Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Понятие и сущность мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день ученые и специалисты-практики чаще всего выделяют персонал как важнейший ресурс современного, развитого и конкурентоспособного предприятия. Именно поэтому появляются вопросы: «Как правильно и эффективно отобрать персонал?», «Какие методы отбора для этого использовать?». Данные вопросы очень важны и правильный ответ на них становится решающим для дальнейшего функционирования предприятия. Это обусловлено тем, что правильно отобранный персонал снижает текучесть кадров, повышает эффективность деятельности предприятия, снижает уровень конфликтов и стрессов, экономит время и средства на обучение и переквалификацию новых сотрудников.

Именно для этого необходимо исследовать и проанализировать существующие методы мотивации сотрудников, определить их характеристики с целью создания эффективного процесса мотивации персонала.

Проблема мотивации HR-консультантов на протяжении многих лет остается одной из важнейших среди проблем управления персоналом. Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя эффективную систему мотивации HR-консультантов. Мотивированный HR-консультант - это залог успешной работы и динамичного движения организации в направлении реализации ее стратегии набора, отбора и формирования персонала, как следствие укрепления ее положения на рынке в целом. Безусловно имеется связь между компонентами мотивации HR-консультантов и компонентами удовлетворенности трудом.

Цель работы – анализ системы мотивационной составляющей стимулирования труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты системы мотивации труда;

- провести анализ системы мотивации персонала в целях повышения качества труда;

- проанализировать отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала;

- провести анализ системы мотивации труда салона красоты «Ирэн»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в салоне красоты «Ирэн»;

- провести анализ экономической эффективности предложенных мер.

Объектом исследования выступает мотивация труда как управленческая функция.

Предметом исследования является непосредственно процесс управления мотивацией труда в целях повышения качества труда (на примере салона красоты «Ирэн»).

Основы современных концепций эффективности мотивации HR-консультантов заложены в трудах известных зарубежных ученых: К. Альдерфера, И. Ансоффа, Д. Врума, Ф. Герцберга, Р. Дафта, П. Друкера, Д. Кларка, Д. Кейнса, Е. Лоулер, Д. МакГрегора , Ф. Мак-Клелланда, А. Маслоу, Э. Мэйо, Р. Оуэна, Л. Портера, Д. Синка, Ф. Тейлора, А. Тоффлера и их последователей. Значительный вклад в развитие теории мотивации, разработку и совершенствование ее прикладных аспектов внесли такие отечественные ученые, как И.А. Баткаева, Н.В. Драгункина, А.Я. Кибанов, М.В. Ловчева, Е.А. Митрофанова, Н.С. Пряжников, А.А. Сперанский. Результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков, без сомнения, внесли весомый вклад в решение теоретических и прикладных аспектов проблемы управления трудовой мотивацией HR-консультантов и служат важной теоретико-методологической базой дальнейшего развития исследований в этом направлении.

Методы исследования: теоретический анализ источников по тематике исследования, абстрагирование, индукция, дедукция, анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы мотивации персонала и проектирования системы стимулирования труда

1.1. Понятие и сущность мотивации

В процессе управления персоналом важную роль играет умение мотивировать и стимулировать работников, что, безусловно, является большим искусством. Наиболее успешный менеджмент обеспечивается в условиях эффективной мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Отметим, что в любой организации мотивация выступает инициирующей процесс труда и эффективную работу движущей силой стратегического развития.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – одно из самых сложных направлений работы управленцев.

А.Б. Борисов определяет мотивацию как «побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования»; по А. Маслоу, мотивация – это «человеческое стремление… проявлять себя в том, к чему он чувствует себя потенциально способным»2, Э.А. Уткин представляет мотивацию как стремление работника к удовлетворению личных потребностей посредством трудовой деятельности, Р. Декарт, И.М. Сеченов, У. Кеннон считали, что мотивация – это стремление особи избежать неприятных физиологических и эмоциональных ощущений и достичь и удержать приятное чувственное ощущение [6].

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и не довольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами они могут быть реализованы.

Мотивы (фр. motif, от лат. moveo — двигаю) — побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов: 1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); 2) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; 3) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это мотивы, потребности и стимулы.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может влиять на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил [2].

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1) возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.);

2) разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.);

3) определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать решения и т.п.);

4) удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности и интересы — основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).

Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, чело¬ века, социальной группы, общества в целом.

Потребности — это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.

Материальные (биологические) потребности — это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транс¬ порте и др., необходимые для поддержания организма в нормаль¬ ном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности — потребности в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Они находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.

Социальные потребности — это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Интерес (от лат. interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворять те или иные потребности людей.

Источник развития потребностей — взаимосвязь между производством и потреблением материальных и духовных благ. Удовлетворение элементарных жизненных потребностей ведет к порождению новых потребностей, и это отличает человека как субъекта исторического процесса, преобразующего природную и социальную среду, от животного, приспосабливающегося к окружающей среде. Потребности личности образуют иерархию, на вершине которой — потребности в самореализации, самоутверждении, т.е. в творческой деятельности.

При изучении человеческих потребностей различают следующие их виды:

• по сферам деятельности — потребности в труде, познании, общении, отдыхе;
• по объекту — потребности материальные и духовные, этические, эстетические и т.д.;
• по их функциональной роли — потребности доминирующие и второстепенные, центральные и периферические, устойчивые и ситуативные;
• по субъекту — потребности групповые, индивидуальные, коллективные, общественные.

В современном понятии различают четыре основные формы стимулов [2].

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания и кончая лишением имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

1.2. Методы мотивации трудовой деятельности

Понятие мотивации HR-консультантов тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расположение кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации работников, происходит повышение производительности и прибыльности деятельности компании.

Система мотивации HR-консультантов предприятия должна соответствовать следующим принципам:

- гибкости, который означает, что система мотивации персонала должна иметь способность к оперативному реагированию на изменение внешних и внутренних условий функционирования;

- системности, означающий полное отражение индивидуального вклада человека в достижение конечных результатов предприятия через цепи «человек-должность-работа» и «лицо-группа-коллектив»;

- соответствия, заключающегося в установлении такого уровня мотивации персонала, который соответствует количеству, качеству и значимости затраченного труда;

- структурированности - характеризует разделение заработной платы на части, каждая из которых является отражением личного вклада работника в достижение текущих, конечных и отдаленных результатов;

- открытости системы мотивации персонала, которая отражает ее прозрачность и информационную доступность для каждого работника.

Мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он включает в себя потребности, ожидания, стимулы и оценки.

Мотивы отличаются по своей силе и значимости для человека. Как правило, для HR-консультантов можно выделить наиболее сильный и значимый мотив. Для одного человека главным в работе будет заработок, для другого - карьера, еще для кого-то - приятная атмосфера и возможность общения в коллективе Датский психолог К. Б. Мадсон выделил четыре группы мотивов. «Первая группа - физиологические: голод, жажда, материнский инстинкт, ощущение боли, холода, жары, дискомфорт. Вторая группа - эмоциональные мотивы: стремление безопасности, страх или агрессивность».

Третья группа - социальные факторы: общение, стремление к власти и необходимость быть включенным в общественную работу. Четвертая группа - деятельные мотивы: необходимость приобретения опыта, потребность в физической деятельности, любопытство (интеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), творчество (комплексная деятельность).

Направленность деятельности работников на удовлетворение различных групп потребностей определяет определенный тип мотивации:

ориентация на содержание работы и ее общественную значимость, ориентация на оплату труда и другие ее материальные стимулы, сбалансированность различных мотивов деятельности. Анализ индивидуальных мотивационных стратегий и реализации личностного подхода к оптимизации системы материального стимулирования позволяют выделить несколько типов работников:

- Профессионалы, в основе деятельности которых лежит реализация собственных знаний, умений и возможностей. Это творческие люди, которые ориентированы на успех, положительное решение поставленных задач и признание окружающими;

- Хозяева - предприниматели, которые идут на риск ради приумножения собственного богатства и роста благосостояния, создавая при этом новые продукты, услуги и дополнительные рабочие места;

- Инструменталисты – «работники, безразличные к формам собственности, работодателям и ориентированы только на заработок, хотят получить наличными и сразу по мнению» Ветлужских Е.Н.1 ;

- Патриоты, мотивация которых базируется на высоких человеческих и идейных ценностях, а деятельность направлена на добро и гуманизм; - Люмпены – «работники, которые предпочитают уравнительное распределение материальных благ, не любят ответственности и индивидуальных форм работы, но всегда недовольны оплатой» по мнению Кафидова В.В.

Отечественная экономическая наука выделяет следующие основные мотивы трудовой деятельности HR-консультантов: преданность профессии, своему делу; получение максимальной материального вознаграждения; осознание важности и необходимости своей работы. Зарубежные специалисты предлагают другую систему факторов, определяющих чувство удовлетворения работой: рабочая среда, вознаграждение, безопасность деятельности, личное развитие и профессиональный рост, чувство причастности, заинтересованность и вызов, которые определяют эффективное трудовое поведение.

Управление персоналом должно базироваться на принципах системного подхода и анализа с учетом факторов внешней и внутренней среды. Методы мотивации труда делятся на организационно - административные, экономические и социально-психологические. К организационноадминистративным методам относят применение трудового законодательства, приказы, распоряжения и другие нормативные документы; соблюдение правил внутреннего распорядка, соответствие должностным инструкциям. Важное место отводится аттестации персонала

Экономические методы направлены на материальное стимулирование коллектива или отдельных HR-консультантов и включают в себя премирования, участие в прибыли, бонусы, надбавки, единовременные выплаты и дополнительные льготы.

Социально-психологические методы обеспечивают мотивацию путем морального стимулирования HR-консультантов, участия в управлении предприятием, на личном примере руководителя, формальное и неформальное общение, профессиональный и карьерный рост, справедливость оценки руководителем результатов труда подчиненного, социальное развитие коллектива и формирования корпоративной культуры, обогащение содержательности труда и возможность новаторства, а также улучшение эстетических условий труда и формирование творческой атмосферы в коллективе.

Кроме того, решающую роль играют такие факторы как графики очередности отпусков, возможность пройти учебный курс по повышению квалификации или стажировку за рубежом, разработка и внедрение мероприятий политики дифференциального стимулирования. Не менее важное значение имеет процедура увольнения. Это сложный период как для работника, так и для работодателя. такие вопросы помогает решать процедура аутплейсмента, которая обеспечивает психологическое, финансовое и юридическое сопровождение высвобождения и поддерживает положительный имидж предприятия.

В каждом конкретном случае руководители, работа которых базируется на концепции мотивационного управления, должны находить оптимальные комбинации методов и способов, реализация которых приведет к росту уровня комфорта на рабочем месте работника, реализации его инициативы и творческих способностей, росте удовлетворенности от трудовой деятельности. Действенными направлениям мотивационного управления являются: индивидуально-социальные и группово-социальные мотивации, а также морально-статусное стимулирование 1 . Материальные мотиваторы являются доминирующими для HR-консультантов с невысоким уровнем заработной платы, где нагрузка на персонал превышает рациональную, где отсутствуют базовые условия для нормальной работы. В таких предприятиях, перед тем как выстраивать систему мотивации, необходимо обезвредить демотивирующие факторы.

Большинство из них лежат на поверхности - отсутствие осознания ответственности и полномочий, несоответствие квалификации сотрудника его должности, отсутствие внимания к инициативе и идей со стороны руководства, отсутствие признания.

Достаточное материальное обеспечение выводит на первое место социальные мотивы - реализацию творческого потенциала HR-консультантов, профессиональный рост и обеспечение прозрачности и дружеских отношений в коллективе. С целью повышения эффективности мотивационных мероприятий руководителям предприятий необходимо соблюдать определенные правила: развивать и поддерживать чувство самоуважения у работников, предоставлять им больше возможностей ощущение самостоятельности и контроля ситуации, поощрения за достижения промежуточных целей, проявление постоянного внимания со стороны руководства, поддержание разумной внутренней конкуренции и предоставление возможности сотрудникам почувствовать себя победителями.

Важно также проявлять интерес к внешним интересам и хобби, научить подчиненных измерять уровень успешности проведенной работы, усиливать взаимодействие в коллективе и мотивировать знаниями, регулярно проверять удовлетворенность персонала своей работой, проводить неформальные беседы и открытые встречи, наладить сбор отзывов и предложений. Руководству необходимо понимать, что именно заставляет людей работать, в чем они нуждаются и почему выбирают тот или иной образ действий.

1.3. Обзор существующей ситуации формирования компенсационного пакета на предприятиях

В современных условиях удовлетворение разнообразных потребностей и запросов работников предприятий реализуется с помощью большого количества методов мотивации деятельности. Методы мотивации могут иметь материальный или нематериальный характер.

Все эти стимулы на предприятии реализуются с помощью построения системы мотивации, которая является инструментом стимулирования желаемого поведения сотрудников.

Система мотивации на предприятии должна предусматривать несколько этапов.

Первый этап - разработка и внедрение методики материального и нематериального стимулирования. В зависимости от возможностей предприятия необходимо предусмотреть достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководителя поддержать стремление к качественной работе персонала организации.

При оплате труда следует использовать такие зависимости:

- Между средствами на оплату труда и результатом экономических целей предприятия;

- Между качеством, результативностью труда каждого работника и заработной платой;

- Между уровнем заработной платы и возможностью удовлетворения основных потребностей работников (обеспечение так называемого социального минимума);

- Между результатами труда работников и их экономическим и моральным общественным признанием.

Эффективными факторами мотивации являются:

- воспитание личности, самоуважения работников;

- формирование системы лидерства и признания лидеров;

- осуществление принципов командной работы;

- доверие и делегирование полномочий;

- оценка качества работы работников со стороны руководства.

На втором этапе необходимо улучшение системы мотивации, которое, в свою очередь, будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.

Третий этап характеризуется созданием общей системы мотивации, предусматривающей глубокие изменения в понимании качества труда. Речь идет о формировании ценностей и установок персонала на более динамичное обновление всех аспектов деятельности для завоевания передовых позиций в конкурентной борьбе.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект, а это оказывает более негативное влияние на производительность труда персонала, чем отсутствие хоть каких-то механизмов вознаграждения за результаты труда.

Существуют три подхода к выбору мотивационной стратегии предприятия:

- стимул и наказание: люди работают за вознаграждение;

- мотивация с помощью труда: более интересная и разнообразная работа выполняется качественно и с большим удовольствием;

- систематическая связь с менеджером: мотивационная стратегия базируется на анализе, ситуации и используемом стиле взаимодействия с другими людьми.

Основные стратегические направления повышения эффективности применяемых методов усиления мотивации следующие:

- Совершенствование структуры имеющихся материальных и нематериальных стимулов, реформирование оплаты труда;

- Социальное обеспечение работников на основе инвестиций в их развитие;

- Привлечение потенциала социального партнерства, совершенствование коллективно-договорного регулирования труда и его оплаты;

- Внедрение оценки эффективности мотивационного механизма использования персонала.

Итак, механизм мотивации на каждом конкретном предприятии, должен включать те приемы, методы и системы стимулирования, которые в наибольшей степени соответствуют общепроизводственному процессу. Каждое предприятие имеет свободу выбора средств мотивации, основываясь на опыте других компаний, разрабатывая собственные идеи или основываясь на трудах классиков. Неизменным остается основное назначение мотивации - заставить человека работать лучше, ответственнее относиться к своим обязанностям, прилагать к выполнению работы больше усилий.

Итак, мотивация деятельности персонала, несмотря на разнообразие способов, является одним из главных методов управления персоналом, который побуждает HR-консультантов на достижение целей, которые стоят перед ними и предприятием. Развитие рыночных отношений в нашей стране заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента и, в первую очередь, при мотивации труда персонала. Эти изменения должны базироваться на существующих потребностях работников, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Задача хорошего руководителя - умело сочетать энтузиазм сотрудников и достойное вознаграждение.

2. Анализ системы мотивации предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом прохождения преддипломной практики является организация ИП Пархомюк Ю.А., предоставляющая услуги.

Предмет деятельности предпринимателя – оказание парикмахерских и косметических услуг.

Салон красоты «Ирэн» был открыт в 2005 году Пархомюк Ю.А. с момента получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, в соответствии с законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.

ИП Пархомюк Ю.А. имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак, штампы, бланки и другие реквизиты.

Салон красоты «Ирэн» расположен по адресу: 624250, Свердловская обл., Заречный г., ул. Алещенкова, 4.

ИП Пархомюк Ю.А. отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за исключением имущества, на которое в соответствии с законом не может быть обращено взыскание. Перечень имущества, на которое не может быть обращено взыскание, устанавливается гражданским процессуальным законодательством.

Индивидуальный предприниматель руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации.

Целью деятельности ИП Пархомюк Ю.А. является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей граждан различных услугах.

Предмет деятельности предпринимателя – оказание парикмахерских и косметических услуг.

Индивидуальный предприниматель вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Основным видом деятельности является оказание услуг парикмахерскими и салонами красоты.

В настоящее время ИП Пархомюк Ю.А. является одним из предприятий, занимающимся оказанием парикмахерских и косметических услуг в Свердловской области.

Деятельность салона "Ирэн" ориентирована на жителей города Заречный, в частности на жителей, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги.

Салон красоты «Ирэн» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

- парикмахерские услуги;

- маникюр, педикюр.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Ирэн» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

- основные обязанности администрации;

- рабочее время и его использование;

- поощрения за успехи в работе;

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Ирэн» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Ирэн» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

2.2. Методы мотивации персонала предприятия

Салон красоты представляет собой предприятие общего доступа, которое представляет широкий ассортимент предоставляемых услуг потребителю. В салоне красоты «Ирэн» сочетает в себе высокий уровень обслуживания посетителей с добросовестным и качественным обслуживанием клиентов. Для салона красоты персонал является самым важным элементом. Сотрудники салона красоты «Ирэн» формируют культуру организации, ее внутренний климат, создают его продукт, именно от сотрудников зависит то, чем является организация.

Перед каждым сотрудником салона красоты «Ирэн» стоят определенные задачи, которые в зависимости от ситуации он решает. Главными элементами в работе принято считать время необходимое на выполнение задачи и частота ее повторения. Поэтому работу с кадрами директор салона строит так, чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности и поведения каждого человека и пытаться устранить все отрицательные последствия его действий.

Рассмотрим структуру управления салона красоты «Ирэн» (рисунок 1).

Директор

Администратор

Бухгалтер

Мастера по маникюру педикюру

Парикмахеры

Рисунок 1 - Структура управления салона красоты «Ирэн»

Во главе салона красоты «Ирэн» стоит директор. Директор вправе самостоятельно решать все вопросы деятельности и организует работу салона красоты «Ирэн». Он несет ответственность за деятельность салона и его состояние. Директор издает приказы, обязательные для исполнения сотрудниками салона, заключает договора по поставке необходимого оборудования, материалов, а также о приеме нового персонала. В пределах своих полномочий директор несет полную ответственность за деятельность салона красоты, обеспечение сохранности денежных средств, товарно-материальных ценностей и другого имущества салона красоты.

Рассмотрение жалоб и предложений входит обязанности директора, а главное принятие мер по устранению отмеченных недостатков. Повышение квалификации сотрудников салона также является обязанностью директора.

В подчинении директора находится бухгалтер и администратор.

Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основной задачей администратора является доброжелательный прием посетителей салона красоты. Ежедневно именно он открывает салон красоты, перед открытием проверяет состояние помещения салона. Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта. Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи - встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест. Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

- Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

- Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

- Давать предложения по найму и увольнению персонала.

- Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.

- Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.

- Вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

1. запись на предварительные заказы в книге учетов;

2. приветствие посетителей;

3. контроль обслуживания в салоне;

4. организация учет поступающих денежных средств;

5. Контроль над соблюдением порядка в салоне.

Администратор несет ответственность за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, мастера маникюра и педикюра.

В обязанности парикмахера входит:

- выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;

- осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

- выполнение вечерних и свадебных причесок;

- окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

- содержание в чистоте свое рабочее место.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

- маникюр (классический, французский, худ. маникюр);

- наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей;

- лечение и реставрация и дизайн ногтей;

- педикюр аппаратный;

- содержание в чистоте свое рабочее место.

Организационная структура салона красоты «Ирэн» линейная, представлена на рисунке 1, поэтому она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Главная цель руководителя салона красоты «Ирэн» – иметь хорошо работающий коллектив мастеров, которым нравится работать. Поэтому кроме мотивов прагматических директор вырабатывает у них мотивы эмоциональные. Для этого:

- Признает успехи сотрудников. Каждому человеку хочется знать, что его старания будут замечены и оценены. Причем это может быть не только материальное поощрение, но и просто похвала со стороны руководства. Признание на работе служит своеобразным залогом качества работы, уверенности в том, что сотрудник движется в правильном профессиональном направлении и что он салону нужен.

Руководство в лице директора салона красоты «Ирэн»:

- Замечает каждого. Люди очень чувствуют иерархию и всем очень приятно осознавать, что руководство их тоже видит и знает.

- Присматривается к коллективу. У каждого свои потребности и стремления при выполнении рабочих обязанностей. Для кого-то важен исключительно материальный фактор – он готов работать дополнительно и развиваться, лишь бы повышался доход. Такие сотрудники также представляют собой ценность, так как они относятся к работе ответственно, они активны – поскольку постоянно готовы взять на себя больше или освоить что-то новое.

- Отмечает внутреннее стремление сотрудника.

- Повышает гордость своих сотрудников за свою профессию. Это служит дополнительным стимулом для того, чтобы полюбить ее.

- Также мотивацией для сотрудников используется контроль. Руководитель следит за соблюдением правил внутреннего распорядка (время прихода и ухода с работы, чистота рабочих мест, требования к внешнему виду – если они есть, порядок начисления бонусов, порядок ухода в отпуск и в отгулы и т. д.). К тому же самим сотрудникам комфортнее работать в четко налаженном ритме, в равных условиях, а не готовится внутренне к различным неожиданностям.

- Созданы комфортные условия работы сотрудников.

В салоне красоты «Ирэн» также действует такая система мотивации персонала, как процент за каждого обслуженного клиента.

Такая система предполагает оплату фиксированной части + 5 процентов от каждого клиента. В таком случае сотрудник получает проценты от каждого обслуженного клиента вдобавок к фиксированной части за месяц и за отработанные дни.

Фиксированная часть оплаты позволяет осуществлять некое административное управление сотрудниками. Фиксированная часть платится за то, что сотрудник вовремя приходит на работу, обслуживает клиентов согласно стандартам салона, поддерживает свое место в чистом состоянии. От количества обслуженных клиентов и сданных денег сотрудники получают проценты. Это работает вполне неплохо так, как это представляет собой некие рычаги управления сотрудниками.

В основе материальной мотивации сотрудников лежит система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Материальное стимулирование сотрудников салона «Ирэн» действует и достаточно эффективно, но нематериальное стимулирование отсутствует, что в свою очередь имеет большое значение в процессе управления персоналом.

2.3. Анализ мотивационной системы предприятия

Анализ системы мотивации персонала помогает определить основные потребности сотрудников, проблемы целого коллектива, а значит, посредством этих знаний улучшить эффективность их работы. Особенно необходим анализ системы мотивации при изменениях в организации, например, изменение условий труда, кадровые перестановки, изменение оплаты труда и др.

Мотивация в психологии обозначает побуждение человека к действию, следовательно, «система мотивации персонала» – это действия работодателя, стимулирующие работников к эффективному трудовому процессу, соответствующего целям организации.

Оценкой мотивации в салоне красоты «Ирэн» занимается директор и администратор салона. Известно, что самым распространенным видом мотивации  по-прежнему остается материальная мотивация. Однако этот вид мотивации подходит не всем категориям сотрудников. Чтобы материальная мотивация повышала эффективность сотрудников, они должны воспринимать существующую оплату труда как справедливую, а их премирование должно напрямую зависеть от результатов выполненной работы. Не всегда салон красоты может себе это позволить. Поэтому на первый план также выходят формы мотивации, которые опираются на желание сотрудников к самореализации, развитию, самоутверждению, карьерному росту и другим качествам. Это еще один довод в пользу проведения оценки системы мотивации.

Для выявления структуры мотивации работников и совершенствования системы стимулирования труда работников салона красоты «Ирэн» в рамках данной работы был проведен сбор и анализ информации по проблеме мотивации труда персонала.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда салона красоты «Ирэн», был проведен письменный опрос сотрудников салона. В анкетном опросе участвовали все сотрудники салона красоты «Ирэн».

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Администратору и мастерам салона было предложено, выбрать из 35 факторов значимые для них 7. Половозрастной состав группы, участвующей в анкетировании, представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Состав группы для анкетирования

Должность	Пол	Возраст
1. Бухгалтер	женский	44 года
2. Администратор	женский	25 лет
3. Парикмахер	женский	33 года
4. Парикмахер	женский	28 лет
5.Мастер маникюра	женский	30 лет

В таблице 2 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации.

Таблица 2 - Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

№ фактора	Содержание фактора	Кол-во
	Физиологические потребности
7	Возможность выбора времени отпуска	1
18	Приятное окружение	4
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	4
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	2
		12
	Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	1
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Организация серьезная и прочная	3
33	Социальные льготы	4
		11

Продолжение таблицы 2 - Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

№ фактора	Содержание фактора	Кол-во
	Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетентность и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
		2
	Потребность в уважении, признании
6	Престиж организации	1
10	Возможность продвижения и повышения	4
14	Уважение за качество работы	4
20	Высокая зарплата	4
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	1
30	Публичная похвала начальника	1
		18
	Потребность в самореализации
6	Престиж организации	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	3
25	Должность со значительной ответственностью	1
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		11

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу.

Согласно ключу к тесту «Мотивация по Маслоу». Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития. Ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно – 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) – означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных салона.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника – соответственно номера – 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 – у работников отношение следующее: 18 выборов из 58 возможных означают 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников «Ирэн» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что салон красоты дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников салона, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов – женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей работников салона красоты «Ирэн» (рисунок 2).

Рисунок 2 - Диаграмма распределения потребностей работников по модели Маслоу

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице, было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников организации в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж организации, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют значение – заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высококвалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

К чему приводит такой подход, мы видим на рынке труда: фактически сотрудники диктуют свои условия и часто «смотрят по сторонам» в поисках лучших предложений. Говорить про эффективность и мотивацию уже не приходится.

Дополнительная проблема состоит в том, что когда вновь нанятый сотрудник получает более высокую зарплату, чем уже давно работающие на такой же позиции, то это рано или поздно потребует повышения зарплат остальным (как ни делают секрета из зарплат, это все равно становится известно, если не прямо, то через опубликованные вакансии, социальные сети и т. п.). Но, что еще хуже, это дает сигнал, что единственный способ поднять зарплату – это смена места работы.

После того как сотрудник найден, нанят и получает зарплату, это еще не значит, что он эффективен и работает с полной отдачей.

То, как сотрудник относится к своей работе, часто называют «вовлеченностью». Вовлеченность – это показатель, отражающий готовность человека оставаться на своем месте работы, его стремление не просто «отсиживать» день на работе, а добиваться реальных результатов, готовность «гореть на работе».

Исследование вовлеченности и влияющих на нее факторов в российских и иностранных компаниях и получила интересные результаты. Результаты показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в РФ существенно ниже мировых показателей. Так, если в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия для достижения высоких результатов, то по России процент таких работников на четверть меньше – 60%.

Таким образом, салону красоты «Ирэн» в лице директора применить дополнительные источники мотивирования. Рекомендованные меры по совершенствованию системы мотивации персонала предложена в следующей главе данной работы.

3. Пути совершенствования системы мотивации предприятия

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы салона красоты «Ирэн» и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости:

– периодически диагностировать системы мотивации труда персонала в организации;

– по результатам диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

– внедрять современные гибкие системы стимулирования труда.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимо совершенствовать систему стимулирования труда в салоне красоты «Ирэн».

В салоне красоты «Ирэн» используется в основном материальная система мотивации сотрудников. Такая система является эффективной, но чаще всего такое стимулирование подходит для среднеоплачиваемых категорий сотрудников. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. С высокооплачиваемыми категориями и редкими специалистами дело обстоит иначе. Так как персонал салона красоты является категорией квалифицированных специалистов, обладающим уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес. В целях повышения эффективности системы управления персоналом в салоне красоты «Ирэн» предлагается внедрить следующие мероприятия:

- производить оценку системы мотивации персонала по предложенной далее методике;

- осуществлять аттестацию персонала по предложенной методике составления профиля компетентности работника;

- по итогам аттестации персонала принимать решение об обучении, подготовке и повышении квалификации;

- производить расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.

Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

В таблице 3 рассмотрим систему оплаты труда в салоне красоты «Ирэн»

Таблица 3 - Система оплаты труда в салоне красоты «Ирэн»

Специальность	Оплата труда 2014 г.	Оплата труда сверх норм % 2014 г.	Оплата труда 2015 г.	Оплата труда сверх норм % 2015 г.
Администратор	25000	15	25000	20
Парикмахеры	20000	15	20000	20
Мастер маникюра	20000	15	20000	20

Оплата труда мастеров сверх нормы увеличилась на 5 % с одной стороны это позитивный момент, так как увеличение фонда заработной платы положительно сказывается на материальном состоянии работников, повышает в какой-то степени мотивацию персонала, что в конечном итоге сказывается на производительности труда. А с другой стороны в других салонах области оплата труда сверх нормы выше составляет 35 % .

Таблица 4 - Новая система оплаты труда в салоне красоты «Ирэн» на 2018 год

Специальность	Оплата труда	Оплата труда сверх норм %
Администратор	25000	35
Парикмахеры	20000	35
Мастер маникюра	20000	35

При этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Необходимо скорректировать систему премирования рабочих и управленческого персонала.

Таблица 5 - Система премирования рабочих и управленческого персонала

Доплаты	Администратор	Парикмахеры	Мастер маникюра
Оклад	25000	20000	20000
Доплата за выполнение плана	35 % от выручки	35 % от выручки	35% от выручки
Доплата за категорию и повышение квалификации	10 % в виде премии	10 % в виде премии	10 % в виде премии

Продолжение таблицы 5 - Система премирования рабочих и управленческого персонала

Доплаты	Администратор	Парикмахеры		Мастер маникюра
Скидки при покупке собственного продукта, услуг	10 %	10 %		10 %
Премия ко дню рождения и основные праздники	2000	2000	2000
Оплата мобильной связи	300 р. в месяц	200 р. в месяц	200 р. в месяц
Оплачиваемое такси	По факту	По факту	По факту

Также немало важным фактором материального мотивирования сотрудников являются социальные льготы, стоит рассмотреть ввод таких льгот как:

- компенсация питания;

- оплата спортзала;

- частичная оплата обучения;

- частичная оплата путевок детям;

- материальная помощь;

- выплата по рождению ребенка.

Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов в салоне красоты «Ирэн» можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами салона, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.

На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

Существующая и система повышения квалификации работников салона, их подготовки и переподготовки, стороны руководства салона поддерживается предоставлением дополнительных отгулов. Так как опрос показал, что не все сотрудники салона относятся к повышению своей квалификации и профессионализм добросовестно.

В соответствии с Основами законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан от 22 июля 1993 года №5487-1 и пунктом 2 статьи 17 Федерального закона от 8 августа 2001 года №128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" (далее Закон №128-ФЗ) работники, осуществляющие медицинскую деятельность должны повышать свою квалификацию не реже одного раза в пять лет по специальности, и проходить усовершенствование по вопросам медицинского обеспечения.

Управляющий салона красоты должен задумываться о повышении квалификации мастера с самого начала, во время оформления на работу. Каждый руководитель, владелец салонного бизнеса должен понимать, что дополнительное обучение сотрудников в любом случае положительно скажется и на имидже салона, и на прибыли.

Общая практика в индустрии красоты и здоровья такова: обслуживание у мастера, который прошел или регулярно проходит обучение, стоит несколько дороже. Парикмахер, косметолог, массажист, прошедший дополнительное обучение по одному из направлений своей деятельности, может называться vip-мастером и продавать клиенту свои услуги по более высокой цене.

Дополнительное обучение необходимо для специалистов всех профессий. Парикмахеры, бухгалтер и другие специалисты салона красоты обязаны время от времени проходить обучение. Это связано, несомненно, со спецификой работы. Множественные изменения, происходящие в той или иной среде, где задействован работник, не позволяют работать с информацией, полученной ранее. Постоянные изменения влияют на то, что информация быстро теряет свою актуальность, другими словами - устаревает. Изменения в законодательстве, в экономике, научный прогресс, всеобщая компьютеризация - факторы, не оставляющие возможности выбора: учиться или нет.

Среди причин, которые подталкивают работника на повышение профессионального уровня, можно назвать:

Необходимость в новых знаниях, навыках. Дополнительные знания позволят решать вопросы быстрее и качественнее, а востребованные навыки повышают ценность самого сотрудника в глазах клиента и руководства;

Поддержание положительного отношения к работе, коллективу салона красоты (касается в большей степени корпоративного обучения);

Формирование ощущения причастности к работе салона красоты в целом. Психологические тренинги, направленные на поддержание и укрепление корпоративного духа - не просто дань современности, а сложившаяся необходимость.

Выраженная необходимость в получении общих знаний и навыков, независимо от профессии, стимулирует на обучение технике продаж, получению консультативных и коммуникативных навыков. Это относится в равной степени к администратору и к мастеру парикмахерского зала. Представители многих профессий в той или иной степени связаны с необходимостью продавать. Будь то услуги по прейскуранту, упаковка с продукцией, необходимая клиенту для использования дома, рекомендация следующей процедуры или приема специалиста. Эффективное общение с клиентом, грамотная консультация и продажа без навязывания - навыки, полезные не только для работы, но и для повседневной жизни.

Для освоения информации недостаточно чтения литературы. Получение необходимых знаний, отработка навыков с оптимальной отдачей происходит на обучающих семинарах, тренингах. Курс обучения можно пройти в учреждениях, специализирующихся на дополнительном образовании, или посетить семинар, который предлагает поставщик, дистрибьютор продукции.

Негосударственное образовательное частное учреждение дополнительного образования «Академия красоты и здоровья» предлагает своим партнерам семинары по технике продаж и ведению салонного бизнеса. Кроме актуальной информации от практикующих специалистов слушатели получают живое общение и обмен информацией, что немаловажно для профессионалов индустрии красоты, работающих в ней длительный срок. Академия находится в г. Екатеринбург по ул. Малышева, д. 19, офис 1109, имеет разные направления обучения от административного персонала до мастеров парикмахеров. После обучения выдается диплом от негосударственного образовательного частного учреждения дополнительного образования, без права преподавания по данной деятельности, где указано: количество часов теории, практики и оценки. Администрации салона красоты «Ирэн» необходимо направлять на курсы своих сотрудников. В г. Заречный подобных учреждений не представлено, поэтому ближайший центр находится в г. Екатеринбург.

Но также необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют потребность в принадлежности к значимой социальной группе.

Улучшение условий труда, быта и отдыха являются важным мотивирующим фактором в трудовой деятельности работников в связи с тем, что обеденного перерыва как такового с 13.00 до 14.00 у мастеров салона красоты «Ирэн» нет, каждый мастер в день имеет час свободного времени. Стоит усовершенствовать условия труда. Следует реорганизовать комнату отдыха, сделав ее более уютной.

Проблемы, связанные со стрессом на работе и повышение процента отсутствия мастера на работе является проблемой многих салонов красоты. Поэтому они ищут низко затратные решения, позволяющие снизить уровень стресса у сотрудников, с разной периодичностью мастера салона красоты «Ирэн», как и любого другого салона, нуждаются в восстановлении и моральном отдыхе.

Стандартный набор мебели включает: удобные кресла, небольшой стол, лампы, небольшие часы, спокойные цвета на стенах (очень популярен зеленый) и ковер (оборудование комнаты отдыха предполагается, используя имеющуюся мебель салона красоты «Ирэн»). Некоторые преимущества от использования комнаты отдыха в салоне красоты:

Больше хороших отзывов от клиентов (мастера в стрессовом состоянии, очевидно без сил, часто кратки в разговоре с клиентом и не испытывают желания прилагать какие-то дополнительные усилия)

Ниже % отсутствия мастеров салона на рабочем месте по причинам, связанным со стрессом и эмоциональным выгоранием

Меньше жалоб на грубых мастеров и грубые ответы администратора.

Специалисты всегда высоко ценят то, что руководство салона и понимает опыт ежедневной работы мастеров, связанной с людьми и стрессами и обеспечение их комнатами отдыха говорит о том, что руководство «понимает их».

Также на предприятии важно организовывать отдых работников, а это значит необходимо выделять часть средств на проведение культурных мероприятий.

Нематериальное, в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека - как отдельного работника, так и персонала в целом.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности.

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих задач:

- привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

- снижение текучести кадров;

- формирование благоприятного морально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

- формирование имиджа организации как благоприятного работодателя.

Поэтому салону красоты «Ирэн» рекомендовано ввести нематериальную систему мотивации сотрудников.

Варианты нематериальных мотиваторов:

- Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность;

- «Витрина успехов» или «Доска почета». Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству;

- «Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности – администратору, парикмахеру, мастеру маникюра и педикюра. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем;

- «Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности.

Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

Рекомендации по рациональному использованию материальной мотивации:

- Пересмотр зарплаты на основании результатов работы;

- Прибавка как выражение благодарности;

- «Тринадцатая» зарплата, премии в честь праздников;

- Премии за хорошую работу в течение определенного периода времени;

- Прибавка как компенсация за дополнительные усилия;

- Оплата внеурочных часов и рабочих выходных;

В любом случае при финансовом поощрении сотрудника руководитель должен четко дать понять сотруднику, что прибавка ему полагается «не просто так», а за конкретные заслуги. Это нужно для того, чтобы у сотрудника не сложилось впечатление, что прибавка — это данность, и возникал стимул к новым достижениям. Оговаривая такие условия работы в салоне при приеме на работу, выстраивается полное понимание взаимоотношений руководитель сотрудник, обязанности и требования.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся - в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Систему мотивации и стимулирования работника рассматривают, не отделяя эти понятия друг от друга. Работник является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что применяется при подборе персонала, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Принимая во внимание тот факт, что среднестатистический работник по своей природе иррационален, всегда есть вероятность некорректной оценки и непонимания истинных мотивов поведения личности и рабочей группы. Тем не менее, существуют общие принципы, с помощью которых можно и нужно управлять уникальным человеческим ресурсом. Стимулирование труда позволяет задействовать скрытые механизмы трудового поведения с учетом факторов внешней и внутренней среды и добиться эффективного результата.

Нематериальное стимулирование как необходимый элемент политики любой компании становится все более популярным инструментом работы с персоналом. Однако практика показывает: те меры, которые привели к положительному результату в одной компании, могут оказаться неэффективными в другой.

Поэтому в данной работе рассматривается программный подход к организации нематериального стимулирования. Под программой здесь понимается комплекс целевых, заранее запланированных, учтенных при планировании бюджета затрат на персонал и согласованных с руководством мотивационных мероприятий, нацеленных на удовлетворение вторичных потребностей работников.

Нематериальное стимулирование станет эффективным инструментом в компании при соблюдении следующих условий:

Условие 1. Высокая социальная компетентность директора и администратора. Без умения понимать мотивы поведения других людей, контролировать собственные эмоции и эмоции подчиненных, без внутреннего позитивного стремления к деловому и личностному общению и совершенствованию вертикальных и горизонтальных коммуникаций внедрять элементы нематериального стимулирования нецелесообразно: не будет должной отдачи.

Условие 2. Удовлетворенные первичные потребности. Материальный базис служит «фундаментом», на котором можно возводить «здание» нематериального стимулирования. Без удовлетворения базовых материальных потребностей попытки внедрения «нематериальных» элементов большинством работников будут восприниматься негативно, с оттенком горькой иронии. В качестве обратной связи возможно слышать от сотрудников: «Лучше бы затраченные средства пошли на увеличение заработной платы». Поэтому ошибочно мнение некоторых руководителей компаний, полагающих, что методами нематериального стимулирования можно заменить обеспечение достойных финансовых условий занятости, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни и жизни его семьи. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Всё это им должна обеспечивать их заработная плата при условии, что они разумно решают свои проблемы».

Условие 3. Воздействие на вторичные потребности человека. Планируя мероприятия по нематериальному стимулированию, не стоит забывать, что оно нацелено на удовлетворение социально приобретенных, вторичных потребностей личности. К ним относятся потребность в общении, потребность в профессиональном развитии и творческой самореализации, потребность в признании и уважении со стороны других людей, потребность во власти, потребность в успехе и т. д.

Условие 4. Готовность директора к затратам на нематериальное стимулирование. Несмотря на то что нематериальное стимулирование подразумевает воздействие на социальные и духовные потребности личности, затраты на проведение корпоративных мероприятий, организацию профессионального обучения, создание кадрового резерва, проведение профессиональных конкурсов и т. д. вполне существенны. Поэтому целесообразность и эффективность мотивационных программ - главное, что интересует руководство. Вложение финансовых средств должно определяться в первую очередь интересами бизнеса.

Этапы создания нематериального стимулирования персонала Проектирование и реализация программ нематериального стимулирования включает следующие этапы:

Этап 1. Постановка задач нематериального стимулирования. Выбор задач (обычно не более трех) предопределяет структуру программ нематериального стимулирования. Вот несколько примеров на выбор:

- повышение производительности труда;

- повышение качества работы / обслуживания;

- повышение лояльности персонала;

- стимулирование инициативы и рационализаторства;

- поддержание дисциплины;

- сохранение здоровья персонала;

- улучшение социально-психологического климата и повышение сплоченности коллектива; совершенствование коммуникаций.

Этап 2. Диагностика существующих мотивационных профилей работников / подразделений / компании в целом. За методическую основу типизации можно взять концепцию В. Герчикова, согласно которой существует пять типов мотивации. В мотивационном профиле работника проявляются сочетания разных типов. Как правило, ярко могут быть выражены один-два типа одновременно (у некоторых личностей - три). Данная методика имеет высокую практическую значимость, т. к. знание индивидуальных и групповых мотивационных профилей помогает в проектировании программ мотивации сотрудников. Принцип дифференциации методов стимулирования, в зависимости от преобладающего типа мотивации, позволяет грамотно планировать мероприятия, распределять бюджет и оценивать эффективность инвестиций в персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует много теорий мотивации, но среди них выделяется теория целеполагания, она говорит о том, поведение человека определяется теми целями, которые он перед собой ставит, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей человек и осуществляет определенные действия. При этом более серьезные сознательные цели, если они восприняты личностью, приводят к более высоким уровням производительности. Цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вызов, рост), необходима обратная связь о продвижении к цели, предпочтительно участие исполнителя в постановке цели.

Теория целеполагания выделяется тем, что она заняла первое место по действенности и второе по практической полезности. Причем второе место по полезности можно объяснить тем, что постановка цели с предвидимым измеримым результатом, планирование сроков и ресурсов, – это достаточно сложный вопрос и далеко не все наши руководители способны на это. Для этого руководитель должен владеть компетенциями не менее исполнителя, а не быть просто администратором (что мы зачастую наблюдаем). Так еще Тейлор писал, что другие директора прекрасно знали, каким образом им были достигнуты столь выдающиеся результаты, но они не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработки предварительных планов и учета результатов деятельности.

Для этого, во-первых, доля заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия; а во-вторых, рабочий должен получить максимальную долю прибыли от применения любого его усовершенствования. В этих условиях работники заинтересованы в устранение всего, что уменьшает их долю прибыли и введении всего того, что ее повышает. 
Однако в наше время было бы совершенно бесполезно привязывать оплату отдельного работника к прибыли крупного предприятия, прибыль предприятия просто вне сферы влияния отдельного рабочего, а мотивировать можно только то, на что конкретный рабочий может влиять. В наше время необходимо определение той доли результата предприятия, которую приносит каждый работник и привязку к ней его вознаграждения. Это не простой вопрос, намного сложнее, чем во времена Тейлора, однако и он решается – необходимо измерить конкретный результат, который привносит каждый работник в предприятие, и связать его с вознаграждением. 

Для эффективной деятельности необходим индивидуальный учет производительности каждого работника и оплата его в точности в соответствии с размером его выработки, т.е. без всякого субъективного участия руководителя.

Этот вопрос, вопрос соответствия результата деятельности работников и их вознаграждения, не единственный в системе мотивации, однако, не смотря на то, что он поставлен двести лет назад, к сожалению, его применение в повседневной практике наших российских предприятий невелико. По нашим консалтинговым работам видно, что доминирует или оклад с непонятными премиями (в одной из компаний премии сотрудникам ежемесячно расписывал лично генеральный директор, а сотрудников было около двухсот!), а то и только оклад. Сдельная же оплата, которая иногда еще применяется, не эффективна, что отмечал еще Фредерик Тейлор и он от нее отказался, создав свою теорию научного управления. 
Поэтому мы и уделили данному вопросу столько внимания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• • • 1. Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. – М. : Норма : Норма-Инфра-М, 2017. – 128 с.
      2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2009) // Консультанта Плюс 2016
      3. Трудовой кодекс РФ //"Российская газета", N 256, 31.12.2001 Консультант Плюс, 2016 (ред. от 15.09.2017)
      4. Налоговый кодекс РФ // "Российская газета", N 148-149, 06.08.1998 Консультант Плюс 2016 (ред. от 12.09.2017)
      5. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - № 19. - С. 16 - 18.
      6. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.
      7. Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2013. - № 4. - С. 121 - 124.
      8. Бойко А.А., Белюкова К.И. Особенности разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса. // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2012. № 3. С. 142-146.
      9. Бурцев В. Оптимизация сбытовой деятельности предприятия. Управление продажами № 2. 2013.
      10. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 180 с
      11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2015. - 464 с.
      12. Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес стратегию фирмы. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 208 с.
      13. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
      14. Капитонов С.В. Предпосылки возникновения стратегии управления организациями (предприятиями) // Основы экономики, управления и права. - 2013. - № 2. - С. 64 - 66.
      15. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – М.: ИНФРА - М, 2013. – 264 с.
      16. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
      17. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2013. - 184 с.
      18. Лясников Н.В., Дудин М.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2014. - 256 с.
      19. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
      20. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.
      21. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c.
      22. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК: Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2012. - 312 c.
      23. Памбухчиянц О. В. Организация коммерческой деятельности; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 448 c.
      24. Парахина В.Н., Максименко А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2012. - 496 с.
      25. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
      26. Рожкова С.В.. Методы стимулирования сбыта. / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. М., 2013 , 73 с.
      27. Савельева Н.А. Стратегический менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 382 с.
      28. Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. Учебное пособие / Пер. с англ. под ред. проф. Л.Ф. Никулина. - М., 2014. -204 с.
      29. Стороженко В.В. Современный подход к формированию стратегии управления инфраструктурой предприятия // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2014. - № 17. - С. 35 - 40.
      30. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. - М.: Юрайт, 2014. - 320 с.
      31. Тихонов А.А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. - 2013. - № 7. - С. 98 - 103.
      32. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент [Текст].: Учебник для вузов, Рекомендовано МО РФ. - 2- е изд.- М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел – Синтез», 2014. - 624 с.
      33. Фомин Б.Н. Понятие конкурентоспособности предприятия [Текст]. – М.: Центр проектирования эффективного бизнеса, 2013. – 260 с.
      34. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.
      35. Хрусталев Б.Б., Демьянова В.С. Теоретические и методические основы формирования стратегии развития предприятия. // Известия Казанского государственного архитектурно-строительного университета. 2012. № 2. С. 261-266.
      36. Шептиева О.Е. Совершенствование формирования корпоративной финансовой стратегии на российских предприятиях // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 1. - С. 255 - 259.
      37. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
      38. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа деятельности предприятия. М, 2013 . - 523 с.
      39. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. - 320 с.Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. Е.Л. Кантора. [Текст] СПб: ПИТЕР, 2013. – 342 с.
      40. Янкевич В.С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт/ Порд ред. В.С. Янкевича. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 416 с.:ил.