Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Мотивация персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений в России обусловило эволюцию управления трудовыми ресурсами, систем мотивации работников для повышения эффективности труда работников и их квалификации. В острой конкурентной борьбе предприятий возрастает роль трудовых ресурсов как одного из ключевых факторов успеха, непосредственно влияющих на достижение целей организации. В связи с этим на первый план выходит проблема мотивации персонала.

Тема курсовой работы «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда». Актуальность работы заключается в том, что в ней с учетом современных научных подходов рассматриваются мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Целью работы было рассмотреть мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда, отметить их роль в развитии экономики нашей страны.

Достижение цели осуществлено автором путем последовательного решения исследовательских задач, включающих в себя:

- определение основных направлений и особенностей мотивация персонала;

- изучение материального и нематериального стимулирования персонала

- анализ и синтез полученных в ходе исследования данных о проектировании систем стимулирования труда;

- исследование действий по проектированию возможных стратегий развития банковской организации на основе ее мотивационной политики.

Объектом исследования работы является мотивации персонала и роль систем стимулирования труда в этом.

Предметом исследования является состояние мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда их значение, роль и функции в кадровой системе фирм в современной Российской Федерации.

При комплексном изучении темы автором были использованы такие методы, как: анализ и синтез срав­нение, сопоставление, обобщение.

Основой работы над темой стало изучение имеющейся литературы и источников по исследуемой проблеме.

Изучение мотивации персонала весьма сложной процесс и в современной науке на данный момент единого понимания мотивации персонала не существует. Но есть ряд теорий, которые оказали значительное влияние на разработку мотивационных опросников. Наиболее значимые это: Теория активации. Д.Е. Берлайн и У.Е. Скотт; Теория иерархии потребностей. А.Г. Маслоу; Теория двух факторов Ф. Герцберг; Теория достижения Д.К. Мак-Клеланд, Дж.У. Аткинсон; Теории подкрепления; Теория справедливости Дж.С. Адамс; Теория ожидания В. Врум.

Практическая значимость работы состоит в создании научно-достоверной картины мотивации персонала. В работе рассмотрены предпосылки к более глубокому пониманию тех обстоятельств, которые имеют отноше­ние к возможностям мотивации персонала в банковской сфере на основе проектирование систем стимулирования труда в экономике России.

Структура работы соответствует её целям и задачам, работа состоит из двух разделов раскрывающих тему исследования, введения заключения, списка использованных источников и литературы.

1. Мотивация персонала

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация — это совокупность внутренних побуждений сотрудника к определенным действиям, стимулирование — внешние способы воздействия на его поведение. Эта функция относится к подсистеме управления мотивацией персонала. Система мотивации и стимулирования персонала в организации имеет целью побуждение сотрудников к высокоэффективной трудовой деятельности. При этом решаются следующие задачи: побуждение работников к высокопроизводительному труду; удовлетворение потребностей сотрудников; создание позитивного настроя, приподнятости духа; создание команды единомышленников; стимулирование развития персонала и повышения его квалификации; создание структуры кадрового резерва; снижение текучести кадров и соответствующих издержек; повышение лояльности персонала [5, с. 57].

Виды мотивации можно разделить на три группы: материальные; нематериальные; смешанные. Материальные связаны с денежными выплатами работнику. Это система окладов, применяемая в организации, доплат и надбавок, премиальных и других выплат [6, с. 7].

Нематериальные связаны с моральным поощрением: грамоты, дипломы, помещение фотографии на доску почета, предоставление лучшего места на парковке, более удобного рабочего места, удобного режима работы (гибкий рабочий график), предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в удобное время и т.д. [5, с. 58].

Смешанные (их еще называют косвенно материальными) — поощрения предоставляются работнику в неденежной форме, но, по сути, экономят его потенциальные расходы: льготные путевки, оплата обучения, предоставление товаров, производимых компанией, по сниженной цене и т. д. [6, с. 67].

Даже если в локальных нормативных актах компании не закреплена система мотивации персонала, отдельные ее элементы всегда присутствуют, например, должностные оклады. Для каждого работника характерен свой набор мотивов, причем в разные периоды жизни он может различаться. Это индивидуальная мотивационная структура. У кого-то в приоритете денежные мотивы — высокая заработная плата, солидные бонусы [6, с. 67].

Для кого-то важнее признание, возможность творчества, развития, самостоятельного решения задач. Для третьих большое значение имеет комфортная обстановка в офисе, благожелательный коллектив и т. д. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии должно заключаться в правильном определении необходимых рычагов воздействия на сотрудников с учетом коллективной мотивационной структуры. В ней можно выделить основные и вспомогательные элементы [10, с. 9].

Основные: оплата труда; оценка персонала; социальные программы. Разработка системы мотивации персонала на предприятии с учетом потребностей работников дополняет базовые элементы вспомогательными, но не менее значимыми для сотрудников: развитие персонала (повышение квалификации, карьерный рост); формирование положительного имиджа компании; построение работающей структуры внутренних коммуникаций; улучшение организации труда, уменьшение доли малоквалифицированного труда, повышение содержательности труда. Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала должны быть направлены на более точное выявление потребностей работников, расширение спектра возможных стимулирующих схем. Экономическая эффективность системы мотивации персонала выражается в повышении производительности труда, снижении уровня текучести кадров, уменьшении потерь рабочего времени, потерь от брака и т. д. [10, с. 12].

Можно выделить такие меры, какие могут использоваться на предприятии для извлечения дополнительной прибыли из инициативы неуправленческих работников, например:

- программы предложений;

- гибкий график работ, который может включать в себя, в том числе, ротацию работ и изменение содержания работ;

- информирование сотрудников о деятельности фирмы, заработной плате, технологических или организационных изменениях;

- создание команд по решению определенных проблем, ограниченных конкретными областями, такими как качество;

- совместные комитеты по труду и управлению, которые определяются как целевые группы, которые охватывают широкий круг вопросов, но, как правило, носят консультативный характер [4, с. 274].

Отметим некоторые меры материального поощрения работников, призванные активизировать инициативу работников, такие как:

- индивидуальные системы стимулирования: такие как бонусы, сдельная оплата труда и комиссионные системы оплаты труда, которые вознаграждают людей на основе индивидуального выпуска или производительности. Так комиссионные вознаграждения, выплачиваемые сотрудникам, высчитываются в соответствии с определенной пропорцией от основного дохода предприятия-работодателя.

Работодатель здесь определяет особенности комиссионной системы оплаты труда (полная, частичная, смешанная, с дополнениями и т.д.), а также процентную ставку, которая может варьироваться в соответствии с профилем предприятия. [4, с. 276].

- системы группового стимулирования, получившие большое распространение за рубежом. Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается, в первую очередь, разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества[21, с. 77]. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, когда премируются все работники, а не несколько избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом (служащие, рабочие-повременщики). Среди таких систем:

• система Скэнлона – основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника [22, с. 672];

• система Ракера – базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы [22, с. 537];

• система Ипрошера – основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции [22, с. 432].

- системы распределения прибыли, по которому сотрудники получают долю прибыли со своего рабочего места (индивидуально);

- оплата за заслуги на основе навыков за большие способности или опыт, надбавки за разряды и т.д.

Такие исследования, такие как [17, с.25] показывают, что организации, выбирающие стратегии инновационного роста и стратегии обеспечения высокого качества показывают высокую корреляцию с обеспечением инициативы сотрудников и их привлечения к решению проблем организации. Это характерно для обеих стратегий, но первые отличаются от вторых тем, что уделяют особое внимание улучшению показателей эффективности.

Стратегии обеспечения низкой себестоимости ставят упор на улучшение текущих показателей в своей деятельности, в чем их схожесть со стратегиями обеспечения высокого качества. Более того, обе эти стратегии, отдают высокий приоритет использованию текущих возможностей уже существующих продуктов и процессов, а не на поиск новых возможностей для бизнеса, в отличие от стратегии поддержания

инноваций [22, с. 754].

Эти результаты основаны на использовании оценок важности для организации в их процессах таких факторов, как:

- реорганизация рабочего процесса;

- улучшение координации с клиентами и поставщиками;

- обеспечение трудового сотрудничества;

- расширение участия или вовлеченности сотрудников;

- улучшение показателей эффективности;

- повышение квалификации сотрудников.

Существуют два связанных с этим аспекта. Во-первых, профессиональный состав. Различные стратегии показывают различный состав кадров в своей организации. Среди категорий:

- руководители;

- производственные и вспомогательные рабочие;

- специалисты (бухгалтера, экономисты, инженеры, юрисконсультанты, техники, механики и т.д.);

- служащие;

- торговые работники [4, с. 54].

Исследования показывают, что фирмы-новаторы систематически нанимают больше специалистов, чем фирмы без стратегического приоритета. Это показывает потребность фирм-новаторов в найме ученых, которые затем исследуют новые возможности продукта и обслуживания и внедряют инновации. [5, с. 57].

Таким образом, хотя фирмы, отдающие приоритет обеспечению высокого качества, активно участвуют во всех видах инноваций, они систематически нанимают меньше квалифицированных рабочих, чем фирмы-новаторы. Это подтверждает идею о том, что в своем стремлении к новым продуктам и процессам фирмы-новаторы выделяют большое количество своих ресурсов на поисковые исследования.

Во-вторых, различные стратегии поощряют различные программы профессиональной подготовки и используют разные подходы к увеличению человеческого капитала. Можно выделить шесть видов профессиональной подготовки кадров:

1) программы адаптации новых сотрудников;

2) обучение управленческих кадров;

3) обучение специалистов;

4) обучение торговых работников;

5) обучение методам групповой работы;

6) программы обучения лидерству. [20, с. 32].

Фирмы-новаторы чаще, чем остальные, создают у себя программы обучения специалистов. При этом, как инновационным стратегиям, так и стратегиям обеспечения высокого качества сопутствует применение на

предприятиях обучения методам групповой работы и программ обучения лидерству. Это может быть объяснено необходимостью содействия совместному принятию решений и совместной работе, ведь обе стратегии

в большей степени опираются на инициативу сотрудников, чем на непосредственную координацию и контроль со стороны руководства. При этом стратегии низких издержек и обеспечения высокого качества чаще вкладываются в программы обучения управленческих кадров[7, с. 24].

Сегодня наиболее заметно стремление организации к развитию по мере перехода от стадии начального, малого предпринимательства к стадии зрелости. При значительном росте компании, рынка и уровня конкуренции как личная заинтересованность, так и эффективность работы сотрудников для многих должностей становятся критичными. Поэтому линейные руководители и генеральный директор глубже вникают в сущность дела, а для системы стимулирования труда и управления выплатами ставятся необходимые цели [15, с.167].

1.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Эффективная мотивация персонала включает в себя материальное и нематериальное стимулирование работников. Как показывает отечественная и мировая практика она представляет собой если бы люди были заинтересованы лишь в зарабатываемых деньгах на своем рабочем месте, вряд ли было так много успешных и богатых людей [10, с. 12]. Человеком движет не только финансовое состояние, но также азарт, интерес и возможность самореализации. Человек ходит на работу не только для заработка, но и для получения определенного наслаждения и морального удовлетворения от своей деятельности. Поэтому стимулирование персонала может быть двух категорий: материальным либо моральным. Стимулирование побуждает сотрудников для лучшей работы, выполняя экономическую, социальную, социально-психологическую и воспитательную функции [11, с.12].

Соискатель при трудоустройстве проходит анкетирование и тестирование – по их данным будет определен мотивационный профиль работника. Руководитель на основе полученной информации определит подходящие методы, направленные на стимулирование сотрудников – для мотивации конкретного человека к работе. С учетом российского менталитета и финансовых возможностей компаний в нашем бизнесе добиться абсолютной 100%-й лояльности сотрудников невозможно. Хотя подобная лояльность не может считаться мифом – в Японии, в частности, работники многих компаний работают на одном месте в течение всей жизни. На предприятии «Мицубиси» работают разные поколения одной семьи [22, с. 142]. Благодаря такой преемственности и лояльности сотрудников компания может избежать лишних трат на стимулирование, обучение сотрудников и пр. Основные инвестиции в российской практике должны быть ориентированы на топ-менеджмент. Он представляет собой ключевое звено во всей цепи мотивации и стимулировании. Если в компании количество топ-менеджеров невелико, им может быть предоставлена часть бизнеса, что поспособствует лучшей мотивации для эффективной работы.

Для высокооплачиваемых работников ситуация иная. В случае достаточного количества денег человек начинает поиск новых стимулов для роста. Он хочет работать не ради получения денег, а для самореализации, развития своих талантов, создания уникальных проектов и решений. Действовать человека в таком случае побуждает уже не необходимость, а интерес. Зависеть эффективность подобного стимулирование будет от возможностей личного роста в этой компании [12, с.6]. Руководители для сохранения ценных сотрудников в коллективе вынуждены проявлять серьезную изобретательность. Система и методы стимулирования персонала Каждое предприятие использует свою систему мотивации персонала и стимулирования для улучшения трудоспособности коллектива. Но не все системы приносят желаемый результат. В итоге руководство определенных компаний начинает понимать – необходимо совершенствовать используемую систему стимулирования [12, с.7].

При создании либо модернизации системы необходимо учитывать определенные требования, которые выдвигаются в отношении стимулирующих методов: объективность; бонус прямо зависит от вложенных усилий сотрудника; предсказуемость; сотруднику необходимо понимание, для чего работает; адекватность; необходима соразмерность бонусов вложенному труду; своевременность; необходимо, чтобы следовали бонусы по возможности быстрее после выполнения работником соответствующей работы; значимость бонуса для работника; справедливость; необходимо заранее оговаривать и выполнять правила получения бонусов [9 с.6].

К негативным последствиям потенциально могут приводить сотрудники, работающие в компании уже на протяжении длительного периода. Нужно особенное внимание уделить вопросам их мотивации, учитывая возможное снижение производительности со временем. Обучение менеджеров по продажам: за что есть смысл платить Такое отношение со стороны опытных работников может негативно сказываться на мотивации других. Поэтому следует сопоставить затраты на удержание этих опытных сотрудников и эффективности работы. Иногда бизнесу оказывается выгоднее вкладывать деньги для поиска и обучения новых специалистов с большей лояльностью к своей компании и работе.

Реализация методов мотивации и стимулирования возможна в несколько этапов: Формируется структура персонала, с определением размера постоянной части заработной платы; Выделяются основные показатели эффективности в работе группы, чтобы рассчитать переменную часть зарплаты; Формируются стимулирующие механизмы. Сформирован данный метод мотивации в США [20, с. 18].

Сегодня активно используется иностранная практика стимулирования и отечественным бизнесом. Рабочая группа принимает организационные решения – обычно в её состав входят первые лица организации. Предусмотрена разработка адекватной заработной платы и премиальной части. Чтобы получить премиальную часть, сотрудники должны прилагать усилия. А рабочей группой формируются соответствующие условия, при следовании которым работники могут получить полагающиеся бонусы.

Стимулы могут быть коллективными или индивидуальными, материальными или нематериальными. Материальные стимулы представлены денежными и неденежными [6, с. 7]. Денежные включают зарплату, компенсации, премии, надбавки и доплаты. Денежные включают бытовое обслуживание, жилье, путевки и условия труда[8, с. 24]. Нематериальные могут быть социальными (участие в разработке и принятии решений, управлении производством, также карьерный рост, занятие престижным трудом и пр.), моральными (в виде вынесения благодарности, похвалы, награждения орденами, грамотами, медалями, присвоения знаний), психологическими (условия социально-психологического климата, причастность к делам трудового коллектива), творческими (свободный выбор подходящих способов решения задач, повышение сложности поставленных производственных задач и пр.).

В мотивации сотрудников важный элемент заключается в сравнении с другими участниками рынка. Однако подобный внутренний пиар должен подтверждаться соответствующими действиями для сотрудников. Различные мероприятия и тренинги зарекомендовали себя как эффективная мотивация лишь при грамотной организации. Они в идеале должны восприниматься как подарки. Поэтому проводить мероприятия следует для лидеров, а не для отстающих[20, с. 27].

Среди требований к стимулированию труда следует отметить гибкость (при необходимости система стимулирования может пересматриваться), комплексность (используется весь арсенал стимулов), оперативность (с быстрым реагированием на результаты работы), дифференцированность (с учетом индивидуальных особенностей), участие сотрудников компании в стимулировании. Вознаграждение – всё, что сотрудником воспринимается как ценное для себя [22, с. 532]. Во времена стабильной экономики, более эффективны традиционные формы вознаграждения. В условиях непредсказуемости и нестабильности подойдут нетрадиционные. Стимулировать вознаграждение в виде премии будет при условии, если она минимум на 10% превышает размер оклада. В современных условиях отмечается тенденция опережающего роста переменной части оклада. Тарифные ставки и оклады выплачивают в соответствии с ответственностью и сложностью труда. В компенсациях также учитываются социальные и производственные характеристики труда, объективные и не зависящие от сотрудника [22, с. 536].

Деньги представляют собой простейший элемент мотивации своих работников. Для этого также отлично подходят следующие факторы: Подарки сотрудникам; Билеты в театры на различные премьеры; Подарки сотрудникам, связанные с личным хобби; Посещение разных тренингов и семинаров (не обязательно связанных со специальностью); Подарки для семьи; Оплата загрантуров, посещения фитнес-центров.

Например, в отеле может действовать индивидуальная система мотивации для всех отделов. В частности, установлена норма по уборке номеров для горничных – с доплатой за каждый дополнительный убранный номер. Хорошо действует доплата за наставничество – за обучение новых работников[17, с. 12]. Кроме того, в нашем ресторане существуют доплаты за знание иностранного языка, обслуживание банкетов и пр. Для работников со стажем более 1 года в компании предоставляется премия к отпуску с частичной компенсацией цены путевок детей в летний лагерь. За перевыполнение годового плана и экономию сотрудник получает премию в размере своего оклада. Также все менеджеры получают скидки на проживание в отелях, полисы ДМС, питание в ресторанах. Конкурс «Лучший сотрудник» для выявления перспективных работников в коллективе. Ежеквартально 3 лучших работников на предприятии – имеют возможность встречи с гендиректором и обсуждения возникших вопросов. Такой вариант мотивации и стимулирования предполагает важные преимущества. В том числе не ограничиваем взаимоотношения с коллективом лишь финансовыми факторами. Хороший подарок часто оказывается эффективнее финансового вознаграждения [22, с. 432].

Нематериальное стимулирование персонала

1. Нематериальное стимулирование персонала должно решать тактические задачи вашего бизнеса Выбранные стимулы должны быть направлены для решения конкретных задач, связанных с вашим бизнесом. В частности, при развитии филиальной сети необходимо формирование команды, придерживающейся стандартов главного офиса. Поэтому должно направляться нематериальное стимулирование для обучения работников – к примеру, проведение различных тренингов и семинаров[22, с. 432].

2. Нематериальное стимулирование персонала должно охватывать все категории работников Обычно при стимулировании основная ставка приходится на подразделения либо людей в компании, непосредственно приносящих прибыль. Но нужно помнить также о мотивации секретарей, бухгалтеров и производственников. Стимулирование персонала: материальное и нематериальное

3. Нематериальное стимулирование персонала должно учитывать этап развития компании Основным стимулом в небольшом семейном бизнесе является энтузиазм. При переходе компании к следующему этапу развития, когда возрастает число работников, с формализацией процессов, необходимо ориентировать свои программы стимулирования для признания заслуг каждого сотрудника, но также с учетом возможности коллективного признания[22, с. 332].

4. Правильный выбор методов нематериального стимулирования персонала Мы нередко уверены – факторы, которые интересны нам, будут стимулировать и других. Но часто это утверждение ошибочно. Для подбора правильных стимулирующих факторов сначала предстоит собрать сведения о своих работниках. Полезным подспорьем в этом случае будет пирамида потребностей Маслоу [23, с. 7].

Она позволяет определить понятную систему нематериального стимулирования:

Физиологические потребности. Если работнику эта группа важна, стоит позаботиться о достаточной зарплате; Потребность в защите и безопасности. Этим сотрудникам важна комфортная и дружелюбная атмосфера в своем коллективе[4, с. 74].

Социальные потребности. Для работников этой категории важна поддержка со стороны руководства и коллег, с постоянным нахождением среди людей. Потребность в уважении и самоуважении. Необходимо этим сотрудникам постоянное внимание – с уверенностью, что по достоинству оценят их действия. Потребность в самореализации. В работе креативных сотрудников считается главной потребностью. Этим людям важна творческая работа с решением различных нестандартных задач. Необходимо помнить – работнику постоянно что-то нужно. При достижении желаемого будут переводиться его потребности к более высокому уровню.

5. Эффект новизны поощрения не должны становиться повседневной практикой, ведь однообразные программы мотивации со временем будут лишь угнетать. Поэтому нужно позаботиться о новой программе стимулирования каждые полгода [14, с. 74]. Способы нематериального стимулирования персонала Можно представить разные подходы нематериального стимулирования работников. Но остановим внимание на наиболее эффективных в их числе: стимулирующие совещания поздравления со знаменательными датами конкурсы и соревнования предоставление скидок на услуги компании. оценки коллег предоставление поощрительных командировок. информирование о достижениях сотрудников. оказание помощи в семейных делах [5, с. 77].

Стимулирование может предполагать поощрительные и наказывающие методы. К числу наказывающих относятся: – уменьшение зарплаты за прогулы; – лишение сотрудника премий и бонусов. В числе наиболее эффективных стимулов традиционно отмечается зарплата. Но необходимо учитывать – согласно Трудовому Кодексу РФ действует запрет на использование дисциплинарных взысканий в виде вычета из оклада сотрудника [19, с. 34].

Поэтому выгодно будет использовать в компании не фиксированную зарплату. Серьезный акцент для стимулирования приходится на премии сотрудникам. При этом не используем этот инструмент как наказание. Просто вместо отрицательного вектора нужно пользоваться положительным. В компаниях порой распространено мнение – если не выплачивается премия, то нет особого смысла прилагать усилия. Необходимо внедрять и продвигать в своей компании культуру эффективной и качественной работы за гарантированную зарплату. Выплата премии должна быть предусмотрена лишь за достижения или особые показатели. Размер премии в этом отношении не принципиален. Более важное значение отводится обратной связи и справедливости. Гибкая часть зарплаты больше подходит как эффективный стимулирующий инструмент для коммерческих подразделений – премии к окладу могут быть до 100% и больше, учитывая специфику работы. В положении об оплате труда должно быть указано отсутствие дисциплинарных взысканий в качестве обязательного условия для получения премии. Не забывайте при этом правильно оформлять дисциплинарные взыскания. Некоторые компании придерживаются смешанной оплаты труда, в частности, фиксированного оклада вместе с премиальными, если была достигнута установленная норма. Другой эффективный и актуальный подход в стимулировании заключается в выдаче дисконтных карт для сотрудников для покупки товаров в своем магазине или компании.

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов. Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс[15, с. 172].

Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.

Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.

Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями[15, с. 172].

Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить[15, с. 172].

Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.

2. Проектирование систем стимулирования труда

2.1. Научные основы проектирования систем стимулирования труда

Научно-организационное проектирование является основой совершенствования систем управления, адаптации хозяйствующих субъектов к современным условиям инновационной экономики[15, с. 162]. Необходимо отметить, что научно-организационное проектирование как метод повышения эффективности управления, и, в конечном счете, всего

производства, ни в коей мере не отрицает и не заменяет традиционные методы – планирование, координирование и т. п. Организационное проектирование необходимо в новых условиях хозяйствования, т.к. традиционные методы в специфических условиях не удовлетворяют потребностям рыночных отношений и, как показывает практика, могут привести к частичной или полной деформации всей системы управления организацией.

Исследование методик построения организационных структур, применявшихся до последнего времени, показывает, [11, с. 146] что они характеризуются нормативным характером и, как правило, сводятся к переносу ранее используемых форм в новые условия.

Нередко формирование организационной структуры управления

происходит в условиях простого механического копирования структуры вышестоящей организации в нижестоящую, которая отличается только количественно.

Исследователи отмечают априори следующие негативные факторы, применяющиеся при традиционном подходе к организационному проектированию:

1) корректировка численности персонала вместо целей организации;

2) постоянный набор подразделений управления вместо изменения их состава и комбинирования в различных условиях;

3) упор на исполнение неизменных функций в отрыве от постоянно изменяющихся задач[11, с. 159];

4) недопустимость изменения организационной схемы, даже при наличии в них недостатков и малой степени пригодности[11, с. 159];

5) исследование неформальной структуры организации исключалось из сферы изучения[11, с. 150].

Также необходимо учитывать, что, характеризуя научно-организационное проектирование необходимо провести параллели с такой традиционной устоявшейся формой управления как планирование.

Планирование определяется как процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, в основе которого лежит рациональность распределения ресурсов и функций. Планирование является основой деятельности любого хозяйствующего субъекта и учитывается при формировании организационных структур.

Планирование необходимо, прежде всего, для того, чтобы, имея полную картину имеющихся в конкретный временной отрезок ресурсов, координировать и контролировать механизм их распределения и использования в будущем. [7, с. 106]

Система планирования в организациях реализуется, как правило, на двух уровнях:

1) стратегический уровень планирования – включает оценку будущей жизнеспособности и рентабельности деятельности организации.

Реализуется путем разработки комплексного плана развития организации на длительную перспективу (3–5 лет и более) [5, с. 229]:. Кроме

того, планирование в современных условиях включает комплекс решений и действий по достижению миссии и стратегических целей организации;

2) оперативный уровень планирования – является частью стратегического уровня и детально отражает его содержание, формирует задачи деятельности организации на этапах достижения целей. Реализуется

через составление годового плана, в котором по каждому направлению деятельности организации определяются конкретные показатели. Кроме того, годовой план детализируется планами производства и сбыта поквартально и ежемесячно.

Организационное проектирование направлено на поиск и строительство организационных структур адекватно отвечающих потребностям рынка [2, с. 19].

В процесс деятельности по организационному проектированию вырабатывается механизм принятия решений по главным вопросам. Это как правило механизмы формирования целесообразной управленческой системы, структура которой сможет при минимальных экономических затратах на её содержание мобильно и эффективно обеспечивать достижение стратегических и оперативных целей организации. В результате научно-организационного проектирования компания получает организационную структуру, основанную на рациональном распределении функций (верхнего уровня) по подразделениям, системе делегирования полномочий, системе ответственности и экономичности. Результаты проекта по организационному развитию фиксируются в положениях об организационной структуре, подразделениях и службах. Важно, что результаты оргпроектирования предоставляются не только в виде бумажных

документов и схем, но и в виде электронных моделей, которые представляют собой комплекс альтернативных стратегий [15, с. 172].

Научно-организационное проектирование формирует представление о системе управления и её организационной структуре как о мобильной комплексной системе и позволяет отойти от традиционного понимания организационной структуры системы управления как устоявшейся и неизменной системы органов, каждый из которых соответствует конкретной функции управления [23, с. 12].

Научно-организационное проектирование включает в сферу своих интересов такие важные компоненты системы управления как:

– система целей организации и их распределение между подразделениями;

– организационные подсистемы и взаимоотношения между ними,

– распределение задач и функций между подразделениями;

– распределение прав, полномочий и ответственности;

– коммуникации, потоки информации и документооборот (как потоки документированной управленческой информации) [22, с. 200];

– поведенческие взаимоотношение людей и групп, проявляющиеся при решении общих задач [22, с. 204].

Именно такой круг исследований и последующее формирование организационной структуры позволит организации не только мобильно приспособиться к условиям рынка, но и выявить потенциал всех имеющихся ресурсов, сформировать направления стратегии развития.

Очевидно, в круг интересов организационного проектирования входят как формальные, так и неформальные механизмы, что делает возможным при проектировании организационных структур управления адаптировать традиционные механизмы управления, научные методы и принципы формирования управленческих структур, такие как системный подход, организационное моделирование, экспертно-аналитическое исследование.

Исходя из вышеизложенного, можно констатировать, что научно-организационное проектирование – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование системы управления в соответствии

с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями [22, с. 572].

Объектом научно-организационного проектирования является система управления конкретной организации или её отдельный сектор (направление деятельности).

В процессе научно-организационного проектиро-вания выявляются такие характеристики организации как объекта исследования:

1) роль и место данной организации в отрасли;

2) состояние производственно-хозяйственной деятельности организации;

3) производственная структура организации;

4) система управления и ее организационная структура;

5) особенности взаимодействия предприятия с внешними организациями;

6) инновационные потребности (возможные связи данной организации с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);

7) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников[18, с. 240].

Проведение научно-организационного проектирования может осуществляться в следующих случаях:

– при совершенствовании системы управления действующей организации;

– при разработке системы управления вновь создающейся организации;

– при совершенствовании системы управления производственных объединений или предприятий в период реконструкции или технического перевооружения;

– при совершенствовании системы управлении вследствие изменения формы собственности [18, с. 239].

Говоря о целях научно-организационного проектирования, необходимо отметить, что данная процедура часто носит инициативный характер, следовательно, организационное проектирование зависит от потребностей

и возможностей организации. Исходя из этого, можно

утверждать, что целеполагание организационного проектирования универсально. Тем не менее, основной целью организационного проектирования и комплексного исследования системы управления, её организационной структуры является поиск путей и методов совершенствования системных характеристик [1, с. 159].

К таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся:

– цели системы управления;

– функции управления;

– управленческие решения;

– структура управления,

Конечной целью научно-организационного проектирования является разработка и внедрение выбранной эталонной модели системы управления.

Задачами научно-организационного проектирования являются:

– постановка целей и задач системы управления организации;

– определение состава и места подразделений управления;

– их ресурсное обеспечение (включая численность и потенциал работающих);

– разработка регламентирующих процедур и документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы и процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [6, с. 19].

В результате проведения процедуры научно-организационного проектирования формулируются конкретные предложения по совершенствованию системы управления организацией, реализация которых позволит:

1) достигнуть оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами (сюда входят показатели норм управляемости, показатели эффективности работы аппарата управления, сокращение затрат на управление);

2) повысить производительность труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

3) улучшить использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;

4) снизить затраты на продукцию или услуги и повысить их качество [6, с. 7].

Для решения задач и достижения целей научно-организационного проектирования, независимо от того, исследуется ли вся система управления организацией, или же управления конкретных секторов (направлений деятельности или филиалов и т. п.), должно быть положено исследование таких факторов организованности системы управления, как:

1) детерминированность всех элементов системы управления. Данный фактор отражает организацию взаимодействия подразделений органов управления. Сущность исследования детерминированности данных элементов заключается в выявлении степени влияния деятельности одного подразделения на другие. Отсутствие такого влияния со стороны конкретного подразделения говорит о его неспособности реализовать одну из целей функционирования организации и, следовательно, делает его лишним в данной системе управления[22, с. 532];

2) способность при внешних и/или внутренних потрясениях оставаться некоторое время в неизменном качественном состоянии. Исследование данного фактора позволит определить устойчивость данной системы управления к динамике изменений внешней и внутренней среды;

3) наличие в системе функционирующего управляющего элемента. Под управляющим элементом подразумевается руководитель конкретного уровня[22, с. 332].

Исследование данного фактора включает в себя изучение сферы компетенции конкретного руководителя, условий его работы, позволяющие/или нет выполнять возложенные на него управленческие задачи и т. п. [15, с. 176].

Выявление участков, на которых отсутствует такой управляющий элемент или же отсутствие у руководителя конкретного уровня, например, определенных компетенций приводит к принятию субъективных

управленческих решений и, так называемому, волевому стилю руководства, с соответствующими последствиями;

4) наличие контролирующего элемента. Под контролирующим подразумевается наличие элемента, осуществляющего контроль состояния субъекта управления и оказывающего управляющее воздействие как на сам субъект, так и на любой элемент системы управления;

5) наличие в системе управления каналов прямой и/или обратной связи. Исследование данного фактора позволит выявить наличие или отсутствие подобных связей, сформировать механизмы регламентации деятельности по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений;

6) наличие устойчивых поведенческих групп. Исследование данного фактора подразумевает анализ неформальной структуры организации или исследуемого подразделения, выявление негативных тенденций,

потенциала коллектива [1, с. 159].

Эффективность исследования и анализ факторов, характеризующих организационную структуру управления, не может быть оценена, исходя только из одного показателя. Таким образом доказано, что исследование и анализ системы управления, её организационной структуры, требуют комплексного структурного подхода, при котором учитываются все показатели, их характеризующие, среди которых – методы управления, технология управления, организационная структура, кадры управления, технические средства управления, информация.

Системный подход позволяет исследовать и связи объекта между элементами, и внешние связи объекта, позволяющие рассматривать его как подсистему для более высокого уровня, и функции управления обеспечивающие принятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство, и механизмы оценки результатов управленческой деятельности и затрат на

содержание аппарата управления и т. п. [16, с. 47].

Важным и основополагающим критерием в методологии научно-организационного проектирования конкретной организации является четкое формулирование стратегии самой социально-экономической системы –

организации.

Определение стратегии организации является первостепенной задачей, независимо от целей, которые определены для научно-организационного проектирования (исследуется вся система управления, или её сектор) [22, с. 432]. Исходное определение глобальной цели организации и её функционирования, которые обуславливают структуру задач и содержание функций аппарата управления (классификация целей организации), в конечном итоге, определяют систему уровней управления, эффективность её организационной структуры. Причем, выявление и формулировка всей совокупности целей, их классификация позволяет выявить четкую структуру целей функционирования на каждом уровне системы управления. Подобная структуризация показывает, насколько они отвечают глобальным интересам [22, с. 562].

Структуризация целей осуществляется для формализованного отображения процесса их распределения по уровням управления. Посредством структуризации описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия. Это является залогом успешной реализации функциональной стратегии организации [22, с. 562].

При этом необходимо учитывать, что многообразие целей на высшем, среднем или низшем уровнях управления не может быть приведено к одному знаменателю. Если глобальную цель организации, в целом, можно охарактеризовать (с позиций общественных интересов) как удовлетворение рыночных потребностей в производимой продукции и услугах, то функциональные цели характеризуют только одну из необходимых для данной организации сторон её функционирования. Вместе с тем не может быть и однозначным соответствие между системой целей и организационной структурой управления [11, с. 159]:

Эффективность организационной структуры управления не может быть оценена только одним показателем. Исследование организационной структуры управления необходимо рассматривать в единой системе: все факторы, характеризующие и влияющие на деятельность системы управления. Эти факторы имеют различную природу, в зависимости

от которой формируются специфические методы организационного проектирования, каждый из которых должен применяться в органическом сочетании с другими.

Важным условием организационного проектирования, характеризующим его эффективность, является не только линейное выявление критериев и характеристик, определяющих сущность факторов, влияющих на организационную структуру управления, но и формирование процедуры прикладного применения всех показателей исследования. Необходимо сформировать такие гибкие критерии и показатели, которые органично впишутся в существующую систему управления, реорганизует её с наименьшими ресурсными потерями. Для этого в круг вопросов научно-организационного проектирования должны непременно входить

следующие характеристики:

1) выявление общих тенденций развития данной организации, её

места и роли в современной рыночной экономике[22, с. 332];

2) установление особенностей функционирования организации и

ее отдельных подразделений;

3) выявление условий, обеспечивающих достижение поставленных целей;

4) определение условий, препятствующих достижению целей[22, с. 332];

5) сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки

6) использования передового опыта других организаций и предприятий;

7) изучение необходимых сведений для адаптации выбранной

(синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого

предприятия [22, с. 332];

2.2. Проектирование стратегии развития банковской организации на основе ее зарплатной политики

Развитие системы стимулирования труда банковских работников одно из важнейших направлений повышения эффективности работы банковской

организации [13, c. 19].

Для успешной реализации основополагающего принципа оплаты труда — опережающего роста производительности труда над ростом оплаты труда, повышения конкурентоспособности банковской организации, привлечения лучшего персонала с рынка, удержания ключевых специалистов [2, с. 147], банкам требуется регулярное сопоставление уровня оплаты труда по должностям с рыночными данными. Для этого наиболее часто используют обзоры оплаты труда, выпускаемые ежегодно ведущими консалтинговыми компаниями мира [21, с.9].

Обзоры заработных плат имеют ряд общих отличительных черт [4, c. 275]:

1) отраслевое изучение рыночных ставок оплаты труда;

2) предоставление информации в разрезе регионов;

3) детализация по специальностям. В случае если название должности в организации отсутствует в обзоре, как правило, есть описание функционала,

по которому искомую должность можно идентифицировать с одной из имеющихся в обзоре [2, с. 193];

4) степень точности данных по конкретной должности, которая зависит от количества компаний-участников, приславших данные в обзор по

заданной должности;

5) использование критерия целевого совокупного дохода за год, включающего, наряду с заработной платой, материальные льготы, такие как оплата использования транспортных средств, фитнеса и прочие.

В свою очередь, по функциональному применению можно разделить обзоры заработных плат на:

1) аналитические обзоры целевого совокупного дохода по должностям;

2) прикладные обзоры наиболее встречающихся действующих систем премирования по должностям.

При выборе провайдера обзоров компании, как правило, ориентируются на широту его использования в релевантной индустрии, трудоемкость подачи аналитических данных и стоимость участия в нем.

Методика, разработанная Hay Group, делает упор на функциональное описание должности. Для точного сопоставления оплаты труда по должности с обзором заработных плат на рынке труда требуется ориентироваться больше не на название должности в обзоре заработных плат, а на соответствие функционала должности в организации типовому описанию, предоставленному провайдером (совпадение не менее 70%). Обычно организации проходят в сопоставлении оплаты труда по должности с обзором заработных плат на рынке банковского труда начинается c должности операциониста [9, с. 7].

Стандартное описание должности операциониста банковского отделения основана на том, что должность является начальной и является основной при взаимодействии банка с клиентами. Принимает платежи и производит выплаты клиентам. Документирует операции в соответствии с установленными политиками и процедурами. Обрабатывает типовые запросы клиентов. Оказывает услуги по приему и выдаче наличных, чеков и электронным платежам. Переадресует вопросы, связанные с продажей продуктов и запросы клиентов соответствующим специалистам [8, с. 10].

1. Стратегия на опережение рынка. Придерживаясь ее, компания ориентируется на быстрое привлечение лучших специалистов с рынка труда.

[1, с. 69].

Для этого данные обзора рассчитывают к определенной дате во времени путем увеличения их на процент, отражающий повышение зарплат за заданный период, на величину предполагаемой инфляции или стоимость потребительской корзины на год вперед (фактически год компания будет платить выше рынка). Стратегия характерна для агрессивного выхода на новые рынки крупных глобальных компаний, а также для некоторых

технологических стартапов.

2. Стратегия на отставание от рынка. Придерживаясь ее, компания устанавливает статус-кво в оплате труда работников по состоянию на дату

выпуска обзора, не закладывая движение рынка и инфляцию и пытаясь сохранить текущий кадровый состав. При таком подходе повышение размеров заработных плат не планируется. Отсутствие пересмотра заработной платы различных категорий работников обычно компенсируется привлекательным графиком работы, тренинговыми программами либо нематериальными льготами. [2, с. 12].

3. Стратегия на установление уровня оплаты труда по прогнозу движения рынка на середину года. Данные обзоров оплаты труда, по аналогии с первым вариантом стратегии, рассчитывают по состоянию на середину года.

Таким образом, полгода компания опережает рынок, полгода отстает. Такой стратегии придерживаются компании с устоявшимися, крепкими рыночными позициями, низкой текучестью и наличием нематериальных льгот в составе целевого совокупного дохода. Стратегия характерна для известных и стабильных компаний — привлекательных работодателей с узнаваемым брендом [3, с. 59].

Сегодня заработная плата в Москве после сопоставления с данными обзора по медиане рынка у операциониста составляет 150 000 руб., учитывая, что в заработную плату входят и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). Это дает возможность позиционировать оклад работников банка относительно конкурентов на момент публикации данных

обзора [8, с. 23]. Если банк платит операционисту 150 000 руб. в год на момент выпуска обзора, то он подтверждает приверженность стратегии на опережение рынка (75% работодателей платят меньше).

Согласно макроэкономическому прогнозу социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г. инфляция в 2017 г. составит 4%. [14].

На основании прогноза можно сделать вывод, что в 2018 г. данной стратегии будет соответствовать годовой оклад в 156 000 руб. Работодатель может отказаться от повышений либо проиндексировать оклады на 500 руб. в месяц (6000 руб. в год). В обоих случаях прогнозируемые оклады в 2018 г. будут выше медианы рынка. В то же время работодатели должны отслеживать макроэкономические показатели, так как они могут меняться под воздействием внешних факторов, которые министерство объективно не может спрогнозировать.

По материалам данного раздела работы можно сделать вывод, что интегрированный подход, используемый для расчета размера заработной платы работников банка при соблюдении корректного сравнения с рыночными данными о зарплатах, представляемыми консалтинговыми компаниями, может потенциально способствовать повышению конкурентоспособности HR-бренда организации и оптимизации размера фонда оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время трудно переоценить важность изучения мотивации сотрудников. Результаты компании напрямую зависят от того, насколько сотрудники готовы вкладываться в работу, максимально использовать свои знания, навыки на благо компании. Мотивация персонала в организации, является одним из наиболее важных обстоятельств, обеспечивающих успешную работу организации.

Одной из действенных форм мотивации является участие работников в реализации инновационной стратегии предприятия. Специалисты по управлению персоналом отмечают, что только 10-15 % сотрудников работают с полной отдачей независимо от состояния дел на предприятии, тогда как большинство нуждается в постоянной мотивации и поддержке. Поэтому мотивация персонала является одной из важнейших функций менеджмента, которая должна способствовать творческому развитию и самореализации личности.

Следовательно, для достижения целей предприятия персонал должен быть мотивированным. Эффективность мотивации зависит от особенностей человека и, прежде всего, от ее ценностных ориентаций. Современные теории мотивации инновационной деятельности построены на основе знания о психологической структуре деятельности человека, которая включает потребности, интересы, мотивы и стимулы. Действия человека направлены на удовлетворение различных умственных и духовных потребностей, среди которых основными являются: стремление к самовыражению, самоуважению, реализации своих творческих способностей, самосовершенствование, повышение образовательного уровня.

Для эффективной мотивации инновационной деятельности важны: высокий заработок, условия труда, структуризация работы, социальные контакты, устойчивые взаимоотношения, признание, стремление к достижениям, власть и влиятельность, разнообразие и содержательность труда, креативность, самосовершенствование, интересная и полезная работа. В формировании мотивации современного персонала важную роль играет проектирование систем стимулирования труда. По материалам работы можно сделать вывод, что научно-организационное проектирование является научно-прикладным механизмом совершенствования системы управления в рамках менеджмента организации. В финансовой и банковской сфере для мотивации персонала на основе проектирования систем стимулирования труда важно систематическое участие в обзорах и сопоставление должностей с данными по заработной плате на рынке труда в рамках реализуемой компанией стратегии. Это создаёт предпосылки для повышения конкурентоспособности организации как работодателя на внешнем рынке, повышения эффективности организации бизнес-процессов и повышения вовлеченности в них сотрудников внутри самой организации.

Можно констатировать, что в условиях рыночной экономики

организационное проектирование становится базой для организационных нововведений, основанной на совокупности методов организационного и технико-экономического исследования всех факторов и системных характеристик конкретной организации.

В целом, сегодня политике российского государства необходимо направление на формирование качественно нового научно-технического потенциала, его максимальное использование для инновационного развития, активизацию имеющегося интеллектуального капитала, усиление его мотивации и трудовой активности, что является важным фактором конкурентоспособности и экономического развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонов А. С. ПАО «Сбербанк»: финансы: теория и практика / Finance: theory and practice. 2017 Т. 21. № 5.С.55-62.
2. Артамонов А. С. Интегрированный подход к определению размера заработной платы работников банка // Финансы: теория и практика. 2017. Т. 21. Вып. 5. С. 62–71.
3. Артамонов А. С. Вопросы стратегии формирования заработной платы работников банка.//Финансы. 2018. №1.С.6-12.
4. Городецкий Д. И. Маска обзора // Мотивация и оплата труда. 2010. № 4. С. 274–279.
5. Гунина И.А., Фролов М.В. Особенности мотивации персонала предприятия в рамках реализации инновационной стратегии // Экономинфо. 2018. №2.С.55-59.
6. Денисова А. В. Антикризисная настройка системы оплаты труда.// Альманах. Оплата труда. 2018. № 1.С.66-69.
7. Ефимочкина Н.Б. Организационное проектирование: значение, сущностная характеристика.//Econimics Interactive science 2017.№ 5 (15).С.100-107.
8. Курс WorldAtWork GR3: Анализ, документирование и оценка должности // WorldAtWork. The Total Rewards Association. 2013. 14040 N. Northside Blvd., Scottsdale, AZ 85160, p. 4.7.
9. Курс WorldAtWork GR17: Определение стоимости дол-жности на основе рыночных ставок — установление конкурентоспособной оплаты труда // WorldAtWork. The Total Rewards Association. 2013. 14040 N. Northside Blvd., Scottsdale, AZ 85160, с. 3, 10.
10. Криницын О. Службы персонала Absolution Factory.// Мотивация и оплата труда. 2017. № 5. С.9-12.
11. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. 375 с.
12. Немова Ю. HR-professional.// // Альманах. Оплата труда. 2015. № 11.С.6-9.
13. Осипова О. С. Развитие системы стимулирования труда банковских работников в условиях экономического кризиса // Наука и практика. РЭУ им. Г. В. Плеханова. 2017. № 2 (26). С. 18–26.
14. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года. URL: http://economy.gov.ru/wps/wcm/connect/ff96ff83-cc36–4bd8-ad2a-c31f4b15d5ba/1704062.pdf? MOD=AJPERES&CACHEID=ff96ff83-cc36–4bd8-ad2ac31f4b15d5ba (дата обращения: 14.06.2018).
15. Прокопенко, А. В. Мотивационный механизм инновационного развития: составляющие и состояние его рыночной структуры / А. В. Прокопенко // Маркетинг и менеджмент инноваций. – 2015. – № 1. – С. 167-175.
16. Сбербанк.//http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/Annual_report_rus_y2015.pdf (дата обращения: 22.07.2018).
17. Симоненко В. Н. Опыт материального стимулирования трудового потенциала за рубежом.// Власть и управление на востоке России. – 2016. – №3. – С. 64-72
18. Степаненков С. В. Система грейдирования в международной компании, работающей на российском рынке // Управление развитием персонала. 2016. № 3. С. 224–240.
19. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ, ст. 29. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 15.06.2018).
20. Федулова Л. И. Государственная политика развития экономики знаний: особенности реализации антикризисной стратегии / Л. И. Федулова, Т. М. Корнеева // Финансы России. – 2015. – № 10. – С. 3-18.
21. Филиппова В. В. Обзор рынка труда как эффективный инструмент для работодателя // Банковский ритейл. 2014. № 4.С.6-9.
22. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / под ред. Дороти Бергер, Ланса Бергера ; пер с англ. – М.: Бизнес 2018. 875 с.
23. David J. Chichelli.: Compensating the Sales Force. McGraw-Hill Companies, 2018, 218 с.