Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические основы управления мотивацией персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется тем фактом, что трудовая деятельность занимает большую часть жизни большинства людей. В течение жизни изменяются интересы, ценности и притязания, соответственно меняются требования к работе и трудовая мотивация. Кто- то часто меняет место работы, кто-то остается на одном месте на протяжении всего периода трудоспособности и даже больше. Также мотивационным фактором является возможность карьерного роста, что отдельно обговаривается в объявлениях на работу и при собеседовании. Карьерный рост связан не только с разными этапами трудовой деятельности, но и с возрастными этапами каждого человека. Соответственно нам представляется важным рассмотрение особенностей мотивации персонала на разных этапах карьерного роста, т.к. данная проблема становится актуальной в условиях современного российского общества, в условиях, когда люди часто становятся зависимы от работы, как в материальном, так и в психологическом смысле. Раскрытие данной проблемы будет содействовать развитию понимания мотивов труда людей, находящихся на разных этапах карьерного роста, разного возраста и пола и поможет определить стратегию воздействия руководства на персонал и стимулирование трудовой мотивации.

В условиях конкурентной среды ни одна организация не может длительное время находиться в одном и том же неизмененном состоянии. Внешние и внутренние условия предопределяют прогресс или регресс в организационном развитии, которое может проходить через ряд этапов: формирование, интенсивный рост, зрелость и спад. Этап развития бизнеса детерминирует цели и задачи организации. Для достижения поставленных целей и задач организация нуждается в тех работниках, ключевыми компетенциями которых будут ценности и мотивы, соответствующие данному этапу развития бизнеса.

Целью работы является организация системы мотивации персонала в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить теоретические основы управления мотивацией персонала;

- провести анализ системы мотивации персонала в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в организации.

Объект исследования – мотивация персонала.

Предмет исследования – управление мотивацией персонала в ООО «Транс-Сервис».

Методы исследования: анализ научной литературы, сравнительный, экономический анализ, опрос, методы математической обработки данных.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1. Понятие и теории мотивации

В настоящее время, когда практически завершено формирование рыночной экономики, предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте для предприятия крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Не секрет, что само по себе наличие у персонала предприятия профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявит желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и. в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала.

Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь» [11].

Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий Украины имеют большое значение и требуют научного осмысления.

По нашему мнению именно мотивация является наиболее важным фактором повышения результативности труда работников. А значит, именно от этого фактора на прямую будет зависеть, прежде всего, производительность труда коллектива предприятия, а. следовательно, и результаты его деятельности.

Д.ля того, чтобы разобраться в том, какие именно меры мотивации труда работников различных организаций действительно принесут результат, необходимо уяснить значения понятий «мотив» и «мотивация». Разобраться с понятием «мотивация» необходимо и для того, чтобы управление и воздействие на персонал было действительно эффективным.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А. значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными. [13;182]

С нашей точки зрения при определении мотивации и. учитывая то обстоятельство, что это распространяется на трудовые отношения (хотя мотивация существует и вне рамок экономических отношений) следует выделять субъектов мотивации. Таковыми выступают мотивируемый субъект и мотивирующий. Для предприятия мотивирующими являются руководители и специалисты. Мотивируемыми субъектами выступают исполнители, т.е. нижестоящие в иерархической системе управления сотрудники. Кроме этого, важно выделить сам мотив или по-другому объект отношений, выступающий в роли мотива. Следовательно, процесс мотивации можно рассматривать как процесс формирования системы мотивов, побудительных факторов со стороны мотивирующего субъекта и как целевую установку действий мотивируемого субъекта. Ключевым моментом в мотивировании сотрудников любой организации выступает также удовлетворение потребностей всех субъектов процесса мотивации. Руководители, мотивируя сотрудников, стремятся к реализации коллективных интересов, а подчиненные в данном процессе преимущественно нацелены на удовлетворение индивидуальных потребностей. Для создания системы мотивации необходимо определиться с основными потребностями человека. Стоит заметить, каждый человек нуждается в различных благах. И не всегда то. что является стимулом для одного, будет иметь тоже значение для другого. В результате успешного функционирования системы мотивации у персонала предприятия должна появиться четкая ассоциация о том. что выполнение трудовых обязанностей или действии приведет к получению желаемых благ.

Анализ мнений различных авторов, приведенных в таблице, отражает тот факт, что мотивация является исключительно внутренним процессом человека. Однако на силу мотива или принятия конкретного решения могут повлиять факторы извне. Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему мотивации. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому, на наш взгляд, мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или. наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Примечательно, что схожим с мотивацией труда является понятие стимулирование. Однако данные понятия отождествлять не стоит. В отличие от мотивации стимул является внешней силой, которая побуждает человека к действию. Если данное понятие рассматривать с точки зрения и предприятия и сотрудников, то мотивация - это способ получить желаемые трудовые блага сотрудника со стороны предприятия и удовлетворить потребности различного характера со стороны работника.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы мотивации работников. Основными из них выступают следующие.

Принцип комплексности при создании системы мотивации. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.

Принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. [7;12]

Принцип предельности, т.е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что. если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия.

При формировании системы мотивации для организаций важно создавать не только иерархию стимулов. Стоит не забывать и об обратной величине, такой как антипоощрения. В данном случае речь идет о различных штрафах и наказаниях. К примеру, для строительных организаций, которые занимаются возведением новых зданий различной этажности, самым важным показателем эффективности работы является сдача объекта в эксплуатацию. Именно поэтому целесообразно ввести систему штрафования за каждый день просрочки и т.д.

Принцип своевременности оплаты результатов трудовой деятельности человека. То есть сотрудник предприятия должен знать, что. чем скорее он выполнит поставленную перед ним задачу, тем скорее он сможет получить желаемые блага. Стоит заметить, что подобный принцип используется уже много лет за рубежом.

Принцип надежности. Система должна быть надежной. Это означает, что ни один сотрудник предприятия не должен сомневаться в честности оценки вклада работников в общее дело.

Принцип простоты и доступности. То есть все возможные способы оценки вклада сотрудников в результат работы предприятия можно было бы оценить простыми показателями.

Принцип соответствия всей системы мотивации основным целям организации.

Принцип развития. Создание системы мотивации не может ограничиваться определенными мероприятиями. Система мотивации должна находиться в постоянном процессе совершенствования. Такие условия диктует современная жизнь. Данная особенность связана с тем. что у людей меняется система ценностей, а. следовательно, и потребности, удовлетворение которых приведет к улучшению результативности труда.

На стадии постиндустриального развития по нашему мнению, необходим учет сферы производства, в рамках которой функционирует предприятие, т.е. учет разграничения общественного производства на сферу производства товаров и сферу производства услуг. В сфере услуг существуют свои специфические мотивы повышения эффективности деятельности работников. Таковыми выступают:

- Участие работника в принятии решений руководителем;

- Открытый стиль общения и составление объективного графика работы;

- Компетентный контроль и организационная гибкость;

Экономические и иные вознаграждения: увеличение зарплаты. обеспечение гибкого графика, самоконтроль сложных задач (доверие), обеспечение хороших условий работы, снижение затрат, связанных с работой (униформа), повышение имиджа фирмы, чтобы сотрудники гордились фирмой:

- Возможность роста;

- Корпоративная культура.

Поэтому мы считаем, что важным принципом формирования системы мотивации выступает принцип учета сферы или сектора экономики

Чтобы мотивировать работника на улучшение работы, на применение своих знаний, умений, навыков в полную силу, заинтересовать в успехе дела, нужно ориентироваться на то, о чем говорилось в теории ожидания Левина и Врума, о чем писали Тейлор, Маслоу, Герцберг, Макклелланд, то, что Врум и Диси обобщенно назвали внутренними факторами мотивации, когда человек идентифицирует себя с той деятельностью, которой он занимается.

Представляется возможным обозначить схему, в рамках которой могли бы осуществляться внутренние факторы мотивации труда молодых специалистов: Молодой специалист – Организация. Молодой специалист - Непосредственный Руководитель. Молодой специалист - Коллектив.

Целесообразно включить следующие положения:

а) в схему взаимодействия Молодой специалист - Организация: регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.); постановку четких целей и выделение этапов развития.

б) в схему взаимодействия Молодой специалист - Непосредственный Руководитель: постановку четких целей работы; предоставление вариативности работы; приятие молодого человека как компетентного специалиста; предоставление работы в зависимости от личностных и профессиональных особенностей молодого специалиста; взаимообучение молодого специалиста и непосредственного руководителя; уделение внимания нуждам молодого специалиста.

в) в схему взаимодействия Молодой специалист - Коллектив: формирование корпоративного духа.

Таким образом, содержательные теории мотивации или теории удовлетворенности работой концентрируют внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность.

1.2. Механизм и основные методы управления персоналом

В современной экономической литературе и публикациях в специализированных изданиях рассмотрены стратегии и основные методы управления производственным коллективом в условиях жестких требований и стандартов рынка, показаны основные направления по совершенствованию управления человеческими ресурсами в рамках предприятий. Теория и методика управления персоналом рассматривает сотрудников как объект управления, разрабатывает принципы и методы управления кадрами, формирования трудового поведения работников, соответствующего целям и задачам отрасли или организации.

В процессе функционирования предприятий с целью осуществления координации их деятельности на коллективы и отдельных работников на практике используются три метода управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические[7].

Административные методы основываются на власти, дисциплине и имеют прямой характер воздействия, ибо регламентирующий и административный акт требует обязательного исполнения.

В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления производственным коллективом. Экономические методы имеют косвенный характер управленческого воздействия и ориентированы на материальную мотивацию: стимулирование людей, оплата труда, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения; страхование, ценообразование, участие в прибылях, установление материальных санкций и поощрений.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей как социологии так и психологии. С помощью социологических методов (анкетирование, интервью, наблюдение, собеседование) мы можем установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти правильное решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения.

Как правило, методы управления воздействуют комплексно, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.

Общие подходы к деятельности по управлению производственным коллективом структурируются следующим образом: планирование трудовых ресурсов (система планирования), обеспечение кадрами (система набора и оценки персонала), система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками), система развития персонала (развитие работников), мотивационная система (вознаграждение работников) [8].

Для эффективного анализа качественного состава кадров, управления и правильной организации работы с различными его группами важное значение придается оценке деятельности и личностно-деловых качеств всего персонала. Оценка персонала требуется при подборе, подготовке, расстановке и особенно рациональном использовании кадров на производстве. За оценкой следует аттестация персонала. В существующей системе оценок персонала ведущее место занимает аттестация руководителей и специалистов производства, которая во всех развитых странах проводится регулярно на основе соответствующих нормативных актов и положений, а также с помощью различных социально-экономических процедур[22].

1.3. Современные подходы к мотивации персонала

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа: выполнить диагностику мотивационной среды фирмы, подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации, систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы [8, с. 82].

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала содержит элементы советской модели стимулирования труда [3, с. 56].

Управление трудовой мотивацией персонала – это механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия: приверженность и лояльность персонала к организации; заинтересованность персонала в конечном результате деятельности; продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; привлекательность организации на рынке труда[3, с. 17].

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии[11, с.29].

В современных условиях среди методов управления персоналом используется сбалансированная система показателей (ССП) - это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). [29].

Ключевой показатель эффективности – это измеритель достижимости целей, а также характеристик эффективности выполнения бизнес-процессов и работы каждого подразделения, отдельного сотрудника. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Как HR-директор несет ответственность только за управление персоналом, а директор по качеству - за качество выпускаемой продукции, так и финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса. Авторы данной системы Д. Нортон и Р.Каплан предложили четыре основных направления (перспективы) оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?). Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?). Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?). Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?)

Делегирование рассматривается как инструмент повышения мотивации и метод повышения квалификации сотрудников. По своему содержанию делегирование полномочий - это предоставление сотрудникам компании возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды, подразделения, компании или передача новых, дополнительных задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[22]. Делегирование позволяет предоставить новые задачи не одному конкретному сотруднику, а нескольким с более низкой квалификацией, что позволяет не только обновлять функциональные задачи, делая их интереснее, но и обучать сотрудников на рабочем месте. Следовательно, руководителю необходимо переговорить с каждым сотрудником, поясняя индивидуально, перспективы данного шага.

Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника на выполнение делегируемого задания - по принципу пересечения двух сфер - интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в организации

2.1. Общая характеристика организации и её персонала

Компания ООО «Транс-Сервис» оказывает услуги грузоперевозки на территории Российской Федерации. Компания «Транс-Сервис» организована в форме ООО. Полное фирменное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью ООО «Транс-Сервис», сокращенное - ООО «Транс-Сервис».

ООО «Транс-Сервис» оказывает следующие услуги:

- организация перевозки грузов всеми доступными видами транспорта;

- доставка грузов, в том числе сборных, крупнотоннажных и негабаритных «от двери до двери»;

Специалисты компании ООО «Транс-Сервис» предлагают комплексный подход к транспортной логистике, разрабатывают индивидуальные логистические схемы.

ООО «Транс-Сервис» при необходимости также осуществляет экспедирование и страхование грузов.

ООО «Транс-Сервис» обеспечивает своим клиентам:

- необходимую периодичность подачи автотранспорта, вне зависимости от интенсивности грузопотока;

- своевременную доставку груза;

- ежедневное отслеживание местонахождения груза;

- качественный сервис;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- разумный подход в ценовой политике.

Качественный состав трудовых ресурсов в ООО «Транс-Сервис» представлен в таблице 1.

Таблица 1. Качественный состав трудовых ресурсов в ООО «Транс-Сервис»

Показатель

Численность рабочих на конец года

Удельный вес, %

2017 год

2018 год

2017 год

2018год

Группы рабочих

По возрасту, лет:

до 20

15

9

10

5

от 20 до 30

15

25

10

15

от 30 до 40

30

34

20

20

от 40 до 50

30

51

20

30

от 50 до 60

39

34

26

20

старше 60

21

17

14

10

Итого

140

151

100

100

По образованию:

незаконченное среднее

35

34

23,3

20

среднее, среднее специальное

105

119

70

70

высшее

10

17

6,7

10

Итого

140

151

100

100

По трудовому стажу, лет:

до 5

15

20

10

12

от 5 до 10

22

22

15

13

от 10 до 15

30

43

20

25

от 15 до 20

45

46

30

27

свыше 20

38

39

25

23

Итого

141

151

100

100

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (таблица 2).

Таблица 2. Качественный состав персонала в ООО «Транс-Сервис»

Категория работников

2017г.

2018г.

Динамика прироста, %

(+,-)

%

1. Среднесписочная численность работников (чел.), в т.ч.:

140

151

+11

6,4

руководители

30

33

+3

0,4

специалисты

11

12

+1

9,09

служащие

45

47

+2

4,44

рабочие

76

83

+9

8,0

2. Выработка на одного работника, тыс. руб.

240,8

335,8

95

35,1

3. Коэффициент текучести

12

10

-2

-19,0

Как видно из данных таблицы 2, коэффициент текучести кадров в 2018 году увеличился в 2 раза по сравнению с 2017г. Это связано с тем, что на предприятии отсутствуют некоторые социальные гарантии, такие как предоставление отдыха в санаториях и пансионатах.

2.2. Анализ системы мотивации персонала

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

К руководителям ООО «Транс-Сервис» относятся: директор, главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, начальник по снабжению.

К специалистам ООО «Транс-Сервис» относятся: бухгалтера, ПТО, инспектор по ОТ и ТБ, менеджер по персоналу, менеджеры по снабжению.

К руководителям ООО «Транс-Сервис» применяются следующие меры мотивации:

• Для руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

• Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

• На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и специалистам, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

В 2018 году ООО «Транс-Сервис» в связи с расширением сферы деятельности и увеличение числа сотрудников ввела в свою организационную структуру специалиста в должности менеджера по персоналу. До сего момента в отделе кадров работал только инспектор по кадрам, в полномочия которого ограничивались учетом, приемом и увольнением сотрудников, некоторыми элементами мотивации персонала. Менеджер по персоналу наделен большими функциями и полномочиями, взяв на себя управление персоналом предприятия. Специалист решает такие базовые проблемы предприятия: планирование, подбор, селекция и расстановка кадров; управление показателями труда работников; развитие человеческих ресурсов организации (учеба и повышение квалификации персонала, продвижения по карьерной лестнице); оценка и аттестация персонала; состояние моральной и деловой атмосферы в коллективе; вовлечение и участие работников в управлении организацией; коммуникации (контроль дисциплины, профилактика и минимизация последствий конфликтных ситуаций на предприятии); разработка и мониторинг социальных программ для коллектива фирмы и др.

Важнейшее место в работе менеджера по персоналу заняла оценка и аттестация персонала. Оценка объединяет в себе несколько важных моментов, подвигнувших нас на выбор ее в качестве специального блока исследования: практически оценка и аттестация персонала подавляющего большинства предприятий транспортной сферы, пока не проводится; оценка персонала, словно рентгеновский снимок, четко показывает здоровые и больные места организма – предприятия; она объективно определяет потенциалы предприятия; объективная оценка – весьма эффективный инструмент по организации управления персоналом.

Для определения коэффициента удовлетворенности специалистов ООО «Транс-Сервис» существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Респондентам было предложено ответить на вопросы анкеты (приложение 1). Установлена система оценок ответов – 1,4,7,10. (1 – абсолютно нет, практически нет; 4 – субъективно - скорее нет, объективно – скорее да, чем нет; 7 - не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью. Анализ ответов производился в соответствии с разработанной методикой. Средний балл (СБ) ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического: СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N, где n1,2,3.4 – количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N = 4 (общее количество респондентов).

Для каждого вопроса установлен вес (В) в итоговой оценке (от единицы). За каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ): ВБ = СБ * В. Итоговая оценка выводилась в результате суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10. Ниже представлены результаты анкетирования (таблица 3).

Таблица 3. Результаты анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности специалистов ООО «Транс-Сервис»

Критерий

Количество респондентов (распределение по ответам)

Оценка

Средний балл

Вес в итоговой оценке (от 1)

Балл с учетом веса

Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования.

1

1

4,00

0,12

0,48

2

4

1

7

0

10

Развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования.

1

1

3,25

0,12

0,39

3

4

0

7

0

10

Понимание формирования зарплаты, ее справедливость.

1

1

5,50

0,11

0,61

1

4

1

7

1

10

Возможность самореализации.

2

1

4,00

0,11

0,44

1

4

0

7

1

10

Санитарно-гигиенические условия, график работы.

0

1

4,75

0,10

0,48

3

4

1

7

0

10

Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста.

1

1

4,75

0,10

0,48

2

4

0

7

1

10

Смена места работы, увольнение.

2

1

2,50

0,12

0,30

2

4

0

7

0

10

Оценка психологического климата

2

1

3,25

0,11

0,36

1

4

1

7

0

10

Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием.

1

1

6,25

0,11

0,69

2

7

0

4

1

10

Итоговый балл

4,21

Если перевести получившийся коэффициент 4,21 в показатель в процентах – более удобную форму для оперирования, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, специалист ООО «Транс-Сервис» удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1%. Данные результаты подтверждают выводы, полученные ранее другими методами: система мотивации менеджеров отдела продаж в ООО «Транс-Сервис» требует совершенствования.

В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для работников ООО «Транс-Сервис» (рис. 1).

Рис. 1. Формы поощрения в ООО «Транс-Сервис»

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками.

Со временем меняются и мотивирующие факторы. Для сотрудников ООО «Транс-Сервис» важны индивидуальный бонус, повышение зарплаты, возможность обучения, медицинская страховка, оплата проезда и связи, компенсация питания, корпоративные мероприятия. Последнее место занимают пенсионные гарантии. За последние три года свои позиции в качестве мотивирующих факторов потеряли повышение зарплаты и служебный рост. Зато большой популярностью стали пользоваться дополнительное обучение, стабильность, снижение рабочей нагрузки, работа за границей.

Вторым аспектом является отсутствие перспективы профессионального и служебного роста.

Третьим, довольно важным аспектом для большинства опрошенных сотрудников предприятия стал факт работы в стрессовых ситуациях и с большим нервным напряжением.

Результаты анализа указывают то, что мотивационная система требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала. На данный момент система мотивации персонала в ООО «Транс-Сервис» не эффективна, поэтому необходима разработка модели, адекватной потребностям и мотивам персонала ООО «Транс-Сервис».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в организации

3.1. Мероприятия по повышению мотивации руководителей и специалистов

Предлагаемая модель мотивации руководителей и специалистов ООО «Транс-Сервис» представлена в Приложении 2.

При обучении персонала компании можно использовать такие формы повышения квалификации как: обучение в области менеджмента качества; ознакомление персонала с документами системы менеджмента качества; обучение руководящего резерва; ежегодное обучение по пожарно-техническому минимуму; обучение по охране труда; проведение техучебы.

Некоторые программы обучения могут проводиться частично на предприятии, частично в лицензированных учебных центрах. Это могут быть такие программы как: курсы технологического и экологического надзора; обучение метрологии и сертификации; курсы повышения квалификации; обучение руководящего резерва; участие в семинарах, конференциях.

В программе развития персонала ООО «Транс-Сервис» должна быть предусмотрена оценка карьерная оценка сотрудника. Карьерный потенциал работника можно условно разделить на три больших блока – это личностный потенциал, психофизиологический потенциал и квалификационный потенциал. При анализе карьерного потенциала работника особое место занимают характеристики, определяющие его отношение к инновационной деятельности, так как, на наш взгляд, именно они способны обозначить способности человека к эффективной деятельности на любом уровне.

3.2. Мероприятия по повышению мотивации сотрудников организации

Подготовка квалифицированных рабочих кадров логистических профессий является ключевым фактором повышения качества услуг.

Подготовка квалифицированных рабочих кадров в соответствии с профессионально - квалификационной структурой транспортной отрасли должна внести достойный вклад в развитие экономической системы страны, при этом роль и принципы подготовки в условиях модернизации российской экономики должны быть адекватны происходящим переменам.

Руководству ООО «Транс-Сервис» рекомендуется осуществлять: утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы и аттестация сотрудников, план ротации работников на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы).

К использованию морально – психологических методов относятся составляющие: улучшение отношений в коллективе; публичное признание; личное признание от лица администрации; поздравление с днем рождения сотрудников компании; система адаптации персонала. Пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать результативность своего труда.

Результатами проводимых мероприятий должны стать:

1. Повышение качества, сокращение сроков и снижение стоимости транспортных услуг, содействие соблюдению требований технических регламентов, правил и стандартов при выполнении различных работ и услуг;

2. Построение профессионально - квалификационной структуры в логистической сфере, систематизация и формирование общих требований к логистическим профессиям и квалификации рабочих, их обновление в соответствии с потребностями рынка труда;

3. Систематизация трудовой деятельности и управления человеческими ресурсами в логистической сфере, повышение трудовой мотивации рабочих;

4. Поддержание условий цивилизованного рынка труда в части сбалансированности спроса и предложения квалифицированных рабочих, использование в логистической сфере квалифицированных рабочих.

Таким образом, предложенная система стимулирования персонала будет зависеть от действий руководства компании, от применяемых им методов управления. Что касается возможностей совершенствования самой системы стимулирования персонала, то они уже просматриваются - главное заключается в том, чтобы сделать эту систему гибкой и правильно выбрать наиболее важные критерии для определения ее эффективности.

Заключение

Сущность нового времени состоит в том, что будущее страны, мира все больше и больше зависит от человека, так как состояние мира – это, прежде всего, результат преобразований, совершаемых человеком, его исследовательской, проектной, практической деятельностью. Успешность выхода человечества из кризиса, в котором оно оказалось в результате научно-технического прогресса, во многом зависит от способностей людей создавать и внедрять инновации, основанные на природной сущности вещей.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.

Для конкурирования в эпоху информации фирмы должны все более полагаться на знания, квалификацию, опыт и суждения всех своих сотрудников.

За последнее время в нашей повседневной жизни можно часто слышишь, как в ответ на вопрос, кем вы работаете, отвечают – рабочий.

Каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную деятельность и существенные особенности в управлении персоналом.

Основными задачами мотивации являются: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и знания мотивации в процессе труда. А для того, чтобы понимать какие ценности и потребности могут заставлять людей совершать определенные действия, нужно знать природу человека, человеческого поведения.

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

В работе представлены результаты опроса сотрудников ООО «Транс-Сервис» об эффективности системы материального и нематериального стимулирования в организации. Были выявлены сильные стороны и недостатки, на которые необходимо обратить руководству компании в построении стратегии управления персоналом. В результате проведенного исследования нами установлено, что система стимулирования должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все нематериальные стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

По результатам комплексного анализа деятельности ООО «Транс-Сервис» предложены рекомендации по совершенствованию мотивации руководителей и специалистов, а также рядовых сотрудников. Рекомендации основываются на особенностях потребностно-мотивационной сферы сотрудников, могут повысить производительность труда в данной организации.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (в посл. ред. от 30.12.2015)// СПС «Консультант Плюс».

2. Белошапка, А. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.И.Белошапка. – М: ИНФРА-М, 2013. – 798с.

3. Бекова, Т.И. Проблема адаптации работников на предприятии [Текст]/ Т.И.Бекова// Кадровый менеджмент.- 2015.- №6.- С.24-30.

4. Бирюзкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учебное пособие/ И.В.Бирюзкова. – М.: Экономика, 2014.- 264 с.

5. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. - СПб. : Питер, 2013. - 445 с.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии : учеб. пособие / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2015. - 320 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро­. вой работе. — М.: Юристъ, 2015. – 287 с.

8. Гайнутдинов, Р.М. Управление персоналом: учеб. пособие / Р. М. Гайнутдинов, Л. И. Гайнутдинова ; МУБиНТ. - Ярославль : Изд-во МУБиНТ, 2014. - 179 с.

9. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом : учеб. пособие / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. - Ростов н/Д : Феникс, 2014. - 346 с.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учеб. / А. П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород : НИМБ, 2013. - 720 с.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом ; Учебник для вузов , 6-е изд. Доп. И перераб. – Н. Новгород : НИМБ, 2015. – 1100с.

12. Кравченко, А. И. , Кравченко К. А. Основы менеджмента: Управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2015. – 400с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие для ВУЗов по спец. «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. 2-е изд.стер. – М.: КноРус, 2015. – 359 с.

14. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2014. – 60 с.

15. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2014.- 416 с.

16. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом / А. И. Кочеткова. - М. : ТЕИС, 2014. - 88 с.

17. Кротова, Н.В. Управление персоналом : учеб. / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. - М. : Финансы и статистика, 2014. - 320 с.

18. Кулапов, М.Н. Управление персоналом : практикум: упражнения, тесты / Под ред. М. Н. Кулапова. - М. : Экзамен, 2014. - 256 с.

19. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - М. : КНОРУС, 2015. - 229 с.

20. Малуев, П.А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М. : Альфа-Пресс, 2015. - 184 с.

21. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций : учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. - М. : Трикста : Академический Проект, 2015. - 464 с.

22. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е. В. Маслов ; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М, 2013. - 312 с.

23. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / В. М. Маслова. - М. : ЮНИТИ, 2014. - 159 с.

24. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учеб.-практич. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. - М. : Дашков и К, 2015. - 343 с.

25. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования : учеб. пособие / О. Ю. Минченкова, Н. В. Федорова. - М. : КНОРУС, 2014. - 224 с.

26. Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организации : учебное пособие / А. Н. Митин. - СПб. : Питер, 2015. - 272 с.

27. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. - СПб. : Питер, 2014. - 288 с.

28. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом : учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. - М. : Экзамен, 2015. - 448 с.

29. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю. Одегов, М. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2014. – 286 с.

30. Омельченко, Н. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров / Н. Омельченко. – М.: Юрайт, 2014. – 364 с.

31. Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практическое пособие. М., Берлин: Директ-Медиа, 2014. – 309с.

32. Самыгин, С.И. Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов / С.И. Самыгин и др. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 284 с.

33. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом : учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Дашков и К, 2013. - 464 с.

34. Синицкая, Н.Я. Управление современным предприятием: учебное пособие. Т. I М., Берлин: Директ-Медиа, 2014. – 612с.

35. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом : учеб. пособие / В. А. Спивак. - СПб. : Питер, 2015. - 416 с.

36. Спивак, В.А. Развивающее управление персоналом : учеб. пособие / В. А. Спивак. - СПб. : Изд. дом «Нева», 2014. - 440 с.

Приложение 1

Анкета для определения коэффициента удовлетворенности специалистов существующими механизмами стимулирования

1. Насколько Вы удовлетворены существующей на предприятии системой материального стимулирования?

2. Оцените развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования?

3. Понимаете ли Вы, из чего складывается Ваша заработная плата? Насколько она кажется Вам справедливой.

4. Считаете ли Вы, что Вас недооценивают, что у Вас нет возможности раскрыть полностью свой потенциал?

5. Оцените условия, в которых Вы работаете?

6. Работа сложная и разнообразная? Есть ли перспектива профессионального и/или карьерного роста?

7. Вы без колебаний смените место работы в ближайшее время, если представится случай?

8. Насколько благоприятен психологический климат?

9. Поощряется ли и признается инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия?

Приложение 2

Модель мотивации руководителей и специалистов ООО «Транс-Сервис»

Группа

факторов

Мотиваторы

(в порядке приоритета)

Стимулы

"Стабильность"

1. Чувство причастности: доступ к информации, участие в принятии коллективных решений и в общественной жизни организации, комфортные коммуникации.

2. Личное развитие: накопление опыта, необходимость обратной связи, подтверждение статуса

1. Повременная оплата за групповой результат.

2. Оплата за выслугу лет.

3. Привлечение к экспертизе проектов.

4. Оплата сертификационных циклов обучения.

5. Предоставление собственного рабочего места.

6. Благодарности, награды.

7. Ответственность за дефекты

"Энергия"

1. Интерес: продвижение к цели, ответственность, развивающий опыт.

2. Чувство причастности: уважение, полезные коммуникации.

3. Личное развитие: накопление опыта, ответственность

1. Оплата за индивидуальный количественный результат.

2. Ответственность за недостатки.

3. Условия самоконтроля.

4. Привлечение к реализации проектов.

5. Оплата обучения новым методикам.

6. Оснащенность рабочего места

"Креатив"

1. Интерес и вызов: инновационные проекты, наличие коммуникации, карьера, возможность представлять организацию.

2. Личное развитие: новый опыт, экспериментирование, желание учиться.

3. Чувство причастности: доступ к информации, совместное принятие решений, разносторонние коммуникации

1. Вознаграждения за инновации, предложения.

2. Доступ к информационным ресурсам (Интернет, электронные библиотеки).

3. Оплата командировок и обучения в передовых научных центрах.

4.Оплата за результат.

5. Участие в программе «кадры», карьера.

6. Привлечение к разработке проектов.

7. Поощрение за качество в работе