Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является трудовые ресурсы, от ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

Актуальность работы обусловлена тем, что мотивация труда играет большую роль в организации деятельности предприятия, так как она направлена на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль, которая используется на выплату налогов в бюджет, на расширение производства и т.д.

Объект исследования – ООО «Профиль».

Предмет исследования – мотивация персонала.

Цель работы – исследование мотивации в ООО «Профиль» и проектирование систем стимулирования труда.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации в организации;

2. Провести анализ системы мотивации в ООО «Профиль»;

3. Спроектировать систему стимулирования труда в ООО «Профиль».

В процессе исследования были изучены научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как: Балашов А.П., Бутеня В.Е., Виханский О.С., Зарецкий А.Д., Кнышова Е.Н., Маслова Е.Л., Михалева Е.П., Самойлова А.Г. и др., а также документы предприятия.

1 Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Сущность и значение механизма мотивации персонала

Мотив рассматривается как внутренняя движущая сила, которая побуждает сотрудника предприятия к конкретному поведению, а мотивация труда представляет собой процесс активизации мотивов поведения работника с помощью разным стимулов, которые побуждают к определенным действиям по достижению поставленных задач [9, c. 132].

Под мотивацией понимается внутренняя энергия, которая включает активность работника в процессе выполнения трудовых функций. Система мотивации представляет собой совокупность определенных мероприятий, которые направлены на удовлетворение потребностей людей, работающих на предприятии.

Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе [9, c. 134].

Мотивированный сотрудник – тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [4, c. 276].

Система мотивации труда работников представляет собой систему мер, которые стимулируют сотрудников не только к выполнению трудовых функций, за которые платят деньги, но, в первую очередь, к старательности и активному стремлению работать именно на данном предприятии, к получению значительных результатов в своей деятельности, к лояльному отношению к руководству [2, c. 187].

Взаимосвязь факторов динамичного развития предприятия представлена на рисунке 1.1.

Динамичное развитие предприятия

Экономический потенциал

трудовой деятельности

Основной капитал

Оборотный капитал

Трудовые

ресурсы

Организаци-онная структура управления

Иннова-ционные

технологии

Социальная защита

работников

Условия и охрана

труда

Материаль-ное стимулирование

Социально-психологи-ческий климат

Свободное время

Социальное развитие предприятия

Рисунок 1.1 – Взаимосвязь факторов динамичного развития предприятия

Источник: [6, c. 43]

Выделяют значительное множество методов мотивации труда работников в зависимости от проработанности системы мотивации на предприятии, общей управленческой системы и характерных черт работы предприятия [6, c. 45].

Можно выделить такие методы мотивации труда работников, как:

– материальное поощрение;

– организационные методы;

– морально-психологические [13, c. 121].

Материальное стимулирование труда представляет сочетание экономических форм и методов побуждения работников, направленных на усиление заинтересованности и экономической ответственности за результаты деятельности, способствующих динамичному развитию хозяйствующих субъектов, основанных на основном и дополнительном материальном вознаграждении, получении льгот.

При этом материальное стимулирование труда следует рассматривать не просто как совокупность элементов, а как систему, элементы которой оказывают влияние на инновационное поведение работников, меняют отношение к труду, активизируют трудовой потенциал [13, c. 123].

Материальное стимулирование труда может обеспечить прямые выгоды в виде выплаченной суммы денежных средств или косвенные, облегчающие получение прямых выплат.

Материальное стимулирование труда определяет материальное вознаграждение трудового вклада и является фактором и основой динамичного развития предприятия.

1.2 Основные формы мотивации персонала организации

В целях мотивации персонала, а также для обеспечения требуемой степени трудовой активности руководству предприятия нужно, в первую очередь, определить набор благ, который необходимо положить в основу системы мотивации сотрудников. Данный набор должен отражать все конкретные потребности персонала [3, c. 51].

Система мотивации труда состоит также и из стимулирования, т.е. формирование условий, при которых сотрудник предприятия может удовлетворить свои потребности, достигнув утвержденных показателей.

Стимулирование труда представляет собой, в первую очередь, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение работника в трудовой сфере, материальная оболочка мотивации сотрудников. В то же время оно включает и нематериальную нагрузку, которая дает возможность сотруднику проявить себя как личность и как работник одновременно.

Наиболее распространенным материальным стимулом является заработная плата, которая представляет собой эффективный, но, одновременно, и самый дорогой способ мотивации труда работников [5, c. 98].

Главным недостатком данного способа мотивации, кроме его высокой стоимости, является эффект привыкания.

Было проведено множество экспериментов, которыми определено, что увеличение заработной платы, в большинстве случае, приводит к повышению эффективности труда, однако по истечении определенного времени эффект прибавки исчезает и эффективность труда снижается еще ниже той, в которой была осуществлена прибавка [5, c. 101].

За исключением этого, в отличие от морального стимулирования, есть минимальный размер прибавки к заработной плате, ниже которого прибавка будет оказывать демотивирующее влияние.

В организациях используются и нематериальные способы стимулирования – моральное поощрение. Они получили достаточное распространение по двум причинам.

Во-первых, они, при этом, относительно дешевы и, во-вторых, они достаточно эффективны [7, c. 172].

К формам морального поощрения отдельных работников относятся:

– награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд;

– вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком;

– вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений;

– посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

– участие в делах организации (как правило, социальных);

– перспектива приобрести новые знания и навыки;

– обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста) [10, c. 81].

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

– создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

– присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

– признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

– высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

– атмосфера взаимного уважения, доверия [10, c. 85].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов [8, c. 215].

В заключение главы можно сделать вывод, что мотив следует рассматривать как внутреннюю движущую силу, побуждающую работника к определенному поведению, а стимул как внешнюю побудительную причину, как элемент интереса с конкретной формой его реализации. Стимулирование персонала – это внешние рычаги активизации персонала. Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

2 Оценка системы мотивации персонала в ООО «Профиль»

2.1 Общая характеристика предприятия

1. ООО «Профиль» было создано в 2001 году. Учредительными документами предприятия являются Устав и учредительный договор. Согласно Уставу основным видом деятельности предприятия является производство окон ПВХ любой сложности «под ключ» [14].
2. Благодаря большому опыту работы в данной сфере компания изготавливает высококачественную продукцию по выгодным ценам. Для изготовления оконных систем используется качественный немецкий профиль и надежная фурнитура.
3. ООО «Профиль» возглавляет директор. Общая управленческая структура представлена на рисунке 2.1. Она является линейно-функциональной.

Директор

Главный бухгалтер

Производственный отдел

Зав. складом

Начальник производства

Рабочие

Зам. главного бухгалтера

Ведущий бухгалтер

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

Экономисты

Специалисты по кадрам

ОМТС

Экономисты

Рисунок 2.1 – Общая управленческая структура ООО «Профиль»

Рисунок составлен по: [15]

Представим структуру персонала ООО «Профиль» в 2018 г. в графическом виде на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура персонала предприятия в 2018 году, %

Рисунок составлен по [11]

Таким образом, наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимают рабочие. На их долю в 2018 году приходилось 79,6%. Наименьший удельный вес занимают руководители. Их доля в 2018 году составляла 6,5%.

Представим возрастную структуру персонала предприятия в 2018 г. в графическом виде на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Возрастная структура персонала предприятия в 2018 году, %

Рисунок составлен по [11]

Из рисунка видно, что наибольшая доля приходится на сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет (50%).

Представим структуру персонала предприятия по полу в 2018 г. в графическом виде на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Структура персонала предприятия по полу в 2018 году, %

Рисунок составлен по [11]

Из рисунка видно, что наибольший удельный вес занимают сотрудники мужского пола (71,2%).

2.2 Оценка системы мотивации персонала на предприятии

Вопросы установления, изменения и применения форм, систем, условий оплаты труда и материального стимулирования ООО «Профиль» решаются в соответствии с положениями об оплате труда, премировании и другими утвержденными в установленном порядке локальными нормативными правовыми актами в ООО «Профиль» [12].

Дифференциацию и регулирование тарифной части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников в ООО «Профиль» производится по тарифным ставкам (окладам), разрядам и соответствующим им тарифным коэффициентам.

В ООО «Профиль» обеспечивается минимальный уровень оплаты труда при выработке месячного фонда рабочего времени, установленных норм труда и требований по качеству работы, как сумму всех начисленных работнику выплат в денежной и натуральной формах в размере не ниже минимальной заработной платы, установленной законодательством.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в ООО «Профиль»» сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Профиль», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением [12].

В качестве денежных материальных методов стимулирования труда персонала в ООО «Профиль» предполагается выплата:

– надбавок и доплат;

– премий;

– вознаграждений.

В ООО «Профиль» было проведено анкетирование с целью оценки эффективности системы управления персоналом и степени удовлетворенности сотрудников системой мотивации, сложившейся на предприятии.

Анкета представлена в приложении. Результаты данного анкетирования позволят выявить недостатки в системе стимулирования и мотивации труда на исследуемом предприятии. Анкетирование проводилось на основе правил выборочного наблюдения.

Объем выборки составил 20 человек. Репрезентативность выборки была обеспечена обоснованием численности выборки, а также выбором способа организации выборочной совокупности.

Так нами была проведена типичная бесповторная выборка, а ошибка репрезентативности полученных результатов не превышает 10%. Доверительная вероятность равна 0,05.

На рисунке 2.5 представлено распределение респондентов по их отношению к работе в ООО «Профиль».

Рисунок 2.5 – Распределение респондентов по их отношению к работе в ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.5, видно, что 93,33% опрошенных нравится их работа на данном предприятии и лишь 6,67% респондентов испытывает к ней негативные чувства.

На рисунке 2.6 представим распределение респондентов по эмоциональному настроению, возникающему по прибытию в ООО «Профиль».

Рисунок 2.6 – Распределение респондентов по эмоциональному настроению, возникающему по прибытию на работу в ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.6 видно, что большая часть персонала (40,00%) испытывает удовлетворенность при прибытии на работу. Также значительная часть персонала (33,33%) испытывает неопределенные чувства и лишь 26,67% испытывают радость. Это говорит о необходимости улучшения внутреннего климата в коллективе.

На рисунке 2.7 изобразим распределение респондентов по их отношению к материальному и моральному вознаграждению в ООО «Профиль».

Рисунок 2.7 – Распределение респондентов по их отношению к материальному и моральному вознаграждению в ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.7 видно, что 56,67% респондентов считают достойными и моральное, и материальное вознагрождение. 25,85% опрошенных считают достойным только моральное вознаграждение. А 17,49% респондентов считают и моральное и материальное вознаграждения недостойными.

На рисунке 2.8 изобразим отношение респондентов по степени их удовлетворенности размером своей заработной платынаООО «Профиль».

Рисунок 2.8 – Распределение респондентов по степени их удовлетворенности размером своей заработной платы в ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.8 видно, что 59,12% опрошенных удовлетворены заработной платой. Оставшиеся 40,88% респондентов считают ее размер неудовлетворительным.

На рисунке 2.9 отобразим распределение респондентов по оценке их взаимоотношений с коллегами по работе в ООО «Профиль».

Рисунок 2.9 – Распределение респондентов по оценке их взаимоотношений с коллегами по работе в ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.9 видно, что наибольшая часть опрошенных (66,67%) оценивает взаимоотношения с коллегами как доверительные. Также значительная часть респондентов (26,67%) считает взаимоотношения в коллективе комфортными. Это является положительным явлением на предприятии. Однако 6,67% опрошенных все-таки считают, что в коллективе нет открытости.

На рисунке 2.10 отобразим распределение респондентов по оценке трудоспособности коллег относительно замены респондента на рабочем месте в ООО «Профиль».

Рисунок 2.10 – Распределение респондентов по оценке трудоспособности коллег относительно замены респондента на рабочем месте

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.10 видно, что 93,33% респондентов доверили бы свое рабочее место коллегам во время отпуска за свой счет. Это является положительным явлением в деятельности предприятия. Однако существует небольшая доля опрошенных (6,67%), которые не доверяют своим коллегам.

На рисунке 2.11 отобразим распределение респондентов по отношению к степени проявления самостоятельности и инициативы в работе коллектива ООО «Профиль».

Рисунок 2.11 – Распределение респондентов по отношению к степени проявления самостоятельности и инициативы на предприятии

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.11 видно, что 93,33% опрошенных оценили степень проявления самостоятельности и инициативы в работе коллектива ООО «Профиль» как высокую.

Это является положительным явлением в деятельности предприятия. Однако существует небольшая доля опрошенных (6,67%), по мнению которых в коллективе ООО «Профиль» нет места самостоятельности и инициативе.

На рисунке 2.12 отобразим распределение респондентов по отношению к факторам, влияющим на формирование психологической атмосферы в коллективе ООО «Профиль»

Рисунок 2.12 – Распределение респондентов по отношению к факторам, влияющим на формирование психологической атмосферы в коллективе ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.12 видно, что наиболее важными, по мнению респондентов, факторами, влияющими на формирование психологической атмосферы в коллективе ООО «Профиль» являются отношения между сотрудниками, заработная плата и льготы и поощрения, принятые на предприятии.

Также значительное влияние на формирование психологической атмосферы в коллективе ООО «Профиль» оказывают стабильность предприятия, внимательное отношение к персоналу, условия работы.

Наименьшее влияние на формирование психологического климата в коллективе ООО «Профиль» оказывают корпоративные праздники, интересный и содержательный труд, стиль управления, принятый на предприятии.

На рисунке 2.13 отобразим распределение респондентов, по оценке причин, ухудшающих психологическую атмосферу в коллективе ООО «Профиль».

Рисунок 2.13 – Распределение мнений респондентов по оценке причин, ухудшающих психологическую атмосферу в коллективе ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.13 видно, что наиболее важными, по мнению респондентов, причинами, ухудшающими психологическую атмосферу в коллективе ООО «Профиль» являются частые конфликты, повышенная текучесть кадров, отсутствие эффективной системы материальной системы мотивации, плохие условия труда.

На рисунке 2.14 отобразим распределение респондентов по оценке факторов, способствующих продвижению по службе в ООО «Профиль».

Рисунок 2.14 – Распределение респондентов по оценке факторов, способствующих продвижению по службе в ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.14 видно, что наиболее важными, по мнению респондентов, факторами, способствующими продвижению по службе в ООО «Профиль» являются наличие свободной вакансии и уровень профессионализма. Также значительным по важности фактором, способствующим продвижению по службе в ООО «Профиль», является активность и стремление сотрудника.

На рисунке 2.15 отобразим распределение респондентов по оценке факторов, которые мешают при прохождении предварительного испытания и адаптации в ООО «Профиль».

Рисунок 2.15 – Распределение респондентов по оценке факторов, которые мешают при прохождении предварительного испытания и адаптации в ООО «Профиль»

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.15 видно, что наиболее важными, по мнению респондентов, факторами, мешающими при прохождении предварительного испытания и адаптации в ООО «Профиль» являются организация процесса адаптации и условия труда.

Таким образом, процесс адаптации оказывает значительное влияние на текучесть кадров.

На рисунке 2.16 отобразим распределение респондентов по возрасту.

Рисунок 2.16 – Распределение участников анкетирования по возрасту

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.16 видно, что наибольшая доля в структуре респондентов принадлежит работникам в возрасте до 25 лет, а наименьшая – в возрасте от 36 до 50 лет.

На рисунке 2.17 отобразим распределение респондентов по полу.

Рисунок 2.17 – Распределение участников анкетирования по полу

Рисунок составлен по [1]

Из рисунка 2.17 видно, что наибольшая доля в структуре респондентов принадлежит женщинам, а наименьшая – мужчинам.

Таким образом, на основе результатов оценки мотивации персонала на основе анкетирования можно сделать вывод о том, что сотрудники предприятия в целом удовлетворены условиями работы, социально-психологическим климатов в коллективе.

Большинству работников предприятия работа дает уверенность в завтрашнем дне, что является положительным моментом в социально-психологическом состоянии сотрудников.

Взаимоотношения в коллективе можно охарактеризовать как теплые, комфортные и доверительные.

Среди негативных моментов можно выделить следующее:

– недостаточно эффективная система моральной и материальной мотивации;

– частые конфликты и повышенная текучесть кадров;

– недостаточно эффективная организация процесса адаптации работников.

В заключение главы можно сделать вывод, что структура персонала в разрезе категорий на протяжении рассматриваемого периода изменялась незначительно. Так, исходя из специфики деятельности организации, можно наблюдать, что преобладающая категория персонала в общей его численности занятых в организации – это рабочие. В ООО «Профиль» было проведено анкетирование с целью оценки эффективности системы управления персоналом и степени удовлетворенности сотрудников системой мотивации, сложившейся на предприятии. На основе результатов оценки мотивации персонала на основе анкетирования можно сделать вывод о том, что сотрудники предприятия в целом удовлетворены условиями работы, социально-психологическим климатов в коллективе. Большинству работников предприятия работа дает уверенность в завтрашнем дне, что является положительным моментом в социально-психологическом состоянии сотрудников. Взаимоотношения в коллективе можно охарактеризовать как теплые, комфортные и доверительные. Среди негативных моментов можно выделить следующее: недостаточно эффективная система моральной и материальной мотивации; частые конфликты и повышенная текучесть кадров; недостаточно эффективная организация процесса адаптации работников.

3 Проектирование систем стимулирования труда в ООО «Профиль»

Сегодня задачи стимулирования трудовой деятельности успешно решаются за счет гибких систем оплаты труда.

Рассмотрим, как подобная система может быть применена в ООО «Профиль».

Поскольку зарплата за итоги работы у большинства сотрудников, особенно у руководителей и ведущих специалистов, в гибких бестарифных системах составляет значительную долю в ставке, номенклатура и количество плановых показателей в системе стимулирования имеют особое значение.

Поэтому для различных руководителей и специалистов ООО «Профиль» необходимо установить комплексные планы – по измеряемым стоимостным критериям, – и на основе данных критериев подводить обобщающие, т.е. комплексные итоги [2, c. 212].

Таковыми для гибкой бестарифной системы установим:

– по предприятию в целом – объем продаж, прибыльность;

– у руководителей и специалистов – выполнение функциональных обязанностей.

Оптимальное количество критериев данной оценки труда работников, как правило, не более четырех; практически может быть использовано два-три. При расчете комплексного итога для оценки трудового вклада работника критерии ранжируются по своей значимости (удельному весу).

Коэффициенты значимости могут меняться в каждом плановом периоде в зависимости от задач планирования, тем самым, стимулируя продвижение предприятия в выбранном руководством стратегическом направлении развития ООО «Профиль».

Расставим систему приоритетов для оценки труда руководителей и специалистов ООО «Профиль».

Для удобства расчетов будем использовать коэффициенты. При этом расчет начислений будет производиться, что 100% выполнения плана (объема продаж, выполнения работ) соответствует 100% начисления соответствующего компонента зарплаты.

Плановый минимум будет соответствовать 0% начислений. Тогда расчет гибкой бестарифной заработной платы для руководителей и специалистов ООО «Профиль» согласно выбранным выше критериям принципам обобщим с помощью таблицы 3.1.

Таблица 3.1 – Критерии установления бестарифной заработной платы у руководителей и специалистов ООО «Профиль»

Категории работников	Среднеотраслевое значение оплаты труда+10-30% выше	Коэффициенты к заработанной плате с учетом итогов работы предприятия
		За итоги работы всего предприятия (перевыполнение лана)	За итоги работы предприятия	За выполнение функциональных обязанностей	За итоги работы связанного подразделения
		От 0,8 до 0,0	0,01-0,1	0,01-0,15	0,01-0,2
Руководители предприятия	Определяется согласно статистическим данным по отрасли	0,8-0,6	-	0,15	-
Специалисты предприятия	Определяется согласно статистическим данным по отрасли	0,6-0,3	0,1	0,1-0,15	0,01-0,15

Таблица составлена по [9, c. 532]

Согласно таблице 3.1, для того чтобы работник хотел работать на предприятии, изначально ставка оклада (заработной платы руководителей и специалистов) должна быть выше заработной платы соответствующего специалиста сложившейся в отрасли или данном виде экономической деятельности на 10-30% [9, c. 532].

Это будет значительным стимулом для того, чтобы работник захотел работать на этом предприятии. Затем к установленному подобным образом уровню заработной платы путем домножения на соответствующий коэффициент будет определяться зарплата работника за итоги, то есть реально полученные результаты.

С учетом представленных в таблице 3.1 критериев расчет заработной платы для отдельных категорий работников ООО «Профиль» проиллюстрируем примером, который бы отражал практически механизм начисления заработной платы по данной системе (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Расчет заработной платы категорий работников ООО «Профиль» по бестарифной гибкой системе оплаты труда

Категории работников	Средне-отраслевое значение оплаты труда+10-30% выше, руб.	Коэффициенты к заработанной плате с учетом итогов работы предприятия
		За итоги работы всего предприятия (перевыпол-нение плана)	За итоги работы пред-приятия	За выполнение функциональных обязанностей	За итоги работы связанного подразделения
		От 0,8 до 0,0	0,01-0,1	0,01-0,15	0,01-0,2
Руководители	20700	0,3	-	0,15	-
Итого 39020 (26910+8073+ 4037)	26910 (20700 × (1+0,3))	8073 (26910×0,3)	-	4037 (26910× 0,15)	-
Специалисты	5100	0,3	0,1	0,15	0,15
26622 (18360+5508+ 2754)	18360 (15300 × (1+0,2))	5508 (18360×0,3)	-	2754 (18360× 0,15)	-

Таблица составлена по [9, c. 533]

Для того, чтобы соцначисления на заработную плату данных категорий работников не увеличивали затраты предприятия, возможным представляется путь, когда соцначисления производятся только на основную заработную плату, а все дополнительные доплаты (коэффициенты) осуществляются только из доходов предприятия (чистой прибыли) [9, c. 533].

Расчет экономической эффективности применения бестарифной гибкой системы оплаты труда представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Расчет экономической эффективности применения бестарифной гибкой системы оплаты труда, руб.

Показатели	До внедрения	После внедрения	Отклонение, +/-
Заработная плата руководителя	20700	39020	18320
Заработная плата специалиста	15300	26622	11322
Итого	36000	65642	29642

Таблица составлена по [11]

Таким образом, в результате применения бестарифной гибкой системы оплаты труда заработная плата руководителя увеличится на 18320 руб., заработная плата специалиста – на 11322 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Мотив рассматривается как внутренняя движущая сила, которая побуждает сотрудника предприятия к конкретному поведению, а мотивация труда представляет собой процесс активизации мотивов поведения работника с помощью разным стимулов, которые побуждают к определенным действиям по достижению поставленных задач.

1. ООО «Профиль» было создано в 2001 году. Учредительными документами предприятия являются Устав и учредительный договор. Согласно Уставу основным видом деятельности предприятия является производство окон ПВХ любой сложности «под ключ».
2. Благодаря большому опыту работы в данной сфере компания изготавливает высококачественную продукцию по выгодным ценам. Для изготовления оконных систем используется качественный немецкий профиль и надежная фурнитура.
3. Структура персонала в разрезе категорий на протяжении рассматриваемого периода изменялась незначительно. Так, исходя из специфики деятельности организации, можно наблюдать, что преобладающая категория персонала в общей его численности занятых в организации – это рабочие.
4. В ООО «Профиль» было проведено анкетирование с целью оценки эффективности системы управления персоналом и степени удовлетворенности сотрудников системой мотивации, сложившейся на предприятии.
5. На основе результатов оценки мотивации персонала на основе анкетирования можно сделать вывод о том, что сотрудники предприятия в целом удовлетворены условиями работы, социально-психологическим климатов в коллективе. Большинству работников предприятия работа дает уверенность в завтрашнем дне, что является положительным моментом в социально-психологическом состоянии сотрудников.
6. Взаимоотношения в коллективе можно охарактеризовать как теплые, комфортные и доверительные. Среди негативных моментов можно выделить следующее: недостаточно эффективная система моральной и материальной мотивации; частые конфликты и повышенная текучесть кадров; недостаточно эффективная организация процесса адаптации работников.
7. Сегодня задачи стимулирования трудовой деятельности успешно решаются за счет гибких систем оплаты труда. Для того чтобы работник хотел работать на предприятии, изначально ставка оклада (заработной платы руководителей и специалистов) должна быть выше заработной платы соответствующего специалиста сложившейся в отрасли или данном виде экономической деятельности на 10-30%.
8. В результате применения бестарифной гибкой системы оплаты труда заработная плата руководителя увеличится на 18320 руб., заработная плата специалиста – на 11322 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анкета оценки системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Профиль».
2. Балашов, А.П. Менеджмент: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2016. – 270 с.
3. Бутеня, В.Е. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В.Е. Бутеня. – М.: Кнорус, 2015. – 86 с.
4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд. – М.: Инфра-М, 2015. – 655 с.
5. Зарецкий, А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий. – М.: Кнорус, 2017. – 267 с.
6. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учебное пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2016. – 302 с.
7. Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Маслова. – М.: Дашков и К, 2016. – 332 с.
8. Менеджмент: учебник / Ю.П. Алексеев [и др.]; под. общей ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2015. – 396 с.
9. Менеджмент: учебник / Е.В. Песоцкая [и др.]; под. ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2015. – 645 с.
10. Михалева, Е.П. Менеджмент: учебное пособие / Е.П. Михалева. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2015. – 190 с.
11. Отчет по труду ООО «Профиль».
12. Положение об оплате труда и премировании в ООО «Профиль».
13. Самойлова, А.Г. Менеджмент: учебно-методическое пособие / А.Г. Самойлова. – М.: Кнорус, 2015. – 218 с.
14. Устав ООО «Профиль».
15. Штатное расписание ООО «Профиль».

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

1. Нравится ли Вам ваша работа?

– Нравится

– Не нравится.

2. Когда вы идете на работу вы испытываете:

– Радость

– Удовлетворенность

– Неопределенные чувства

3. Получаете ли вы, на Ваш взгляд, достойное моральное и материальное вознаграждение за свой труд?

– Да

– Только моральное

– Только материальное

4. Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?

– Да

– Нет

5. Дает ли Вам работа уверенность в завтрашнем дне?

– Нет

– Да

6. Как вы оцениваете взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе?

– Теплые и доверительные

– Есть на кого положиться

– Ярко выражено чувство «команды»

– Каждый сам по себе

– Нет открытости

7. Смогли бы Вы доверить кому-либо их своих коллег Ваш участок работы во время отпуска за свой счет?

– Да

– Нет

8. Есть ли Вас возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе?

– Да

– Нет

9. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании:

– Отношения между сотрудниками

– Условия работы в компании

– Заработная плата

– Корпоративные праздники

– Интересный и содержательный труд

– Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства

– Стиль управления, принятый в компании (подразделении)

– Стабильность компании

– Льготы и поощрения, принятые в компании

10. Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании (подразделении)?

– Плохие условия труда

– Напряженные отношения между сотрудниками

– Частые конфликты

– Повышенная текучесть кадров

– Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников

– Отсутствие системы моральной мотивации сотрудников

– Отсутствие обучения персонала

11. Продвижение по службе работников Вашего предприятия в наибольшей степени зависит от:

– собственной активности и стремления сотрудника

– уровня профессионализма

– личного отношения руководителя к работнику

– «нужных» контактов работника на разных уровнях

– наличия свободных вакансий

12. Что мешает Вам при прохождении предварительного испытания и адаптации на предприятии?

– организация процесса адаптации

– режим труда и отдыха

– условия труда

13. Ваш возраст:

– до 25 лет

– 26-35 лет

– 36-45 лет

14. Ваш пол

– М

– Ж