Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня мы живем в эпоху перемен и стремительно сменяющих друг друга взглядов, направлений, течений по различным вопросам. Даже поколения отличаются друг от друга намного сильнее, чем это было в 19-20 веках: X, Y, Z- поколения и у каждого свой отличный от остальных взгляд на жизнь, на работу, на место работы в жизни человека, на степень отдачи и ответственности с которой человек должен подходить к работе.

Существует множество теорий, пытающихся объяснять поведение человека, теорий мотивации личности, которые дают понять, что истинные причины, мотивирующие человека работать с полной отдачей, увлекаясь процессом, сложны и еще не до конца изучены. Поэтому неудивительно, что про мотивацию персонала написано большое количество трудов в виде книг, статей, практических пособий и, конечно, интернет ресурсов.

В данной работе попробуем разобраться – что же все-таки является мотивацией для человека на работе, что им движет или, наоборот, что сильно тормозит. Где можно найти волшебный ключик к возможностям человека, чтобы они использовались максимально эффективно и нужно ли вообще его искать.

В первой главе будут рассмотрены классические теории о мотивации, которые определяют потребности людей, побуждающих их к действию.

Во второй главе предполагается раскрыть подходы, базирующиеся на обозначенной теории, но отличающихся друг от друга практикой и возможностями применения.

Третья глава будет посвящена остальным аспектам, существенно влияющим на содержание рассматриваемого вопроса и на применение теорий на практике.

В четвертой главе, на базе действующей компании, попробуем применить теоретические выводы и практические предложения, раскрытые в предыдущих главах, проанализировав само предприятие, его организационную структуру, кадровый состав, существующую политику мотивации, шаги по определению неиспользованных возможностей и на базе этого составим перечень рекомендаций.

Для составления работы были использованы книги как авторов самих теорий так и книги, где рассматривается более широкий спектр вопросов и мотивация является лишь составной частью этих процессов. Данные источники позволят применить на практике теоретические аспекты, связывая все в единое целое. Благодаря этому, можно будет показать взаимосвязь отдельных вопросов, не являющихся целью данной работы, но существенно влияющих на это. Тенденции последних лет были взяты из интернет источников, чтобы подкрепить базовые знания из книг и определить актуальность каждого раздела.

Глава 1. Содержательные теории мотивации человека

На сегодняшний день существует множество теорий, объясняющих поведение человека.

Содержательные теории основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности. Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение. Они изучают цели, к которым стремится человек, в отличие от процессуальных теорий мотивации, больше внимания уделяющих самому процессу достижения цели и удовлетворения соответствующей потребности. Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. [^[1]]

1.1. Пирамида потребностей Маслоу

Абрахам Гарольд Маслоу (1907–1970) был одним из наиболее ярких представителей гуманистической психологии. Согласно его теории, человеческие потребности находятся в определенной иерархии и образуют своеобразную пирамиду[^[2]]. Тем самым ученый хотел показать, что они реализуются в определенной последовательности — потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней [^[3]].

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той или иной потребности, которая для него является более актуальной. Маслоу в ранних своих работах выявил следующие принципы мотивации человека:

• мотивы имеют иерархическую структуру;
• чем выше уровень мотива, тем меньше обеспечивают жизнедеятельность на биологоческом уровне соответствующие потребности, и следовательно, тем дольше можно задержать их реализацию;
• пока не удовлетворены низшие потребности, приоритет высших потребностей невысок, но достигнув предельного уровня низших потребностей, они теряют мотивирующую силу;
• с повышением уровня потребностей повышается готовность к большей активности для их достижения[^[4]].

При этом в более поздних трудах, Маслоу неоднократно повторял, что подобная иерархичность весьма условна, на силу того или иного мотиватора влияет здоровье человека в широком понимании этого слова (как физическое так и психическое). Маслоу определял здорового человека как самоактуализирующуюся личность. То есть основным источником человеческой деятельности, поведения, поступков является его непрерывное стремление к самоактуализации и самовыражению. Согласно его теории, мотивация влияет на поведение человека в целом, а не только на отдельные его аспекты. Он считал, что в каждом человеке заложены потенциальные возможности для позитивного роста и совершенствования, а негативные и разрушительные качества и проявления у людей являются результатом фрустраций или неудовлетворенных потребностей, а не каких-то наследственных пороков20^[5].

На рис. 1.1 мы видим наиболее часто встречающуюся пирамиду Маслоу, состоящую из 5 уровней. Можно встретить пирамиду из 7 уровней, где последний дополнительно разбивается на 3. Но в других теориях мы это разделение еще увидим, поэтому за основу взята 5тиуровневая.

Рис. 1.1

Виды потребностей^[6]

Физиологические потребности. Они являются необходимыми для жизни и существования. Это потребности еде, питье, убежище, отдыхе и др. С точки зрения мотивации труда - потребность в стабильной заработной плате, позволяющий удовлетворять те самые потребности- быть сытым, иметь дом, и иногда даже отдых. Удовлетворение потребностей данной группы решается методами материального стимулирования^[7].

Экзистенциальные. Эти потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, в том числе уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. С позиции системы мотивации к этому можно отнести пенсионное и социальное обеспечение (пресловутая «белая» зарплата), дополнительные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.), которые может предоставить хорошая надежная работа[^[8]].

Социальные. Это потребности в дружбе, любви окружающих и близких людей. В рамках мотивации данная группа потребностей выражается в многолетней привычке работать в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при невысокой оплате труда работники подолгу задерживаются на одном рабочем месте ввиду устраивающих их социальных условий и существующих хороших внутренних отношений в коллективе[^[9]].

Престижные. Включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих. С точки зрения мотивации это может выражаться в общественном признании заслуг человека, либо высокая оценка руководством и моральные поощрения.

Духовные. Потребность в самоактуализации (самовыражение), в реализации своих потенциальных возможностей и развитии личности. На этом типе потребностей остановимся более подробно, поскольку, по моему мнению, описание потребностей данного типа у Маслоу дал начало многим другим теориям и идеям.

Согласно трудам автора, самоактуализирующейся личности присуще жить согласно внутренним установкам. Таким как:

• Полное принятие реальности и комфортное отношение к ней (не прятаться от жизни, а знать, понимать ее).
• Принятие других и себя. («Я делаю свое, а ты делаешь свое. Я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям. И ты в этом мире не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям. Я есть я, ты есть ты. Я уважаю и принимаю тебя таким, каков ты есть».)
• Профессиональная увлеченность любимым делом, ориентация на задачу, на дело.
• Автономность, независимость от социальной среды, самостоятельность суждений. Научиться верить своим инстинктам и суждениям и действовать в соответствии с ними (при выборе профессии, спутника жизни, режима питания и пр.), а не полагаться на то, что принято в обществе.
• Способность к пониманию других людей, внимание, доброжелательность к людям.
• Неизбывная новизна, свежесть оценок, открытость опыту. При каждом выборе решать в пользу развития нового неожиданного опыта, а не оставаться при известном и знакомом.
• Различение цели и средств, зла и добра. («Не всякое средство хорошо для достижения цели».)
• Спонтанность, естественность поведения.
• Юмор.
• Саморазвитие, проявление способностей, потенциальных возможностей, самоактуализирующее творчество в работе, любви, жизни.
• Готовность к решению новых проблем, к осознанию задач и трудностей, своего опыта, к подлинному пониманию своих возможностей, к повышению конгруэнтности (соответствие переживания, сознавания опыта его настоящему содержанию). Преодоление защитных механизмов помогает достичь конгруэнтных, истинных переживаний, правильно осознать свои проблемы. [^[10]]

Активная позиция по отношению к действительности, изучение и преодоление реальности, а не бегство от нее, способность видеть события своей жизни такими, какие они есть, не прибегая к психологической защите, понимание того, что за отрицательной эмоцией скрывается проблема, которую надо решить, способность не прятаться от таких проблем и отрицательных эмоций, чтобы найти и устранить помехи для личностного роста, — все это, согласно трудам Маслоу, позволяет человеку понять себя, смысл жизни, достичь внутренней гармонии и самоактуализации. Однако, по мнению психолога, самоактуализирующихся людей очень мало и Маслоу выделил несколько причин:

• неблагоприятные социальные условия, блокирующие удовлетворение низших и высших потребностей;
• незнание человеком своего потенциала, сомнение в своих способностях, страх успеха, который мешает человеку стремиться к самосовершенствованию (комплекс Ионы);
• чрезмерная потребность в безопасности, которая блокируют стремление человека к росту, самосовершенствованию, изменению, поскольку это может сопровождаться риском, ошибками, тревогой[^[11]].

На начальном этапе важно понять: имеем ли мы дело с несформированной личностью, либо с человеком, у которого присутствует один из вышеперечисленных факторов. Это позволит выработать наиболее оптимальный путь развития сотрудника: его нужно «перезагрузить» или просто необходимо время, опыт, обучение. Неудовлетворение высших метапотребностей может не осознаваться человеком и не переживаться как осознанное желание, тем не менее оно подавляет рост и функционирование здоровой личности и даже вызывает специфические психические заболевания — метапатологии (к ним относятся апатия, депрессия, отчуждение, цинизм, неспособность глубоко любить кого-либо, стремление жить только сегодняшним днем; ненависть, отвращение; тотальный эгоизм; нежелание чего-либо добиваться; ощущение бессмысленности, отчаяния, утраты смысла жизни; прием наркотиков, алкоголизм).

Среди патогенных механизмов, которые мешают развитию личности, можно отметить пассивную позицию по отношению к действительности; вытеснение и другие способы защиты Я — проекцию, замещение, искажение истинного положения вещей в угоду внутреннему равновесию и спокойствию. Важный шаг в самоактуализации — выявление у себя «психологических защит» (проекции, рационализации, вытеснения, идентификация и т. п.) и разрушение их. Деградации личности способствуют психологические и социальные факторы. Этапы такой деградации:

• Формирование психологии «пешки», глобального ощущения своей зависимости от других сил (феномен «выученной беспомощности»).
• Создание дефицита благ, в результате ведущими становятся первичные потребности в пище и выживаемости.
• Создание «чистоты» социального окружения: разделение людей на «хороших» и «плохих», «своих» и «чужих»; вина и стыд за себя.
• Сложение культа «самокритики», признание в совершении даже тех неодобряемых поступков, которых человек никогда не совершал.
• Сохранение «священных основ» (человек запрещает себе даже задумываться над основополагающими предпосылками идеологии, а тем более сомневаться в них).
• Формирование специализированного языка (сложные задачи спрессовываются до коротких, очень простых, легко запоминающихся выражений).[^[12]]

Многим людям присущи так называемые «неврозы существования», когда человек не понимает, зачем живет, и страдает от этого. Самоактуализация происходит в том случае, если у человека есть высшие метапотребности к развитию, существуют жизненные цели.

1.2. Двухфакторная модель Герцберга

Фредерик Герцберг (1923–2000) – американский исследователь, социальный психолог, специалист в области социологии управления и индустриальной социологии, ведущий теоретик бихевиористского направления.

Созданная Ф. Герцбергом теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов «атмосферы-актуализации», заимствует идеи из психологии, дарвинизма и христианских мифов. Она основывается на иерархическом подходе к потребностям человека (в том числе на теории А. Маслоу) и исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме[^[13]]. Исходными установками являются представления о том, что человек имеет сложную иерархическую структуру потребностей, на вершине пирамиды потребностей находится потребность в самоактуализации, которая может быть удовлетворена только в процессе труда.

Отличие подхода группы Ф. Герцберга от предыдущих исследований состояло в том, что ранее исследователи сосредоточивали свое внимание только на факторах, вызывающих удовлетворенность работой, Ф. Герцберга же интересовало и то, чем работники сильно неудовлетворены.[^[14]]

Изучение христианских мифов позволило Ф. Герцбергу сделать вывод, что они выражают общие для всего человечества типы мотивации. Для получения данных Ф. Герцберг использовал метод критической ситуации. В процессе интервью работников просили вспомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания относительно работы сбывались. Результаты исследования показали, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность. Кроме того, существуют факторы, которые всегда способствуют возникновению удовлетворенности, и есть те, которые всегда действуют отрицательно. Положительные чувства ассоциировались преимущественно с опытом работы и ее содержанием, а отрицательные – с внешними условиями, с контекстом, в котором осуществляется работа. Отсюда следовал вывод, что удовлетворенность и неудовлетворенность с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами.[^[15]] Устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности, не обязательно приводило к увеличению удовлетворенности. И наоборот, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, то при ослаблении влияния этого фактора не обязательно будет расти неудовлетворенность. Следовательно, по мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность и неудовлетворенность не должны оцениваться по одной шкале. Схематично теория представлена на рис. 1.2

Рис. 1.2.

Модель удовлетворенности-неудовлетворенности Ф. Герцберга [^[16]]

Факторы мотивации. В соответствии со своей теорией Ф. Герцберг разделил факторы, влияющие на поведение работников, на две группы, по-разному связанные с возникновением стимулов к труду. В первую группу Ф. Герцберг включил десять факторов, которые являются внешними по отношению к работе. Он называл их гигиенические (атмосферные, поддерживающие) факторы. Ф. Герцберг заимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но не обязательно улучшают его. По этому поводу Ф. Герцберг и его коллеги писали: «Наблюдаемый недостаток мотивации связан не с самой работой, а с тем, в каких условиях она происходит. Некие события приводят индивида к мысли о том, что контекст, ситуация, в котором он производит свою работу, несправедлива или плохо организована… Факторы, действие которых проявляется в такой ситуации, мы называем гигиеническими. Гигиена призвана устранять опасности для здоровья людей, вызванные окружающей средой. …Наличие вредоносных факторов в контексте определенной работы приводит к тому, что работник начинает испытывать к ней негативное отношение. Улучшение факторов гигиены может изменить данное отношение на позитивную трудовую установку. …Факторы, обусловленные рабочим контекстом, отвечают желаниям индивида избежать неприятной ситуации»[^[17]]

К гигиеническим факторам относятся:

• Политика компании и стиль управления.
• Техническое руководство.
• Межличностные отношения с непосредственным руководителем.
• Межличностные отношения с коллегами.
• Межличностные отношения с подчиненными.
• Заработная плата.
• Гарантия занятости.
• Частная жизнь.
• Условия труда.
• Статус.[^[18]]

Если хотя бы один из этих факторов снизится до уровня, который работник рассматривает для себя как неприемлемый, то он начнет испытывать неудовлетворенность своей работой. Поэтому гигиенические потребности работника должны удовлетворяться в максимально полном объеме, иначе это приведет к ухудшению результатов труда. При этом Ф. Герцберг и его коллеги считали, что даже если контекст работы будет охарактеризован как оптимальный и разочарования в работе не произойдет, всё равно нельзя будет говорить о положительном настрое на работу, поскольку это может только приблизить отрицательный уровень удовлетворения трудом к нулевой отметке.

Таким образом, несмотря на то, что для обеспечения удовлетворенности работника трудом требуется наличие необходимых гигиенических факторов, они не могут служить гарантией его мотивации. Использование гигиенических факторов обеспечивает только временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения. Добиться серьезного и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда можно только посредством удовлетворения личностной потребности в самоактуализации.

Истинными мотиваторами (факторами самоактуализации), способными сформировать у работника чувство преданности своему делу, Ф. Герцберг считал шесть факторов[^[19]]:

• Личный успех.
• Признание.
• Продвижение.
• Работу саму по себе.
• Возможность роста.
• Ответственность.

В отличие от внешних стимулов, не способных заставить человека трудиться с полной отдачей, внутренние мотиваторы побуждают людей прикладывать к работе все силы и умения. При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуждены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних стимулах, однако это порождает ощущение зависимости, которое может быть устранено только в ходе забастовки или через пассивное сопротивление – снижение производительности труда, его эффективности и др. Ф. Герцберг и его коллеги подчеркивали, что интересам работника отвечают обе группы факторов, но удовлетворенность работой, которая обеспечивает лучшее ее выполнение, может быть обусловлена только действием «мотиваторов».

В более поздней работе «Работа и природа человека» Ф. Герцберг пытался представить модель поведения человека в категориях мотивационно-гигиенической теории. По его мнению, человеческую природу можно представить как состоящую из двух основных независимых составляющих. Для этого он использовал два ветхозаветных образа – Адама и Авраама. С одной стороны, в человеке присутствует образ Адама, основная цель которого состоит в избегании боли при взаимодействии с внешним миром, что соответствует гигиеническим факторам. С другой стороны, вторая сторона человеческой природы – образ Авраама – направлена на самореализацию, что соответствует мотивационным факторам[^[20]].Индивид, склонный к гигиене, «будет мотивирован условиями труда» и «не получит особого удовлетворения от совершенной им работы», а нацеленный на мотивацию «будет мотивирован сущностью задания», которая станет «основным источником удовлетворения»[^[21]]. 

По мнению Ф. Герцберга, нужно проявлять осторожность в отношении работников, нацеленных на гигиенические факторы мотивации, так как они ориентированы на достижение краткосрочных результатов, а основным стимулом для них служит материальное вознаграждение. Хотя нацеленные на гигиену могут хорошо справляться со своими обязанностями, на них нельзя полагаться в сложных ситуациях, поскольку в экстренных случаях, когда компания не сможет уделять достаточного внимания гигиеническим факторам, они могут не справиться со своей работой. Однако, по его мнению, улучшение гигиенических факторов может и не привести к продолжительной мотивации персонала[^[22]].

В отличие от сторонников научного менеджмента, Ф. Герцберг и его коллеги утверждали, что одни только материальные стимулы (сдельная оплата, выплата премий и т. д.) не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Материальное стимулирование может быть ошибочно принято за мотиватор, хотя на самом деле таковым не является. Мотивационное влияние экономического стимулирования в реальности связано с улучшением возможностей для самореализации работников. [^[23]]. Поскольку хорошие условия труда и доброжелательные отношения в коллективе были признаны гигиеническими факторами, Ф. Герцберг писал, что ситуацию с отрицательной мотивацией не могут исправить «ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды… ни организация питания на производстве, ни роскошные условия работы, ассоциирующиеся с “капиталистической системой благоденствия”»[^[24]]. Поскольку гигиенические требования не имеют предела, «хороший» период быстро закончится и рабочие снова станут испытывать чувство неудовлетворения.

Реализация необходимых мер основывается на тщательном подборе кадров, учитывающем индивидуальные характеристики претендентов на рабочее место, и такой организации работы, при которой независимо от того, интересна она работнику или нет, он мог бы прийти к выводу, что ее выполнение способствует усилению мотивации. [^[25]].

Понятие мотивирующих факторов или внутренних поощрений оказало значительное влияние на трансформацию управленческих мотивационных воздействий: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Особое место отводится выводу Герцберга о роли заработка как «гигиенического» фактора. Наиболее важным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к группе гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Однако при исследовании «деньги» рассматривались как фиксированный оклад, не зависящий от выработки и качества работы [^[26]].

1.3. ERG теория мотивации Клейтона Альдерфера

Это одна из наиболее молодых теорий психолога из Йельского университета. К. Альдерфер предпринял попытку создать содержательную теорию мотивации, которая была бы свободна от недостатков теорий Маслоу и Герцберга. Он предлагает модифицированную трехуровневую модель мотивации СВР (ERG): существование (existence), взаимоотношения (relatedness), рост (growth). [^[27]] Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности.^[28] Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера [^[29]]

Первый уровень — потребности существования, объединяющие физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места, дополнительные блага). Второй уровень — потребности во взаимоотношениях (потребности быть понятым и воспринятым руководителем, подчиненными и коллегами). Третья группа — потребности роста — стремление к независимости и самоактуализации. Эта модель, в отличие от модели Маслоу, не предполагает строгого перехода от удовлетворения низших потребностей к высшим, а допускает активизацию и всех трех уровней одновременно. При отсутствии удовлетворения высшей потребности, мотивационное значение приобретает низшая потребность, и наоборот. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Два первых (нижних) уровня потребностей, по Альдерферу, имеют, в принципе, пределы удовлетворения, в отличие от третьего уровня (потребности роста). Потребности роста не имеют пределов и могут стимулировать работу индивида в случае полного удовлетворения потребностей существования и взаимосвязи [^[30]].

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

1.4. МакКлеланд и его теория потребностей

Дэвид МакКлелланд разделял все потребности на три большие группы. К ним относятся потребности во власти, потребности в достижении и потребности в причастности. [^[31]] В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребности во власти

Они являются наиболее приоритетными и обуславливаются обучением человека и его жизненным опытом. Человек тяготеет к контролю над действиями других людей как к способу оказывать на них существенное воздействие. Люди с преобладающей потребностью к власти, в свою очередь, разделяются на два типа. К первому типу относятся люди, стремящиеся к власти ради самого властвования. Их привлекает наличие возможности командовать и влиять на других людей. Интересы общества или организации имеют для них второстепенное значение.^[32]

Ко второму типу принадлежат люди, стремящиеся к власти ради решения коллективных общественных задач или задач организации. Как только эти люди добиваются соответствующих полномочий, они ставят определённые задачи перед группой людей и уже вместе с ними принимают участие в процессе достижения каких-либо групповых целей. Потребности во власти для этой категории людей представляют собой отнюдь не стремление к самоутверждению для удовлетворения тщеславия, но стремление к тому, чтобы выполнить ответственную работу по управлению другими людьми, направленному на решение общественных или организационных задач. [^[33]]

МакКлелланд считал, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.^[34] Однако людям с высокой степенью достижения очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Оценка уровня потребности достижения может быть использована для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

Существенный вклад в теорию МакКлелланда внес американский психолог Джон Аткинсон[^[35]]. Согласно его представлениям, потребность в успехе/достижении необходимо рассматривать в комплексе с потребностью в избегании неудач. Аткинсон выявил, что люди с преобладающей мотивацией к достижениям, как правило, стремятся к успеху, а люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне, стараются избегать неудач.

Данное дополнение, сделанное Аткинсоном, позже стало основой разработанной им же и МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. Определяющими факторами в формировании человеком приемлемого дня него рискованного поведения. Здесь интересно отметить, что люди с высокой мотивацией к достижениям (к которым, к слову заметить, относятся почти все руководители) предпочитают средний уровень риска. Они стараются избегать особо рискованных ситуаций, содержащих большую вероятность неудачи, но в то же время избегают и ситуаций, где риск минимален, т.к. в таком случае вероятность достичь ощутимых результатов равна практически нулю. [^[36]] А в ситуациях со средним уровнем риска успех зависит от их собственных усилий. МакКлелланд помимо всего прочего задавался также вопросом: как вообще развивается и может развиваться мотивация к высоким достижениям. По его мнению, для этого могут применяться методы гуманистической педагогики, где отношения строятся не по принципу «начальство и подчинённый», а по принципу «учитель и целеустремлённый ученик».

Потребности в причастности Их также называют партисипативными потребностями или потребностями в соучастии. Они могут выражаться в стремлениях к культурным, интеллигентным и дружественным отношениям с окружающими людьми. Но люди с преобладающими потребностями в причастности нередко стремятся не только к тому, чтобы установить с другими людьми хорошие отношения, но и желают найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. [^[37]]

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. [^[38]]

Сравнительный анализ содержательных теорий показывает, что все они могут подвергаться критике как из-за применяемых методов, так из вытекающих последствий, выводов. Каждая из теорий вносит вклад в понимание структуры адресуемых труду потребностей, но ни одна из них не может рассматриваться как полная и исчерпывающая. Ценность представляют все рассмотренные теории, и в практике менеджмента их положения и выводы должны учитываться комплексно и творчески.[^[39]]

Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера — группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

2. Процессуальные теории мотивации человека

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Другими словами, в них анализируется то, каким образом человек распределяет свои усилия для достижения целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает

На рис. 2.1 схематически показан этот процесс.

Рис. 2.1.

Общая схема мотивационного процесса [^[40]]

2.1 Теория ожиданий В. Врума

Данная теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности является не единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Он также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.[^[41]] В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.[^[42]]

Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи-факторы: 1) затраты труда — результаты; 2) результаты — вознаграждение; 3)валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в первой связке (З — Р) означают соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждение (Р — В) связаны с получением определенного вознаграждения в ответ на достигнутые результаты труда. Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами мотивацию можно выразить как формулу:

Мотивация = (З — Р) х (Р — В) х Валентность [^[43]]

Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то по теории ожидания мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет понижаться. Если значение любого их этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда — невысокими [^[44]].

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

2.2. Теория X и теория Y Д. МакГрегора

К числу процессуальных теорий могут быть отнесены и теория «Х» и теория «Y» Д. МакГрегора. Многое из теории и практики управления Д. МакГрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно: средний человек от природы ленив, он стремится работать как можно меньше. Человеку не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает чтобы им руководили. Человек от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации. Человек от природы противится переменам. Человек доверчив, не слишком сообразителен. Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (вознаграждение). [^[45]] Теория «Х» — это авторитарный тип управления, основанный на прямом регулировании и жестком контроле. Теория «Y» основана на противоположном взгляде на человека: люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации — все это есть в людях, а не «вкладывается» в них. Обязанность менеджмента — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации. Если администрация разделяет взгляды теории «Х», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории «Y» особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении [^[46]].

Стоит отметить, что современные авторы также продолжают развивать эту теорию, называя ее Мотивация 2.0 и Мотивация 3.0

Основные негативные последствия теории Х или метода кнута и прянка, как назвал это Пинк [^[47]]:

• Гасит внутреннюю мотивацию;
• Снижает эффективность;
• Подавляет творчество;
• Вытесняет хорошее поведение;
• Поощряет мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;
• Вызывает привыкание;
• Развивает косность мышления.

Таким образом, данный подход основан на разном восприятии потенциала человека, и в какой-то степени перекликается с понятием самоактуализирующейся личности, понятие которой раскрывалось выше.

2.3 Теория постановки целей

Суть теории в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм.[^[48]].

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 2.2). Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.

Рис. 2.2.

Схема процесса мотивации посредством постановки целей [^[49]]

Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы [^[50]].

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей [^[51]].

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности [^[52]].

Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало: человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия. Так же негативно на мотивационный процесс может повлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения при том условии, что человеку не удалось достичь своих целей. Это приводит к понижению приверженности цели и в конечном счете негативно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнения работы.

Применение данной теории осложняется тем, что она не учитывает степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п. Кроме того, нет четкого понимания, кто и как должен ставить цели. И здесь можно проследить связь с теориями X и Y, поскольку уже вступает в силу отношение руководства к потенциалу человека.

2.4. Теория равенства

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий.

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории [^[53]]. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение. В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя». Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и т.п., т.е. их референтная группа является предельно широкой. Работники, которые ориентируются «на систему», рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации как референтной группы. Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая – сам работник. [^[54]].

Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения и сравнивают себя с остальными. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не определяющую, согласно теории Герцберга.

2.5. Концепция партисипативного управления

В 1981 г. В. Оучи был предложен еще один подход — теория, вобравшая в себя особенности японского стиля управления. Эта теория исходит из того, что партисипативность является основой повышения производительности и базируется на доверии, такте и близости. Согласно данной теории, в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности. Человек обладает естественным стремлением участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач [^[55]].

Концепция исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации [^[56]].

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

•  работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. 
• работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы
•  работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. 
• широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. 
• предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе [^[57]].

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. [^[58]].

Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Безусловно, рассматривать описанные теории и модели в необходимо рассматривать и применять на практике в комплексе, учитывая многие специфические нюансы, о которых речь пойдет в следующей главе.

3. Прочие факторы, влияющие на выбор мотивационной модели

Человек не может существовать в вакууме. Для понимания того, как и чем можно его мотивировать, необходимо учитывать различные факторы, влияющие и определяющие его потребности, и среду в которой он существует и развивается.

3.1 Организационная культура

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей либо отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии.[^[59]] Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, выступает организационная культура фирмы - социальнодуховное поле компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. ^[60]

Организационная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Выделяют четыре типа организационной культуры: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партисипативную (демократическую).

Органическая культура характеризуется тем, что работники в основном ориентированы на социальные нужды, поэтому смысл профессиональной деятельности они видят в решении социальных проблем, а также во взаимоотношениях друг с другом.

При доминировании предпринимательской организационной культуры работники руководствуются только личными интересами. Они равнодушны к целям организации, кроме целей, сопряженных с достижением максимальной прибыли. При преобладании бюрократической организационной культуры работники характеризуются как прирожденные лентяи, они пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации. При партиципативной организационной культуре подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов[^[61]].

Следует отметить, что достаточно редко встречаются организации с «чистым» типом организационной культуры, чаще имеет место доминирование того или иного типа, а также использование элементов другого. Важно учитывать и то, что не существует идеального типа, каждый из типов организационной культуры является оптимальным для определенного вида деятельности, типа организации. [^[62]]

В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Организационный климат предшествует появлению организационной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем устойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирования организационной культуры.[^[63]]

Организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата используется ряд параметров:

• структура (степень формальной структурированности);
• степень риска при принятии решений;
• тактика вознаграждений;
• возможности продвижения по службе;
• отношение руководства к служащим;
• отношение служащих к руководству;
• эмоциональная атмосфера. [^[64]]

Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратегического управления рассматривается как стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать. Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяемое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу

На рис. 3.1 представлена система влияния организационного климата на работу организации. [^[65]].

На этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности.

Практика лидерства (стиль руководства)

Стратегия

Роль истории организации

Организационный климат Структура Признание
Стандарты	Поддержка
Ответственность	Обязательства

Мотивация сотрудников

Индивидуальные и групповые результаты труда

Рис. 3.1

Система влияния организационного климата

И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными различного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности [^[66]].

Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. В организации при этом организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не сможет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существование субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным.[^[67]]

Существует целый ряд способов и методов диагностики организационной культуры предприятия. К статистическим методам измерения организационной культуры относят: нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод. [^[68]]

Существуют конкретные методики диагностики организационной культуры. Наиболее часто используют методику OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность – стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация – внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации путем разбиения их на четыре группы. В приложении 1 показан квадрант, на котором строится диаграмма компании.[^[69]]

Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, обусловленные внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива. Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А – с клановой культурой, квадрант B – с адхократической культурой, квадрант C – с рыночной культурой, квадрант D – с иерархической культурой. [^[70]]

Любой сотрудник подвергается влиянию этой культуры и его мотивация в конечном счете сильно зависит от того, на каком этапе находится организация и что она может предложить сотруднику, является ли ее возможности удовлетворения потребностей приемлемыми и достаточными как для сложившегося коллектива так и для тех кто только приходит туда.

3.2. Связь разных поколений или пропасть между ними

Хотим мы или нет, но то, в какое время мы родились и как формировались наши ценности, влияет в конечном итоге на наши потребности. А, следовательно, общие характерные признаки, присущие поколениям, присущи и каждому из этого поколения с различной силой проявления. Теория поколений создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Адаптацию теории поколений для России в 2003—2004 году выполнила команда под руководством Евгении Шамис^[71]. По мнению сторонников «теории поколений», поколение – это группа людей, рожденных в определенный период времени, испытавших влияние одних и тех же событий и особенностей воспитания с похожими ценностями. Мы не замечаем все эти факторы, они действуют незаметно, но во многом определяют наше поведение: как мы общаемся, как решаем конфликты, какие ставим цели, и что нас мотивирует. Формирование ценностей происходит, согласно данной теории, примерно до 12—14 лет. Теория описывает повторяющиеся поколенческие циклы. Каждые четыре поколения составляют цикл. Временной промежуток, в который рождаются представители одного поколения, - около 20 лет, длительность одного цикла – 80-90 лет. По завершении цикла начинается повторение: пятая генерация обладает ценностями, схожими с первой. Сейчас в России живут представители следующих поколений (в скобках указаны годы рождений). Величайшее поколение (1900—1923). Молчаливое поколение (1923—1943). Поколение беби-бумеров (1943—1963). Поколение Х («Икс») (1963—1984). Поколение Y («Игрек») (1984—2004). Поколение Z «Зэд» (c 2004). [^[72]]

Ценностями поколения становится то, что в дефиците. Во времена детства беби-бумеров книги были редкостью – и они до сих пор крайне важны. «Иксы» никогда не откажутся от лишнего блокнота или ручки, а миллениумы, хоть и растут в профиците электронных устройств, как правило, не получают достаточно живого общения – а потому стремятся поделиться с миром каждым своим переживанием.[^[73]]

3.2.1 Беби-бумеры

Их ценности формировались до 1973 года. Бумеров назвали так в честь всплеска рождаемости. В основе их характера лежит психология победителей.

Беби-бумеры часто упрекают молодежь в нехватке амбиций: в их собственном детстве страна ставила большие цели, это вылилось в ожидания, что и наследники будут стремиться стать первыми, лучшими, двигать страну вперед. Ребенок для Беби-бумера – проект или программа, за реализацией которого он весьма внимательно наблюдает. Так что если Беби-бумер спрашивает, как у вас дела, ему действительно нужно это знать: только так он поймет, в правильном ли (по его мнению) направлении вы движетесь.

Как правило, они заинтересованы в саморазвитии, коллективном труде и командной игре. Саморазвитие понимается ими как возрастающая способность к достижению коллективных целей. [^[74]]

Бумеры – трудоголики, предпочитающие работать в команде. В спорте они предпочитают командные спортивные игры. В других людях они очень уважают любознательность. Сейчас представители этого поколения достаточно активны, ходят в фитнес-центры, бассейны, осваивают новые гаджеты и интернет, ездят по другим странам в качестве туристов. А еще им свойственен культ молодости. Они хотят оставаться «активными и любознательными», что так ценилось в годы их детства.

Данное поколение составляет около 15% от общего населения [^[75]] и является в основном работающим поколением, поэтому разрабатываемы схемы и политики мотивации в компаниях должны учитывать интересы данного поколения.

3.2.2 Поколение Х, или Неизвестное поколение (1963—1984)

Их ценности формировались до 1993 года. Поколение Х воспитывалось в годы продолжения «холодной войны» и резкого увеличения потока информации. Они рождены в период, когда происходила смена количества руководителей на национальном уровне, смена режима коммунизма на условия перестройки, с переходным периодом демократию. Это поколение отличается особой самостоятельностью, так как родители много работали, чтобы заработать на жизнь в трудный для страны период.

Их отличительными особенностями являются такие черты как умение рассчитывать только на себя, альтернативное мышление, информированность о том, что происходит в мире, готовность выбирать и меняться. По большому счёту, люди этой возрастной категории являются одиночками, которые нацелены на упорный труд и достижение индивидуального успеха. Они двигаются по карьере на протяжении долгих лет, придерживаясь одного направления. [^[76]]. Их доля в общей численности населения составляет 25% и около 60% [^[77]] трудоспособного населения, поэтому системы мотивации должны ориентироваться в сегодняшнем дне на это поколение и адаптировать свои механизмы под них.

3.2.3 Поколение Y, или поколение Миллениум, Next (1984—2000)

Их ценности формировались до 2014 года. Социологи прозвали «игреков» «поколением большого пальца» в связи с тем, что сотовый телефон для них существовал практически всегда и эти ребята умеют очень быстро писать SMS. На время их детства и взросления пришлись теракты, военные конфликты, бурное развитие коммуникаций, цифровых технологий, интернета, мобильных телефонов. Скорости развития стали очень высокими. Игреки наивны и склонны работать в команде. Ориентированы вовне, в общество, экстраверты. Великолепно ориентируются в компьютерных сетях, как следствие им легче общаться с единомышленником на другом краю планеты, чем с соседом. Наступила эра публичности — все вышло в телевидение и интернет. Еще один важный аспект — глобализация, стирание границ и нивелирование национальных различий и традиций.

Важные особенности. Почти все представители поколения Y не приучены к самостоятельности, которая была присуща их родителям — «иксам» и дедушкам — «бумерам». [^[78]] Родители баловали их и всячески оберегали, отучали от той самой самостоятельности, которой сами располагали практически неограниченно. Они выросли уверенными в собственной ценности. В связи с тем, что внешняя среда вокруг них менялась очень быстро в период их взросления, им стали присущи такие черты, как желание получать немедленное вознаграждение за проделанную работу, абсолютное неверие в отдаленную перспективу. Если для прежних поколений десятилетиями ничего не менялось (а для их предшественников — так и столетиями), в его жизни, кроме стремительных перемен, ничего не было. Еще один важный аспект для «игреков» — это мода, бренды. Они оттягивают переход во взрослую жизнь, долго живут с родителями. Первое поколение, у которого нет героев, но есть кумиры. Самовыражение для них является крайне важным.

Представители данного поколения также составляют 25% всего населения и около 30% работающего населения [^[79]]. Однако с каждым годом доля этого поколения на предпрятиях увеличивается. Поэтому стратегия компании долна ориенитроваться именно на этих представителей.

3.2.4. Поколение Z (c 2000)

Про это поколение пока известно немного, так как ценности даже самых старших представителей поколения Z в процессе формирования. Они живут во времена экономического кризиса, вертикаль власти крепнет, государственный аппарат получает все большую силу и мощь. Мелкие компании поглощаются крупными сетями, слабое погибает, сильное крепчает. А общество ждет новых крупных терактов. Фактически террористической войны. И новых страшных эпидемий вроде птичьего гриппа или атипичной пневмонии.

Через 3-5 лет это поколение придет устраиваться на работу. И уже сейчас нужно готовить «почву» для таких кадров и понимать – как и чем можно «зацепить» такого сотрудника. Данному поколению как и предыдущим присущи свои особенности:

- «Зетов» привлекают сложные задачи, выполнение которых даст им новые навыки и умения.

- К Z необходим индивидуальный подход - бесполезно мотивировать «зета», ставя ему в пример других. Упирайте на его уникальность. Они не придают значения внешним фактам, опираясь на такую формулу: «Я – это я, у меня своя концепция жизни и свои ценности. Что у других, мне все равно».

- Представителям поколения Z необходимы разъяснения и инструкции в работе. Эффективно работать «зеты» смогут только тогда, когда достигнут предельной ясности в последовательности действий. Требования и подсказки лучше составить в виде инструкции, поскольку поколение Z не привыкло долго слушать. «Зеты» охотнее выполнят работу, в которой непременно задействованы современные технологии и необходимо обрабатывать большое количество информации.

- Критиковать их нет смысла, поскольку это поколение не обижается на критику. Необходим конструктивный разбор удач и промахов, а напористую критику расценят как знак того, что он не понимает их. Между тем, с их точки зрения, все их поступки логичны, последовательны и понятны.

- Общаться с «зетами» лучше всего предметно, по делу. За инфантилизмом скрывается четкая расстановка приоритетов. Все, что не совпадает с ценностями, внутренним миром и личными интересами «зетов», не вызывает в них никаких треволнений и желания проявить участие. Они сами смогут выявить и исправить недоработки. Будучи погруженными в бесконечный поток информации, люди поколения Z научились жестко отметать то, что не нужно для жизни.

- Задачи им лучше ставить так, чтобы они звучали как предложение, которое нужно обсудить, так как «Зеты» не привыкли полагаться на чужие выводы.

- «Зетам» можно и нужно ставить одновременно несколько разных задач на короткий срок. Их гиперактивность и способность постоянно переключать внимание поможет справиться с работой.

- «Зеты» – поколение «лайков». Находите поводы их регулярно хвалить Представители этого поколения привыкли с детства к поощрениям. Найдите поводы для похвалы. [^[80]]

3.3 Типы темперамента личности

Темпераментом называют индивидуально своеобразную, природно-обусловленную совокупность динамических проявлений психики - интенсивности, скорости, темпа, ритма психических процессов и состояний. Известны три основные системы объяснения сущности темперамента. [^[81]]

Греческие врачи Гиппократ и Гален первыми попытались классифицировать типы личности в психологии. Основываясь на пропорциях в организме человека четырех жидкостей, они определили четыре типа темперамента: преобладание крови (лат. "сангвис") – сангвинический темперамент; желчи ("холе") - холерический; слизи ("флегма") - флегматический, а черной желчи ("мелана холе") - меланхолический темперамент. [^[82]] Такая терминология и описание различных типов возникли в V веке до н. э. в трудах и Галена и сохранились до наших дней. Однако в наши дни она представляет только исторический интерес и дает нам возможность применять названия, данные древними учеными.

Вторая система (конституциональная) возникла в XX веке и описана немецким психиатром Э. Кречмером. Она связывает темперамент с телосложением человека. Кречмер выделял четыре конституциональных типа: лептосоматик (астеник), атлетик, пикник, диспластик.

С первыми тремя типами строения тела Кречмер соотнес три выделенных им типа темперамента, которым он дал наименования: шизотимик, иксотимик и циклотимик.[^[83]]. Однако эти связи в последующих опытах зачастую не коррелировали ,поэтому данная теория не получила широкого признания.

Психолог из Швейцарии Карл Юнг стал создателем совершенно другой теории личностных типов. Карл акцентировал внимание на внутреннем мире человека и куда он обращен. Человек замкнутый, которые держит все в себе, считался интровертом, а открытый, жизнерадостный, любящий быть в центре внимания – экстравертом.

В 1968 году немецкий профессор психиатрии Карл Леонгард разработал классификацию основных характерных черт личности. С тех пор начала формироваться соционика. Психотипы личности можно определить путём проведения тестов. Однако данную теорию с осторожностью нужно применять к здоровым людям, так как эмпирические данные строились в основном при наблюдении за пациентами.[^[84]]

Для сравнения, Айзенк связывает экстраверсию с общительностью и инициативностью, интроверсию — с замкнутостью и сдержанностью. В связи с тем, что не только в России, но и во многих других странах психологи опираются на трактовку данных терминов по Айзенку, а психиатры — по Леонгарду, такое терминологическое расхождение создаёт проблему в нахождении общего языка между ними. [^[85]]

Еще один подход к объяснению сущности темперамента связывает его типы с деятельностью центральной нервной системы. И.П. Павлов выявил три основных свойства нервных процессов - сила, уравновешенность и подвижность. Различные их комбинации образуют четыре типа высшей нервной деятельности, лежащих в основе четырех типов темпераментов, названия которых были приведены вначале раздела.

Холерик - это человек, для которого характерны повышенная эмоциональная резкость, быстрый темп и резкость в движениях. Повышенная возбудимость холерика при неблагоприятных условиях может стать основой вспыльчивости и даже агрессивности. Однако при соответствующей мотивации холерик способен преодолевать значительные трудности, отдаваясь выполняемому делу с большой страстью. Наибольшей результативности человек с таким темпераментом достигает в деятельности, требующей повышенной реактивности и значительного единовременного напряжения сил.[^[86]]

Сангвиник отличается легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми. Чувства сангвиника легко возникают и быстро сменяются, его стереотипы достаточно подвижны, условные рефлексы быстро закрепляются. Он не чувствует скованности в новой обстановке, способен к быстрому переключению внимания и деятельности. Эмоционально устойчив. Люди с сангвиническим темпераментом больше всего подходят для деятельности, требующей быстрых реакций, значительных усилий, распределения внимания.

Флегматик - человек с сильно уравновешенной, но инертной нервной системой. Его реакции несколько замедленны. Настроение устойчиво, его трудно разговорить, развеселить. В сложных жизненных ситуациях флегматик остается достаточно спокойным и выдержанным человеком. Он не допускает импульсивных, порывистых движений, так как процессы торможения у него всегда уравновешивают процессы возбуждения. Флегматик обладает высокой работоспособностью, хорошо сопротивляется сильным раздражителям, но не способен быстро реагировать в неожиданных трудных ситуациях. Он предпочитает завершить одно дело и только потом браться за другое. Он постоянно сверяет свои действия с перспективой. Флегматик с трудом отказывается от выработанных навыков и стереотипов, не любит менять привычки, работу, друзей. Он достигает больших успехов в тех видах деятельности, которые требуют равномерного напряжения сил, усидчивости, устойчивости внимания и большого терпения.[^[87]]

Меланхолик - человек со слабой нервной системой, обладающий повышенной раздражительностью даже к слабым раздражителям, повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям (иногда даже по незначительным поводам). Его чувства легко возникают, плохо сдерживаются, внешне отчетливо выражены. В стрессовых ситуациях (экзамен, опасность) результаты деятельности меланхолика могут ухудшаться по сравнению со спокойной привычной обстановкой. Повышенная чувствительность приводит к быстрому утомлению и падению работоспособности, ему требуется довольно продолжительный отдых. Обладая высокой чувствительностью нервной системы, меланхолики имеют ярко выраженные художественные и интеллектуальные способности. [^[88]]

Данная типология предполагает, что как правило у человека смешаный тип, что нельзя разбить миллиарды людей на несколько типов, что природа человека уникальна и многогранна.

Темперамент выступает в качестве общей основы многих личностных характеристик человека и самого характера. Люди одного темперамента могут быть добрыми и жестокими, ленивыми и трудолюбивыми, аккуратными и неряшливыми. Темперамент лишь задает динамику психического реагирования. Знание особенностей своего темперамента, учет их в организации своей жизнедеятельности способствуют развитию позитивных проявлений, вытекающих из свойств нервной системы человека.

4. Анализ системы мотивации на предприятии

На примере одного из действующих предприятий попробуем применить описанные выше теории и проанализируем существующую модель мотивации с учетом внешних и внутренних факторов и сформулируем предложения по улучшению. Схема анализа компании представлена в Приложении 2[^[89]]

К внутренним факторам, которые мы будем анализировать относится:

• персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);
• организация управления (организационная структура, система управления,
• уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);
• производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);
• финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.).

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако, не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы, так как, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и ее платежеспособностью. Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования. [^[90]]

4.1 Диагностика организации управления

Организация управления - это важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

Итак, рассматривается компания АО МТЛ (mtl.ru).

Численность компании составляет 250 чел. На сайте обозначены следующие аспекты, необходимые для анализа.

Миссия: Мы вносим вклад в здоровье каждого человека в России.

Цели:

• Достичь мирового уровня медицинской диагностики в России.
• Превратить бренд МТЛ в синоним качества.
• Сделать благосостояние сотрудников лучшим в отрасли.

Идентичность:

• Высокотехнологичная, динамично растущая компания — лидер.
• Опережаем время.
• Задаем стандарты.

Ценности: Профессионализм, Ответственность, Результативность, Уважение к традициям, Командный дух, Доверие, Творческий подход, Открытость.

• Культура отношений в компании:
• Отсутствие барьеров между руководством, топ-менеджерами и сотрудниками.
• Доверие и взаимовыручка.
• Поощрение инициативности и рационализаторства.
• Формирование рабочих групп для решения сложных задач.
• Коллегиальность в принятии ответственных решений.

Исходя из этих данных можно сказать, что организация управления в компании относится скорее к матричной структуре, либо находится в переходном положении на пути к матричной системе. Об этом свидетельствует линейная структура подчинения с наложением описания как ценностей, так и культуры отношений. Матричные структуры управления нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и на выявление возможностей для значительного повышения эффективности производства. [^[91]]

Преимущества для сотрудников могут заключаться в:

- профессиональном росте и расширении компетенций, благодаря рациональному использованию ресурсов

- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов, что удовлетворяет потребность принадлежности.

Недостатки этой системы могут проявляться в сложной структуре соподчинения. В трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе, что может спровоцировать недовольство как собой так и недовольство со стороны руководства. В таких структурах нередка борьба за власть.

Далее, используя методику OCAI мы провели анкетирование 42 сотрудников компании, которые могут влиять на принятие решений в компании.

Кумулятивные результаты теста отображены в Приложении 1

В итоге получаются следующие значения:

Как есть

– а =30+15+20+15 +35 = 115

- b =35+40+10+35 +10 = 130

- c = 15+20+30+20+25 = 110

-d = 20+25+40+30 +30= 125

По итогам тестирования была составлена следующая диаграмма:

Исходя из полученных данных, можно сказать, что в компании преобладает адхократическая и иерархическая системы, что говорит о том, что компании свойственна динамичность, предпринимательское и творческое место работы. Однако, при этом компания характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации – хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры. Компания может соблюдать равновесие между производством уникальных услуг и продуктов, так и идти по определенному плану, ориентируясь на установленные рамки внутри компании. Здесь могут себя найти как те, кто любит строгую иерархию и порядок, так и люди, у которых сильное творческое начало и им тяжело работать в узких заданных рамках.

Иными словами, судя по диаграмме, компания находится в переходном периоде от одной системы к другой, следовательно, в компании идут активные преобразования. При подборе персонала, а также при работе с сотрудниками нужно учитывать этот факт, поскольку не все готовы работать в условиях изменений. На это влияет темперамент личности, его ценности, заложенные в поколениях.

4.2. Персонал компании и его ключевые характеристики

Этот раздел представляет для нас наибольшее значение, так как здесь мы рассмотрим по различным показателям факторы, влияющие на конечную мотивацию персонала.

4.2.1 Поколенческая градация персонала

В компании работают 250 человек. Мы разбили их по возрасту на группы в таблице 4.1:

Таблица 4.1

Структура сотрудников по поколениям

Годы Д.Р.	Поколение	Кол-во
1945 - 1963	Беби-бумеры	32
1964-1984	Поколение X	133
1984-2004	Поколение Y	85

Больше половины составляет поколение X, что отражает общую тенденцию. Это говорит о том, что сотрудники этой категории не склонны часто менять место работы, они готовы много трудиться и добиваться поставленных целей с большой долей самостоятельности. Поскольку их ценности формировались в период, когда нужно было зарабатывать на хлеб в прямом смысле слова, для них первоочередной составляющей является стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Также важной составляющей является карьерный рост и высокий доход, как некое достижение, через которое выражается их статус. Ниже мы рассмотрим еще этот аспект через призму потребностей. Для рассматриваемой компании, для которой важны традиции – это поколение основа таких ценностей, поскольку большинство из них работает в компании более 10 лет.

Следующая группа по численности поколение Y – оно составляет 34%.

Это поколение – хорошая поддержка в компании для осуществления изменений и преобразований, так как оно уже не боится нестабильности. Скорее наоборот, оно живет в этом состоянии. Для этих людей – поиск себя в профессиях, в применениях несет основную ценность и смысл, поэтому нужно быть готовым к тому, что они могут достаточно часто менять место работы. Они не приемлят жесткую иерархию, поэтому если компания уходит от этой парадигмы, эти люди поддержат данные изменения.

Это поколение таит в себе опасность, связанную с тем, что они не всегда стремятся повзрослеть, а это значит не всегда готовы брать на себя ответственность за что-либо. Они больше чем другие нуждаются в наставниках, коучах на работе. Так как данное поколение будет увеличиваться по доле присутствия сотрудников, компании следует активно внедрять технологию наставничества вместо жесткого руководства.

Поколение беби-бумеров здесь всего 12%, но эти люди готовы на подвиги. На мой взгляд, к ним должна разрабатываться отдельная ветка мотивации, учитывающая их меньшую способность к адаптации, но высокий потенциал в готовности «свернуть горы» и тогда можно получить гораздо бОльшую отдачу. Также на мой взгляд, люди данного поколения могли бы и в будущем занимать вакантные места с учетом психологического профиля вакансии.

4.2.2. Структура штата по типам личности

В данном разделе необходимо провести более детальную работу, поскольку предстоит не только выявить какие типы личности представлены в компании, но и проработать психологический профиль должностей (профессиограмы). Далее сравним полученные результаты, выявим сильные диссонансы и составим на базе этого практические рекомендации.

Согласно штатному расписанию в компании людей можно поделить на несколько групп по типам профессий, отвечающих схожим психологическим профессиограммам.

Непсоредственно психограммы были составлены таким образом, чтобы данные кореллировали с результатами теста Айзенка. Методика проведения, анализ и интерпретация результатов представлены в приложении 3 [^[92]]

В табл. 4.2 представлены должности на предприятии и условный тип психограммы, который был проработан для данной компании в разрезе предложенного теста. Люди были разбиты на ключевые группы, где собраны по классам. В анализ не вошли профессии малой численности: грузчик, водитель, курьер, уборщица, охранник.

Таблица 4.2

Разделение должностей на группы

Должность	Ключевые особенности психограммы (кратко)	Кол-во
Руководитель, работающий с людьми	Умеренный Экстраверт с ярковыраженной эмоциональной устойчивостью или сангвиник с элементами флегматика, возможно с элементами холерика	14
Руководитель, работающий с проектами	Скорее интроверт, с выраженной эмциональной устойчивостью, или флегматик с элементами сангвиника	37
Инженер, конструктор, ИТ-специалисты	Интроверт	56
Инженер-разработчик	Интроверт с проявлениями нейротизма, или флегматик с элеменатми сангвиника	11
Разработчик ПО	Интроверт с проявлениями нейротизма, смесь флегматика и меланхолика	18
Бухгалтер, менеджер склада	Скорее интроверт. Флегматик с элементами сангвиника	26
Служба персонала	Ярков выраженный экстраверт, Холерик с разной степенью вариации	7
Юрист, маркетолог	Ярков выраженный экстраверт, Сангвиник с разной степенью вариации	14
Менеджер по логистике Закупщик	Средний экстраверт с умеренной эмоциональной устойчивостью. Сангвиник с элементами флегматика в разных пропорциях.	17
Менеджер по работе с клиентами	Ярковыраженный экстраверт с ярковыраженной эмоциональной устойчивостью. Сангвиник	28

Проделанный тест показал данные по совместимости профессии и конкретного сотрудника, указанные в табл. 4.3. В процентах указан объем группы, попадающий под критерий.

Таблица 4.2

Распределение групп по соответствию критериям

Группа	Полностью соответствует	Несущественные различия	Различия средней степени	Ярковыраженные различия
Руководитель, работающий с людьми	14%	34%	36%	16%
Руководитель, работающий с проектами	22%	8%	40%	30%
Инженер, конструктор, ИТ-специалисты	35%	39%	19%	7%
Инженер-разработчик	24%	28%	32%	16%
Разработчик ПО	52%	18%	15%	15%
Бухгалтер, менеджер склада	30%	42%	15%	13%
Служба персонала	14%	56%	28%	14%
Юрист, маркетолог	22%	18%	40%	20%
Менеджер по логистике Закупщик	22%	16%	32%	30%
Менеджер по работе с клиентами	35%	39%	14%	12%

Данный анализ показывает отклонение психологического портрета индивида от того профиля, который максимально подходит к данной специфике профессии. Также возможно отклонения связаны с тем, что компания находится в стадии изменений и требования при найме отличаются от сегодняшних, что порождает конфликт между тем что нужно и тем что может сотрудник. Также стоит учитывать, что при делении на группы, некоторые сотрудники были одновременно и руководителями и, например, инженерами и включались в соответствующую группу по принципу большинства: какой объем работы является основным, тот и определял группировку.

Данный срез не показывает соответствие или несоответствие должностным обязанностям в общем понимании, он показывает насколько отличаются требования психологического характера. Эти несоответствия либо уже в текущем времени, либо в будущем не позволят сотруднику развиваться должным образом, особенно это касается руководителей. Могут будут приводить к конфликтам, либо к психологическому напряжению. Данные факторы будут порождать недовольство своей работой прежде всего самого сотрудника.

Поэтому данный срез стоит анализировать на более глубоких уровнях и провести дополнительные срезы в виде интервьюирования и возможно дополнительных методов, особенно в части сотрудников, совмещающих обязанности разной направленности.

4.2.3 Анализ потребностей персонала

Поскольку основная часть работы посвящена именно потребностям чеовека, необходимо выявить потребности людей, работающих в компании и сравнить с тем, что предлагает компания в виде мотивирующих факторов.

Для анализа использовался тест, представленный в приложении 4[^[93]]

Данный тест прошли 80% испытуемых компании. Срез потребностей показал медианное значение компании, представленное на рисунке в приложении синим цветом. Для примера показан результат одно из сотрудников красным цветом. Данный анализ лишний раз доказал, что у большинства людей потребности в большей степени связаны не с зарплатными ожиданиями. Нужно отметить, что ответы получились разноплановыми и группа сотрудников максимально заинтересована в материальной составляющей. Однако, проведя анализ рынка труда, было отмечено, что у данных сотрудников система мотивации находится на нижнем уровне, что возможно говорит о недостаточности дохода, чтобы стать гигиеническим фактором. Иными словами, у человека не удовлетворена первичная потребность. Также, была выявлена еще одна особенность, связанная с тем, что чем более простой функционал был у сотрудника, тем большую роль играли именно первичные потребности. Возможно это связано с тем, что такие профессии в принципе невысоко оцениваются в деньгах и людям действительно нужно зарабатывать на хлеб в прямом смысле слова.

Для сравнения мы выяснили какими инструментами на сегодня пользуется компания для мотивации. Среди них оказались на первом месте материальные, на втором – возможность обучения за счет, компании, в том числе поездки на зарубежные выставки или к компаниям-партнерам по обмену опытом и только на третьем вовлечение сотрудников в разработку целей, предоставления определенной доли независимости при выборе путей решения.

Поскольку анализ был первичный, безусловно, он не сможет полностью определить мотивационную политику. Однако, можно резюмировать что первичный срез показал, что в компании необходимо разработать мотивационные схемы, которые учитывают потребности и могут контролировать их изменение, если потребность низшего порядка. Также необходимо провести возможно дополнительную диагностику удовлетворенности сотрудников, так как тес по типам психологии личности показал расхождения, которые могут или уде стали критичными и эти внутренние конфликты необходимо решать уже сегодня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены несколько теорий системы мотивации человека, которые позволяют нам понять потребности человека и их природу. Основополагающией теорией, на мой взгляд, является теория Маслоу и его же анализ личности на предмет самоактуализации. Большинство теорий вытекает из его рассуждений. Стоит особо отметить теорию Герцберга, именно он выделил материальную составляющую в качестве гигиенического фактора.

Далее мы рассмотрели процессные теории, позволяющие пронализировать - как эти потребности появляются и как влияют на наше поведение. Мы проанализировали различные подходи мотивации, которые помогут нам в дальнейшем составить понимание истоков деятельности каждого сотрудника рассматриваемого предприятия. В частности, на наше формирование мотивов влияет наше ожидание от действий, наша самооценка своим усилиям. Немаловажную роль играет позиция руководства по отношению к персоналу – боле эфеективно, когда руководитель работает по схеме наставник-ученик, нежели чем по схеме руководитель-подчиненный.

В третьей главе за основу были взяты факторы, которые косвенно влияют на становление человека как личности и опосредованно влияют в итоге как на его потребности, так и на выбор пути по достижению данных потребностей, то есть в конечном итоге определяют его мотивационную деятельность. Это и ценности формировавшиеся в определенный исторический период и психотип каждой личности и культура, в которой человек работает и развивается.

И, наконец, в четвертой главе на примере конкретного предприятия мы соединили эти факторы для анализа, сделали срез компании по персоналу и его состоянию по отношению к тому, что компания ожидает от сотрудников и сделали первичные выводы о том, что необходимо улучшить или изменить для получения большего эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Маслоу А. Х. Мотивация и личность 3-e изд. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. – 352с.
2. Херцберг Ф. Моснер Б. Блох Снидерман Б. Мотивация к работе/Д. А. Куликов. – М-СПб.: ВЕРШИНА, 2007. – 240 с
3. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с
4. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - 352 с.
5. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. 183 с.
6. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – 528 с.
7. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. - 672 с
8. Айзенк Г.Ю. Вильсон Г. Как измерить личность. - М.:Когито-Центр, 2000. - 284 с.
9. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - 255 с.
10. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. — СПб: Питер, 2004. – 701 с.
11. Дэниел Пинк. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 200 с
12. Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу/Васько А.— М. : Феникс, 2015. - 331 с.
13. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 814. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 17.09.2018).
14. Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. 2014. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 25.09.2018).
15. Шамис Е., Никонов Е. Как возникают и как проявляются ценности поколений//Наследники project. -2016. - №12 URL: https://rugenerations.su/2016/09/12/самое-дорогое-что-стоит-знать-о-ценно/
16. Макаркин Н.М., Томилин О.Б.,  Бритов А.В Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения //Университетское управление. 2004.  № 5-6(33). С. 152-162.  
17. https://ds04.infourok.ru/uploads/ex/0f26/00015b2d-251abd04/img3.jpg
18. Поколение Y: выбираем правильную мотивацию. 13.12.2016 //Директор по персоналу. URL -https://www.hr-director.ru/article/66412-qqq-16-m12-pokolenie-y-vybiraem-pravilnuyu-motivatsiyu
19. Как управлять новыми сотрудниками поколения Z. 11.02.2014 // Директор по персоналу https://www.hr-director.ru/article/62908-skoro-na-rabotu-pridut-lyudi-pokoleniya-z-kak-upravlyat-individualistami
20. https://4brain.ru/blog/теория-поколений-xyz/
21. http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/demo/demo14.xls

Приложение 1

Анкета для метода OCAI

КОД	Компонент организационной культуры	Текущее состояние	Предпочти­тельное состояние
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	30	20
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	35	30
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	15	30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.	20	20
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	15	30
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	40	20
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	20	30
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	25	20
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	20	40
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	10	20
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	30	20
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	40	20
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	15	40
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	35	30
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа	20	20
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	30	10
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	35	30
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	10	25
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	25	25
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	30	20
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100

при

Приложение 2.

Схема анализа компании

к

Цель Каким бизнесом мы занимаемся?

Взаимоотношения Как мы управляем конфликтами между людьми?

Структура

Как мы распреде- ляем работу?

Лидерство Кто-нибудь удерживает ячейки в равновесии?

Вознаграждение Привлекательно ли выполнение всех необходимых заданий?

Вспомогательные механизмы Имеются ли адекватные методы координации?

Внешняя среда

Приложение 3.

Личностный опросник Г. Айзенка (Тест на темперамент EPI. Диагностика самооценки по Айзенку. Методика определения темперамента).

• 1. Нравится ли вам оживление и суета вокруг вас?
  2. Часто ли у вас бывает беспокойное чувство, что вам что-нибудь хочется, а вы не знаете что?
  3. Вы из тех людей, которые не лезут за словом в карман?
  4. Чувствуете ли вы себя иногда счастливым, а иногда печальным без какой-либо причины?
  5. Держитесь ли вы обычно в тени на вечеринках или в компании?
  6. Всегда ли в детстве вы делали немедленно и безропотно то, что вам приказывали?
  7. Бывает ли у вас иногда дурное настроение?
  8. Когда вас втягивают в ссору, предпочитаете ли вы отмолчаться, надеясь, что все обойдется?
  9. Легко ли вы поддаетесь переменам настроения?
  10. Нравится ли вам находиться среди людей?
  11. Часто ли вы теряли сон из-за своих тревог?
  12. Упрямитесь ли вы иногда?
  13. Могли бы вы назвать себя бесчестным?
  14. Часто ли вам приходят хорошие мысли слишком поздно?
  15. Предпочитаете ли вы работать в одиночестве?
  16. Часто ли вы чувствуете себя апатичным и усталым без серьезной причины?
  17. Вы по натуре живой человек?
  18. Смеетесь ли вы иногда над неприличными шутками?
  19. Часто ли вам что-то так надоедает, что вы чувствуете себя «сытым по горло»?
  20. Чувствуете ли вы себя неловко в какой-либо одежде, кроме повседневной?
  21. Часто ли ваши мысли отвлекаются, когда вы пытаетесь сосредоточиться на чем-то?
  22. Можете ли вы быстро выразить ваши мысли словами?
  23. Часто ли вы бываете погружены в свои мысли?
  24. Полностью ли вы свободны от всяких предрассудков?
  25. Нравятся ли вам первоапрельские шутки?
  26. Часто ли вы думаете о своей работе?
  27. Очень ли вы любите вкусно поесть?
  28. Нуждаетесь ли вы в дружески расположенном человеке, чтобы выговориться, когда вы раздражены?
  29. Очень ли вам неприятно брать взаймы или продавать что-нибудь, когда вы нуждаетесь в деньгах?
  30. Хвастаетесь ли вы иногда?
  31. Очень ли вы чувствительны к некоторым вещам?
  32. Предпочли бы вы остаться в одиночестве дома, чем пойти на скучную вечеринку?
  33. Бываете ли вы иногда беспокойными настолько, что не можете долго усидеть на месте? Склонны ли вы планировать свои дела тщательно и раньше чем следовало бы?
  34. Бывают ли у вас головокружения?
  35. Всегда ли вы отвечаете на письма сразу после прочтения?
  36. Справляетесь ли вы с делом лучше, обдумав его самостоятельно, а не обсуждая с другими?
  37. Бывает ли у вас когда-либо одышка, даже если вы не делали никакой тяжелой работы?
  38. Можно ли сказать, что вы человек, которого не волнует, чтобы все было именно так, как нужно?
  39. Беспокоят ли вас ваши нервы?
  40. Предпочитаете ли вы больше строить планы, чем действовать?
  41. Откладываете ли вы иногда на завтра то, что должны сделать сегодня?
  42. Нервничаете ли вы в местах, подобных лифту, метро, туннелю?
  43. При знакомстве вы обычно первыми проявляете инициативу?
  44. Бывают ли у вас сильные головные боли?
  45. Считаете ли вы обычно, что все само собой уладится и придет в норму?
  46. Трудно ли вам заснуть ночью?
  47. Лгали ли вы когда-нибудь в своей жизни?
  48. Говорите ли вы иногда первое, что придет в голову?
  49. Долго ли вы переживаете после случившегося конфуза?
  50. Замкнуты ли вы обычно со всеми, кроме близких друзей?
  51. Часто ли с вами случаются неприятности?
  52. Любите ли вы рассказывать истории друзьям?
  53. Предпочитаете ли вы больше выигрывать, чем проигрывать?
  54. Часто ли вы чувствуете себя неловко в обществе людей выше вас по положению?
  55. Когда обстоятельства против вас, обычно вы думаете тем не менее, что стоит еще что-либо предпринять?
  56. Часто ли у вас сосет под ложечкой перед важным делом?

Ключ, обработка результатов.

Экстраверсия - интроверсия: «да» (+): 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56; «нет» (-): 5, 15, 20, 29, 32, 34, 37, 41, 51.

Нейротизм (эмоциональная стабильность - эмоциональная нестабильность): «да» (+): 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.

«Шкала лжи»: «да» (+): 6, 24, 36; «нет» (-): 12, 18, 30, 42, 48, 54.

Ответы, совпадающие с ключом, оцениваются в 1 балл.

Интерпретация результатов.

При анализе результатов следует придерживаться следующих ориентиров. Экстраверсия - интроверсия: больше 19 - яркий экстраверт, больше 15 - экстраверт, больше 12 - склонность к экстраверсии, 12 - среднее значение, меньше 12 - склонность к интроверсии, меньше 9 - интроверт, меньше 5 - глубокий интроверт.

Нейротизм: больше 19 - очень высокий уровень нейротизма, больше 13 - высокий уровень нейротизма, 9 - 13 - среднее значение, меньше 9 - низкий уровень нейротизма.

Ложь: больше 4 - неискренность в ответах, свидетельствующая также о некоторой демонстративности поведения и ориентированности испытуемого на социальное одобрение, меньше 4 - норма.

Описание шкал .

Экстраверсия — интроверсия Характеризуя типичного экстраверта, автор отмечает его общительность и обращенность индивида вовне, широкий круг знакомств, необходимость в контактах. Он действует под влиянием момента, ипульсивен, вспыльчив, беззаботен, оптимистичен, добродушен, весел. Предпочитает движение и действие, имеет тенденцию к агрессивности. Чувства и эмоции не имеют строгого контроля, склонен к рискованным поступкам. На него не всегда можно положиться. Типичный интроверт — это спокойный, застенчивый, интроективный человек, склонный к самоанализу. Сдержан и отдален от всех, кроме близких друзей. Планирует и обдумывает свои действия заранее, не доверяет внезапным побуждениям серьезно относится к принятию решений, любит во всем порядок. Контролирует свои чувства, его нелегко вывести из себя. Обладает пессимистичностью, высоко ценит нравственные нормы.

Нейротизм Характеризует эмоциональную устойчивость или неустойчивость (эмоциональная стабильность или нестабильность). Нейротизм, по некоторым данным, связан с показателями лабильности нервной системы. Эмоциональная устойчивость — черта, выражающая сохранение организованного поведения, ситуативной целенаправленности в обычных и стрессовых ситуациях. Характеризуется зрелостью, отличной адаптацией, отсутствием большой напряженности, беспокойства, а также склонностью к лидерству, общительности. Нейротизм выражается в чрезвычайной нервности, неустойчивости, плохой адаптации, склонности к быстрой смене настроений (лабильности), чувстве виновности и беспокойства, озабоченности, депрессивных реакциях, рассеянности внимания, неустойчивости в стрессовых ситуациях. Нейротизму соответствует эмоциональность, импульсивность; неровность в контактах с людьми, изменчивость интересов, неуверенность в себе, выраженная чувствительность, впечатлительность, склонность к раздражительности. Нейротическая личность характеризуется неадекватно сильными реакциями по отношению к вызывающим их стимулам. У лиц с высокими показателями по шкале нейротизма в неблагоприятных стрессовых ситуациях может развиться невроз.

Круг Айзенка. Пояснение к рисунку "круг Айзенка": Сангвиник = стабильный + экстравертированный Флегматик = стабильный + интровертированный Меланхолик = нестабильный + интровертированный Холерик = нестабильный + экстравертированный

Приложение 4

Разработка мотивационного профиля

Инструкция

Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если же Вы полагаете, что его совсем несущественным, не присуждайте ему ни одного балла. В остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуждены все 11 баллов Если Вы считаете наиболее для себя утверждения a и b, то можете присудить им 6 и 5 баллов соответственно, ничего не оставляя для оценки других вариантов Совершенно не важно, каким образом Вы будете распределять 11 баллов между четырьмя вариантами самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта в сумме составляли 11 баллов. Баллы, присуждаемые Вами каждому фактору, следует вносить непосредственно в таблицу ответов.

Таблица для заполнения

№ пп	Варианты	Утверждения	Баллы
1	Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где:
	a	Хорошая заработная плата и прочие вознаграждения
	b	Имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе
	c	Я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника
	d	У меня ест возможность совершенствоваться и расти как личность
2	Я не хотел бы работать там, где
	a	Отсутствуют чёткие указания, что от меня требуется
	b	Практически отсутствует обратная связь и оценка эффективности моей работы
	c	То, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным
	d	Плохие условия работы, слишком шумно и (или) грязно
3	Для меня важно, чтобы моя работа
	a	Была связана со значительным разнообразием и переменами
	b	Давала мне возможность работать с широким кругом людей
	c	Обеспечивала мне чёткие указания, чтобы я знал, что от меня требуется
	d	Позволяла мне узнать тех людей, с которыми я работаю
4	Я полагаю, что меня не очень заинтересует работа, которая:
	a	Обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми
	b	Едва ли была замечена другими людьми
	c	Не имела бы конкретных очертаний, так что я был бы уверен, что от меня требуется
	d	Была бы сопряжена с определённым объёмом рутинных операций
5	Работа мне нравится, если:
	a	Я чётко представляю себе, что от меня требуется
	b	У меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают
	c	У меня хорошее вознаграждение и заработная плата
	d	Позволяет мне совершенствовать свои профессиональные навыки
6	Полагаю, что мне бы понравилось, если:
	a	Были бы хорошие условия работы и отсутствовало давление на меня
	b	У меня был бы очень хороший оклад
	c	Работа в действительности была бы полезна и приносила бы мне удовлетворение
	d	Мои достижения и работа оценивались бы по достоинству
7	Я не считаю, что работа должна:
	a	Быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать
	b	Предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей
	c	Быть малозначимой или малополезной для общества и неинтересной для выполнения
	d	Оставаться непризнанной, или её выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся
8	Работа приносящая удовлетворение:
	a	Связана со значительным разнообразием, переменами, стимуляцией энтузиазма
	b	Даёт возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность
	c	Является полезной и значимой для общества
	d	Позволяет мне проявлять творческий подход и экспериментировать с новыми идеями
9	Важно, чтобы работа:
	a	Признавалась и ценилась организацией, где я работаю
	b	Давала бы возможности для профессионального роста и совершенствования
	c	Была бы сопряжена с большим разнообразием и переменами
	d	Позволяла бы сотруднику оказывать влияние на других
10	Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если:
	a	В процессе её выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми
	b	Оклад и вознаграждение не очень хорошие
	c	Я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе
	d	У меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости
11	Самой хорошей является такая работа, которая:
	a	Обеспечивает хорошие рабочие условия
	b	Даёт чёткие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы
	c	Предполагает выполнение интересных и полезных заданий
	d	Позволяет получить признание личных достижений и качества выполненной работы
12	Вероятно, я не буду хорошо работать, если
	a	Имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их
	b	Я не имею возможности совершенствовать свои личностные качества
	c	Тяжёлая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения
	d	На рабочем месте пыльно, грязно и шумно
13	При определении служебных обязанностей важно:
	a	Дать людям возможность лучше узнать друг друга
	b	Предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их
	c	Обеспечить условия для проявления работниками творческого начала
	d	Обеспечить комфортность и чистоту рабочего места
14	Вероятно я не захочу работать там, где
	a	У меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования личности
	b	Не поощряются исследования и проявления научного любопытства
	c	Очень мало контактов с широким кругом людей
	d	Отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы
15	Я был бы удовлетворён, если:
	a	Была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками
	b	Работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены
	c	Мои достижения были бы оценены другими людьми
	d	Я точно знал бы, что от меня требуется и как это нужно выполнить
16	Работа меньше удовлетворяла бы меня, если:
	a	Не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей
	b	Я чётко не знал бы правил и процедур выполнения работ
	c	Уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы
	d	Я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие
17	Я полагаю, что должность должна представлять:
	a	Чёткие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется
	b	Возможность лучше узнать своих коллег по работе
	c	Возможность выполнять сложные производственные задания
	d	Разнообразие, перемены и поощрения
18	Работа приносила бы мне меньше удовлетворения, если:
	a	Не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада
	b	Осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве
	c	Отсутствовал бы благоприятный внутренний климат и возможности профессионального роста
	d	Не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений
19	Я хотел бы работать там, где:
	a	Другие люди признают и ценят выполняемую мной работу
	b	У меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие работники
	c	Имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот
	d	Можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность
20	Вряд ли бы я захотел работать там, где:
	a	Не существует разнообразия и перемен в работе
	b	У меня будет мало возможности влиять на принимаемые решения
	c	Заработная плата не слишком высокая
	d	Условия работы недостаточно хорошие
21	Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать:
	a	Наличие чётких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется
	b	Возможность проявлять креативность
	c	Возможность встречаться с интересными людьми
	d	Чувство удовлетворения и действительно интересные задания
22	Работа не будет доставлять удовольствие, если
	a	Предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы
	b	Условия работы некомфортны или в помещении очень шумно
	c	Работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других
	d	Не поощряются исследования, творческий подход и креативность
23	Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне:
	a	Множество контактов с широким кругом интересных людей
	b	Возможность установления и достижения целей
	c	Возможность влиять на принятие решений
	d	Высокий уровень заработной платы
24	Я не думаю, чтобы мне нравилась работа, если:
	a	Условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно
	b	Мало шансов влиять на других людей
	c	Мало возможностей для достижения поставленных целей
	d	Я не мог бы проявить креативность и предлагать новые идеи
25	В процессе организации работы важно:
	a	Обеспечить чистоту и комфорт рабочего места
	b	Создать условия для проявления работником самостоятельности
	c	Предусмотреть возможности разнообразия и перемен
	d	Обеспечить человеку возможности контактов с другими людьми
26	Скорее всего я не захотел бы работать там, где:
	a	Условия работы не комфортны
	b	Мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми
	c	Работа не является интересной и полезной
	d	Работа рутинная и задания редко меняются
27	Работа приносит удовлетворение вероятно, когда:
	a	Люди признают и ценят хорошо выполненную работу
	b	Существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости
	c	Можно ставить перед собой сложные и смелые цели
	d	Существует возможность лучше узнать своих коллег
28	Мне не понравилась бы работа, которая:
	a	Не была бы полезной и не приносила бы чувство удовлетворения
	b	Не содержала бы в себе стимула к переменам
	c	Не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими
	d	Была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач
29	Я бы проявил стремление работать там, где:
	a	Работа интересная и полезная
	b	Люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения
	c	Меня бы окружали интересные люди
	d	Я мог бы оказывать влияние на принятие решений
30	Я не считаю, что работа должна:
	a	Предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку
	b	Давать мало шансов на признание личных достижений работника
	c	Препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами
	d	Состоять в основном из рутинных обязанностей
31	Хорошо спланированная работа обязательно:
	a	Предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок
	b	Имеет чёткие рекомендации по выполнению и должностные обязанности
	c	Предусматривает возможность ставить цели и достигать их
	d	Стимулирует и поощряет выдвижение новых идей
32	Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если:
	a	Не мог бы выполнять сложную перспективную работу
	b	Было бы мало возможностей для проявления креативности
	c	Допускалась бы малая доля самостоятельности
	d	Сама суть работы не представлялась бы полезной
33	Наиболее важными характеристиками должности являются:
	a	Возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления
	b	Важные обязанности, исполнение которых приносит удовлетворение
	c	Возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами
	d	Наличие значимых целей, которых должен достичь работник

Ключ к тесту

№ пп	Наименование	Комментарии	Диапазон		Медиана	Значение
			от	до
1	Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок	Выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, повышенное значение потребности	0	96	19	26
2	Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке		0	83	17	34
3	Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости	Мерило потребности в руководстве и определённости, потребость которая может служить индикатором стресса или беспокойства, может возрастать или падать	0	81	25	16
4	Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами	Показатель стремления работать с другими людьми, не следует путать с тем, насколько работник хорошо относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть хорошо социально адаптированным	0	81	25	28
5	Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности	Потребность в более тесном контакте с людьми	0	45	19	18
6	Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума	Показатель показывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности на внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость	0	88	36	11
7	Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показател потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным	Показатель стремления намечать и завоёвывать сложные, многообещающие рубежи	2	81	36	38
8	Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности	Показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния	0	79	31	24
9	Потребность вразнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки	Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции	0	78	35	47
10	Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей	Показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства, нетривиального мышления. Но идеи не обязательно будут правильными и приемлимыми.	5	81	33	45
11	Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности	Показатель желания самостоятельности, независимости, самосовершенствования	7	84	32	36
12	Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе	Показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением с элементами общественной полезности	15	17	43	52

1. Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. 2014. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 25.09.2018). ↑

2. Маслоу А. Х. Мотивация и личность 3-e изд. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. – с 54. ↑

3. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 814. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 17.09.2018). ↑

4. Маслоу А. Х. Мотивация и личность 3-e изд. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. – с 79. ↑

5. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. –с 57. ↑

6. https://ds04.infourok.ru/uploads/ex/0f26/00015b2d-251abd04/img3.jpg ↑

7. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 814. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 17.09.2018). ↑

8. Маслоу А. Х. Мотивация и личность 3-e изд. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. – с. 58 ↑

9. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. – с 86 ↑

10. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. – с 93 ↑

11. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. с. 53 ↑

12. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. – с 93 ↑

13. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. – с 103 ↑

14. Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. 2014. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 25.09.2018). ↑

15. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. –с 58. ↑

16. Херцберг Ф. Моснер Б. Блох Снидерман Б.Мотивация к работе .– М-СПб.: Вершина, 2007. – с74 ↑

17. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. С 100 ↑

18. Херцберг Ф. Моснер Б. Блох Снидерман Б. Мотивация к работе/Д. А. Куликов. – М-СПб.: ВЕРШИНА, 2007. – с 98 ↑

19. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. С 117 ↑

20. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. С 135 ↑

21. Херцберг Ф. Моснер Б. Блох Снидерман Б. Мотивация к работе/Д. А. Куликов. – М-СПб.: ВЕРШИНА, 2007. – с 196 ↑

22. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – 61 с. ↑

23. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. - с 84 ↑

24. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 62 ↑

25. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. - с 86 ↑

26. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 814. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 17.09.2018). ↑

27. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. – с 172 ↑

28. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 63 ↑

29. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 64 ↑

30. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. – с 172 ↑

31. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 69 ↑

32. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 814. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 17.09.2018). ↑

33. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 69 ↑

34. Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. 2014. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 25.09.2018). ↑

35. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 70 ↑

36. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. с. 102 ↑

37. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 70 ↑

38. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 814. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 17.09.2018). ↑

39. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 72 ↑

40. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - с. 189 ↑

41. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - с. 204 ↑

42. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.77 ↑

43. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: Феникс 2000г. – с 206 ↑

44. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - с. 206 ↑

45. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 87 ↑

46. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 88 ↑

47. Дэниел Пинк. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – с 163 ↑

48. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - с. 247 ↑

49. http://present5.com/motivaciya-truda-soderzhanie-o-o-o-o/ ↑

50. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 90 ↑

51. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 93 ↑

52. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 95 ↑

53. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. с. 239 ↑

54. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.86 ↑

55. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - с. 285 ↑

56. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 101 ↑

57. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - с. 321 ↑

58. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – c 105 ↑

59. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.96 ↑

60. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб : Питер, 2001. - с. 334 ↑

61. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с 93 ↑

62. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.98 ↑

63. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.99 ↑

64. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.101 ↑

65. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. – с. 485 ↑

66. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.107 ↑

67. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.108 ↑

68. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2003. –с. 491 ↑

69. Макаркин Н.М., Томилин О.Б.,  Бритов А.В Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения //Университетское управление. 2004.  № 5-6(33). С. 152-162.   ↑

70. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.117-119 ↑

71. Шамис Е., Никонов Е. Как возникают и как проявляются ценности поколений//Наследники project. -2016. - №12 URL: https://rugenerations.su/2016/09/12/самое-дорогое-что-стоит-знать-о-ценно/ ↑

72. Шамис Е., Никонов Е. Как возникают и как проявляются ценности поколений//Наследники project. -2016. - №12 URL: https://rugenerations.su/2016/09/12/самое-дорогое-что-стоит-знать-о-ценно/ ↑

73. https://4brain.ru/blog/теория-поколений-xyz/ ↑

74. Шамис Е., Никонов Е. Как возникают и как проявляются ценности поколений//Наследники project. -2016. - №12 URL: https://rugenerations.su/2016/09/12/самое-дорогое-что-стоит-знать-о-ценно/

    ↑

75. http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/demo/demo14.xls ↑

76. Шамис Е., Никонов Е. Как возникают и как проявляются ценности поколений//Наследники project. -2016. - №12 URL: https://rugenerations.su/2016/09/12/самое-дорогое-что-стоит-знать-о-ценно/

    ↑

77. http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/demo/demo14.xls ↑

78. Поколение Y: выбираем правильную мотивацию. 13.12.2016 //Директор по персоналу. URL -https://www.hr-director.ru/article/66412-qqq-16-m12-pokolenie-y-vybiraem-pravilnuyu-motivatsiyu ↑

79. http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/demo/demo14.xls ↑

80. Как управлять новыми сотрудниками поколения Z. 11.02.2014 // Директор по персоналу https://www.hr-director.ru/article/62908-skoro-na-rabotu-pridut-lyudi-pokoleniya-z-kak-upravlyat-individualistami ↑

81. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с 55 ↑

82. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. — СПб: Питер, 2004. – с. 21 ↑

83. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с 55 ↑

84. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. — СПб: Питер, 2004. – с 30 ↑

85. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. — СПб: Питер, 2004. – с 52 ↑

86. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с 58 ↑

87. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. — СПб: Питер, 2004. – с 57 ↑

88. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с 59 ↑

89. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с 107 ↑

90. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с 109 ↑

91. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - с.37 ↑

92. 1. Айзенк Г.Ю. Вильсон Г. Как измерить личность. - М.:Когито-Центр, 2000. - с. 59

    ↑

93. Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу/Васько А.— М. : Феникс, 2015. - с. 139 ↑