Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (на примере ООО «Интегральный переплет»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Мотивация в системе управления персоналом имеет огромное значение, т.к. именно от желания работников трудиться и давать результат зависит качество и объемы выполняемых работ. Сотрудники, заинтересованные в конечном результате, принесут организации гораздо больше пользы, чем те, которые формально отбывают свое время на рабочем месте. Соответственно, интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Таким образом, можно говорить об актуальности вопросов мотивации персонала для любой современной коммерческой организации.

Целью курсовой работы является анализ системы мотивации персонала в организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

• Изучить теоретические основы мотивации в системе управления персоналом;
• проанализировать текущую систему мотивации персонала в организации;
• разработать рекомендации по совершенствованию имеющейся системы мотивации персонала в организации.

Объектом исследования является ООО «Интегральный переплет».

Предмет исследования – теоретические и методологические проблемы и практические вопросы, связанные с применением технологий мотивации в современной организации.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации, такие как Шахова В.А., Гусарова М. С., Бойко Ю. И., Исмагилов, Н.С. и т.д. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в организации ООО «Интегральный переплет».

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов

мотивации и стимулировании персонала организации, внедрение которых позволит повысить эффективность деятельности любой компании.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом

1.1. Сущность, принципы, механизм мотивации труда персонала

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации^[1].

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[2].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[3].

.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые не могут быть подтверждены только надлежащими документами^[5].

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права»^[6].

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[7].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения^[8]. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера).

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива^[9].

Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 1). Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятель­ности позволил ему удовлетворить потребность, и стре­мится ее повторить^[10].

Рисунок 1. Механизм мотивации^[11]

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать^[12].

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения^[13]. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия^[14].

Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[15].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала.

Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[16].

1. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

1. Не учитываются интересы сотрудников.

Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные.

4. Не учитываются ожидания сотрудников.

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением.

Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации.

Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации^[17].

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[18]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Для того чтобы создать систему мотивации персонала и как неотъемлемый элемент системы стимулирования, необходимо разобраться в трудовом поведении работника, а точнее в психологических закономерностях и принципах лежащих в основе мотивации труда.

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Современные технологии мотивации

Технология мотивации – это совокупность методов воздействия на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий^[19].

Классификация методов трудовой мотивации персонала в современной организации представлена на рисунке 2.

Методы мотивации

По основным группам потребностей

Материальная

Трудовая

Статусная

По способам мотивации

Нормативная

Принудительная

Стимулирующая

По источникам возникновения

Внутренняя

Внешняя

По направленности на достижение целей предприятия

Положительная

Отрицательная

Рисунок 2.Методы мотивации

Как видно из рисунка 2, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих^[20].

Классификация методов мотивации может осуществляться на: организационно — административные, социально — психологические и экономические^[21].

Организационно — административные методы основаны на директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации, опирающейся на возможность принуждения, и делается акцент на подчинение закону, старшему по должности, распорядкам и т.д. Такие методы охватывают организационное нормирование, планирование, распорядительство, контроль и инструктаж. Властная мотивация создает условия, которые необходимы для внутриорганизационного взаимодействия, и призвана обеспечить эффективную деятельность управления на любом уровне^[22].

Социально — психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. Воздействие осуществляется на сознание работников, а так же на эстетические, социальные, религиозные и другие их интересы. Такие методы осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности, и к их числу относятся анкетирование, тестирование, интервью, опрос^[23].

Стимулирование свободным временем. То есть регулирование времени занятости путем предоставления дополнительных выходных, отпуска, организации гибкого рабочего графика работы, сокращения длительности рабочего времени по причине высокой производительности труда.

Социальные программы, включающие систему льгот и помощи работникам. В их число входит оплата медицинского обслуживания, путевок, транспортных расходов и расходов на питание, обучения, лечения, страхования жизни за счет организации, расходов на обучение и отдых детей, организация льготного кредитования и многое другое.

Стимулирование, которое регулирует поведение работника путем выражения общественного признания — размещение фотографии поощряемого на Доске Почета, вручение грамот и корпоративных знаков отличия. В зарубежной практике характерно избегание публичных выговоров, однако публичные поощрения широко используются. В США для мотивирования используется модель оценки по заслугам, создаются кружки и общества («золотой кружок» и др.)^[24].

Экономические методы управления, обусловлены экономическими стимулами. Они опираются на материальную мотивацию, то есть, ориентированы на выполнение определенных целей и показателей и осуществление вознаграждения по итогам их выполнения.

Использование экономических методов, связано с созданием плана работы, контролем за его исполнением и экономическим стимулированием труда. То есть они связаны с такой системой оплаты труда, которая предусматривает поощрение за количество и качество труда, а так же применение санкций за ненадлежащее качество и несоответствующее его количество^[25].

Подбор эффективных форм и систем оплаты труда персонала имеет очень важное социально-экономическое значение для каждой компании в условиях рыночных взаимоотношений. Формы и системы оплаты труда персонала формируют материальную базу развития человеческого капитала, рациональной эксплуатации рабочей силы и рационального управления персоналом всех уровней^[26].

Вознаграждение или компенсация персоналу за выполненную работу играет очень важную роль в формировании трудовых ресурсов компании, в мотивировании, эксплуатации и сбережении нужных специалистов в компании. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения способна вызвать у сотрудников неудовлетворенность размерами или способами подсчета и распределения оплаты труда, что в результате приведет к снижению продуктивности труда, качества продукции и нарушению трудовой дисциплины^[27].

Кроме зарплаты, есть еще одно средство мотивации – льготы, предоставляемые компанией: оплата медицинских услуг, покупка страхование на случай утраты трудоспособности, полная либо частичная оплата расходов на проезд сотруднику к месту работы и обратно, выдача своим сотрудникам беспроцентных кредитов либо кредитов с очень низким уровнем процента, предоставление в пользование транспорта компании, предоставление питания во время работы и прочие расходы^[28].

Растет значение в стимулировании таких форм оплаты, как доля в при были и в акционерном капитале, формируется поощрительный фонд из определенной доли прибыли, который распространяется на категории персонала, имеющие возможность реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это высший менеджмент организации, ее управленческие кадры. Доля прибыли коррелируется с рангом руководителя в организационной иерархии и определяется в процентах к его доходу^[29].

Между материальными и нематериальными стимулами есть прочная связь^[30]. Заработная плата, которая является материальным стимулом, повышает оценку и самооценку сотрудника, удовлетворяя, таким образом, его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. выступает одновременно и в форме социального, морального и психологического стимула.

Но если применять только материальный стимул, не применяя моральных, социальных и творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет функционировать, что приведет к доминированию материальных стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. В рационально функционирующей системе мотивации, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга.

Комплексным решением проблем с мотивацией может стать внедрение систем мотивации персонала, которые, как правило, носят материальный и нематериальный характер. Все поощрения, выраженные в денежной форме, называются материальной мотивацией. Нематериальная мотивация включает в себя поощрения, которые не носят монетарный характер.

Этапы технологии формирования системы мотивации и стимулирования труда^[31]:

1. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала. Цель — получение информации о ее недостатках, возможностях совершенствования и целостного формирования, начиная от выработки политики мотивации и стимулирования до определения форм и систем оплаты труда.

2. Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования персонала. На данном этапе необходимо сформулировать основные цели и принципы политики организации в данной сфере управления, которые должны вытекать из стратегии и целей организации и, соответственно, из стратегии управления персоналом.

3. Разработка системы материального денежного стимулирования (оплаты труда).

4. Разработка системы материального не денежного стимулирования (социального пакета).

5. Разработка системы нематериального стимулирования.

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации и стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Система материального стимулирования может быть описана в едином внутрифирменном документе («Положение об оплате труда и материальном стимулировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников, либо в документах, в которых отдельно прописаны система заработной платы, премиальная система и система социальных льгот^[32].

Факторы и принципы мотивационного воздействия^[33]:

− Повышение разнообразия умений и навыков. Если сотрудники применяют лишь ограниченные навыки, то необходимо найти способ стимулирования потребностей к их увеличению.

− Повышение целостности работы. Объединение нескольких операций в одну, для улучшения работы.

− Повышение важности работы. Работник должен понимать важность своей работы, это будет стимулировать его на более качественное выполнение работы.

− Увеличение автономии. Распределение некоторых управленческих функций подчиненным. Это оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

− Время является необычайно важным фактором во всех видах работы. Если человеку предоставляется не достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Темп выполнения работы также оказывает огромное влияние на мотивацию^[34].

− Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней — когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве и публичной похвалы^[35].

Наибольшее воздействие на мотивацию работника оказывает полученный результат. Если он положительный, то исполнитель остается довольным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его оценка^[36].

На основании написанного подведем итог, что мотивация представляет собой важную функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Иначе, мотивация – это движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации^[37].

Глава 2. Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Интегральный переплет»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Компания «Интегральный переплет» - это современное сувенирно-полиграфическое предприятие. Основана и ведет свою деятельность с 1997 года. Сегодня в компанию входят:

- издательство;

- промышленная типография;

- копировальный центр;

- мастерская сувениров и подарков.

На рисунке 3 представлена организационная структура рассматриваемого предприятия.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Интегральный переплет»

Типография «Интегральный переплет» первой в Томской области инсталлировала легендарное печатное оборудование «HEIDELBERG». В настоящее время производственные площади предприятия составляет 1200 квадратных метров. А парк только тяжелого высокоавтоматизированного оборудования типографии насчитывает более 40 ед. Это дает возможность изготавливать широкий ассортимент полиграфических изделий большими тиражами в кратчайшие сроки.

Клиентский офис компании, расположен по адресу ул. Высоцкого 28, ст. 1. Здесь можно получить бесплатную консультацию, оформить заказ, забрать готовую продукцию.

В ООО «Интегральный переплет» принята стратегия развития на 20162020 годы. Основным стратегическим направлением определено формирование производства, ориентированного на выпуск цветной книжной продукции, соответствующей европейским стандартам качества. В рамках стратегии развития разработана и принята программа модернизации производства. Этот документ и является в общем понятии бизнес-планом. Согласно нему на предприятии устанавливается современное высокопроизводительное оборудование, проводятся испытания новых полиграфических материалов и технологических режимов работы с ним.

В настоящее время компания «Интегральный переплет» является одним из ведущих предприятий сувенирно-полиграфической отрасли в Томской области.

Современное оборудование и применение новейших технологий позволяют выпускать большой ассортимент сувенирно-полиграфической продукции.

2.2. Анализ существующей системы, принципов и методов мотивации персонала

Основываясь на результатах теоретических исследований, руководители современных российских и зарубежных компаний разрабатывают и реализовывают эффективные программы мероприятий по управлению мотивацией работников. Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности.

Под вознаграждением можно понимать все, что ценно для человека. Внешнее вознаграждение — это все формы воздействия на производственное поведение работников, используемые организацией. К нематериальной системе вознаграждений относятся: достижения и карьерный рост, вовлеченность в принятие решений, наделение большей ответственностью, большая свобода действий и полномочий, признание, похвала, интересная работа, самореализация, конструктивное социальное взаимодействие с коллегами, улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное самосовершенствование.

Материальное вознаграждение может осуществляться в монетарной и натуральной форме (подарков, продукции), в виде дисконтных карт на приобретение каких-либо товаров со скидкой.

Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «Интегральный переплет» сделан на материальные методы стимулирования. Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей – переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная – формирующей мотивацию. Для определения существующего уровня мотивации СИТ в ООО «Интегральный переплет» нами было проведено соответствующее исследование.

В качестве инструмента сбора информации была использована анкета, представленная в Приложении 1. В опросе принимали участие сотрудники интеллектуального труда ООО «Интегральный переплет». Всего было опрошено 70 человек – все сотрудники предприятия кроме секретаря. Из них к управленческому персоналу относятся 8 человек – генеральный директор, главный бухгалтер, два заместителя генерального директора, главный инженер, 3 главных инженера проектов.

Остальные 62 человека занимаются непосредственной производственной деятельностью – разработкой проектов и ведением отчетности (бухгалтерия). В дальнейшем они будут именоваться как «исполнители» или «СИТ-исполнители» (СИТ – сотрудник интеллектуального труда).

Рассмотрим результаты анкетирования. В таблице 1 представлены результаты ответа на вопросы 1.1-1.3 анкеты (см. Приложение 1).

Таблица 1

Результаты ответов на вопросы 1.1-1.3 анкеты для СИТ ООО «Интегральный переплет»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал			СИТ-исполнители
	Устраивает	Не всегда	нет	Устраивает	Не всегда	нет
Устраивает ли Вас содержание Вашего труда?	6	2	0	7	35	20
Устраивают ли Вас условия Вашего труда?	8	0	0	7	23	32
Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда?	7	1	0	4	7	51

Рисунок 4. Результаты ответа на вопросы 1.1-1.3 анкеты для СИТ ООО «Интегральный переплет»

Анализируя данные таблицы и рисунка, можем сказать, что управленческий персонал в целом доволен содержанием, условиями и системой оценки своего труда. Среди этой категории не было получено ни одного отрицательного ответа на поставленные вопросы, подавляющее большинство ответов на каждый из вопросов – «Устраивает».

Среди СИТ-исполнителей напротив, ответ «Устраивает» выбирает абсолютное меньшинство. Содержание труда устраивает «Не всегда» большую часть СИТ-исполнителей, а вот условиями труда и особенно системой оценки труда исполнители ООО «Интегральный переплет» в основном недовольны.

На вопрос 1.4 «Удовлетворены ли Вы возможностью участия в управлении?» среди управленческого персонала были получены все утвердительные ответы. Среди СИТ-исполнителей наоборот, не было получено ни одного утвердительного ответа. При этом только 7 человек из 62-х сказали, что им это не интересно. Это говорит о том, что подавляющее большинство исполнителей ООО «Интегральный переплет», являясь сотрудниками интеллектуального труда, хотели бы принимать участие в управлении в целом и в принятии конкретных решений в частности, но не имеют такой возможности.

В таблице 2 представлены результаты ответов на вопросы 1.5-1.7 анкеты сотрудников ООО «Интегральный переплет».

Таблица 2

Результаты ответов на вопросы 1.5-1.7 анкеты для СИТ ООО «Интегральный переплет»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал		СИТ-исполнители
	Да	Нет	Да	Нет
Удовлетворены ли Вы возможностью продвижения по службе?	3	5	7	55
Удовлетворены ли Вы возможностью обучения и повышения квалификации на предприятии?	6	2	12	50
Устраивают ли Вас сложившиеся в коллективе отношения?	8	0	52	10

Анализируя данные таблицы, можем сказать, что большая часть сотрудников (как управленческий персонал, так и исполнители) не удовлетворены возможностями продвижения по службе в организации. На наш взгляд, для управленческого персонала этот вопрос вообще мало актуален, т.к. эти сотрудники, итак, уже занимают руководящие посты.

Что же касается СИТ-исполнителей, то лишь 7 человек из 62 видят для себя какие-либо перспективы роста в должности и с этим, на наш взгляд, связаны их утвердительные ответы. Что касается возможности обучения, то управленческий персонал в целом такой возможностью удовлетворен, чего не скажешь о СИТ-исполнителях.

Из 62 исполнителей удовлетворены возможностью обучения и повышения квалификации только 12 сотрудников. Также можем сказать, что подавляющее большинство сотрудников – как среди управленческого персонала, так и среди исполнителей – устраивают отношения в коллективе. Вопрос 1.8 анкеты касался причин, вызывающих неудовлетворенность в работе у персонала. При ответе на этот вопрос, каждый респондент мог выбрать несколько пунктов.

Таким образом, каждый пункт мог набрать максимально 8 ответов для управленческого персонала и 62 ответа для исполнителей. Количество набранных ответов по каждому пункту среди управленческого персонала и СИТ-исполнителей представлено в таблице 3.

Таблица 3

Результаты ответов СИТ ООО «Интегральный переплет» на вопрос 1.8 анкеты

Укажите причины, вызывающие у вас неудовлетворенность в вашей работе	Управленческий персонал	СИТ-исполнители
Низкая оплата труда	1	12
Несправедливое отношение руководства	0	38
Неинтересная работа	0	16
Отсутствие служебного роста	3	52
Отсутствие поощрений за результаты	1	56
Нервная обстановка	2	8
Плохой коллектив	0	4
Прочие причины (указать)	0	3

Рисунок 5. Причины, вызывающие неудовлетворенность в работе СИТ ООО «Интегральный переплет»

Очевидно, что основными причинами неудовлетворенности в работе для СИТ-исполнителей являются «Отсутствие служебного роста» и «Отсутствие поощрений за результаты». Чуть в меньшей степени коллектив недоволен несправедливым отношением руководства, однако этот пункт отметили более половины респондентов, что говорит о наличии данной проблемы в организации. Среди «Прочих причин» были указаны отсутствие свободного графика и отсутствие возможности постоянно работать удаленно (2 чел.).

При этом можем сказать, что управленческий персонал в целом доволен своей работой и причины, вызывающие неудовлетворенность у этой категории сотрудников практически отсутствуют. Вопросы 1.9 и 1.10 анкеты связаны с отношением к непосредственному руководителю. Поэтому, здесь мы рассмотрим ответы только исполнителей. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты ответов на вопросы 1.9 и 1.10 СИТ-исполнителей ООО «Интегральный переплет»

Пункт	Количество ответов
Укажите причины Вашего недовольства непосредственным руководителем
Не учитывает интересы подчиненных	41
Нет взаимопонимания	22
Нет доверия к подчиненным	37
Не умеет слушать	24
Не рассматривает вопросы повышения квалификации	21
Недостаточный уровень квалификации	9
Укажите требования, которые Вы предъявляете к Вашему непосредственному руководителю.
Правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ	62
Уметь четко ставить проблемы и формулировать задачи	62
Умеренно контролировать	34
Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ	62
Обеспечивать повышение квалификации и общее развитие	28
Не вмешиваться в мою работу	21
Предлагаемые им задачи должны активно использовать и развивать мои способности	31

Видим, что основные причины недовольства своим непосредственным руководителем среди СИТ-исполнителей ООО «Интегральный переплет» – отсутствие доверия к подчиненным и отсутствие учета их интересов. Среди требований, предъявляемых к своему руководителю, все респонденты отметили «Правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ», «Уметь четко ставить проблемы и формулировать задачи» и «Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ».

Таким образом, для СИТ-исполнителей важна не только возможность нормально выполнять работу, но также и соблюдение их прав, доверие к ним и учет их интересов. Результаты ответов на вопросы по Блоку 2 анкеты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты опроса СИТ ООО «Интегральный переплет» по блоку 2 «Возможность повышения квалификации»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал		СИТ-исполнители
	Да	Нет	Да	Нет
Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	8	0	56	0
Хотели бы повысить свою квалификацию?	6	0	38	14
Ваша работа соответствует уровню Вашей подготовки?	8	0	36	18

Анализируя данные, можем сказать, что управленческий персонал в целом оценивает свои знания как достаточные для выполнения возложенных функций. СИТ-исполнители также в большинстве своем считают, что их знания достаточны. Однако при этом, большая их часть, в отличие от управленческого персонала, хотели бы повысить свою квалификацию.

Результаты ответов на вопросы по Блоку 4 анкеты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты опроса СИТ ООО «Интегральный переплет» по блоку 4 «Продвижение по службе»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал		СИТ-исполнители
	Да	Нет	Да	Нет
Интересует ли Вас возможность продвижения по службе на предприятии?	6	2	55	0
Есть ли у Вас возможность для продвижения по службе на предприятии?	0	6	9	45

Анализируя ответы, можем сказать, что управленческий персонал хоть и заинтересован в продвижении по карьерной лестнице, но в целом осознает, что в данной организации такой возможности уже нет.

Что же касается СИТ-исполнителей, то здесь также большая часть заинтересована в карьерном росте. При этом также большая часть считает, что такой возможности у них на предприятии нет.

Таким образом, по результатам проведенного исследования, можем сделать следующие выводы.

1) Основную роль в системе мотивации труда на предприятии играет материальная составляющая.

2) В целом социально-психологический климат в коллективе благоприятный, открытые конфликты отсутствуют.

3) Мотивированность сотрудников руководящих постов и сотрудников исполнительных должностей в ООО «Интегральный переплет» различна.

4) Руководители удовлетворены своим положением в коллективе, качеством условий своего труда.

В то же время, СИТ, занимающиеся непосредственным производственным процессом, в целом недовольны имеющимися на предприятии возможностями для саморазвития и продвижения по службе, а также неудовлетворенны условиями труда с нематериальной точки зрения.

Это подтверждает, что для сотрудников интеллектуального труда (СИТ) в трудовой мотивации на первый план выходят нематериальные факторы. Исходя из этого, далее разработаем положение о мотивации СИТ для ООО «Интегральный переплет».

Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Интегральный переплет»

Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы:

1. Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

- изменение существующей системы оплаты труда;

- внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.

Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов – сотрудников интеллектуального труда. Необходимо установить приоритет премирования при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада.

На начальном этапе трудовой карьеры процент премиальных выплат и штрафов не должен превышать 5-10 %; на этапе становления его нужно поднять до 10-20 %; на этапе середины карьеры удельный вес премий необходимо установить в размере 20-30 % от базового оклада; а на завершающем этапе - до 50 %.

2. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации - совершенствование системы аттестации и оценки персонала;

- создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;

- разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;

- разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

Конкретные рекомендации предложены в настоящем разделе. В рамках совершенствования политики предприятия по мотивационному управлению персоналом целесообразно выделить два направления:

1. Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

2. Разработка новой мотивационной модели.

Таким образом, необходимо изучить данные направления и выделить возможный эффект от их реализации.

1. Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе. Позитивный психологический климат в коллективе позволяет сотрудникам тратить свое время, силы и энергию не на выяснение отношений, а на выполнение своих трудовых обязанностей. В дружном коллективе люди воспринимают свою работу как общее дело, получают большее удовлетворение от результатов труда. Благоприятный психологически климат является мощным антистрессовым фактором, который можно сравнить с популярными методами релаксации.

Необходимо отметить, что есть определенный тип людей, которые предпочитают хороший коллектив не только большому денежному вознаграждению, но и перспективам карьерного роста. Создание благоприятной психологической атмосферы позволит сотрудникам работать в сплоченной команде. Снижение конфликтности позволит работникам сосредоточиться на результате деятельности. При снижении уровня конфликтности в организации, производительность труда возрастает. Данная зависимость отражает, что влияние психологических факторов управления персоналом ведет к экономическому эффекту.

2. Важнейшим направлением совершенствования процесса управления персоналом в организации является разработка обновленной мотивационной модели. В рамках данного направления в составе деятельности сотрудников целесообразно выделять труд, деятельность на досуге, хобби и выполнение непреложных непроизводственных обязанностей.

Предлагается внедрение модели соответствия производственных и непроизводственных потребностей сотрудников и инструментов удовлетворения этих потребностей, которыми располагает работодатель (Рис. 6). Анализируя представленную модель, можем сделать вывод что большая часть потребностей, которые удовлетворяются сотрудником посредством трудовой деятельности, являются производственными. В то же время у работодателя остаются резервы по их использованию в качестве инструментов мотивации. Кроме того, в процессе трудовой деятельности, сотрудником также удовлетворяется и часть непроизводственных потребностей.

В связи с этим можно предположить, что качество и количество инструментов удовлетворения потребностей сотрудников, используемых работодателем, напрямую влияют на трудовую деятельность работника и существенно определяют эффективность деятельности сотрудников ООО «Интегральный переплет».

Рисунок 6. Соответствие мотивационных инструментов работодателя с потребностями работника

Анализ классификации потребностей показывает какие именно потребности удовлетворяются сотрудником в процессе трудовой деятельности. Работодатель за счет этого получает возможность выявлять эти потребности и развивать их у сотрудников.

Таким образом, в руках работодателя появляются различные инструменты для мотивации сотрудников, что дает ему возможность более эффективно управлять их поведением. Выработанная модель мотивации СИТ ООО «Интегральный переплет» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Мотивационная модель

В качестве программы мотивации для СИТ-исполнителей ООО «Интегральный переплет» можно предложить рассмотреть следующие мероприятия, целесообразные, на наш взгляд, с учетом анализа полученных в ходе анкетирования данных (таблица 7).

Данное положение выделяет отдельные направления, основанные на конкретных источниках удовлетворения. Здесь речь идет именно о нематериальной мотивации для СИТ-исполнителей, т.к. для этой категории персонала именно нематериальные мотивы к труду выходят на первый план.

Таблица 7

Мероприятия по стимулированию основных источников удовлетворенности трудом административно-управленческого персонала ООО «Интегральный переплет»

Основные источники удовлетворенности	Влияние на удовлетворенность трудом	Конкретные мероприятия, которые рекомендуется ввести на регулярной основе в компании
Содержание работы: • работа как возможность самореализации; • требования, которые работа предъявляет к работнику; • в какой мере работа дает возможность достижения результата (степень законченности рабочего задания).	•Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности. •Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность. •Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника.	Завести на каждого СИТ-исполнителя компании Паспорт профессионального роста, куда заносить все знаки отличия, продвижения по службе, поощрения, победы в конкурсах, пройденные стажировки и оконченные курсы. Такой паспорт будет демонстрировать сотруднику, что организация ценит его и следит за его успехами, а также будет подспорьем в формировании кадрового резерва компании для продвижения по службе как внутри компании, так и в целом в дальнейшей профессиональной карьере сотрудника.
Характеристики работника • способности; • образование; • уровень самоуважения.	• Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы • Высокое самоуважение способствует удовлетворенности •Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение	1. Создать банк идей, устраивать мозговые штурмы для принятия ряда решений – участвующих в этих мероприятиях, а также предлагающих интересные для компании решения, - премировать. По итогам месяца в рамках офиса выбирать такого инициативного сотрудника. Из таких сотрудников формировать кадровый резерв, давать возможности таким сотрудникам получать образование и впоследствии работать в итоге по той специальности и в том отделе, который им понравился во время стажировки, что позволит удерживать перспективные кадры, давая им расти внутри компании. 2. Перспективным сотрудникам в первую очередь предлагать принять участие в конкурсе на закрытие вакантной должности, если она связана для него с профессиональным или карьерным ростом.
Социальное окружение • собственники • коллеги • подчиненные	• Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим прямым руководителем и доверяет ему. • Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег • Удовлетворенность повышается в среде единомышленников	1.Ежеквартально в офисе проводить командообразующие тренинги по типу тимбилдинга и психологических игр силами инициативной группы компании с упором на личностное раскрытие СИТ, формирование взаимовыручки, дружелюбия и взаимной внимательности. 2.Ввести ежеквартальные неформальные мероприятия (лучше спортивные) с выездом на свежий воздух, помимо привязанных к праздничным датам. При стопроцентной явке офиса – в подарок от компании работникам новый спортивный качественный инвентарь. Желательно также выезжать совместно на горные маршруты, чтобы проходить их в связке.
Система управления	• Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели •Уровень удовлетворенности снижается при нечеткости, неопределенности или размытости должностных требований и обязанностей	1. Введение системы электронных или бумажных служебных записок (через регистрацию у офис-менеджера), позволяющих: А) высшему руководству иметь обратную связь о характере управления в компании; Б) облегчить взаимодействие сотрудников между отделами или внутри отдела, повысить ответственность сотрудников за исполнение своих обязанностей. 2. Ввести регламент взаимодействий персонала в офисе и в компании в целом, который каждый отдел прописывает самостоятельно, исходя из того видения характера своей работы, которое они приобрели в ходе ее исполнения. Все документы объединяются, выверяются на предмет нестыковок, визируются высшим руководством компании. 3. Ввести в офисе обязательный тайм-менеджмент для сотрудников, контроль за исполнением которого будет исполнять руководитель отдела. Так сотрудник сможет более эффективно выполнять порученную работу и эффективно демонстрировать свои достижения. 4. Ввести систему ежедневных пятиминутных летучек в отделах со сдачей планов работы на день, еженедельных получасовых собраний отдела и общих собраний офиса для повышения доступа к информации.
Возможности обучения и развития	Чем выше возможности для обучения и развития работников, тем выше уровень их удовлетворенности	1. Сотрудникам, которые успешно отработали в компании не менее 1 года при недостатке базового высшего образования компенсировать 50% стоимости обучения в вузе по профилю работы при условии заключения контракта, что по окончании учебы сотрудник обязуется отработать в компании еще не менее 3-х лет. 2. Лучшим сотрудникам месяца компенсировать оплату обучения предмету, связанному с хобби (танцы, скалолазание, горные лыжи, рисование, пение, театральный кружок и т.д.) в размере 30% от стоимости обучения. 3. Создать электронную библиотеку по необходимым отраслям знания, регулярно пополнять ее, делать электронную рассылку о появлении новинок.

В рамках материально-денежной мотивации труда персонала ООО «Интегральный переплет» предлагается ввести метод управления по целям. Метод управления по целям включает достижение результатов деятельности не только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым сотрудником в частности. Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке структуры организации. Цели, поставленные на предприятии, принимает на себя руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего звена утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной задачи предприятия.

Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу ООО «Интегральный переплет» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к годовой премии.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

Наибольшее воздействие на мотивацию работника оказывает полученный результат. Если он положительный, то исполнитель остается довольным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его оценка.

В курсовой работе был проведен анализ существующей системы мотивации персонала ООО «Интегральный переплет» и разработаны предложения по совершенствованию данной системы. В ходе проведения исследования, был сделан вывод о том, что руководящий состав предприятия в целом удовлетворен своим положением в коллективе и качеством условий своего труда.

В то же время, СИТ, занимающиеся непосредственным производственным процессом (СИТ-исполнители), в целом недовольны имеющимися на предприятии возможностями для саморазвития и продвижения по службе, а также неудовлетворенны условиями труда с нематериальной точки зрения. На основе этого, были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации труда основного производственного персонала с нематериальной точки зрения.

Также стоит отметить, что проведение данных мероприятий будет иметь положительный нематериальный эффект для коллектива предприятия. У сотрудников повысится удовлетворенность собственным трудом, возникнет большее понимание действий руководства, появится возможность обратной связи с руководством, возможность саморазвития, коллектив получит возможность сплотиться и стать полноценной командой.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. – Екатеринбург: Достойный труд – основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с.

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48.

Барышева. А. Мотивация. Опыт ведущих компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 307 с.

Бойко Ю. И., Коробкина М. А.  Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241.

1. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2016. - 159 с.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. 

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55.

Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика / Б. Генкин. – М. : Норма, 2016. - 352 с.

Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14.

Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с.

1. Емельянова Т.В. Экономика и организация труда / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Москва: Высшая школа, 2015. – С.197.

Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13.

Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с.

Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758.

Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.

Калачева, А.П. Организация работы компании / А.П. Калачева - М.: ПРИОР, 2014.- С.11.

Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом». – М.: Инфра-М , 2015. - 522 с.

Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2014. – С.98.

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

1. Милкович. Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2014– С.126.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.323.

1. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / коллектив авторов. – М. : КНОРУС ; Астрахань : АГУ, ИД «Астраханский университет», 2016. – С.87.

Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУ, 2016. – 183 с.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113.

Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата. – М. : Юрайт, 2016. – 279 с.

Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445.

Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с.

Приложение 1

Анкета для выявления уровня мотивации к труду СИТ ООО «Интегральный переплет»

1. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

2. Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑

3. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

4. Бойко Ю. И., Коробкина М. А.  Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241. ↑

5. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48. ↑

6. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

7. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. ↑

8. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113. ↑

9. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

10. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С.84. ↑

11. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28. ↑

12. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214. ↑

13. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑

14. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

15. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.  ↑

16. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

17. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

18. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

19. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2016. - 159 с. ↑

20. Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика / Б. Генкин. – М. : Норма, 2016. - 352 с. ↑

21. Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с. ↑

22. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с. ↑

23. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. – Екатеринбург: Достойный труд – основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с. ↑

24. Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с. ↑

25. Барышева, А. Мотивация. Опыт ведущих компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 307 с. ↑

26. Милкович. Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2014– С.126. ↑

27. Емельянова Т.В. Экономика и организация труда / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Москва: Высшая школа, 2015. – С.197. ↑

28. Калачева, А.П. Организация работы компании / А.П. Калачева - М.:ПРИОР, 2014.- С.11. ↑

29. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13. ↑

30. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / коллектив авторов. – М. : КНОРУС ; Астрахань : АГУ, ИД «Астраханский университет», 2016. – С.87 ↑

31. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.323. ↑

32. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2014. – С.98. ↑

33. Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50. ↑

34. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2014. - 398 c. ↑

35. Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата. – М. : Юрайт, 2016. – 279 с. ↑

36. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом». – М.: Инфра-М , 2015. - 522 с. ↑

37. Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУ, 2016. – 183 с. ↑