Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда ( Особенности, способы индивидуальной мотивации)

Содержание:

Введение:

Первостепенным и значимым фактором в любой деятельности является мотивация. Мотивация – это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности, психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности; к ним относятся мотивы, стимулы, ситуативный факторы, которые детерминируют поведение человека в целом. Мотивы в свою очередь представляют собой относительно устойчивые образования личности, атрибуты личности, то ради чего выполняется деятельность. Побуждающие факторы мотивации можно разделить на относительно на два самостоятельных класса : 1) потребностей и инстинктов как источников активностей; мотивов как причин, которые определяют направленность поведения и деятельности. Потребность в вою очередь являет собой состояние некоторой нехватки в чем-либо, которую организм стремиться компенсировать. Это необходимое условие любой деятельности, однако потребность сама по себе не способна предоставить деятельности четкого направления. Потребность должна ‘’найти’’ предмет, на который она опредметится (способный ее удовлетворить). Большая часть удовлетворенности приходит от вовлеченности и погруженности в работу, самореализация как личности, влекущая за собой новые горизонты, карьерный рост. Умение систематизировать стимуляцию труда, всячески поощряя, как морально, так и материально, важный атрибут в любой организации, требующей от работников полной отдачи своему дело. Совокупность всех этих факторов позволяет предопределить и улучшить производительность и качество труда, что будет проявляться в количестве и в качестве трудовой деятельности работников, которые сотрудники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных и иных благ, определенного уровня социальной эффективности определяют экономическую эффективность организации. Сложная структура регулирования и построения должного образа мотивации в целом, соблюдение нюансов и общих рекомендации являют собой гарант успеха.

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку представляет процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, жизненных интересов, успеха и продвижении организации. Классическое определение мотивации подразумевает процесс пробуждения себя и других к деятельности достижения личных целей. В масштабах предприятия мотивации является повышение эффективности достижения его бизнес-целей, выполнение проектов при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются различным образом. Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают заложенные природой особенности индивида, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности. При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:
1) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и общественную значимость труда;
2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Осуществляя деятельность или демонстрируя определенное производственное поведение, побуждаемое и направляемое мотивом, сотрудник ставит перед собой цели, которые ведут к удовлетворению возникшей потребности, получившее предметное содержание в мотиве данное деятельности. Поэтому мотивы либо побуждают сотрудника к действию и, соответственно, достижению целей и получению вознаграждения, либо к целеобразованию.
Мотивация деятельности человека, представляет из себя сложный процесс: от возникновения потребностей через ее осуществления и действие к достижению целей, удовлетворению потребности. (Рис. 1)

Побуждение Поведение
(мотив) (действие)






Процесс мотивации Цель
(вознаграждение)


Рис. 1. Мотивационный цикл

Можно сказать, что мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической и психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющее в итоге возникшую потребность
Разделяют мотивацию персонала на следующие виды:
- материальная мотивация;
- социальная мотивация;
- психологическая мотивация;
В целом, содержание мотивации труда можно предоставить в следующие подгруппы:
1) Вовлечение персонала в управление: автономные бригады, кружки качества, участие в управление
2) Надежное стимулирование: гибкая система льгот, моральное поощрение, социальные программы
3) Развитие интеллектуального капитала: образовательный уровень, профессионально-квалификационный уровень, карьера
4) Организация труда: условие труда, расширение трудовых функций, обогащение содержания, ротация, гибкие графики
5) Материальное стимулирование: совершенствование оплаты труда и премирования, участие в собственности и прибыли.
Чтобы определить какой вид мотивации применить к сотруднику, нужно понять какие факторы для него являются важными при выполнении обязательств. Нужно учитывать факторы мотивации, они бывают как внутренние так и внешние. К внутренним фактором можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешним факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе.
Процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации.
Все это разнообразие закрепляют теории мотивации персонала, которые бывают:
1) традиционные: имеют в основе использование ‘кнута и пряника’ в том, что касается материального стимулирования сотрудников.
2) содержательные: отмечают отдельные внутренние мотивы работника, направляющие и поддерживающие его деятельность.
3) процессуальные: описывают и анализируют то, каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и чем заканчивается с позиции процессуальных теорий объектом является непосредственно сам процесс и результат мотивации при воздействии на них определенных факторов среды, например, несправедливости.
Традиционные теории мотивации включают:
1. Теория Тейлора
По мнению отца-основателя современного менеджмента Фредерика Тейлора, сама большая проблема работников – недостаток инициативы и стремления, чрезмерно медленная скорость труда, чтобы выработка была ниже. Им была разработана система ‘научного управления’, которая состоит в следующем:
- необходимо искать наиболее эффективные способы исполнения работы и обучать этому сотрудников;
- важно устанавливать нормативы и требования к результатам труда, при этом создавая самые лучшие условия труда;
- работники должны принимать прямую связь между оплатой труда и его результатом, их так же следует информировать о том, что от них нужно и то в итоге получается.
Данная система имеет целью повышение мотивации работника к труду, что возможно, если четко привязывать доход к выработке, а также отбирать исключительно тех сотрудников, которые заинтересованы в большем заработке.
2. Теория Ганнта является ‘продолжением” теории Тейлора.
Целью американского инженера Генри Ганнта было совершенствование функционирования организации при помощи премий и поощрений, а так же обновленного принципа формирования целей. Он первый разработал и ввел в употребление систему графиков и планирования и календарные планы. Так же им была улучшена заработная плата, в которую включили и повременную, и сдельную форму. Это очень заинтересовало работников и стимулировало к превышению нормы выработки.
3. Теория Форда
Родоначальник американского машиностроения разработал теорию, основные принципы который таковы:
- высокая заработная плата и четкий график работы в 48 часов в неделю;
- обеспечение рабочих качественным оборудованием, а потребителей – товаром, приучение людей к самоуважению;
- cсоблюдение чистоты и гигиены, учет особенностей рабочих при назначение на должности.
1. Теории потребностей А. Маслоу
Американский психолог Абарахам Маслоу связывал мотивы людей с удовлетворением таких выстроенных в иерархическом порядке потребностей как:
- физиологические или те, которые связаны с биологическими нуждами человека;
- потребность в обеспечении безопасности;
- социальные, или связанные с необходимостью принадлежать к семье или иной группе в социуме;
- ‘престижные’, поскольку любой человек хочет добиться статуса и уважения к себе;
- необходимость личностного роста и саморазвития.
Чтобы перейти к удовлетворению высших потребностей, необходимо сначала, чтобы были достигнуты низшие, например, человек, которому не хватает еды, не будем думать о том, что его не уважают, и не будет к этому стремиться.
Теория Мак Клелланда. Автор данной теории доказывает, что на поведение человека (в том числе – связанное с его трудовой деятельностью) оказывает воздействие потребности достижения, соучастия и властвования. В отличие от рассмотренных выше теорий, указанные потребности не располагаются в определенной иерархической последовательности. У различных типов людей та или иная потребность может быть превалирующей (наиболее выраженной)
Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным на данный момент способом, при этом, желательно в индивидуальном порядке. Работники, у которых рассматриваема потребность наиболее ярко выражена, ориентированы:
- на решение нестандартных задач, содержащих элемент ‘вызова’, позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал
- индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать себе достигнутый результат
- на работу, с четко определенными (не обязательно материальными) результатами, достижимыми в ближайшей перспективе
- на высокую самооценку, как трудового потенциала, так и достигнутых результатов
Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают дополнительные проблемы работодателям.
Потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей, в первую очередь, к установлению не только профессиональных, но и личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважении и взаимной поддержки. Такие работники легко ‘вписываются’ в трудовой коллектив, органично принимают корпоративный традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры. Главным мотивирующим фактором к эффективной трудовой деятельности для них является признание их заслуг трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной мотивации труда как материального, так и морального характера.
Наконец, потребность властвования проявляется в стремлении части людей в замещению позиций лидера в соответствующем коллективе. Наиболее эффективные результаты работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом Мак Клелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью властвования.
Во-первых, люди которым власть нужна ради самой власти, возможности управлять другими людьми. Они, как правило, готовые на любые жертвы для достижения своих карьерных амбиций, что часто делает их высокоэффективными работниками. Но при ‘строительстве своей карьеры’ они часто бывают неразборчивы в средствах, используя методы ‘недобросовестной конкуренции на внутрифирменном рынке труда’ (интриги, подхалимаж, наушничество). Это делает их постоянной угрозой для позитивного психологического климата в соответствующем трудовом коллективе. Кроме того, их лояльность интересам работодателя в качестве уже состоявшихся руководителей вызывает сомнение, поскольку такой тип людей всегда склонен больше заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов других, в том числе своей организации.
Во-вторых, люди, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению Мак Клелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Поэтому организация работодатель должна обеспечить необходимые условия для выявление данного типа людей и мотивировать их быстрый карьерный рост.


Достаточно сложно найти метом мотивации и стимулирования персонала, который бы подходил всем. Все теории стимулирования характеризуется определенными плюсами и минусами, а так же проблемами. По этому администрации предприятия стоит подробно изучить особенности, связанные с каждым из подходов, чтобы выявить для себя наиболее эффективный из них в его организации. Таким образом, можно подвести итог, что для формирования правильной мотивации и стимулирования руководству организации необходимо придерживаться ясных и конкретных правил, а именно:
1) Определить цель и роль для каждого работника организации;
2) Сформировать долгосрочные и краткосрочные планы по мотивации и стимулированию
3) Ясная корпоративная культура, включающую открытую и понятную мотивационную и стимулирующую программу;
4) Достойное поведение руководства организации, уважительное отношение к работникам организации, поддержание позитивного рабочего климата организации.
Анализируя определения разных авторов, то можно выделать несколько понятий, которые являются ключевыми в процессе мотивации: потребность, мотив, стимул. Потребность – это состояние нужды в чем-либо. Они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо организму. Реальными, соотносимым со средой формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведения человека уровень удовлетворения потребностей. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у одного же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее могут существенно различаться.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Процесс активизирования мотивов человека называется мотивированием. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать как будет осуществлено это действие. Потребность может быть одна, но действия по ее удовлетворению у разных людей могут быть отличные. Таким образом, исходным звеном механизма мотивации является потребность. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. Стимулирование – пробуждение, усиление или ускорение мысли, чувства и действия. Достаточно важным моментом является разграничение понятий мотив и стимул. Мотив характеризует стремление человека получать определенные блага. Стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив, если он требует от человека невозможных действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивов действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и, если у них нет ни техники, ни чего-то другого, что требуется для строительства. Таким образом, стимул непосредственном ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, которое при определенных условиях соединяет стимул и потребности. Для возникновения этой связи необходимо чтобы стимул был более и менее осознан и принят работником. Таким образом, при всем значение стимулов и стимулирования с психологической точки зрения именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. На сегодняшний день есть различные методы классификации видов мотивации. Например, некоторые авторы предлагают в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации. Выделяются следующие мотивации: экстринсивная – вызванная внешними обстоятельствами и условиями и интринсивная – внутренняя, которая связанна с личностными позициями: потребностями, интересами, установками, желаниями, влечениями, при которой поступки и действия совершаются по собственному желанию индивида.
Еще один метод классификации мотивации зависит от способов мотивирования, здесь выделяются прямая (при непосредственном воздействии на человека) и косвенная (при воздействии внешних факторов) мотивации. Прямая мотивация бывает нормативной и принудительной. Нормативная мотивация заключается в непосредственном воздействии на личность человека с целью трансформации его системы на ценностей и затем создания необходимой системы трудовых мотивов. Средства и методы применяемые для данного воздействия – это убеждение, заражение, внушение, демонстрация примера, агитация и прочее. Если данный способ управленческого воздействия успешен то, цели управления принимаются объектом управления и становятся собственными его целями. Таким образом, формируется и впоследствии проявляется в работе личная заинтересованность сотрудников в эффективных результатах собственной работы, в успешной деятельности всего коллектива и компании. В отличии от нормативной мотивации, принудительная базируется на угрозах ухудшения удовлетворения различных потребностей сотрудников в случае невыполнения ими требований руководства. В практике используется такие способы как: приказы, распоряжения, предписания, инструкции, требования, негативные санкции.
Принудительная мотивация, в условиях оперативного управления имеет ряд достоинств. Во-первых, ее реализация не требует глубокого проникновения в субъективный мир сотрудников. Что бы ее реализовать достаточно использование базовых, элементарных потребностей, которые актуальны для всех. Во-вторых, принудительная мотивация достаточно оперативна. В-третьих, этот способ влияния на персонал не требует особенных затрат. Не смотря на очевидные достоинства принудительной мотивации присущи недостатки психологического и социального характера. Помимо стремления к устранению угрозы, властное мотивирование способно вызвать у работника прогрессирующую боязнь, страх потерять достигнутые позиции в организации. Следствием данного страха могут стать конструктивная активность, конфликты в коллективе, неврозы, нарушение трудовой дисциплины, текучесть кадров. Данный способ ориентируется на жесткое подчинение сотрудников руководителю, его требованиям и целям, это может привести к определенным негативным последствиям: принудительная мотивация может стать ограничением возможностей для самореализации работников, подавлять их творческие стремления, тормозить развитие инновационной активности работников.
 

2. Особенности, способы индивидуальной мотивации

Мотивировать личность означает затронуть его важные интересы, создать ему условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности. Для этого человек по меньшей мере должен: быть знаком с успехом (успех – это реализация цели); иметь возможность увидеть себя в результатах своего труда, реализовать себя в труде, ощущать значимость. Но смысл деятельности человека заключается не только в получении результата. Привлекать может деятельность сама по себе. Человеку может нравиться процесс выполнения деятельности, например проявление физической и интеллектуальной активности. Постановка системы мотивации персонала – это комплексный процесс, так как анализ практики работы предприятия не позволяет выделить универсальный мотиватор . В ходе комплексного процесса, в зависимости от начальной диагностики предприятия происходит задействование того или иного метода мотивации.

















Рис 3. Методы мотивации персонала
Справедливое денежное вознаграждение. Для того, чтобы система оплаты работа эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные. То есть, финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.
- Наделение полномочиями и ответственностью
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии предприятия, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник, его должностной инструкции, неформальной информации о предприятии
- Пробуждение интереса к работе
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результаты своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестации.
- Возможность персонального роста
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а так же иметь возможность получения новых знаний.
5. Формирование преданности/верности предприятия
- осознание целей и ценностей предприятия;
- желание принадлежать предприятию;
- желание прилагать усилия на благо предприятия.
Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает.
Руководители, у которых есть представления и желаемом будущем предприятия, четко определены цели и ценности, способны вести сотрудников а заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важные участия сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а так же обратная связь.
6. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры
Целью в данном контексте будет осознание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей предприятия. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения. Так же мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией персонала необходимо использовать в управлении предприятия все три группы методов. Так использование только властных и материальных мотивации не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей предприятия. Процесс мотивации персонала путей удовлетворения потребностей бесконечен. Как отмечалось, кроме экономических(материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно : организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации включают в себя:
- участие в делах предприятия
- перспектива приобрести новые знания и навыки
- обогащение содержания труда(предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста)
- морально-психологические методы мотивирования включают в себя
- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха)
- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде
- признание (личное и публичное). Ценные подарки, почетные грамоты, за особые заслуги – награждение.
- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должны содержать в себе элемент вызова)
- атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации персонала является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, на предприятии число должностей высоко ранга ограниченно; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Одним из важнейших факторов, определяющих мотивационную сферу личности – принадлежность человека к какой-нибудь группе. Поскольку любой человек входит в ряд групп и в процессе его развития число таких групп растет, естественно, изменяет его мотивационная сфера. По этому возникновение мотивов надо рассматривать не как процесс, вытекающий из внутренней сферы индивида, а как явление, связанное с развитием его отношений с другими людьми. Иначе говоря, изменение мотивов определяется не законами спонтанного развития индивида, а развитием его отношений и связей с людьми, с обществом в целом. По этому так важно при построении системы мотивации в организации важен индивидуальный подход к каждому сотруднику. Исходя из целей и ценностей каждого сотрудника, строиться эффективная система мотивации. Чем выше уровень мотивации и активности, тем больше факторов побуждают человека к деятельности, тем больше усилий он склонен прикладывать, а это приводит к росту прибыли организации.
Проведем различия, между индивидуальной и групповой мотивацией. Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решение проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.
В связи с тем, что в любой компании неизбежного формирование групп, помимо индивидуальной мотивации необходимо рассмотреть и групповую. Образовавшимся в организациях группам свойственно образование определенной мотивационной структуры, если получиться достигнуть совпадения потребностей сотрудников с потребностями группы организации, то работники будут полностью выкладываться для удовлетворения своих нужд, что не обеспечит никакое принуждение. Нельзя механически перенести индивидуальную мотивацию на мотивацию групп. Группа зачастую реагирует на события не так, как работники. Для определения структуры мотивации группы необходимо выявить следующие факторы: вид деятельности группы; нацеленность на совместную работу; моральные нормы; сомнения и расхождения во взглядах, следствием которых может быть распад группы; причины, приведшие к образованию группы; основные объединяющие позиции в группе. При помощи данных факторов группы ранжируются по степени уменьшения силы мотивов и выглядят как пятиступенчатая иерархия, каждую ступень которой характеризуют специфические черты:
- Первую ступень характеризуют самые мощные групповые мотивы – это стремления зачастую к труднодостижимой цели, которое разделяют все члены группы;
- Вторую ступень характеризуют сильные мотивы, такие как: стремление группы утвердиться в конкуренции с другими, принадлежность к престижным группам, гордость за коллектив;
- Третья ступень – это мотивы средней силы, они определяются кратковременными объединением людей;
- Четвертая ступень заключается в эмоциональной мотивации, здесь нет подкрепления солидарностью или духовных единством в деле;
- На пятой ступени практически отсутствует мотивация, это происходит, когда группы возникают последствием давления разово и случайно из-за неосознанных страхов и комплексов или на почве одиночества. Силы сцепления групп уменьшаются с первой по пятую ступень, при этом границы между ними подвижны, так же как условия создания и развития. Необходимо отметить, что поведение групп всегда основано на личный мотивах лидера или всех ее участников. Пока человек не может достичь своих целей он будет верен группе, но как только у него появится такая возможность, он из нее уйдет. Цементируют группу обычно чувство коллективизма и благодарности за поддержку, а так же чувство принадлежности к ней, но только при условии, что потребности в этих чувствах являются у работников активными и первоочередными. В связи с тем, что в любом коллективе работают разные люди, необходимо понимать какие мотивы двигают каждым, в этом случае, возможно выстроить такую систему мотивации, при которой будет достигнут огромный эффект.
Профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, с помощью которой можно повысить эффективность работы людей. Герчиков провел тысячи интервью с сотрудниками разных уровней и пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации, это черты базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:
Инструментальный тип. Для данного типа работа совершенно не является ценностью, она является только источником заработка и других различных благ, который работник получает в качестве вознаграждения за труд. Работник данного типа будет работать с максимальной отдачей на любой работе, так как его интересуют не просто деньги, а именно заработок и, если его работа будет высоко и справедливо оплачиваться. В связи с этим работник таким типом мотивации положительно отнесется, например, к просьбе поработать в менее хороших условиях, так как это может послужить для него основанием требовать повышения заработка как доплаты за худшие условия труда.
Профессиональный тип. Для данного типа работника ценность в работе – это ее содержание, возможность доказать себе и окружающим, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Работники профессионального типа отличаются развитым профессиональными достоинством и предпочитают самостоятельность в работе. Как правило, работник с данными типом мотивации довольно быстро становится лучшим специалистом в организации на данном типе рабочих мест.
Патриотический тип. Данного типа работника интерес представляет его участи в реализации очень важного, общего для организации дела. Ему присуща убежденность в своей важности для компании, так же таких работников отличает готовность взвалить на себя дополнительную ответственность для достижения результатов общих целей. Для работников патриотического типа важно общественно признание участия в общих достижениях.
Хозяйский тип. Этот тип работника добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Такие работники будут выполнять свою работу с максимальной отдачей, не зависимо от ее высокой оплаты, особой интересности, не будут требовать дополнительных указаний и постоянного контроля. Сотрудника с преобладанием данного типа мотивации присущ прежде всего людям, занятым предпринимательской деятельностью. Хозяином очень трудно управлять – он не нуждается и не терпит приказаний или наказаний
Избегательный тип. Данному типу работников присуща очень слабая мотивация к эффективной работе. Это работники с низкой квалификацией, которую они не стремится повышать; они безответственны и стараются избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; они сами не проявляют никакой активности, а также негативно относятся к активности других. Основным стремлением избегательного типа является минимизация своих трудовых условий на уровне, допустимом со стороны непосредственно начальства. Как работник данный тип ценится невысоко, для улучшения своего благосостояния и положения такой работник надеется только на благосклонность руководителя и благоприятное стечение обстоятельств. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации, он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, ли бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге ‘Руководитель без конфликтов’ ранжировали мотивы активизации трудовой деятельности в группы, определили параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, показали иерархию мотивов.
1) Первая ступень : самые сильные групповые мотивы, стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда к успеху.
2) Вторая ступень : мотивы слабее по сравнению с первой ступенью. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, бойцовский дух.
Третья ступень : мотивы слабее по сравнению со второй ступенью. Солидарность, стремление к безопасности, соглашательство.
Четвертая ступень: мотивы не так сильны, как на первой ступени. Совместное представление на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби.
Пятая ступень: самые слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанное объединение.
Групповая сила сцепления уменьшается с первой до пятой ступени. Если группа встречает сопротивление, то она растет при сильных мотивах. Или же группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. В процессе функционирования группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе, что снижает мотивацию. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворительными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью. Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчинённому, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть : устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице. Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия. Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практик менеджмента. Корпоративная культура – сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему :
- справедливая оценку труда, стимулирование ответственности
- развитие инициативы, уважение к человеку
- предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала.
Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера. При построении системы мотивации особенно важным является нахождение баланса между поощрением за индивидуальные и коллективные достижения. Далее попробую привести, сформулировать что определяет баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией:
Во-первых, это степень влияния индивидуальной деятельности сотрудника.
Во-вторых, возможность и стоимость учета индивидуального вклада сотрудника.
В-третьих, это особенности внутренней мотивации сотрудника или наиболее распространённого типа внутренней мотивации сотрудников подразделения. В любой компании не так много подразделений и сотрудников, чей индивидуальный вклад в общий результат может быть сложен и оценен.
Где же собственно необходимо индивидуальная мотивация? Она необходима во всех подразделениях продажи и обслуживания клиентов, когда существует однозначное закрепление клиентов за сотрудниками. Персональная мотивация в этой ситуации не только поощрять наиболее ценных сотрудников, но и дает инструмент для оценки работы с клиентами, что, в свою очередь, работает на долгосрочное преимущество компании.
Считается, что выделение руководителя тогда оправдано, когда не менее 60% своего рабочего времени он тратит на работу со своими подчиненными. Если эта пропорция хуже – мы имеем в компании не руководителя, а высоко квалифицированного и высокооплачиваемого специалиста. В сбалансированной системе мотивации только ключевые сотрудники имеют значительную долю индивидуальных бонусов в переменной части – вес индивидуальных бонусов и премий в их переменной части может составлять 70% и более. К числу наиболее распространенных методов повышения мотивации коллективного труда, и в первую очередь групповой, относятся:
1) Использование различных форм участия персонала в управлении
2) Внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функции
3) Обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы
4) Освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда
Таким образом, цель коллективной мотивации – повышение эффективности работы всего коллектива. Главная задача заключается в работе с подчиненными, как командой. Командный дух читается залогом успеха в концентрации энергии коллектива на достижении конечного результата. Для этого рекомендуется проявлять открытость в руководстве компанией. Каждый сотрудник должен быть уверен в том, что он выполняет важную часть общей задачи. В качестве средств рекомендуется совместные тренинги, корпоративные праздники. Методология и классификация коллективной мотивации те же, что и при индивидуальной, но учитывается психология коллективного сознания.

3. Виды, методы и средства стимулирования труда

Что же касается стимулирования – это воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. В целом, методы стимулирования можно разделить на :
- экономические (прямые) – повременная и сдельная оплата труда;
премии за качественные и количественные показатели труда;
- экономические (непрямые) – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
- не денежные – повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в приятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу.
Основными формами мотивации работников предприятия являются :
1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия;
2. Система внутрифирменных льгот работникам;
- эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов за проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой;
- увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе;
- более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работе в более удобное для работников время;
3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;
4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;
5. Моральное поощрение работников;
6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.
Система стимулирования труда интегрируют хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов. К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование.
Материально-денежное стимулирование являет собой поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. Главный фактор материально-денежного стимулирования – зарплата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной и переменной. На ее организации, модернизация персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде. Постоянная част зарплаты – это тарифные ставки и должностные оклады. Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработном плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производиться дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты. К переменной части зарплаты относятся доплаты, компенсации, премирование, надбавки. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижение показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами. Одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая – к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда. Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материально0денежных стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставка за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространённая – надбавка работнику за совмещение профессией и должностей. Надбавки к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации профессионального мастерства и длительному выполнения совмещения трудовых обязанностей. В целом можно отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива. Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.
Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. Премия по своей сути имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она теряет, то премии утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства. Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции которые проявляются при стимулировании:
1) вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения.
2) при запоздалом вознаграждении она ниже, чем при немедленном
3) эффективное трудовое поведение, которые заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черт эффективности. Премирование как самостоятельных рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования. Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются : показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке, то есть в относительном и абсолютном выражении. При определении круга премируемых работников необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения облают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.
Вторым немаловажным видом экономического стимулирования является социально-материальное. Это поощрения материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника. Социально-материальное стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:
1) выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда
2) покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники)
3) предоставление займов на льготных условиях
4) предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул социально-материальный. Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Активность работника может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае они снижается. В-третьих, социально-материальные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественных различий. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж, время. В-четвертых, социально-материальные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке. Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любимые другие, помимо содержательной, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этому общая тенденция такова: чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота) выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в валюте. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных благ необходимо. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности. Особенности материальных стимулов требуют специфической формы организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта, управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги. Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода. К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда, которое является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результат его деятельности в социальной сфере. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив. Каналом связи являются средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию. Особое знание имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкий информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе показатель к средним, тем более распространен. Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы. Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияние моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, полка, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность с оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография. К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.
Сама система мотивации и стимулирования персонала – одна из важнейших составляющих конкурентоспособности предприятия. В условиях динамично меняющейся внешней среды, именно стремление персонала к развитию и инновациям, его заинтересованность в успехах предприятия и конечных результатах своего труда, качестве товара и услуг, готовность работать с высокой отдачей определяет успех предприятия на ранке. От процесса формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала зависят не только социальные показатели трудовой деятельности, но и экономические показатели. Формирование системы мотивации и стимулирования включает в себя следующий алгоритм действий:
1) диагностику существующей системы мотивации и стимулирования
2) формулирование цели, основных принципов и задач мотивации и стимулирования
3) разработку внутренней нормативной документации, регламентирующей системы мотивации и стимулирования.
Успешность системы мотивации и стимулирования определяется ее соответствием целям организации и потребностям сотрудников. На практике это воплощается в наличие огромного количества уникальных программ мотивации. Любая организация является коллективом единомышленников, объединённых общими целями, направленными на реализацию стоящих перед ними задач. Система поощрений, используемая в интересах повышения эффективности труда, должна быть прозрачной, понятной каждому сотруднику. Вследствие этого даже самые оригинальные и хорошие программы рискуют превратиться лишь в теоретические разработки. Поэтому одной из главных проблем при формировании системы мотивации и стимулирования является определение оптимального количества программ и их универсализация. К основным факторам, влияющим на решение этого вопроса, можно отнести следующие:
- количество приоритетных целей и задач предприятия – чем их больше, тем большее количество программ мотивации и стимулирования необходимо разработать. Каждая из них должна соотноситься с конкретной целью предприятия, поощряя или порицая конкретный образ действий. Так если к ряду приоритетных задач относиться разработка новых технологий, то должна существовать программа мотивации и стимулирования инновационных проектов. Если же первостепенным является научная организация труда, то одним из разделов программы должна стать борьба с нарушением трудовой дисциплины. Для этого можно использовать такие способы подкрепления трудового поведения, как положительное и отрицательное подкрепление, а так же наказание.
- однородность коллектива предприятия – чем однороднее персонал организации, тем меньшая градация программ мотивации и стимулирования может обеспечить требуемое трудовое поведение. И наоборот, в условиях высокой гетерогенности коллектива необходимо разрабатывать несколько типовых программ мотивации и стимулирования для каждой группы. Ориентация на уникальность потребностей каждого отдельного индивида повышает затратность программ мотивации и стимулирования, поэтому рациональнее сначала разделить коллектив на группы по значимом признаку(гендер, возраст, место в организационной иерархии, семейное положение, и т.п.) и для каждой из них разработать свое программу. Можно выбрать иную стратегию: сначала провести исследование потребностей сотрудников предприятия, основываясь на методах социологического анализа, и на его основе разделить персонал группы.
- политика системы мотивации и стимулирования, ориентация на приоритет какого-то одного направления стимулирования(материального, денежного) или на их совокупность: материального денежного (зарплата, бонусы, участие в прибылях) материального неденежного (медицинское страхование сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, гибка программа дополнительных льгот и социальных услуг), нематериального (моральное, организационное, стимулирование свободным временем. При комплексном подходе для каждого направления необходимо разработать свою программу мотивации и стимулирования. Системы мотивации и стимулирования должны базироваться на принципе баланса потребностей и целей предприятия и его ресурсных(материальных, человеческих, временных) возможностей.
Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи с заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.
 

Заключение

Мотивационный цикл управления персонала является многогранной и структурированной особенностью как для каждого индивида в целом, как и коллектива. Ведь трудовая мотивация представляет собой процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений и намеченных работ. Мотивационный цикл может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получение определенного вида вознаграждения, принятие решение о его реализации, получение вознаграждение, удовлетворение потребности.
Среди способов мотивации можно выделить следующие: совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, неденежное стимулирование и материального стимулирование.
Стимулирование труда играет очень важно роль в деятельности предприятия, так как оно направлено на мотивации работника к эффективному и качественному труда, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Полученная прибыль идет не только в организацию, но и используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджет, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономки.
 

Библиография:

1. ''Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда’’. Татьяна Г. Я. 2009г.
2. Управление персоналом: Учебник/ Общ. Ред. А.И. Турчинова.
3. Кабанов В.Н, Стерхова Н.Г., Кириллова Н.В. ‘’Сбалансированный механизм мотивации персонала’’.
4. ‘’Концепция управления человеческими ресурсами’’: учебное пособие/ С.А Шапиро, Е.К. Самраилова, О.В. Баландина.
5. Дрожжин Л.П’’ Мотивация и стимулирование деятельности человека в менеджменте’’.
6. Платонова К. ‘’Индивидуальный подход к стимулированию отельных сотрудников’’, 2004.
7. Удалов А.’’ Стимулирование персонала’’. 2001
8. Николаев П.П. ‘’Стимулирование персонала в современной организации’’.

Процесс мотивации

Методы мотивации персонала

Возможность персонального роста

Справедливое денежное вознаграждение

Пробуждение интереса к работе

Наделение полномочиями и ответственностью

Формирование преданности/верности предприятия

Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры