Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала предприятия является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. Мотивационная структура предприятия очень важна при управлениями трудовыми ресурсами. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Целью этой работы является изучение мотивации персонала в организации и проектирование систем стимулирования труда. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть структуру и факторы мотивационного процесса;

исследовать теории мотивации;

охарактеризовать методы стимулирования и мотивации;

проанализировать систему мотивации на ОАО «Тяжпрессмаш»;

разработать предложения по совершенствованию мотивации на ОАО «Тяжпрессмаш».

Теоретическая и методологическая база исследования была обеспечена информацией, содержащейся в научной, монографической и периодической литературе материалами научных конференций.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

Четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует. Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом специфики научного направления. Само слово «мотив» происходит от лат. moveo - «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [16, c.65 ]. В широком смысле, мотив- это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т.п. [23, c.7 ]. Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О.С., находится внутри человека [9, c.35 ]. В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как:

1. Осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов.

2. Относительная стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта [5].

Экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких- либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения [24,c. 58 ].

Под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их значимые интересы, актуализированные потребности в чем-либо. Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Страхова О. А.: потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение [28, с. 57]. Рассмотрим содержание данных понятий. Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, определенные человеком в конкретный промежуток времени. Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении) [17, с. 184]. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и вследствие этого будет стремиться отыскать средства удовлетворения потребности. Устраненная (удовлетворенная) потребность пропадает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом изменяя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности считаются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осмысленная и сформулированная человеком потребность не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. По мнению Патрахиной Т. Н., для этого необходимо конкретное условие — наличие довольно сильного стремления поменять ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений. Это условие считается главным и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для воплощения действий и развития возможностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…) [20, с. 96].

Стимул — это ведущий элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности. Как раз стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину действий, собственную заинтересованность [27, с. 8]. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, воздействие других людей, обязательства и обещания, предоставляемые возможности, т. е. то, что желал бы получить человек за конкретные действия. Но побуждение к действиям может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Тут источником побуждения считается мотивационная структура индивида, которая складывается под воздействием личностных факторов, воспитания, обучения.

Мотив заставляет человека действовать, с целью удовлетворить потребности. Поведение человека приводит к определенному результату, который подвергается оценке. Человек склонен рассматривать ситуации взаимодействия (а работа как раз такой тип отношений — взаимодействие работодателя и работника) как обмен. Старания, количество и качество труда имеют все шансы быть обменены на значимое для работника вознаграждение.

Вознаграждения — это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а значит, и различны оценки вознаграждения и его условной ценности [9, с. 150]. То, что один человек считает ценным вознаграждением, для иного может быть, безусловно, бесполезным.

Исследователи различают два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее [2, с. 142].

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, общение.

Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, четкой постановкой задачи. Внешнее вознаграждение предоставляется организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными [25, с. 107].

Мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Основное внимание первых исследователей мотивации сосредоточивалось преимущественно на вопросе влияния на работника с целью повышения производительности труда и обеспечения наивысшей доходности. Развитие экономических отношений, социализация общества привели к изменению взглядов на мотивацию. «Человеческие отношения», «производственные отношения», «концепция эффективного персонала» — мотивационные направления, которые не потеряли актуальности до настоящего времени, освещены Ф. Тейлором, А. Маслоу, К. Алдерфером, Д. Мак-Грегором, Д. Мак-Клелландом, Ф. Герцбергом, В. Врумом, А. Портером, Э. Лоулером [16, с. 352].

Исторически сложились две концепции теории мотивации: экономическая рациональность и психологическая концепция. Основоположником первой был Ф. Тейлор — автор теории научного управления. Он рассматривал мотивационную основу исключительно с точки зрения экономической рациональности. Ф. Тейлор считал, что мотивационной силой, на которую реагирует работник, являются исключительно экономические стимулы. Недостатком данной концепции является игнорирование других потребностей и мотивов работников и сосредоточение только на работе, без учета социальных аспектов человеческого поведения [1,с.176].

Противоположный подход, опробованный на Хоторнском заводе «Бетлехем стал» показал, что мотивация труда состоит из многих факторов, а не только из заработной платы. Данные исследования доказали, что благоприятный моральный климат в коллективе повышает производительность труда, поэтому эффективность зависит не только от платных и экономических стимулов.

Социальное взаимодействие в группе и неформальные связи способны перевесить чисто экономические стимулы. К современным концепциям мотивации, основанным на результатах психологических исследований, относятся содержательные и процессуальные теории [21]. Содержательные теории мотивации основываются на внутренних побуждениях (потребностях), которые заставляют человека действовать именно так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них такие, которые имеют приоритетное значение [7, с. 30].

Классическими теориями мотивации этой группы считаются следующие: теория потребностей А. Маслоу; теория К. Алдерфера; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория потребностей Д. Мак-Клелланда.

Одной из базовых содержательных теорий мотивации является теория потребностей А. Маслоу. Американский психолог А. Маслоу в 1954 году разработал теорию Иерархии (пирамиды) потребностей разного порядка важности (от самых элементарных до наиболее развитых), которые присущи человеку [1, с. 452]. Ученый разместил человеческие потребности и желания в иерархической последовательности на пяти уровнях, отвечающих потребностям высшего и низшего порядка. [21].

Маслоу, выделил пять групп потребностей:

- Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище- то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном на удовлетворение потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Для управления такими людьми необходимо минимум заработной платы обеспечивал им выживание, а условия работы не слишком отягощали существование.

- Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением людей к стабильности и безопасности: иметь хорошее жилье, быть защищенным от боли, болезней и других страданий. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности.

- Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он ищет дружбы, любви, членства в определенной группе людей, стремится участвовать в общественных мероприятиях. Хороших результатов можно достичь при бригадной форме организации труда, используя групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, как их ценят коллеги по работе.

- Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей чувствовать себя компетентными, уверенными в себе, сильными. Люди, подверженные сильному влиянию данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть использованы: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград.

- Потребности самовыражения. Данная группа объединяет в себе потребности, выражающиеся в стремлении человека к использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо максимально реализовывать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств и привлекать к работе.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.[14, с. 287]

Исходя из того, что в реальной жизни четкой пятиступенчатой иерархии потребностей просто не существует, теория А. Маслоу не нашла единодушной поддержки исследователей. На ее основе были предложены другие теории, в частности, теория К. Альдерфера. Модифицировав теорию пяти уровней А. Маслоу, А. Клейтон К. Альдерфер предложил теорию трех уровней потребностей, получившая название «Тeopия ERG» . Свое название «Теория ERG» К. Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей: потребности существования (Existence); потребности в социальных связях (Relatedness); потребности роста (Growth) [8, с. 296].

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности.

Потребность связи по Альдерферу включает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе следует отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны с желанием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека к развитию уверенности, к самосовершенствованию [16, с.23]. .

Анализируя представленную автором теорию, можно утверждать, что теория, в отличие от теории А. Маслоу обосновывает возможность продвижения уровней потребностей не обязательно по вертикальной схеме вверх и вниз. К. Альдерфер пришел к выводу, что каждая потребность может реализовываться независимо друг от друга. Кроме того, он указывал, что при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня, потребности низшего уровня, которые якобы уже удовлетворены, могут возникнуть вновь.

Во второй половине 50-х годов ХХ вв. Ф. Герцберг разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей провела опрос 200 инженеров и служащих одной крупной фирмы по причинам удовольствия и недовольства, возникающих в их работе. Исходя из полученных ответов, Ф. Герцберг обнаружил две группы факторов, названные им «факторами условий труда» и «мотивационными факторами» [29, с. 77]. Первый тип — это зарплата, условия работы, условия безопасности, льготы и другие факторы рабочего окружения, которые непосредственно относятся к самой работе, но составляют только тот контекст, в котором она осуществляется. Важными для понимания теории Ф. Герберга являются мотивационные факторы. Когда опрошенные приводили положительные примеры относительно своей работы, они говорили о выполняемой работе: о том, каких усилий она требует, о ее значимости. Они указывали на повышение ответственности, достижения и признание, иными словами, работники хотят, чтобы труд или удовольствие от него были источником мотивации. Анализируя теорию Ф. Герцберга, стоит отметить, что эта теория получила широкую известность, но одновременно она подвергалась и подвергается серьезной критике. Спорным моментом теории Ф. Герцберга является и то, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Это не соответствует условиям российской действительности. Экономисты США также относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации [15, с. 648]. Факторы здоровья, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, но зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

В свою очередь в теории, разработанной профессором в области мотивационных исследований Д. Макклелландом, различаются три основных человеческие потребности высшего порядка, поскольку, по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшую роль. Анализируя теорию А. Маслоу, Д. Макклелланд расширил ее, акцентировав внимание на таких новых факторах мотивации: достижения, принадлежность и власть, которые возникают и осознаются в результате взаимодействия человека с окружающими [18, с. 672].

Рассмотрим содержание данных факторов:

1. Достижения: работники с большой потребностью в достижениях пытаются установить постоянную и действенную связь результатов своей деятельности. Им нравится выполнять сложные задачи, требующие максимальной отдачи, им присуще стремление брать на себя ответственность за выполнение задач. Такие работники отдают предпочтение самостоятельному труду, без присмотра, опеки. У них, как правило, обнаруживают организаторские способности.

2. Потребность в принадлежности реализуется в процессе социального взаимодействия и общении. Работники с потребностью в установлении связей ценят дружественные отношения с другими людьми. Они склонны к контактам, участию в различных мероприятиях, ощущают потребность в принадлежности к определенной группе, организации. Им присуще стремление к работе в команде, они чувствуют свою лепту в общее дело, в результате чего их могут должным оценить.

3. Власть: люди с такой потребностью стремятся влиять на поведение других работников, контролировать их брать ответственность на себя. Они пытаются быть конкурентоспособными и стремятся к верховенству, в процессе реализации потребности во власти эти работники могут стать высокоэффективными руководителями.

Подводя итог рассмотрению содержательной теорий мотивации, можно определить ряд их основных особенностей: содержание теории сосредотачивается на определении человеческих потребностей для прогнозирования мотивов труда; в случае обеспечения этих потребностей — повышается эффективность труда; между содержательными теориями существует тесная связь. Содержательные теории рассматривают человеческие мотивы без процесса их осознания людьми.

Другой метод мотивационной теории, это процессуальные теории мотивации [16, с. 512]. Процессуальные теории выясняют, каким образом работники определяют наилучший способ удовлетворения потребностей, выбирая его из альтернативных вариантов своего поведения. В процессуальных теориях анализируется распределение человеком усилий для достижения цели и выбора конкретного вида поведения [19, с. 181]. Эти теории, не отрицая существования потребностей, доказывают роль других факторов, которые определяют поведение человека.

Таким образом, в настоящее время теоретическая база концепций мотивации достаточно широко представлена содержательными и процессуальными теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе управлении персоналом.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Стимулирование труда является сложным, многоаспектным явлением, имеющим отношение к разным сторонам жизнедеятельности человека. Сущность стимулирования можно проследить через психологическую, физиологическую и социальную составляющие.

Исследований в области стимулирования и мотивации проведено множество (В. А. Ядов, А. Г. Здравомыслов, Н. Ф. Наумова, Ю. П. Кокин, Е. Д. Катульский, И. Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие — процессам мотивации и стимулирования.

Стимул является фактором, оказывающим влияние на побуждения и поведение людей и приходящим извне. «Стимул — это внешняя побудительная причина к какой-нибудь деятельности, не зависящая от работника» [10, с. 133-135].

Организации, достигшие внушительных результатов в побуждении своих сотрудников к качественному и эффективному труду, доказывают, что стимулирование персонала — необходимое условие успешной деятельности всей организации.

Стимулирование труда предполагает создание такой системы, в которой активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее ожидаемые результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения актуальных и социально обусловленных потребностей персонала.

По мнению А. И. Пригожина, «подход к проблеме трудового стимулирования состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направляются эти стимулы. И в той мере, в какой согласуются эти встречные “потоки”, стимулирование будет эффективным. Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребности, которое вызвало бы целесообразное для организации трудовое поведение» [22, с. 539].

В свою очередь, стимулирование можно определить как «метод воздействия на трудовое поведение работника, опосредствованного через его мотивацию» [22,с. 539].

В различных моделях стимулирования используются два основных способа: позитивное стимулирование (поощрение) и негативное (наказание). К первому относится любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе. Негативное стимулирование заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе.

Стимулирование труда — «это... элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала» [26, с.185]. Сама мотивация к труду заложена и сформирована в человеке еще до начала его профессиональной деятельности, «в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду... развиваются трудовые качества личности» [26, с.184]. В процессе социализации человек «приобретает качества, необходимые ему для жизнедеятельности в обществе, овладевает социальной деятельностью, социальным общением и поведением».

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развит той и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда [3, c.213].

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной [3, c.169].

Материально-денежное стимулирование принято считать самым мощным и действенным.

Форма оплаты труда бывает различной. На данный момент выделяют сдельную, повременную и смешанную формы.

Сдельная форма подразумевает оплату труда за количество произведённой продукции по установленным расценкам. Расценки определяются, исходя из установленных часовых ставок и норм времени.

При повременной форме заработная плата осуществляется за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда [6, c.263].

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. [13, с.169-174].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное - неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально - неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию [12, c.29-31].

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [11, c.225].

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА НА ОАО «ТЯЖПРЕССАШ»

3.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОАО "ТЯЖПРЕССМАШ" - современное динамично развивающееся предприятие в области производства кузнечно-прессового, нефтегазового и специального оборудования. На протяжении 60 лет своего существования предприятие сохраняет и преумножает накопленный опыт и лучшие традиции, следуя инновационным курсом развития, включающим внедрение новейших современных технологий и формирование команды высококвалифицированных специалистов.

ОАО «Тяжпрессмаш» образовано путем приватизации государственного завода Тяжелого кузнечно-прессового оборудования (ТКПО) в 1992 году, в соответствии с Законом РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий». ОАО «Тяжпрессмаш» является правопреемником завода Тяжелого кузнечно-прессового оборудования (ТКПО), который начал свою деятельность 24 августа 1955 года.

Учредителями акционерного общества стали работники завода. Высший орган управления- общее годовое собрание акционеров. Исполнительный орган управления – единоличный Генеральный директор. Акционерами предприятия являются в основном физические лица, более 2000 человек.

Общество создано без ограничения срока его деятельности и имеет своей целью получение прибыли.

Производство на ОАО «Тяжпрессмаш» развито во многих направлениях. Металлургическая продукция:

Фасонное стальное литье

Станины, корпуса, шатуны, шкивы, эксцентрики, зубчатые колеса марок ст20-ст45Л, ст40ХЛ, ст35ХМЛ, ст12Х18Н9ТЛ, ст20Х20Н14С2Л и др. по ГОСТ 977-88, развес литья от 50 до 15000 кг.

Габаритные размеры до 3500×3500×2000 мм.

Фасонное чугунное литье

Станины, корпуса, колеса, плиты марок СЧ15 - СЧ20, СЧ25, ВЧ50.

Габаритные размеры до 3000х2000х1500 мм; развес литья от 15 до 15000 кг.

Цветное литье

Втулки - диаметр до 600 мм, планки - максимальные размеры 1000х300х50 мм, болванки - диаметр от 40 до 200 мм, высота - до 400 мм; развес литья от 5 до 500 кг.

Бронза марок 010Ф1, О5Ц5С5 ГОСТ 613-79; БрА9ЖЗЛ - ГОСТ 493-79.

Алюминий АК12, АК12М2, АК5М2 - ГОСТ 1583-93.

Кузнечные слитки

Кузнечные слитки – развес 0,7 т, 5 т, 7 т, 10 т, 13 т; марки стали СТ20, СТ45, СТ40Х, СТ40ХН, СТ20ХГСА, 5ХНМ,4Х5МФС, 40ХН2МА,40Г2, 35ХМ, 17Г1С, 12Х18Н10Т и других (всего более 50 марок).

Поковки из слитков и проката

Поковки из слитков и проката до 8 т, круглого и прямоугольного сечения сплошные и с отверстиями (диски, бруски, пластины), поковки круглого сечения с уступами (штоки, плунжеры, прокатные валы, валы-шестерни, валы одно- двухфланцевые, шпиндели), поковки раскатных колец, бандажей.

Габаритные размеры: валы - диаметр до 600 мм, длина до 8000 мм; плиты - ширина до 1000 мм; шестерни -диаметр до 1100 мм; кольца - диаметр до 2400 мм с испытанием механических свойств и УЗК по ГОСТ 24507-80.

Термическая обработка

Термическое производство располагает необходимой базой для проведения термообработки деталей из конструкционных и легированных марок сталей (отжиг, нормализация, закалка, отпуск, азотирование, цементация и закалка ТВЧ).

Азотированию подвергаются детали диаметром до 900 мм и длиной до 6000 мм.

Осуществляется закалка крупногабаритных деталей: валов, валков, колонн, плунжеров – диаметр 100-500 мм, длина до 9000 мм; коленчатых валов - диаметр 200-500 мм, длина до 6000 мм; зубчатых колес - диаметр 1000 - 3500 мм из углеродистых, легированных, конструкционных и инструментальных марок сталей.

Сварочное производство

Сварка металлоконструкций из любых металлов и сплавов плавящимися и неплавящимися электродами, как в защитных газах, так и под флюсом, размерами 16х6х6 м, массой до 125 т, наплавка и сварка тел вращения диаметром до 2,5 м и длиной до 7 м, массой до 6 т.

Гибка, газорезка, лазерная резка, гидроабразивная резка, сварка неповоротных стыков труб.

Сварочное производство оснащено современным автоматическим сварочным оборудованием фирм «Линкольн Электрик», «Фрониус» и «Форсаж», а также роботизированными сварочными комплексами на базе роботов «Фанук» с источниками тока «Кемпи» и «Фрониус».

Габаритные размеры изготавливаемых металлоконструкций:

длина - до 16 м

высота - до 6 м

ширина - до 6 м

вес - до 125 т

Гибочное оборудование:

- вальцы ИВ1800

- пресс гидравлический усилием 250 тс мод И1434А

- кромкогиб мод. - STS 63/2550

- ножницы гильотинные

Газорезательное оборудование с ЧПУ:

1. «Кристалл-2,5» - длина рельсового пути 20,0 м, ширина листа 2,5 м, газ+плазма, макс. толщина разрезаемого материала 250 мм;

2. Установка лазерной резки LASERMAK 4000.3x1,5- макс. толщина резки 12,0 мм, размеры листа 1,5х3,0 м;

3. Установка гидроабразивной резки ТКW420 – макс. толщина разрезаемого материала - 160,0 мм, размеры листа - 1,5х3,0 м, возможна резка, как неметаллических материалов, так и сталей в закалённом состоянии.

Механообрабатывающее производство

- изготовление зубчатых цилиндрических колес с модулем 32 - диаметр до 3200 мм, шлифовка зуба – диаметр до 2500 мм;

- изготовление конических зубчатых колес:

с прямым зубом модулем 30; диаметр – 1600 мм

с круговым зубом (включая шлифовку) модулем 16 - диаметр до 800 мм;

- изготовление корпусных и базовых деталей: вес до 125 т, габаритные размеры 12000х3000х3000 мм, выполнение карусельных работ - диаметр до 6300 мм, высота – 3200 мм;

- изготовление деталей на токарных, фрезерных станках с ЧПУ любой сложности: длина 3000 мм, диаметр 600 мм, нарезка резьб на трубах для нефтегазовой отрасли - диаметр до 320 мм, длина до 12000 мм;

- изготовление 1-,2-х и 3-х мотылевых коленчатых валов;

- изготовление колонн и валов - диаметр до 2000 мм, длина до 21 м;

- изготовление цилиндров и плунжеров - диаметр до 2000 мм, длина до 10 м.

- изготовление вкладышей;

- изготовление корпусов и деталей гидроаппаратуры, испытание гидроаппаратуры на стендах.

Гальваническое производство

- хромирование твердое (внутреннее и наружное): максимальная длина – 2 м;

- хромирование блестящее: длина – 2 м;

- цинкование блестящеес бесцветным хроматированием: максимальная длина - 1 м;

- цинкование с радужным хроматированием: максимальная длина - 1 м;

- химическое оксидирование с промасливанием: максимальная длина - 500 мм;

- химическое фосфатирование с промасливанием: максимальная длина - 1,5 м;

- кадмирование с радужным хроматированием: максимальная длина - 1 м;

- микродуговое оксидирование деталей из алюминия и его сплавов: площадь детали не более 25 дм².

Резино-технические изделия и пластмассы

- стандартные РТИ по ГОСТ 9833-73; ГОСТ 8752-79; ГОСТ 6678-72; ГОСТ 24811-81; ГОСТ 22704-77; ГОСТ 14896-84;

- оригинальные детали из резиновых смесей, армированные и резино-тканевые: максимальная длина –500 мм;

- оригинальные детали из полиамида, полипропилена, полиэтилена методом литья, макс. масса – 500 г;

- втулки из фторопласта 4П: максимальный наружный диаметр 280 мм

Строительство жилых домов с нежилыми помещениями.

Ведется строительство домов, в которых приобретают квартиры работники предприятия. На приобретение квартир им предоставляются субсидии в виде компенсации части процентов по ипотеке или предоставляется рассрочка платежа.

На прибыль от продажи квартир в строящихся домах было построено общежитие, в которое заселяют молодых специалистов.

Завод является единственным в России предприятием, на котором изготавливаются тяжелые автоматы и тяжелые гидравлические пресса. Большой спрос находили у потребителя гидравлические прессы, на которых изготавливаются искусственные алмазы, эльборы и другие сверхтвердые материалы, необходимые для изготовления режущего инструмента, автоматы, горизонтально-ковочные машины, пресса различной модификации для авиационной, судостроительной, химической и транспортной промышленности, для предприятий оборонного комплекса.

Оборудование, произведенное на ОАО «Тяжпрессмаш» работает в странах как ближнего, так и дальнего зарубежья, в таких как США, Южной Америки, Индии, Китая, Венгрии и других регионах мира.

С 1995 года «Тяжпрессмаш» изготавливает и поставляет свое оборудование для Газпрома и крупнейших нефтяных компаний России.

Первым оборудованием для нефтяников и газовиков, выпущенным на нашем предприятии, стали скважинные фильтры, которые успешно решали задачи по предотвращению процесса пескопроявления.

На сегодняшний день ОАО «Тяжпрессмаш» серийно выпускает и поставляет свыше 200 наименований изделий различного назначения для нефтяной и газовой промышленности.

На ОАО «Тяжпрессмаш» сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям международных стандартов BS EN ISO 9001:2000; EN ISO 9001:2000; ISO 90001:2000.

Невозможно представить себе полноценную жизнь огромного, сложного заводского коллектива без активно действующей профсоюзной организации. Ведь даже самое успешное и процветающее промышленное предприятие- это не только высококачественное оборудование, передовые технологии и налаженные деловые связи. Прежде всего- это люди, от физического и морального благополучия которых зависит, насколько слаженной, эффективной и производительной будет работа всего завода. На «Тяжпрессмаше» привыкли к тому, что в трудный момент всегда можно найти помощь, поддержку и понимание в заводском профкоме.

Забота о здоровье работников завода - это особая, пожалуй, одна из самых важных задач, которой всегда занимался профком. Сотни нуждающихся в лечении – и в первую очередь по причине профессиональных заболеваний - смогли бесплатно или за 5%-10% от номинальной стоимости путевок поправить свое здоровье в санаториях и домах отдыха. Ежегодно профком завода выделяет до 40 бесплатных санаторных путевок детям, родители которых трудятся на предприятии: летом - в санатории городов Сочи и Геленджик, круглогодично - в прекрасный местный санаторий «Колос».

И все же самая главная, основополагающая функция профсоюзной организации - это регулирование отношений между работником и работодателем, ведь именно для этого и были созданы профсоюзы. Принципы этих отношений устанавливает коллективный договор, своеобразная конституция предприятия, которая вырабатывается совместно администрацией и профсоюзом. Выработка взаимоприемлемых положений этого договора – задача непростая, но подписать сбалансированный договор- это еще не все. Необходимо контролировать его выполнение, работая в тесном, постоянном сотрудничестве с администрацией. Без грамотно составленного и последовательно выполняемого коллективного договора невозможны все остальные задачи профсоюза, суть которых одна - охрана интересов человека труда.

На предприятии фельдшерский здравпункт имеет государственную лицензию на осуществление медицинской деятельности. Здесь трудятся квалифицированные специалисты, у большинства из которых – как минимум две медицинских специальности. Есть в здравпункте и стоматологический и физио кабинет.

Задушевную песню, задорную частушку, озорной перепляс заводчане любили всегда, и всегда особым уважением пользовались здесь участники художественной самодеятельности предприятия. Даже в самые трудные годы не прекращалась творческая культурно-просветительная работа клуба ОАО «Тяжпрессмаш». Гордость клуба объединения – созданный в 1992 г.ансамбль русской песни «Россияночка», которому в 2003 г. было присвоено звание народного. Любимая творческая площадка артистов – конференц-зал и цеха объединения. У ансамбля существует даже четкий график - где и когда пройдут концерты перед тружениками предприятия.

Организационная структура предприятия представлена следующим образом.

Генеральный директор – избирается общим собранием акционеров на срок 5 лет.

В административном подчинение Генерального директора находятся : главный инженер и 8 заместителей по разным вопросам.

Главный инженер является первым заместителем генерального директора завода. В функциональные обязанности главного инженера входит определение направления технического развития предприятия, подготовка производства, руководство модернизацией и ремонта производственных мощностей. В подчинении у главного инженера находятся: заместитель главного инженера по инновационным технологиям; заместитель главного инженера по конструкторской службе; заместитель главного инженера по оборудованию; отделы: отдел главного технолога, отдел главного металлурга , отдел главного сварщика, отдел техники безопасности, отдел по делам ГО и ЧС, бюро технадзора, врачебный здравпункт.

Заместитель генерального директора по общим вопросам курирует вопросы материально-технического снабжения , внешней кооперации. В его ведомстве дворовый участок, который следит за благоустройством территории завода и транспортный цех.

Заместитель генерального директора по качеству, директор центра управления качеством, ему подчиняется контролеры ОТК , бюро по управлению СМК и сертификацией, центральная заводская лаборатория, центральная измерительная лаборатория. Так же он руководит бюро технологического и сервисного сопровождения и обслуживания выпущенной продукции.

Заместитель генерального директора по экономике. Ему принадлежит руководство финансово-экономической службой, бухгалтерией и АСУП.

Заместитель генерального директора по безопасности. Отвечает за безопасность на предприятии совместно с контрольно-пропускным отделом.

Заместитель генерального директора- директор научно-коммерческого центра. Отвечает за работу с заказчиками, заключениями договоров. Курирует вопросы сбыта и упаковки продукции.

Заместитель генерального директора по управлению персоналом и соцразвитию. В его административном подчинении находятся отдел кадров, технический отдел обучения, детский оздоровительный центр «Лазурный».

Заместитель генерального директора по капитальному строительству. В его должностные обязанности входит руководство отделом по надзору, содержанию, эксплуатации и строительству зданий и сооружений.

Заместитель генерального директора по производству-начальник производственно-диспетчерского отдела. В его подчинении находятся все цеха и участки основного и вспомогательного производства и производственно диспетчерский отдел.

Непосредственно в прямом подчинении у генерального директора находится юридическое бюро, служба управления делами и отдел бережливого производства.

Производственная структура ОАО «Тяжпрессмаш» включает:

- металлургическое производство (литейный корпус, цех подготовки шихты, кузнечно-прессовый цех, цех термообработки);

- механические цеха (цех 5,7,8,9,10,11,13,21,27,28);

-сварочный цех (цех 3).

-лаборатории;

- склады и пр.

Комплексная хозяйственная деятельность отражается в формах годовой бухгалтерской и статистической отчетности.

Предприятие имеет устойчивое финансовое положение и направляет часть средств на дальнейшее развитие производства.

ОАО «Тяжпрессмаш» сохранило основной профиль предприятия и расширило сферу деятельности в соответствии с требованиями времени.

ОРГИНИЗАЦИЯ НОРМИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА НА ОАО «ТЯЖПРЕССМАШ»

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория "персонал предприятия" характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и его структура.

Численность персонала зависит от характера, масштаба сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации и компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В ОАО "Тяжпрессмаш" списочная численность работников на сентябрь 2019 года составляет 2 327 человек.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал ОАО "Тяжпрессмаш" подразделяется на следующие категории:

1. Руководители. Они осуществляют функции общего управления. Численность на ОАО «Тяжпрессмаш» составляет 352 человека . Это дирекция, начальник отделов и цехов, начальники бюро.

2. Специалисты. Численность на ОАО «Тяжпрессмаш» составляет 410 человека. Они осуществляют экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;

3. Другие служащие (технические исполнители: технологи, распреды), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (уборщицы). Их численность на ОАО «Тяжпрессмаш» составляет 112 человек.

4. Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Основные рабочие – 862 человека и вспомогательные рабочие (электромонтеры, слесаря-сантехники, слесаря-ремонтники и т.д.) 591 человек.

Для работников устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. При пятидневной рабочей неделе продолжительность ежедневной работы, в том числе времени начала и окончания ежедневной работы и перерыва для отдыха, определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденного администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом специфики и соблюдением установленной продолжительности рабочей недели. Продолжительность работы рабочих и служащих накануне праздничных дней сокращается на один час. Это правило не распространяется на рабочих и служащих, для которых непредусмотрено сокращение рабочего времени. При совпадении выходного и праздничного дней, выходной день переносится на следующий после праздничного день. Всем работникам предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск не менее 24 рабочих дней. По согласованию с профсоюзным комитетом работникам, занятым на работах с вредными условиями, предоставляются ежегодные дополнительные отпуска 3 или 6 рабочих дней. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом необходимости обеспечения нормативного хода работы предприятия. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам рабочим и служащим по их заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения зарплаты с разрешением руководителя цеха, отдела до 3 дней, с разрешения руководителя предприятия - свыше 3 дней.

На предприятии ОАО «Тяжпрессмаш» обеспечиваются благоприятные условия труда. Для поддержания благоприятных условий производственной среды систематически проводятся исследования в соответствии с нормативами. Работникам производственных подразделений выдается спецодежда с логотипом компании. Территория предприятия хорошо освещена и благоустроена, есть места для отдыха рабочих. На рабочих местах созданы все условия для плодотворной и качественной работы.

На предприятии ОАО «Тяжпрессмаш» существуют Положение об оплате труда». Оплата работников ОАО "Тяжпрессмаш" состоит из:

1. Постоянной части,

2. Переменной части

3. Социального пакета.

В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора.

Тарифные ставки устанавливаются и согласовываются с профсоюзным комитетом. Пересмотр тарифных ставок возможен при существенном изменении рыночных условий. Зарплату начисляют по тарифным ставкам основным и вспомогательным рабочим сдельщикам.

Для руководителей и инженерно-технических работников разработана система коэффициентов. Приказом генерального директора утверждается тариф к которому применяются коэффициенты в соответствии с занимаемой должностью.

Некоторым категориям работников (рабочие повременщики, крановщицы, карщики и др.) зарплата начисляется исходя из ставки за час.

У работников охраны, здарвпункта и пр. начисление заработной платы происходит исходя из установленного оклада.

Если работник предприятия освоил профессию, он может сдать квалификационный экзамен для присвоения ему более высокой категории или разряда. В следствии это у него происходит рост заработной платы.

3.3. СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ОАО «ТЯЖПРЕССМАШ»

Стратегия управления персоналом на ОАО "Тяжпрессмаш" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

В управлении персоналом на ОАО "Тяжпрессмаш" применяются следующие методы:

· Организационно-административные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников:

- премиальные по результатам труда ( Положение о премировании за выполнение производственных заданий и качественное изготовление продукции);

- использование для основных производственных рабочих сдельной формы оплаты труда;

- премии за профессиональное мастерство (Положение «О премировании рабочих-станочников за высокое профессиональное мастерство и качественное изготовление продукции, занятых в цехах, участков основного и вспомогательного производства);

- премии к профессиональным праздникам;

- премии за выполнение особо важных заданий;

- премия за личное клеймо (квалифицированные рабочие сдельщики имеют личное клеймо);

- премии за наставничество (Приказ генерального директора об ежемесячной оплате наставникам)

- единовременные денежные вознаграждения работникам к юбилейным датам.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий :

- дотация на питание в столовой завода, предприятие оплачивает 60 % стоимости обеда ;

- подарки к праздникам;

- оплата путевок в детский оздоровительный лагерь, предприятие финансирует отдых детей работников завода в собственном детском-оздоровительном лагере;

- оказание медицинской помощи (есть свой здравпункт с физиокабинетом);

- проводятся спартакиада среди работников завода с вручением призов на праздничном мероприятии;

- компенсируется часть оплаты за найм жилого помещения;

- предоставляются оплачиваемые отпуска на время учебы;

- предоставление бесплатной стоянки автомобиля.

У предприятия есть свои обустроенные общежития, в которые заселяют молодых рабочих и специалистов.

Если работник завода решает покупать жилье, то по решению Совета директоров предоставляется субсидия на оплату процентов по договору ипотеки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, создан отдел технического обучения, где проходит обучение рабочих вторым и смежным профессиям, а ученики получают разряды.

Для обеспечения предприятия высококлассными специалистами в будущем, ОАО «Тяжпрессмаш» берет на себя затраты по обучению специалистов в высших учебных заведениях .

На предприятии разработана и внедрена система награждения отличившихся работников. Награждение происходит один раз в год ко Дню Машиностроителя. Разработаны положения «О вынесении благодарности Совета директоров ОАО «Тяжпрессмаш», «О Почетной грамоте 3-х степеней Совета директоров ОАО «Тяжпрессмаш», Положение «О медали Ветеран труда ОАО «Тяжпрессмаш», Положение о звании «Почетный ветеран труда ОАО «Тяжпрессмаш».

Предприятие ОАО «Тяжпрессмаш» имеет устойчивое финансово-хозяйственное положение и направляет большой объем средств на дальнейшее развитие предприятия. Руководство предприятии уделяет внимание не только производству продукции и непосредственно организации техпроцесса, но и внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Активно поощряет особо отличившихся работников.

На ОАО «Тяжпрессмаш» широко развита система стимулирования. Но в тоже время на предприятии идет непрерывный поиск стимулирования персонала. Изучив существующие методы стимулирования можно предложить следующее:

1. Создать на ОАО «Тяжпрессмаш» специальный «Фонд генерального директора предприятия». Поощрения осуществляются самим директором и не носят периодический характер. Критерии поощрения: творческая разработка идей, опреативное-качественное выполнение личных распоряжений директора. Круг премируемых лиц не ограничен.
2. Создать программу по поощрению династий на предприятии для сохранения корпоративного духа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Автономов, В. С. Человек в зеркале экономической теории (Очерк истории западной экономической мысли). — М.: Наука, 1993. — 176 с.

2. Андреева, И.В., Кошелева, С.В., Спивак, В. А. Управление персоналом. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 224 с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2001. - 368 с.

4.Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С.14-19.

5. Большой словарь по социологии. URL: www.rusword.com.ua (дата обращения: 15.10.2019).

6. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - №1

7. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2002. — № 4. — С. 23–34.

8. Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. — М.:ТК Велби, Проспект, 2004. — 296 с.

9. Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.ъ

10. Волгин Н. А, Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика. М. :Дашков и К0, 2004. С. 133-135.

11. Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда. // Человек и труд. - 2000. - №4. - С.238.

12. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2003. - № 10. - С.29-31.

13.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С.185.

14. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 1998. С.432.

15. Занковский, А. Н. Организационная психология. — М.: Флинта; МПСИ, 2000. –648 с.

16. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.

17 . Калигин, Н. А. Принципы организационного управления. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 272 с.

18. Макклелланд, Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007. - 672 с.

19. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. Учебник. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — 304с

20. Патрахина, Т. Н. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учебно-методическое пособие / Т. Н. Патрахина. — Нижневартовск: НГГУ, 2009. — 179 с.

21. Пирамида потребностей Маслоу [электронный ресурс]. — Режим доступа: http://kak-bog.ru/piramida-potrebnostey-maslou (дата обращения: 15.10.2019г.).

22. Пригожий А. И. Стимулирование // Российская социологическая энциклопедия. М. :Норма ; ИНФРА-М, 1998. С. 664.

23. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2008. — 368 с.

24. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. — 2-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 479 с.

25. Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 288 с.

26. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю, Машаров И. М. Управление и диагностика персонала. М.: Изд-во Санкт-Петербургского института внешнеэкономических связей, экономикии права, 2002. С. 353.

27. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.

28. Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 168 с.

29. Фейдимен, Д., Фрейгер, Р. Личность и личностный рост / Вып. 2. Пер. с англ. - М.: Изд-во Российского открытого университета, 1992. — 136 с.