) человек из опрошенных, среди них 30 – мастера производственного обучения , 10 преподавателей, что, по-видимому, связано с тем, что у преподавателей занятия начинаются в вечернее время, днем они свободны, у мастеров производственного обучения напротив весь день расписан по часам по заранее составленному графику.

Рисунок. 8- Анализ оценки мотивации мастеров по критериям

Поэтому у преподавателей появляется возможность работать по совместительству в других организациях. 15 человек затруднились ответить.

Из диаграммы « Анализ оценки мотивации мастеров по критериям» видно, что размером заработной платы недовольны 23 человека из 30, что составило 77%, 5 человек (17%) неудовлетворены отношениями с коллегами, еще 5 человек (17%) – неудовлетворены отношениями с руководителем. Поэтому целесообразно для мастеров производственного обучения пересмотреть критерии выплаты заработной платы. Неудовлетворенность 5 человек отношением с коллегами можно объяснить психологической несовместимостью. Неудовлетворенность 5 человек отношениями с руководителем объясняется недоступностью руководителя.

Санитарно-гигиеническими условиями труда удовлетворены 45 (81%) человек, это такие категории персонала, как мастера производственного обучения 30 человек), преподаватели (12 человек), 3 человека – специалисты (юрист, заведующая учебной частью, кассир), 5 (9%) человек выразили мнение – «неудовлетворен», среди них инспектор по учебной работе, заместитель директора по учебной работе, бухгалтер, руководители структурных подразделений, 5 (9%) человек скорее удовлетворены, чем нет, среди них сторожа- 3 человека, уборщики производственных помещений – 2 человека. Как ни странно, в классах покрытие пола из старого линолеума, в туалетах – старая сантехника (см. Рис. 1.10) Уровнем организации труда удовлетворены 40 (72%) человек, среди них 30 человек – мастера производственного обучения, 7 преподавателей, 3 специалиста – юрист, заведующая учебной частью, бухгалтер, 5 (9%) человек затруднились ответить на поставленный вопрос, все они преподаватели, 5 (9%) человек выразили мнение «скорее удовлетворен, чем нет», среди них, кассир, сторожа – 4 человека, 5 (9%) человек оказались не удовлетворены, среди них 2 уборщика производственных помещений, слесарь по ремонту оборудования, руководитель структурного подразделения, инспектор по кадрам. Из диаграммы «Анализ оценки мотивации преподавателей по критериям» видно, что размером заработной платы неудовлетворенны 2 человека из 10 человек, это преподаватели филиала по ул. Ленина. Это связано с набором групп по обучению и зависимостью заработной платы от критериев, прописанных в «Положении», в связи с небольшим набором групп, окончательный заработок преподавателей в филиале по ул. Ленина ниже, чем в других филиалах, режимом работы недовольны 2 человека - в филиале по ул. Ефремова большие группы, преподаватели не всегда успевают читать лекции каждый день, так как они работают в нескольких местах.

Рисунок. 9-. Анализ оценки мотивации преподавателей по критериям

Отношением с руководителем недовольны 2 преподавателя: один недоволен предвзятым отношением, другой – условиями работы (нежелание работать по договору подряда). Всвязи с изложенным, можно предложить нанять еще преподавателя для чтения лекций в главном филиале, либо ввести в комбинате группы дневного обучения в помощь преподавателям в главном филиале.

Отношениями с коллегами удовлетворены 45 (81%) человек, среди них мастера производственного обучения – 25 человек, 12 преподавателей, бухгалтерия, 5 (9% ) человек выбрали ответ «скорее удовлетворен, чем нет», это категория специалистов, 5 (9%) человек оказались неудовлетворенными - мастера производственного обучения : это связано с индивидуальными особенностями отдельных людей (необщительность, наглость).

Отношениями с непосредственными руководителями удовлетворены 40 (72%) человек, это мастера производственного обучения - 25 человек, преподаватели – 10 человек, 5 (9%) человек выбрали ответ «скорее не удовлетворены», среди них 2 преподавателя, бухгалтерия, 5 (9%) человек оказались неудовлетворенными, среди них мастера производственного обучения, 5 (9%) человек затруднились ответить – отдел АХО (см. Рис. 10)

Рисунок. 10- Анализ оценки мотивации администрации и специалистов по критериям

Уровнем технической оснащенности довольны 50 (90%) человек, среди них 30 человек – мастера производственного обучения, 12 преподавателей, 8 человек – бухгалтерия – 4 человека, инспектор по кадрам, заведующая учебной частью, инспектор по учебной работе, юрист из 55 опрошенных. Остальные 5 человек – затруднились ответить, среди них уборщики производственных помещений, сторожа. Действительно, место каждого специалиста оснащено современной офисной техникой, мастера производственного обучения ездят на технически исправных автомобилях, для преподавателей в классы закуплены видеопроекторы, ноутбуки, учебные плакаты, муляжи.

Из диаграммы «Анализ оценки мотивации администрации и специалистов по критериям» видно, что 3 человека (сторожа) недовольны размерами заработка, 5 человек неустраивают санитарно-гигиенические условия – состояние санузла на ул. Ленина, ул. Ефремова. Уровнем организации труда недовольны 5 человек, среди них инспектор по кадрам, которой необходим компьютер, оборудованный программой 1С, оплата услуг сотовой связи, 2 уборщицы, которых вовремя не обеспечивают инвентарем, слесарь по ремонту оборудования, которому не хватает новых инструментов, руководители структурных подразделений, которым необходима компьютерная техника, оплата услуг сотовой связи. Отношением с руководителем недовольны 3 человека – все они работают в бухгалтерии, недовольство связано с трудностями в подписании документов, отсутствием оплаты услуг сотовой связи.

В целом, коллектив доволен существующими методами мотивации персонала. Нематериальным методам мотивации в коллективе уделяется особое внимание. Руководитель каждых полгода вносит изменения в «Положение». В апреле 2012 года мастерам производственного обучения предоставили свободу по заправке учебных автомобилей, рассчитывая таким образом повысить зарплату. Каждый мастер будет заправлять машину исходя из количества курсантов в день за собственные деньги (ранее – по карточкам за счет средств работодателя, если мастер превышал лимит карты, то он вносил деньги в кассу автошколы, получая при этом зарплату ниже обычной). Таким образом, руководитель рассчитывает сэкономить денежные средства организации.

Мотивация сотрудников коллектива зависит и от отношения с коллегами, и от уровня технической оснащенности - у персонала сохраняется устойчивое желание к трудовой деятельности, и, как оказалось из результатов проведенного анкетирования, от санитарных условий.

Применив теорию А. Маслоу к результатам проведенного анкетирования, пирамида потребностей персонала комбината будет иметь следующий вид (Рис. 1.12):

2.3 Выводы и рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в НОУ УК «Ульяновскавтотранс»

В автошколе управление мотивационными процессами происходит с использованием пирамиды А. Маслоу, теории ожиданий В.Врума.

При удовлетворении условий труда, санитарно-гигиенических условий, потребности в уважении и признании, самовыражении руководитель обращается к теории А. Маслоу.

Теория ожидания В. Врума просматривается в ожидании вознаграждения за обучение курсантов согласно разработанных критериев как для преподавателей, так и для мастеров производственного обучения, дополнительное денежное вознаграждение за привлечение клиентов.

В автошколе развиты оба метода мотивации: материальный и нематериальный.

Предусмотрен полный компенсационный пакет для сотрудников: гарантии и компенсации согласно ТК РФ, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд, обеспечение новогодними подарками, предоставление скидок на обучение, выплата разовых премий к дням рождения, юбилейным датам.

Несмотря на положительные стороны стимулирования труда персонала, при анализе были выявлены и недостатки:

1. Анкетирование сотрудников показало, что 23 из 30 мастеров недовольны размерами заработной платы, 2 человека также недовольны размерами денежного вознаграждения из преподавательского состава, недовольны размерами заработной платы и сторожа.
2. Санитарно – гигиенические условия также вызвали у отдельных специалистов (5 человек) неудовлетворение, среди них инспектор по учебной работе, заместитель директора, бухгалтер, руководитель структурного подразделения.
3. Уровнем организации труда оказались неудовлетворенными 5 человек, среди них 2 уборщика служебных помещений, слесарь по ремонту оборудования, руководитель структурного подразделения, инспектор по кадрам.
4. Среди 5 мастеров выявлена психологическая несовместимость.
5. Режимом работы недовольны 2 преподавателя.

На основании сделанных выводов можно предложить следующие рекомендации:

1. Проанализировав уровень заработной платы в различных автошколах г. Ульяновска был сделан вывод о том, что в исследуемой автошколе уровень заработной платы ниже, чем в других аналогичных автошколах. В связи с этим, руководителю в целях сохранения сформировавшегося преподавательского состава автошколы необходимо пересмотреть критерии по выплате заработной платы. Одним из вариантов изменений в критериях, прописанных в «Положении» и учитывая условие, что доходы в автошколе низкие, можно предложить использовать надбавку за выслугу лет согласно следующих коэффициентов для преподавателей и мастеров производственного обучения:

а) 5-10 лет – 10 % к окладу

б) 1-5 лет – 5% к окладу

Расчет: оклад преподавателя – 4611 рублей, доплата – 461 рубль, 230 рублей

оклад мастера производственного обучения – 6000 рублей, доплата – 600 рублей, 300 рублей

Доплату производить один раз в три месяца, при условии отсутствия больничных листов, отпусков без сохранения заработной платы, дисциплинарных проступков.

Итого: среди преподавателей 2 человека отработали 5 лет – доплата составит 922 рубля , десять человек – доплата 2300 рублей. В целом, надбавка составит – 3222 рубля.

Среди мастеров – 2 человека отработали 5 лет – 1200 рублей, 28 человек – доплата 8400 рублей. В целом : 9600 рублей

Итого : 12822 рубля в месяц, в год – 153864 рубля

В связи с недовольством сторожей размером заработной платы, можно рекомендовать ввести для них надбавку в виде премии в размере 1 000 рублей при условии отсутствия замечаний в работе в течение месяца.

1. Ввести оплату услуг сотовой связи для сотрудников комбината.

Менеджер по набору – 500 рублей

ИТР – 300 рублей

Сторожам – 200 рублей

Руководящий состав – от 1000 рублей

В месяц расходы на оплату услуг связи составят 7500 рублей, в год – 90 000 рублей

1. Произвести ремонт санузлов по ул. Ефремова, ул. Ленина
2. Инспектору по кадрам приобрести в кабинет компьютер, оборудованный программой 1С: Зарплата и кадры, сейф для хранения документов, оплачивать услуги сотовой связи, слесарю по ремонту оборудования приобрести новый комплект инструментов, уборщицам закупить инвентарь, руководителям структурных подразделений приобрести компьютерную технику, оплачивать услуги сотовой связи.
3. В связи с недовольством двух преподавателей режимом работы в главном филиале ввести в комбинате группу дневного обучения.
4. В связи с психологической несовместимостью 5 мастеров предложить последним работать в другом филиале.

Заключение

В период экономического спада поведение многих предприятий и организаций определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только снижаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не оказаться раздавленными кризисом, вынуждены пересмотреть систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей. Таким образом поступают и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня экономические стимулы имеют наибольшую ценность для российских работников, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, самоуважение). Т.е. те, которые ещё 10 лет назад были приоритетными для миллионов россиян, и вновь станут такими, как только в стране начнётся экономический рост.

Организация заработной платы в системе управления персоналом призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

Таким образом, выделим основные направления в развитии стимулирования труда персонала:

I. Материальная мотивация.

1) Повышение должностного оклада. При условии, что работник отработал на компанию достаточно долго (не менее 1 года), он вправе рассчитывать на повышение заработной платы. Более того, он уверен, что его заслуги и лояльное отношение к компании и руководству должно быть вознаграждено.

2) Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям. В случае, если работник хорошо работал в течение 6 месяцев, то его необходимо похвалить. Молодые сотрудники, которые ещё не заслужили подобных благ, будут тянуться за старожилами, желая похвалы.

3) Денежные выплаты по итогам года. Во-первых, это мотивирует сотрудников хорошо и плодотворно работать весь год, а во-вторых, увеличивается вероятность того, что сотрудник продержится в Вашей компании весь год (даже, если его не все устраивает).

4) Повышение размера премий в зависимости от каких-либо итоговых показателей. Этот способ мотивирует работника достигать как можно больших результатов, что способствует процветанию компании.

5) Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника. Вызывает преданность и лояльность.

II. Профессиональный и должностной рост.

1) Повышение категорий, классности (1,2,3 категория; 1,2,3 класс)

2) Направление на учебу.

3) Рекомендации в аспирантуру, магистратуру.

4) Направление на целевые курсы.

5) Рекомендации для продвижения по службе.

6) Рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятия.

7) Рекомендации по повышению должности на предприятии.

III. Моральные стимулы.

1) Награждение дипломом или грамотой за высокое профессиональное мастерство (выдержку, мужество, личные качества).

2) Награждение знаками отличия: Лучший менеджер, Лучший маркетолог и т.д.

3) Представление к поездкам в заграничные командировки.

IV. Социально-натуральные мотиваторы.

1) Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием

2) Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий.

3) Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

4) Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5) Выделение льготных кредитов.

6) Представление отсрочки платежей на определенный период.

6. Проведение еженедельных или ежемесячных чаепитий с коллективом.

7. «Персонализация» каждого рабочего места на производстве: небольшая табличка с указанием имени и должности работника на его рабочем месте.

8. Еженедельные или ежемесячные встречи с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться.

Все из вышеперечисленных способов мотивации несомненно повлияют, простимулируют работников на качественное выполнение своих служебных обязанностей, что приведет к успеху организацию.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – Спб.: Питер, 2014.- 832с.
3. Аширов, Д. А. Организационное поведение: Учебник. – М: Изд-во «Проспект», 2016. – 360с.
4. Бурыхин, Б. С. Управление персоналом. Часть I: Учебник. – Томск: Изд-во ТГУ, 2014. – 289с.
5. Верхоглазенко, В. И. Система мотивации персонала / В. И. Верхоглазенко // Консультант директора.- 2015. - № 4. – с.23-34
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2014. – 688 с.
7. Ветлужских, Е. В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика.: Учебно-практическое пособие. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 376с.
8. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с.
9. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 512с.
10. Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: Учебник. – Спб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2016. – 251с.
11. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 320с.
12. Егоршин, А. П. Управление персоналом:Учебник. – 4-е изд, испр.- Н. Новгород: НИМБ,2015. – 720с.
13. Занковский, А. Н. Организационная психология: Учеб. пособие. 2-е изд.- М.: Флинта: МПСИ, 2015. – 648с.
14. Захарова, Т. И. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2014. -216с.
15. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие . – Спб.: Питер, 2013. – 512с.
16. Карташова, Л. В. Организационное поведение: Учебник. – М.: Инфра – М, 2016. – 220с.
17. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: – М.: Инфра – М, 2015. – 524с.
18. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – с. 38-41
19. Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. modernlib.ru
20. Крымов, А. А. Вы – управляющий персоналом [текст] / А. А. Крымов. – М.: Изд-во «Вершина», 2009. – 320с.

Приложение 1

Таблица 1 – Теории мотивации*

Теория		Теоретики		Основные положения теории
Содержательные теории
Теория иерархии потребностей	А. Маслоу		Человеком движет не сама потребность, а степень ее удовлетворения (то есть актуальность) Потребности делят на пять основных категорий, которые располагаются по восходящей линии - от «низших» (материальных) до «высших» (духовных): -физиологические – еда, вода, убежище, отдых; -в безопасности и уверенности в будущем; -социальные – привязанность, поддержка, принятие другими; -в уважении – личные достижения, компетентность, признание; -в самовыражении – личный рост, реализация потенциала 3. Критерием иерархии потребностей является доминирование неудовлетворенных потребностей Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности. прежде чем приступить к удовлетворению потребностей высшего порядка. 5 В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая дли него является более важной или сильной
Теория ERG	К. Альдерфер		1. Индивидуальные потребности можно расположить в виде иерархии. (exiclense)- потребности, удовлетворяемые такими факторами как еда 2. Потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями; рост (growth) - потребности индивида 3. В дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и удалось удовлетворить потребности в росте, испытывают разочарование и вновь сосредоточиваются на потребностях низшего порядка
Теория приобретенных потребностей	Д. Макклелланд		Многие потребности человека приобретаются им благодаря соответствующей культуре общества. Людям присущи три приобретаемые потребности: потребность в достижении: потребность к принадлежности; потребность во власти. Потребность во власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность в достижении удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Условия, при которых появляется мотив достижения: 1) готовность человека взять на себя ответственность за конечный исход дела; 2) наличие четких представлений о том, чем закончится дело, и каковы будут его результаты: 3) умеренный риск. Люди с развитой потребностью к принадлежности заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Индивид с явно выраженной потребностью имеет стимул для се удовлетворения посредством соответствующего поведения.
Двухфакторная модель	Ф. Херцберг		Существует две системы факторов трудовой деятельности: 1) система внутренних условии-содержание работы - достижение, признание, ответственность, продвижение, собственно работа, возможность рост; 2) набор внешних условий работы, т.е. зарплата, политика компании, гарантии рабочего места, межличностные отношения, статус, условия труда. Отсутствие первых появляется показателем большой степени Неудовлетворенности. Однако если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. Эти факторы называются факторами удовлетворенности. или мотивации. Наличие вторых необязательно мотивирует индивида. Однако их отсутствие сказывается на удовлетворенности служащих, так как они нуждаются в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенное™. Эти условия называются факторами неудовлетворенности, или гигиеническими факторами. Таким образом, удовлетворение от работы является результатом наличии внутренних стимулов, а состояние неудовлетворенности возникает при отсутствии внешних факторов
Процессуальные теории
Теория ожидания	В. Врум		Степень мотивации индивида зависит от его представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения, таким образом, усилия, предпринимаемые индивидом, находятся в непосредственной зависимости от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения
Теория цели	Р. Локке		Мотивация и показатели работы улучшаются, если перед людьми будут поставлены трудные, но согласованные цели и будет существовать обратная связь
Модель Портера-Лоулера	Л. Портер Э. Лоулер		Достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Теория справедливости	Д. Адамс		Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Баланс может быть установлен либо посредством изменения уровня затрачиваемых усилий, либо посредством изменения получаемого вознаграждения.