Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях все большее значение получают вопросы, связанные с мотивацией и стимулированием людей в организациях. Мотивация персонала является главным компонентом обеспечения оптимального применения ресурсов, а также мобилизации существующего кадрового потенциала.

Главная задача процесса мотивации и стимулирования заключается в получении наивысшей отдачи от применения имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет увеличить единую результативность, а также материальную сторону всей организации.

Сегодня, проблемы, связанные с мотивацией и стимулированием персонала довольно активно исследуются в научной и публицистической литературе. Но, не смотря на это, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом являются не систематизированными, вследствие чего происходит затруднение практического применения различных технологий и методов мотивации.

Сложность практической организации системы мотивации и стиму-лирования персонала определяется так же низкой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Вся деятельность человека связана с реально существующими потреб-ностями. Люди хотят либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» представляет собой свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, нацеленные на достижение различных целей. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация персонала в организации необходима в том случае, если эффективность снижается. Персонал работает до тех пор, пока чувствует контроль со стороны руководителя. Как только контроль ослабляется, требуется мотивация.

Актуальность мотивации во все времена достаточно высока. Работник не готов стимулировать себя самостоятельно на эффективный труд. Стремление к труду необходимо поддерживать всеми возможными средствами. Приведем практический пример. Признаков необходимости мотивации и стимулирования персонала достаточно много. Эффективный руководитель общается с коллективом и получает большое количество информации о каждом сотруд-нике. В большинстве случаев, руководитель имеет представление о том, в какой именно мотивации нуждается сотрудник. Мотивация и стимулирование не должны быть случайными. Существует целая система поощрений и наказаний, которые применяют эффективные руководители.

Вопросами, связанными с мотивацией и стимулированием занимались огромное количество различных зарубежных ученых, основными, среди которых являются теория иерархии потребностей индивида А. Маслоу, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория Х и теория Y Д. Мак-Грегора. Данные теории являются наиболее интересными, поскольку они указывают лицам, которые занимаются управлением персоналом, в каком направлении необхо-димо реализовывать мотивационную политику.

В работах российских ученых, таких как Е.В. Белкина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Т.И. Мухамбетова, Г.Э. Слезингера и прочих, содержатся основные вопросы становления смыслообразующих мотивов трудовой деятельности, представляется классификация мотиваций, изучаются отдельные компоненты реформирования мотивационных отношений. В связи с этим, данные источники были использованы при написании данной курсовой работы.

Объектом курсовой работы является стимулирование и мотивация труда персонала организации.

Предметом - основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала.

Из всего вышесказанного была поставлена цель данной работы – изучение мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть вопросы мотивации и стимулирования персонала в организации;
Проанализировать теории трудовой мотивации;
Определить особенности систем мотивации и стимулирования персонала в организациях России от других стран;
Охарактеризовать современные методы мотивации и стимулирования трудовой активности;
Предоставить рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ АКТИВНОСТИ РАБОТНИКОВ

1.1. ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Мотивация является своего рода деятельностью, основная цель которой заключается в активизации трудового коллектива, а также каждого человека, который работает в организации.

Процесс мотивации выглядит следующим образом:

Потребности

Целенаправленное

действие

Удовлетворение потребностей

В основе процесса мотивации находится индивидуальная человеческая потребность, которая может быть физиологической или психологической и удовлетворение данной потребности достигается при помощи конкретного поведения или действия.

Согласно другому определению, мотивация является движущей силой человеческого поведения, в основе которой лежит взаимная связь потребностей, мотивов и целей человека [1, с. 23].

Исходя из этого, мотивация труда представляет собой стремление каж-дого работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) при помощи трудовой деятельности. Начальной точкой мотивационного процесса является наличие неудовлетворенности, что направляет человека на достижение своих целей, в результате чего наступает завершающий момент, который вклю-чает в себя удовлетворение потребности [36, с. 35].

Другие определения мотивации представлены в таблице.

Таблица 1. Определения мотивации

Лукашевич В.В.	Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Турчинов А.И.	Мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутри личностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.
Федосеева В.Н.	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий.
Экономическая энциклопедия	Мотивация – побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутрен-них побудительных элементов, таких как потреб-ности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой – отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности.

Традиционно, процесс мотивации включает в себя:

Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
Определение целей, нацеленных на удовлетворение потребностей;
Выявление действий, которые нужны для удовлетворения потребностей.

Единую характеристику процесса мотивации можно представить, если выявить применяемые для его объяснения понятия, это:

Цели;
Потребности;
Мотивы;
Стимулы [2, с. 113].

После чего необходимо показать их взаимосвязь.

Цели являются желаемым объектом или его положением, к обладанию которым стремится человек. Огромную роль для развития мотивов труда пред-ставляет оценка вероятности достижения целей.

Потребности представляют собой нужду в чем-то, объективно необходи-мой для поддержания жизнедеятельности и формирования организма, личности, а также социальной группы. Потребности являются основным источником активности человека, а также причиной действий, которые являются целенаправленными [3, с. 6].

Огромную роль для становления мотивов труда представляет оценка вероятности достижения целей. Если получение исходного блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверх усилия, то мотив труда в основном не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении данных ситуаций возникает феномен выученной беспомощности, исключающей трудовую активность.

Формирование мотивации труда происходит только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то главным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (например должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к конкретной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то развиваются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться с помощью совершенно иных видов деятельности [34, с. 10].

Мотивы труда являются весьма разнообразными. Они отличаются:

По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить при помощи трудовой деятельности;
По тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;
По той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Из вышесказанного следует, что любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности человека, могут стать стимулами, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами: благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Стимулы представляют собой побуждение к действию или причину поведения человека [4, с. 145].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как:

Процессы активизации мотивов работников (внутренняя мотивация);
Создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к эффективному труду.

В связи с этим как синонимом к термину «мотивация» применяется также термин стимулирование [33, с. 14].

Сущность данных понятий является тождественной. В одном случае речь идет о работнике, который стремится получить благо при помощи трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, который обладает определенным набором благ, нужных работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование включает в себя внешнее (моральное, физическое, материальное) оказание воздействия на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, а также активизацию деятельности работников.

В первую очередь, стимулирование труда является внешним побуждением, компонентом трудовой ситуации, который оказывает влияние на поведение человека в области труда.

Перед хорошим руководителем каждый день возникают вопросы, связанные с тем, как именно нужно побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их. В связи с этим, он должен уметь повысить мотивацию каждого своего сотрудника.

Стимулирование труда включает в себя создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда [35, с. 46].

Система мотивов и стимулов труда опирается на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения включает в себя то, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен исполнить определенный круг обязанностей. В данном случае для стимулирования еще нет места. Здесь область контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, которые напрямую связаны со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Таких наказаний, которые связаны с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два:

Частичная выплата обусловленного вознаграждения;
Расторжение трудовых отношений.

Работнику необходимо четко знать, какие именно требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, а также какие санкции последуют в случае их неисполнения. Дисциплина всегда включает в себя компонент принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением является условной, поскольку работник, имеющий сильную мотивацию труда, обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно исполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения [32, с. 89].

Стимулирование труда будет являться эффективным только тогда, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Основная цель стимулирования в том, чтобы не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями [6, с. 89].

Существуют четыре главные формы стимулов:

Принуждение. В организациях довольно активно применяются административные методы принуждения, такие как замечание, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы и многое другое;
Материальное поощрение. Сюда относятся материально-вещественные стимулы, такие как заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, компенсации, путевки, льготные кредиты, ссуды на строительство жилья и многое другое;
Моральное поощрение. Стимулы, которые нацелены на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетные грамоты и звания, доска почета, ученая степень, публикации в прессе, правительственные награды;
Самоутверждение. Это внутренние движущие силы человека, которые побуждают его к достижению намеченных целей без прямого внешнего поощрения. Это является одним из самых сильных стимулов. Но, не смотря на это, он возникает только у наиболее развитых членов общества. Например, получение второго образования, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др. [31, с. 99].

Использование определенной формы стимулирования или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, которые основаны на приказах и распоряжениях, корректное использование методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований является необходимым. В то же время применение методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, поскольку приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

Применение вознаграждения говорит о том, что цели, стремления, ценности и поведение работника являются мотивами, называемыми стимулами или потребностями. В связи с этим, процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников [7, с. 79].

Значение материальных стимулов увеличивается при невысоком уровне обеспеченности работников организаций и, наоборот, сокращается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). В основном, материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход (стимулирование работников за достижение целей организации в целом) получил довольно большое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата менеджеров по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями [30, с. 210].

Таким образом, мотивация и стимулирование сотрудников является основным ресурсом каждой организации, они позволяют ей двигаться вперед и осуществлять намеченные цели. Существует большое количество самых различных инструментов мотивации, сочетание которых организации применяют достаточно индивидуально. Всегда важно помнить о том, что в основе всегда находится баланс интересов сотрудника и интересов всей организации.

Управление работниками в каждой организации нацелено на обеспечение целей организации, причём с наибольшей эффективностью, в связи с чем, организация должна создать такие условия, чтобы работники качественно смогли исполнять свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали основным целям организации.

1.2. ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Систематическое исследование мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [8, с. 14].

Традиционно, теории мотивации к работе принято разделять на две основные группы:

Теории содержания (содержательные);
Теории процесса (процессуальные).

Первые теории ставят акцент на изучении и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Данные теории основываются на исследовании потребностей человека, которые являются главным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам данных теорий относятся такие знаменитые американские психологи, как Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд [29, с. 90].

Вторые теории объясняют процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь речь идет о распределении усилий работников и выборе конкретного вида поведения для достижения различных целей. Сюда относятся:

Теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму;
Теория справедливости;
Теория или модель Портера-Лоулера.

Далее более подробно рассмотрим содержательные теории. Данные теории анализируют факторы, которые оказывают непосредственное влияние на мотивацию. В значительной мере акцент данных теорий сделан на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Данные теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации данной группы являются следующие теории:

Теория иерархии потребностей, которая была разработана А. Маслоу;
Теория ERG, разработанная К. Альдерфером;
Тория приобретенных потребностей Д. Макклелланда [11, с. 112].

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность данной теории сводится к исследованию потребностей человека. Данная теория является одной из самых ранних. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения находятся потре6ности человека, которые делятся на пять основных групп:

Физиологические потребности;
Потребности в безопасности и уверенности в своем будущем;
Социальные потребности;
Потребности в уважении;
Потребность самовыражения.

Смысл данного иерархического построения состоит в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это оказывает влияние на его мотивации. Проще говоря, в поведении человека основным является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения данных потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней [28, с. 4].

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда.

С формированием экономических отношений и усовершенствованием управления основное значение в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем данной теории является Дэвид Макклелланд.

По его мнению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

Стремлению к успеху;
Стремлению к власти;
К признанию.

При данном утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в ходе активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию является своего рода способностью быть неформальным лидером, иметь свое собствен-ное мнение и уметь убеждать окружающих в его верности [10, с. 73].

Теория мотивации труда, известная как теория ERG (Existence - существование, Relatedness - отношения с другими людьми, Growth - рост), основанная на иерархии потребностей по Маслоу, была предложена Клейтоном Альдерфером.

Он исходил из существования трех основных потребностей:

Существования;
Отношений с другими людьми;
Роста.

Потребности, которые связаны с существованием, являются потреб-ностями, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума. Это потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности.

Организации способны удовлетворить данные потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд [27, с. 9].

Потребность индивидуума в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него основными источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе.

Далее более подробно изучим процессуальные теории.

Существует большое количество различных теорий, в которых говорится о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотиви-рование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В современной управленческой практике существуют теории, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Сюда относятся:

Теория ожидания;
Теория постановки цели;
Теория равенства;
Теория партисипативного управления.

Основоположниками теории ожидания являются Врум, Портер, Лоулер и многие другие [11, с. 115].

Они считают, что не только потребность является важным условием мотивации человека для достижения цели, но и тип поведения, который выбрал человек.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

Руководителя, который при конкретных условиях мотивирует работу сотрудника;
Сотрудника, который уверен, что при конкретных условиях ему будет дано вознаграждение;
Сотрудника и руководителя, которые допускают, что при конкретном улучшении качества работы будет выдано какое-либо вознаграждение;
Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая нужна ему для удовлетворения конкретных потребностей.

Все это означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании увеличения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность [26, с. 576].

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением определенной потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели [12, с. 112].

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

Ценности вознаграждения;
Достижимости.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на конкретную деятельность, нужно его достижения в данной деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый человек знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В данной ситуации взвешиваются также все возможности и препятствия, которые появляются вследствие окружения и ситуации данного момента [25, с. 57].

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости (равенства). Согласно данной теории эффективность мотивации оценивается работником не по конкретной группе факторов, а системно, при учете оценки вознаграждений, выданных другим работникам, которые работают в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, если один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к сведениям, необходимым для исполнения работы [13, с. 80].

2. УПРАВЛЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЕМ И МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

2.1. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОССИИ И ДРУГИХ СТРАН

Ни для кого не секрет, что мотивационные и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за рубежом во многом различаются [24, с. 10].

Отличительные особенности систем мотивации и стимулирования предприятий России от систем мотивации и стимулирования предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Так, основными отличиями являются:

Особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России дли-тельное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения;
Модели мотивации нашей страны были и остаются стандарти-зированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдают эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы);
Мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось и премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате;
Специфика использования мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность [14, с. 87];
Мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться;
Социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизво-дительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага;
Ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы матери-альные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран;
Мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалис-тического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран [23, с. 14].

Важно отметить, что механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и её самореализации [15, с. 112].

Также важно отметить, что проблема создания эффективной системы стимулирования и мотивации в организации всегда остается актуальной, так как от системы стимулирования и мотивации зависит не только активизация персонала, но и в целом результаты деятельности организации.

К сожалению, в России, на данный момент, не получили широкого распространения и применения эффективные методы управления персоналом. Это является одной из причин низкого уровня рынка труда в России.

Наиболее распространенными и часто встречающимися, в работах других авторов, факторами незамотивируемости персонала, являются:

отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот;
отсутствие возможности для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников;
низкий уровень заработной платы;
отсутствие постоянной обратной связи с администрацией;
отсутствие заинтересованности работодателя и работника в долгосрочном сотрудничестве [22, с. 213].

В России, некоторые компании применяют зарубежные практики мотивации труда, но не всегда они являются эффективными, так как любая система стимулирования должна быть адаптирована как к особенностям организации конкретного предприятия, так и к особенностям российских рыночных условий. Поэтому, используя зарубежный опыт, необходимо создать эффективную систему стимулирования адаптированную к российским условиям. Из всех мировых моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую и американскую модели.

Значительных экономических успехов Япония достигла благодаря следующим принципам: пожизненного найма персонала, смысл которого заключается в заинтересованности сотрудников работать как можно дольше на данном предприятии, с целью получения вознаграждения за выслугу лет, премий, повышения профессиональной подготовки, различных социальных льгот. Преимуществом данного принципа является стабильная занятость, которая выгодна, как работникам, так и стране в целом; системе ротации, суть которой заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года.

Данная система обеспечивает качественную деятельность работников, так как при переходе на новое рабочее место необходимо иметь хорошую репутацию, полученную на предыдущем месте; системе подготовки на рабочем месте [16, с. 14].

В основе американской системы стимулирования лежит направление на поощрение предпринимательства и индивидуализм каждого работника. Основные принципы: материальное поощрение зависит от профессионализма рабочих и от количества освоенных ими профессий, что поддерживает мобильность на высоком уровне; чёткое разграничение управляющих на категории; целевое управление; система поощрения новаторских идей, повлекших увеличение прибыли; система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо постепенное повышение оклада до уровня руководителя.

Так же, к эффективной модели стимулирования персонала можно отнести немецкую систему. Основой, которой, является человек, воспринимающий, в первую очередь, интересы общества в целом, готовый работать в соответствии с требованиями определенного рынка. В приоритете у немецких компаний не краткосрочная прибыль, а стабильность и развитие, обеспечивающие долго-срочный успех компании. Рыночная политика социально ориентирована, то есть государство создает благополучные условия для всех граждан.

В основе французской системы стимулирования лежит индивидуализация оплаты труда. При реализации данного принципа используются такие подходы, как: ввод «вилки» окладов, то есть минимальный и максимальный размеры для каждого рабочего места; ввод индивидуальной оценки каждого сотрудника, в зависимости от выполненной им работы; введение права, для любого сотруд-ника, на участие в обсуждениях основных вопросов компании, внесение рацио-нализаторских предложений. Итак, основным принципом французской системы стимулирования, является индивидуализация оплаты труда. Данный принцип обеспечивает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда [21, с. 68].

Таким образом, рассмотрев, основные преимущества зарубежных систем мотивации и стимулирования можно отметить некоторые подходы, такие как: определение заработка персонала исходя из индивидуальной оценки каждого сотрудника, которая, в свою очередь зависит, от его квалификации и выполненной им работы; установление доверительных отношений администрации с персоналом путем привлечения персонала к решению проблем в организации, выработке стратегии; поощрение рационализаторских предложений сотрудников; улучшение условий труда. Применение данных подходов, обеспечит формирование эффективной системы мотивации и стимулирования в России. Но реализовать данные методы в условиях российского рынка в полном объеме вряд ли удастся, необходима адаптация данных методов к российской конъектуре рынка.

2.2. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ АКТИВНОСТИ

На сегодняшний день в формировании экономики и жизни каждого человека большую роль играет частный бизнес. Современные предпри-ниматели, бизнесмены, а также руководители весьма сильно заинтересованы в получении наивысшей прибыли. Это является прямо пропорциональным к большой производительности труда.

На современном этапе формирования человечества появилось довольно большое число самых различных наук, которые связаны с исследованием человека, его характера, а также цели его жизни [18, с. 402].

В любой организации одну из главных ролей занимает человеческий фактор. Люди, которые работают в организации, должны давать наивысшую производительность труда. Для увеличения их работоспособности традиционно применяют самые различные методы мотивации трудовой активности.

Основной задачей каждого руководителя предприятия или организации является побуждение, мотивация работников по исполнению определенной работы быстро и качественно. В связи с этим, различаются два главных вида мотивации:

Положительная мотивация. Сюда относится желание добиться успеха в своей работе;
Отрицательная мотивация. Сюда относится все то, что связано с использованием осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.

В основном, отрицательная мотивация приводит к негативным последствиям и имеет не долгосрочный характер, поэтому в рассмотрение ее обычно не берут. А эффективность положительной мотивации гораздо выше и долговечнее. Здесь выделяют три главных типа мотивации работников:

Материальная мотивация. Сюда относятся заработная плата, бонусы, премии;
Нематериальная мотивация. Это устные и письменные благодарности от руководства, корпоративные праздники, карьерный рост, удобный график работы, подарки, тренинги;
Индивидуальная мотивация. У разных сотрудников различные цели и потребности, индивидуальный подход наиболее результативный [20, с. 331].

Однако данные типы являются основными и стандартными. А для достижения действительно высоких трудовых показателей существует еще большое количество самых различных методов. Наиболее эффективными из них являются:

Мотивация подчиненных их деятельностью, непосредственно с работой не связанной;
Измерение подчиненными степени успешности проделанной работы;
Контроль сотрудников по результатам их работы. Более интенсивный обмен данными внутри предприятия. Знание и анализ информации способствует внутренней мотивации сотрудника;
Отслеживание уровня мотивации своих сотрудников;
Объяснение о принятой системе вознаграждения, предоставление ясных ответов на вопросы подчиненных о влиянии системы поощрений на текущую деятельность;
Усиление взаимодействия, составление плана регулярных собраний и мероприятий для встреч руководителей в определенное время и в определенном месте со своими подчиненными;
Максимальная ясность задачи;
Мотивация знаниями;
Награждение отдельных сотрудников за личный вклад в работу предприятия;
Поддержка положительного обмена информацией между подчиненными, поиск и найм людей с внутренней мотивацией [19, с. 13].

Помимо этого, существует несколько самых популярных нестандартных методов. Они являются довольно простыми, в связи с чем, могут, применятся в любой организации. Сюда относятся:

Проведение планерок, как для руководителей, так и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс;
Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество;
Предоставление выбора. Здесь можно применять самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки;
Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями;
Зона отдыха. В любом помещении должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть, перекусить;
Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация;
Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду [20, с. 101].

Другими современными методами мотивации трудовой активности являются социально-психологические методы.

Они нацелены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов являются:

Социальные исследования. Это исследование проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом;
Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе;
Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее;
Моральные. Сюда относятся: признание каких-либо достижений работника публично; личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Другим современным методом мотивации труда является грейдирование.

С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника [1, с. 45].

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные методы нацелены на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

Все административные методы стимулирования делятся на три группы:

Организационно-стабилизирующий;
Организационное воздействие;
Дисциплинарный.

В основном административные методы применяются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считает, что необходимо применять технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо применять в любой организации [11, с. 112].

Следующий метод получил название инновационный.

В период кризиса большинство организаций не может материально стимулировать работников, в связи с этим появились инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как построение.

Данный метод связан с психологическими особенностями человека, в основе которых находится бессознательное подражание. Проще говоря, начальник может подавать пример поведения своим работникам, тем самым мотивируя их на активную работу.

Таким образом, из всех рассмотренных методов нельзя выбрать наилучший. Наиболее эффективными они будут являться при совместном использовании.

Важно отметить, что не обязательно применять в организации только мотивацию, связанную с денежными выплатами.

Есть большое количество способов, которые не повлекут за собой огромные денежные затраты. Они и будут являться одними из наиболее эффективных. К таким методам относятся:

Наказание работников в виде шутки, не обязательно сразу же использовать систему штрафов;
Развлекательная программа. В большинстве иностранных организаций в офисе имеются игровые комнаты, где сотрудники могут немного отдохнуть от своей работы. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе становится гораздо благоприятней;
Неожиданные презенты. Любой спонтанный подарок для сотрудника хорошо мотивирует его на дальнейшую работу;
Поддержка членов семьи работников. Например, организация может заниматься выдачей новогодних подарков детям или предоставлять путевки в места отдыха.

Бывают случай, в которых организация не может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.

Если крупная организация имеет хорошие денежные возможности, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например абонемент в спортзал или поход в кино [14, с. 88].

Стоит отметить, что при мотивировании работников могут появляться определенные трудности. Каждый руководитель хочет стимулировать работников, но не желает понести при этом больших затрат. Также следует создать такою систему мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях.

Лучшим мотиватором всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получить вознаграждение за свой труд и возможность профессионально подняться, а уходят из-за неблагоприятной атмосферы и разногласий с начальством. Самые лучшие методы без применения больших денежных затрат являются методами нематериальной мотивации.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

3.1. ЗНАЧЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ДЛЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Каждый человек в процессе трудовой деятельности сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности [15, с. 109].

Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу. Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации. Что хорошо влияет на одного работника, для другого - противопоказано.

Для каждого типа мотивации существуют базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального - организационные формы мотивации, для патриотического типа - моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управлении, а для люмпенизированного типа - негативные стимулы (наказание, выговор, угроза увольнения и пр.)

Вместе с тем, некоторые формы стимулирования запрещены для использования, поскольку могут оказать абсолютно противоположный эффект:

для инструментального типа запрещено использование моральных стимулов (например, объявление благодарности) и патернализма, выражающегося в заботе о работнике;
для профессионального типа нежелательно использование негативных стимулов: наказаний, выговоров и т.п.;
для хозяйственного типа запрещенными формами стимулирования являются выговоры, наказания, недовольство руководителя, а также проявления патернализма;
люмпенизированный тип нежелательно стимулировать содержанием работы и условиями труда, а также возможностью участия в управлении.

Не всегда лучшим мотиватором в труде является денежное вознаграждение. Поэтому важно учитывать личностные особенности каждого работника для выбора формы стимулирования его трудовой активности [33, с. 15].

Важно отметить, что каждый сотрудник оценивает себя в коллективе. Работа для него - не только возможность получить финансы для жизни, но и стимул к проявлению скрытых возможностей и творческого начала. Некоторые сотрудники, получая официальное признание, считают себя защищенными от негативных внешних факторов.

Кроме того, работа - это возможность для развития профессиональных качеств и достижения высот карьерного роста. Работая в коллективе, индивид считает себя причастным к общей цели и значимым для общего дела. Таким образом, проявляется интерес к труду и устранение негативных последствий внешней среды. Каждому человеку необходимо преодолевать трудности и работа в этом помогает.

Важная роль в мотивационном процессе отводится интересу - особой форме проявления потребности, обеспечивающей личностную направленность на осознание и достижение заданной цели деятельности. Отличительный признак действия интереса заключается в видимом усилении мотивации, которое проявляется в усиленном внимании к объекту, динамичности мышления, интеллектуальном напряжении. Интерес выступает катализатором для объекта мотивации [28, с. 5].

На практике носители интересов - это «связанные группы»: лица, группа или организация, вступающие в некую сделку или договор, где каждый участник зависит от других.

Сформулируем ключевые интересы таких связанных групп:

акционеры заинтересованы в высоком размере и регулярности выплаты дивидендов;
государство заинтересовано в увеличении товарооборота и налогооблагаемой базы в виде прибыли;
персонал заинтересован в достойной оплате труда и возможности участвовать в распределении прибыли;
инвесторы и кредиторы, с предприятием непосредственно не связанные, заинтересованы в увеличении прибыли, что является фактором роста цены акций, платежеспособности;
руководство заинтересовано в сохранении прибыли в фондах предприятия для его развития и экономического укрепления в дальнейшем, и как следствие стабильности своей власти и незаменимости.

Наиболее тонкой и сложной работой высшего менеджмента является формирование и поддержание интересов персонала всех уровней, их гармонизация и координация в случае «связанных групп».

Центральное место в процессе формирования мотивации, как правило, отводится целям. Цель представляет собой сознательно предвосхищаемые результаты деятельности. Правильно поставленная, понятная и принятая работником цель активизирует его возможности для достижения результата. Иначе, когда работник не знает, куда и зачем двигается, он впустую тратит много ресурсов и сил, не получая должного результата или получая его высокой ценой. Это демотивирует работников. Еще ярче это проявляется, когда работник для себя не принимает цели совместной деятельности, ощущает их как личностно чуждые [17, с. 317].

В случае правильного выбора (постановки) целей предполагается мотивирующее воздействие, которое обладает рядом характеристик: тщательность обоснования, доступность и ясность, иерархичность, наличие перехода от краткосрочных целей к перспективным, конкретность, планомерность достижения, а также возможность пересмотра при необходимости.

Мотивация и стимулирование являются взаимосвязанными средствами повышения эффективности работы персонала. Руководители и менеджеры разных уровней должны уметь «настраивать» механизмы мотивации и стимулирования, чтобы достигнуть цели организации.

Основными признаками мотивации и стимулирования являются:

Необходимость создания коллективной рабочей среды;
Необходимость общественного признания;
Демонстрация личных способностей сотрудника;
Демонстрация скрытых резервов;
Самовыражение сотрудника в труде;
Реализация собственных целей и задач через эффективный труд;
Формирование признака значимости у каждого сотрудника в коллективе;
Стремление к успеху;
Получение морального и материального поощрения;
Эффективность информационного обмена с сотрудником;
Внешние изменения условий труда;
Наличие обратной связи между сотрудником и руководителем;
Отсутствие излишнего контроля со стороны руководителя;
Новые возможности и перспективы;
Угасание инициативы при излишней нагрузке со стороны руководителя;
Возможность внесения инициативы и ее реализация в рабочем пространстве;

Признаков необходимости мотивации персонала достаточно много. В большинстве случаев, руководитель имеет представление о том, в какой именно мотивации нуждается сотрудник. Мотивация не должна быть случайной. Существует целая система поощрений и наказаний, которые применяют эффективные руководители.

Рассмотрим практический пример. Руководитель следит за сотрудниками и выделяет наиболее эффективного из них, доплачивая существенную премию.

Таким образом, каждый работник мотивирован на эффективный труд, потому что знает, что есть возможность получить дополнительное материальное вознаграждение. Руководитель позволяет сотрудникам проявлять инициативу и брать ответственность на себя за некоторые решения. Инициативы поощряются, поэтому сотрудникам интересно предлагать новое в работе. Некоторые предложения достаточно интересны и перспективны. Предприятие эффективно развивается, коллектив готов к качественному труду.

3.2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования обеспечивает конкурентные преимущества на рынке труда [27, с. 9].

Сам по себе размер заработной платы не является тем фактором, который прямо воздействует на стабильность коллектива и непосредственно сдерживает текучесть кадров. Можно с уверенностью сказать, что текучесть кадров отсутствует не в тех организациях, где руководство ограничивается высоким уровнем заработной платы, а в тех, где сформировался сплоченный коллектив и комфортные отношения между сотрудниками [22, с. 110].

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда.

Поэтому, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда "непрозрачная", то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе. Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, также является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.

В настоящее время система стимулирования работников включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями компании. Как правило, персоналу коммерческих организаций чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);
страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);
личное страхование/ссуды;
дополнительное медицинское страхование;
бесплатное медицинское обслуживание работников;
предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;
оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);
компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);
премии различного рода;
бонусы;
частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации [9, с. 13].

Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как показывают наблюдения, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты конкретных организаций, значительно варьируется: в некоторых компаниях он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень.

Тем не менее, как подчеркивают многие специалисты в области управления персоналом, наличие компенсационного пакета в предложении компании является достаточно мощным фактором повышения уровня лояльности специалистов к ней.

Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации - процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата.

Следует отметить, что для того, что бы система стимулирования персонала стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию;
применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания;
применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований [20, с. 332].

Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определённой как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа.

Кроме этого, формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться. Тем не менее, в каждой такой методике должны присут-ствовать следующие мероприятия, последовательность выполнения которых желательно соблюдать.

На первом этапе формирования системы стимулирования необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования [12, с. 45].

Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является базой для формирования перечня оснований стимули-рования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

Второй этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (получение грамот за заслуги различного рода, премирование и т.д.). Данные перечни составляются для взысканий и поощрений отдельно. Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; Положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

Третий этап состоит в проектировании оснований стимулирования.

Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат второго этапа), подвергается ревизии - те основания, которые не актуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. Таким образом, действия работников предприятия, направленные на решение конкретной задачи и давшие положительный результат, являются основанием для поощрения системой стимулирования.

Четвертый этап заключается в проектировании форм стимулирования.

Полученные на втором этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии - из них вычеркиваются формы, признанные неэффективными, не соответствующими целям организации, и добавляются новые, которые действительно могут повысить эффективность системы стимулирования персонала [6, с. 65].

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

И, наконец, пятый этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования. На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования.

Материальное стимулирование - не единственный способ удержать и мотивировать сотрудника.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
создание программ социальной политики организации, организация культурно-массовых мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
создание подсистемы морального стимулирования [19, с. 14].

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше внимания уделять информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - это эффективный метод работы с персоналом. Она представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул.

Формами мотивации персонала могут являться прямой и косвенный метод стимулирования:

Прямой или денежный метод стимулирования подразумевает мотивацию персонала при помощи прямых денежных выплат (бонусов, премий, увеличения заработной платы и т.д.). Таким образом, согласно прямому варианту стимулирования сотрудник получает некоторую денежную сумму в своё индивидуальное распоряжение;
Косвенный или не денежный способ стимулирования мотивации включает в себя оплату поездок, скидки на продукцию компании, страхование, оплату обучения для сотрудника, увеличение количества дней в отпусках и прочее.

Для принятия решения о том, какую форму стимулирования лучше всего применять в определенной ситуации следует принимать во внимание существующие возможности компании. Детальный анализ возможностей облегчит выбор метода мотивации опытному сотруднику отдела по управлению человеческими ресурсами.

Можно выделить следующие цели и задачи по формированию системы мотивации персонала организации:

Повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала;
Увеличение прибыльности компании и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы сотрудников и качества их работы;
Повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности.

При создании комплексной системы мотивации персонала необходимо ориентироваться на определенный список требований. К данным требованиям можно отнести:

Объективность. Объективный анализ достижений деятельности сотрудника должен быть основой для определения объема вознаграждения для данного сотрудника компании;
Предсказуемость или прозрачность системы мотивации. Объем и метод вознаграждения должен быть известен для работников;
Адекватность. Уровень экспертизы и квалификации, в совокупности с опытом и индивидуальным вкладом сотрудника в общие достижения;
Своевременность. После того, как определенный результат был, достигнут работником, как можно скорее должно следовать его вознаграждение;
Справедливость. Все методы и способы формирования вознаграждения обязаны быть разъяснены для каждого сотрудника;
Значимость. Необходимы важность и существенность вознаграждения с точки зрения работника компании.

Несмотря на то, что перечисленные принципы могут показаться довольно очевидными и даже простыми, компания не должна ими пренебрегать. Как видно на практике, при отсутствии соблюдения таких принципов, коллектив может быть демотивирован, что приведет к нестабильности в нём.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев П.С. Изменение убеждений как современный метод мотивации персонала // Психология, социология и педагогика. – №11. – 2014. – С.23-25.
Авдулова Т. П. Психология менеджмента. – М.: Академия, 2013. – 256 с.
Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. Современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. – №4. – 2016. – С.5-7.
Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала //Экономика и менеджмент инновационных технологий. – № 3 (54). – 2016. – С.18-19.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 152 с.
Галкина Ю.Е., Широкова Е.В. Социальная политика как элемент системы мотивации на предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – №5. – 2016. – С.78-80.
Гелета И.В., Шабанова В.А. Качество труда работников как инструмент успешного функционирования предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – №8. – 2015. – С.13-15.
Горобец Я.С., Серочудинов Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – № 6 (33). – 2014. – С. 12-13.
Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. – №8. – 2010. – С. 70-75.
Еленева Ю.Я., Можаровская А.А. Разработка и апробация моделей стимулирования труда работников высокотехнологичных производств // Российское предпринимательство. – №5. – 2011. – С. 111-116.
Купер С. Школа лидерства. Техники эффективного руководства. – М.: ИГ "Весь", 2014. – 224 с.
Куксеева О.О. Мотивация персонала // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – №5. – 2016.– 78-83.
Качан П.А. Систематическая диагностика мотивации как фактор показателей деятельности компании // Креативная экономика. – №9. – 2010. – С. 85-88.
Макаров В.М. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 256 с.
Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – № 7 (46). – 2015. – С.11-15.
Махмудова И. Оценка персонала. – М.: Логос, 2011. – 476 с.
Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. – №1. – 2014. – С. 401-403.
Мамлеева Р.Р. Система мотивации персонала // Кадры предприятия. – №3. – 2004. – С.12-14.
Никуленко Т.Г. Организационное поведение. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 416 с.
Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – №5. – 2016. – С.67-69.
Набиев Р.А. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 368 с.
Никольский А.В. Нормирование труда как метод стимулирования работника в соблюдении требований охраны труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – №2. – 2013. – С.13-16.
Обрывко В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – № 2 (53). – 2016. – С.9-12.
Обухова Е.А. Мотивационные проблемы международного менеджмента // Экономический менеджмент. – №7. – 2014. – С.56-59.
Одегов Ю.Г. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс. – 2010. – 640 с.
Пигасова Е.В. Современные тенденции влияния организационных ценностей на индивидуальные ценности сотрудников // Гуманитарные научные исследования. – №1. – 2014. – С.8-10.
Плотникова И.В. Формирование позитивной мотивации персонала в компании // Современные проблемы науки и образования. – №6. – 2012. – С.4-5.
Падычев А.А., Белоусова С.Н. Налоговое стимулирование инновационной деятельности России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – №5. – 2016. – С.89-93.
Реньш М.А. Организационное поведение. – Екатеринбург.: ГОУ ВП «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. – 255 с.
Фридман А. Управление мышлением подчиненных. Центрирующие парадигмы. – М.: Добрая книга, 2010. – 216 с.
Федянина М. Управление трудовой мотивацией. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 116 с.
Филиппова Т.А., Монина, А.О. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия // Экономика. – № 5. – 2016. – С.13-16.
Целютина Т.В., Линкина Д.Л. Корпоративный портал как инновационный способ мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. – №1. – 2016. – С.9-11.
Чуднова О.В., Сен Е.С. Особенности управления системой мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти: социологический анализ // Социология. – № 5. – 2015. – С.45-57.
Тикунова Т.Н. Особенности построения системы мотивации // Менеджмент сегодня. – №5. – 2008. – С.34-38.