Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретико-методологические аспекты по теме исследования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях чрезвычайно важным для каждого предприятия является правильное определение результативности его функционирования. Особенную роль в данном случае играет персонал предприятия, поскольку он способен влиять не только на количественные, но и на качественные результаты деятельности организации. Важным элементом считается разделение побуждения причин побуждающих к работе методом влияния на мотивационную структуру личности в трех формах принуждения, мотивации и вознаграждения, которые могут быть объяснены следующими обстоятельствами. Во-первых, если мы будем рассматривать только лишь вознаграждение, за исключением принуждения, система считается неполной, и это приводит к сужению возможностей эффективного использования, так как сфера начинает выражать негативные мотивы труда. Во-вторых, мотивация включает в себя огромный спектр ценностных мотивов.

Цель исследования – разработка проекта системы мотивации и стимулирование труда работников предприятия.

К задачам исследования следует отнести:

• изучить сущность мотивации и стимулирования труда;
• исследовать методы и инструменты мотивации и стимулирования труда на малом предприятии;
• провести оценку действующей системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Винвуд»;
• разработать мероприятия для создания комплексной программы мотивации и стимулирования труда;
• дать оценку эффективности предложений.

Объект исследования – ООО «Винвуд», предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда персонала объекта исследования.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнения, описания, расчетный, графический анализ.

1. Теоретико-методологические аспекты по теме исследования

1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда

Эффективное управление персоналом, наличие у него мотивационного подхода с полной отдачей и высокой эффективностью становится одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности предприятий и организаций в условиях рыночной экономики[15,С.74].

На сегодняшний день в литературе используется большое количество терминов мотивации, которая открыла свою сущность со всеми видами сторон. Мотивация, в общем, осознание этого набора приводится в движение сил, побуждающих индивида выполнять различные действия; в зависимости от поведения человека - содержательный процесс выбора их с тем же или другим типом действий, охватывающих комплексное влияние внешних и внутренних факторов; в управлении - это функция управления, которая заключается в создании причины по которой работники должны быть заинтересованы в работе, а также в долгосрочной перспективе воздействие на работника, чтобы изменить характеристики структуры данных ее ценностных ориентаций и интересов, создание соответствующей мотивации основного и развития на этой основе трудового потенциала[19,С.72].

Мотивация – данная процедура побуждения каждого сотрудника и абсолютно всего коллектива к активной трудовой деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей, для достижения миссии компании[16,С.23].

Основным видом деятельности индивида является деятельность, которая захватывает, как минимум, одну треть самостоятельной жизни (выбор специальности, высокое качество образования, обеспечивая навыки).

Первым из экономистов, кто задумался о мотивации был К.Маркс. Он говорил, что: «В индустриальном обществе, где основной производительной силой выступают уже различные машины и механизмы, а человек выступает лишь в качестве придатка к ним, труд перестает быть выражением творческого потенциала человека, обретая независимое от человека бытие». Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, находятся в зависимости от знаний, навыков и возможностей данных людей. Эффективной работа будет тогда, когда у сотрудников будет присутствовать мотивация, то есть желание работать. Положительная мотивация активирует возможности индивида, высвобождает его потенциал, негативная задерживает проявление возможностей, мешает достижению целей деятельности[23,С.29].

Исследовав специальную литературу можно сказать, что не существует единственного определения понятия «мотивация». Разные ученые рассматривают ее по-разному, хоть преимущественно определения во многом схожи. Ричард Л. Дафт в своей работе мотивацию рассматривает как силы, которые существуют внутри человека или, и которые возбуждают в нем энтузиазм и ретивость в исполнении определенных действий. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Р. Грифин, В. Яцура трактуют мотивацию как совокупность факторов, которые предопределяют поведение людей [14, с.117]. Наличие разных мнений среди ученых и авторов, относительно определения понятие мотивации свидетельствует о том, что это действительно сложный процесс от которого зависит эффективность деятельности организации.

Проведенный анализ определений понятия мотивации (таблица 1.1), выявил что, авторы имеют собственные определения этого понятия, но в одном их взгляды сходятся - мотивация зависит от психического состояния человека, от его желания что-то сделать, ведь именно из этого вытекают его поступки[16,С.84]. Иными словами, мотивация - это комплекс действий, направленных на заинтересованность, побуждение, стимулирование работников для улучшения результатов их труда.

Таблица 1.1 – Сущность понятия «мотивация» [24]

Определение понятия «мотивация»	Автор	Ключевое
Это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа собственной потребности с образом внешнего предмета, или, это - внутренний психический механизм человека, который обеспечивает познание предмета в соответствии с потребностью человека и который запускает правильное поведение человека на выполнение своих трудовых обязательств	Маскон И.В.	внутренний психический механизм человека
Это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность	Дятлов С. А.	желание удовольствие
Это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения потребностей, к успеху в трудовой деятельности	Вернадский А.А.	сознательное стремление
Это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренне личностных и внешних факторов	Пугачев В.П.	процесс побуждение
Это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации	Генкин А.П.	процесс стимулирование

Проанализировав определения, можно сказать, что мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, предоставляют этой деятельности направления, ориентированные на достижение личных целей и целей организации [15, с.159].

Мотивация, с одной стороны, является, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой стороны, органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата и основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала[16,С.39].. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации. Как мотивация персонала связана со всеми подсистемами управления персоналом, показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Взаимосвязь подсистемы мотивации с другими подсистемами менеджмента [19, с. 129]

Наличие у работников надлежащей профессиональной подготовки, навыков, опыта еще не гарантирует высокой эффективности труда. Авангардом активной трудовой деятельности является мотивация. Только зная основные рычаги, которые побуждают человека к действию, мотивы, которые положены в основу этой деятельности, можно разработать эффективную систему форм и методов управления ею[16, с. 54].

В условиях рыночной экономики отношения между персоналом организации и его руководством строятся на новой основе. Цель руководства - успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель персонала организации - получение материального вознаграждения и удовольствие от работы. В нахождении компромисса между ожиданиями персонала организации и его руководства и есть суть стимулирования персонала. С развитием социальных отношений в обществе изменяются и потребности персонала организации. В современной экономике кроме материального фактора большое значение имеют моральные стимулы[14, с. 76].

Рассмотрим основные закономерности трудовой мотивации, представленные в теориях мотивации, выявленные в трудах отечественных и зарубежных ученых (Приложение 1). Как видно из таблицы, в содержательных и процессных теориях игнорируется влияние среды на трудовое поведение.

Хотя каждая из рассмотренных теорий является ограниченной (рассматриваются лишь отдельные элементы системы) и не позволяет разработать действенный инструментарий для регуляции отношений «работник - предприятие», сочетая их, можно определить систему факторов, которые влияют на формирование и развитие социально-экономического механизма мотивации персонала организации [18].

Во многих высокоразвитых странах сформировались собственные модели мотивации труда. Можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, английскую, французскую, шведскую и немецкую.

Участие членов коллектива в формировании капитала организации зародилось в США и осуществляется через приобретение каждым его ценных бумаг. Теперь свыше 60% американских семей являются держателями акций. За последние годы их численность в Италии, Великобритании, Швеции, Испании и других странах увеличилась в 3-4 раза. В отличие от коллективного стиля труда, характерного для Японии, в США идут по принципу: «Провозглашение общего беспокойства по качеству может привести к общей безответственности». При этом уделяется большое внимание персональной ответственности [15, с.59].

Созданию эффективной мотивационной организации труда уделяется большое значение в Германии [15, с.45]. В Германии применяются и другие формы мотивации персонала: поиск соответствующих форм и методов руководства организации; повышение степени информированности производственного персонала о делах и перспективах фирмы; участие работников в принятии решений. В Германии все чаще рассматривается вопрос о введении новых режимов труда, в частности гибкого рабочего времени. По результатам опытов установлено, что люди, имея право выбора соответствующего режима, чувствуют себя уверенней, работают более производительнее. Для них характерна высшая мотивация.

По американской модели мотивации больше всего поощряется предпринимательская активность. В основе этой модели лежит ориентация на достижение успеха каждого отдельного человека. В некоторых случаях американскими компаниями не выплачиваются премии, так как они уже заложены в высоких тарифных ставках. Однако большинство компаний все же сочетают выплаты заработной платы с премированием.

Для английской модели характерными являются две формы оплаты труда: денежная и акционерная, то есть в виде акций. Работник может также вложить свои собственные средства в акции, облигации или другие ценные бумаги компании и ежемесячно кроме заработной платы получать дивиденды или проценты. Эта система является достаточно эффективной, так как рабочие лучше работают для получения собственных больших прибылей, а, следовательно, прибыли фирмы также растут. На некоторых организациях отсутствует фиксированная ставка заработной платы, она полностью зависит от доходов организации, которое хорошо мотивирует работников как можно лучше производить свою работу [19, с.179].

Для французской модели мотивации характерным является достаточно большое многообразие экономических инструментов и методов. Заработная плата насчитывается по двум принципам: индивидуализация (имеет место квалификация, качество выполнения работы, мобильность и тому подобное) и индексация (учитывается стоимость жизни) [14, с. 143].

Для шведской модели характерной является солидарная заработная плата. Ради сокращения разрыва между минимальной и максимальной заработной платой, плата за одинаковые виды работы является равной. То есть, на любом предприятии, независимо от результатов его деятельности, работники одинаковой квалификации, которые производят аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату. Это исключает возможность малодоходным организациям снижать работникам заработную плату, которая способствует увеличению их рентабельности.

Рассмотрев самые известные зарубежные модели мотивации, можно найти как похожие, так и отличные черты. Главное, что их всех объединяет - это их эффективность, о чем можно судить по уровню экономического развития стран, где они введены.

Таким образом, мотивация труда является решающим фактором в управлении персоналом организации. Современные организации чаще всего используют угрозы освобождения, штрафы, премии и небольшие выплаты на праздники [21, с. 29]

Такие методы являются недостаточно эффективными, потому стоит заимствовать опыт зарубежных компаний. На основе обзора зарубежных моделей мотивации труда можно сделать выводы о том, что нужно учитывать отличия между отдельными людьми и разными странами. Поэтому стоит внедрять некоторые элементы этих моделей мотивации, в частности американской, английской и французской. Лишь после ввода эффективной системы мотивации труда возможно достижение конкретно выраженной заинтересованности работников в эффективной деятельности организации[19, с. 129].

1.2 Методы и инструменты мотивации и стимулирования труда на малом предприятии

Имея финансовые и ресурсные ограничения малые организации, как правило, не могут иметь полноценных отделов кадров и осуществлять масштабную кадровую политику. Однако качественное управление персоналом для таких организаций является не менее значимым, чем для больших. Специфика деятельности малых организаций требует от руководства высокого профессионализма в управлении персоналом, ведь просчеты могут обернуться банкротством[14, с. 176].

Особенностью кадрового управления в малой организации является отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, который способствует сокращению дистанции между сотрудниками, однако не снимает социальных отличий (например, в оплате труда).

Отметим, что предопределенно комплексным характером деятельности и гибкой организацией труда в малом бизнесе. Работникам таких предприятия придется выполнять функции разных должностей, потому такие организации требуют, в первую очередь, универсальных работников, которые способны совмещать должности и производить разнообразные работы. Стоит акцентировать внимание на том, что такая ситуация порождает дисбаланс функциональной структуры, несоответствие распределения функций структуры бизнес-процессов и организационной структуры[14,с.154].

Занимая 2-4 должности, работники вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей, расставлять приоритеты и планировать свою деятельность. Кроме того, малые фирмы характеризуются тем, что в них не имеет должностей в их формальном понимании, а за сотрудниками закреплены лишь направления профессиональной деятельности, объем освоения которых определяется лишь индивидуальными особенностями. Следствием этого явления является зависимость организации от сотрудников, а также трудности с определением факторов неудач и успехов[14, с.99].

Ситуация усложнена также тем обстоятельством, что на малых предприятиях, как правило, отсутствуют инструктивные документы (должностные инструкции) относительно регламентации кадровой работы, зато существует система неофициальных установок. Это способствует применению индивидуального подхода к каждой ситуации и каждому работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, проявления личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Специфика управления заключается также в особенном отношении персонала к своему карьерному росту[16, с. 23].

При отсутствии иерархической организационной структуры персонал понимает карьеру как расширение и осложнение своих функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения должности.

Значимые трудности возникают с оценкой результативности работы сотрудников, поскольку практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и планировать на их основе деятельность. Эффективность деятельности в малых организациях обеспечивается лишь индивидуальными компетенциями сотрудников[18].

Относительно высшая информированность работников предопределяет то, что руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и тем же вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или за рекомендациями людей, которым доверяет руководство;

Все специалисты являются уникальными, поскольку в малой организации половина сотрудников имеют не только особенный опыт, но и особенный профессиональный статус, потому что в таких организациях, как правило, один маркетолог, один администратор, один бухгалтер и тому подобное. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, которые не чувствуют себя исполнителями, что усложняет управление ими[24].

Значительной проблемой кадрового управления является организационная учеба, которая в малых компаниях практически не проводится. Чаще всего объясняется это такими причинами: недооценка руководителем предприятия необходимости учебы, недостаток средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов учебы. Малые организации ориентированы на привлечение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых сделали другие. Учеба персонала становится заданием организации лишь тогда, когда руководство видит ухудшение рыночного положения или испытывает острую потребность в определенных специалистах. Сегодня некоторые организации даже удаются к неявным формам учебы персонала, например, учебы работников без выдачи сертификатов, которые подтверждают факт учебы, таким образом пытаясь защитить себя от текучести кадров [13].

Стоит отметить, что управление персоналом малого предприятия имеет отличия в разных сферах деятельности. В производственных организациях более сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные работники. Это значит, что такие предприятия используют более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Хотя такие методы, как стимулирование карьерного роста, учебы за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствующие в малом бизнесе[19,с.129]. Производственные организации чаще имеют дело с рабочими специальностями, что должен учитываться при отборе работников и их оценке. Кроме того, такие организации имеют высший уровень конфликтности, потому что в них более заметные противоречия интересов через большее статусное отличие между работниками[14,с.22]..

Значительные особенности в управлении персоналом наблюдаются в организациях непроизводственной сферы, которые оказывают разнообразные услуги. Специфика ориентированного на клиента бизнеса отображается на структуре персонала и его отборе. Именно отбор персонала является технологией, которая в наибольшей мере необходима малым организациям, чтобы отобрать опытных специалистов, которые способны создать результат. Исследователи отмечают, что в большинстве случаев профессиональный потенциал сотрудников малых организаций так и остается не использованным, поскольку кроме технологий отбора никакие другие технологии управления персоналом не применяются[15,с.133].

Небольшое количество сотрудников организации является причиной особенной формы зависимости клиентоориентованой компании от работника, который работая со своей группой клиентов становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения. В конечном итоге потребителю становится не важно с какой организацией он имеет дело, поскольку его проблемы разрешаются конкретным сотрудником. Таким образом, постепенно складываются условия для присвоения отдельными сотрудниками клиентской базы организации. Такое присвоение может быть скрытым, когда, заключая с клиентом невыгодное для организации соглашение, он получает личное вознаграждение. Открытое присвоение клиентской базы является наихудшим для организации, поскольку оно значит, что освобожденный работник переходит к конкурентам вместе с клиентами организации. В связи с отмеченным в малых организациях особенный вес приобретают проблемы, связанные с мотивацией и развитием лояльности персонала[15,с.201].

Проблемой малых организаций очень часто является слабая обеспеченность высококвалифицированным персоналом, поскольку такие специалисты требуют высокой оплаты труда и карьерного роста, который не может быть реализован в полной мере на небольших предприятиях. Однако, в деятельности малых предприятий можно выделить ряд характеристик, которые могут быть стимулами для привлечения высококвалифицированных работников [6]: выгодное место расположения предприятия;  оперативность принятия решений;  более быстрое решение производственных и личных проблем через тесные деловые отношения между работодателем и персоналом; успехи работников быстрее замечаются и вознаграждаются; работники могут участвовать в процессе принятия решений; заработная плата в ряде случаев может быть не меньше, чем на больших предприятиях; большее пространство для реализации собственных идей; участие работников в доходах предприятия; перспектива стать акционерами или партнерами[20].

Не все из этих возможностей доступные для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана из управления персоналом. Следует отметить, что управление персоналом на малых предприятиях имеет национальную специфику, которая заключается в существовании системы не правовых трудовых отношений (найм без оформления трудового контракта), которые являются выгодными как для наемных работников, так и для работодателей, поскольку дает возможность обеим сторонам достаточно активно влиять друг на друга для быстрого достижения своих целей.

Речь идет о том, что не правовые трудовые отношения позволяют быстро решать конфликты, которые в правовом поле решают длительное время и требуют значительных средств, например, конфликты связаны с признанием фактов невыполнения работ, или выплаты заработной платы, использования рабочего времени и тому подобное. Отказ от правовых процедур дает, во-первых, возможность организациям уменьшить свои расходы. Во-вторых, для сотрудников главная выгода заключается в том, что они могут влиять на работодателя такими методами как отказ от выполнения работы, отход с рабочего места без предупреждения[19,с.14].Работодатель же может использовать такой инструмент как невыплата заработной платы. Таким образом, создается своеобразная система шантажа с балансом рисков, который удерживает систему трудового взаимодействия в малой организации. Несоблюдение законодательства выгодно также через избыточность налогового груза. Желание уклониться от налогов мотивирует обе стороны к не правовым формам трудового взаимодействия[15,с.226].

Описанная особенность трудовых отношений в секторе малого предпринимательства фактически уничтожает возможность реализации технологий управления персоналом, поскольку все они ориентированы в поддержку юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и наемным персоналом. Именно это обстоятельство является главным препятствием, которое блокирует заинтересованность руководителей отечественных малых предприятий в использовании технологий управления персоналом и порождает хроническую необеспеченность таких организаций квалифицированным персоналом[24].

Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных заданий приводит к тому, что в организациях с малым количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы руководство пытается компенсировать мотивацией сотрудников. Однако, часто сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий и повышенной неопределенности, которая предопределяет их тревожность и поиски адекватных форм организационного поведения. Это ориентирует работодателей на поиск надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности[18]. Но задания, что относятся перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически неосуществимыми, поскольку, как правило, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом [3]. Основным механизмом повышения организационной стойкости является попытка использовать лишь психологические характеристики сотрудников, что формирует особенные ожидания, и фактически снимает с работодателей ответственность за развитие персонала как организационного ресурса[19,с.76].

Введение мотивации способно подействовать на руководителя, для того, чтобы сформировать методы, с целью достижения высоких результатов работы персонала на базе конкретного понятия о спецификах их поведения.

Типы мотивации показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типы мотиваций[19,с.189].

Материальная мотивация	Трудовая мотивация	Статусная мотивация
Стремление к высшему, более высокому уровню жизни, который зависит от уровня личного дохода, его структуры, разделение доходов, как в организации, так и в обществе, производительности системы материальных факторов, которые применяются в организации. Также материальная мотивация разделяется на денежную и не денежную мотивацию.	Она генерирует прямые затраты труда, использование своей сути, создание процесса работы системы, режим работы. Эта внутренняя мотивация персонала, набор его внутренних сил поведения, связанных с трудом. Несомненно, любой сотрудник испытывает потребность в содержательной, информативной, интересной и полезной работы.	Внутренняя движущееся сила поведения человека, которое связана с его усилием занять более высокую должность, выполнять работу с различными уровнями сложности и нести ответственную работу. Кроме этого, человеку присуще тяга к лидерству в своем коллективе.

По применяемым методам выделяют мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация – это влечение человека к поведению с помощью идейно - психологического влияния: убеждения, внушения, информирования, психологического состояния[15,с.113].

Принудительная мотивация - базирована на использование власти и угрозе в неудовлетворенности потребностей работника, если работа будет выполнена не по подходящим аспектам

Первые два вида мотивации являются прямыми, третий – является косвенным, так как он основывается на внешних факторах.

Проявление мотивов разделяют на два вида мотивации: внутренняя и внешняя[16,с.329]..

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек решает эту проблему и создает мотивы. Например, это может быть желание достичь любой цели, желание работать, чтобы закончить работу.

Когда внешнее давление на предмет мотивации приходит извне, например, через плату за работу. Внутренняя и внешняя мотивация сильно отличается по своим свойствам, так как есть множество ситуаций, мотивов, которые могут быть внешними и внутренними. Контроль должен всегда иметь в виду существование этих двух типов мотивации, так что самый эффективный метод управления на основе внешней мотивации, но также следует иметь в виду, что могут возникнуть некоторые внутренние причины при принятии различных решений. По направлению на достижение какой-либо цели выделяют мотивацию положительную, которая способствует эффективному достижению цели, и отрицательную, которая препятствует этому[18].

К ключевым типам положительной мотивации принадлежат денежные поощрения в виде индивидуальных надбавок к окладам и премий, увеличение престижа работника и создание доверия в коллективе, выполнение задания особенной значимости. Негативное мотивирование – это в первую очередь наказания, которые связаны с понижением или сокращением заработной платы, уменьшение авторитета, психологическое положение сотрудника, формирование неприятной атмосферы. Данная система обязана доводить вплоть до работников, для того чтобы у них не появились вопросы.

Существует несколько факторов, которые влияют на мотивацию[19,с.77].:

1) Повышение разнообразия умений и навыков. Это значит, что сотрудники могут применять на работе свои умения и навыки.

2) Повышение ценности работы. Повышение ценности может быть, достигнута двумя способами:

• добавления задач, которые связанные с основной работой. Если добавлять операции более низкого уровня, это может снизить уровень мотивации.
• за счет информирования сотрудников, по поводу их работы. Это приведет, к тому, что сотрудники будут чувствовать, что о них заботятся и это может привести к хорошо выполненным задачам.

3) Увеличение автономии. Руководители решают задачи с различными уровнями сложности[17].

4) Самостоятельность в выборе времени работы. Возможность сотрудников, создавать время работы на свое усмотрение.

5) Усиление обратной связи. Это то, когда руководитель, говорит своим подчиненным, когда должна быть выполнена работа.

6) Удовлетворение потребностей в контактах.

7) Экономическая мотивация.

8) Взыскания и поощрения.

9) Соответствия качества заданий, которые предоставляются работнику с его способностями.

10) Личность сотрудника[24].

Основными факторами для поддержания мотивации являются: систематическая проверка срока работы персонала на одной и той же должности; содержание работы; структурное планирование; развитие деятельности, обучение и творческие подходы. Когда человек работает первый год на одной должности, самостоятельность его никак не волнует.

От двух до пяти лет за независимость работника считается существенным элементом. После пяти лет работы сотрудников неудовлетворенность оказывается в потребностях и мотивации снижается. Когда это середина карьеры, человек имеет ограничение своих собственных возможностей. Таким образом, в середине карьеры мотивация человека падает и на первый план встают личные проблемы.

Выводы к главе 1

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация является важным элементом мотивации сотрудников к высокой эффективности работы.

Мотивация влияет на повышение занятости деятельности персонала, помогая менеджерам разработать способы для достижения наилучших результатов работы. Каждая мотивация этой классификации способствует желанию, мотивирует к высокой производительности труда и является внутренней движущей силой поведения.

Мотив - побуждение или желание сделать что-нибудь. Несомненно, мы можем сказать, что с помощью этого можно решать важные задачи, повышая эффективность работы. Приемлемые методы эффективной трудовой мотивации должны сочетать цель работника со стратегической целью организации.

Основополагающие принципы, соблюдение которых обеспечивает эффективность стимулирования труда предоставлено в Приложении 2.

Перечисленные принципы четко определяют, на какой основе должен быть построен процесс стимулирования труда для того, чтобы его можно было считать эффективным и который позволяет мобилизовать потенциал каждого работника на улучшение работы субъекта ведения хозяйства и достижения поставленных целей.

2. Анализ системы мотивации персонала и стимулирования труда в ООО «Винвуд»

2.1 Краткая характеристика ООО «Винвуд»

ООО «Винвуд» (Garden Cafe «Jungle») – ресторан с азиатской и пан-азиатской кухней, открытое в 2017 году. Спустя почти два года своей деятельности заведение стало очень популярным среди молодежи и занимает одно из ведущих положений в данном формате заведений. Заведение тесно сотрудничает с известными блогерами и другими социально-направленными деятелями страны, следствием чего и является приобретенная популярность. Отличительной чертой ресторана является дизайн заведения, выполненный в стиле «Jungle», также играет свою роль то, что оно находится в самом центре г. Санкт-Петербург, неподалёку от Казанского собора. Юр. адрес: 191011, СПб, наб. кан. Грибоедова, д. 18-20, лит. А, часть пом. 4H. [25].

ООО «Винвуд» относится к микропредприятиям: с 10.04.2017 как микропредприятие. Специальные налоговые режимы: упрощенная система налогообложения (УСН) [25].

Заведение осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, на основании Законов РФ «О предприятиях», «О предпринимательской деятельности», действующим законодательством РФ и уставом предприятия. 

Индивидуальное предприятие является юридическим лицом, обладает собственным имуществом, имеет самостоятельный баланс, печать, штамп, бланк со своим наименованием и реквизитами, а также расчетный валютный и иные счета в учреждениях банков.

Основные виды деятельности [25]

1. Производство и реализация продукции общественного питания; 

2. Розничная торговля различными отечественными и импортными продовольственными товарами, в том числе вино-водочными и ликеро-водочными изделиями; 

3. Торгово-закупочная деятельность; 

4. Организация и эксплуатация объектов общественного питания; 

5. Предоставление социальных услуг гражданам; 

6. Организация отдыха и досуга российских и иностранных граждан; 

7.Предоставление информационных, консультационных услуг российским и иностранным гражданам; 

8. Организация в установленном порядке информационной, рекламной деятельности; 

9. Предоставление услуг в части обучения и повышения квалификации; 

10. В соответствии с законодательными и нормативными актами РФ выполняет договорные обязательства; 

11. Действуя на принципах самофинансирования, обеспечивает за счет доходов повышение уровня жизни своих работников и их семей, решает задачи социально-культурного и материального обеспечения. 

Успех компании – это слаженная работа огромной команды, во главе которой стоит действительно сильный лидер[25].

Главная цель ООО «Винвуд» заключается в том, чтобы гости всегда оставались довольны, а заведение находилось в прибыли.

Ресторан ООО «Винвуд» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее различные услуги потребителям с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные, и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха[25].

Директор [25]: организует всю работу предприятия несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, поиск поставщиков материала, сбыт продукции (т.е. поиск клиентов), издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

К компетенции главного бухгалтера относится[25]: осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и др.

В обязанности барменов входит: прием заказов от посетителей; консультация посетителей по вопросам заказа блюд и напитков; обслуживание посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными напитками и блюдами; приготовление безалкогольных коктейлей; произведение денежных расчетов с посетителями; оформление витрины и барной стойки, содержание их в порядке и др. [25]

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Вне штата наняты технический персонал, официанты, администратор, кухонные рабочие, повара. С каждым внештатным сотрудником заключен трудовой договор.

В обязанности повара входит: действовать в интересах предприятия, являться на работу строго по расписанию.

В обязанности уборщицы входит: убирать помещение, вытирать пыль, подметать, мыть вручную или с помощью машин и приспособлений пол, подоконников, оконных рам и стекол, убирать, чистить, промывать, дезинфицировать специальными растворами унитазов, писсуаров, ванн, кафельных стен, раковин и другого санитарно-технического оборудования, собирать и выносить отходы и мусор в установленное место, вставлять полиэтиленовые пакеты в мусорные корзины, урны, так же выполнять правила трудового распорядка, принятые в организации.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Так как предприятие относится к сфере обслуживания, то график работы с 19-00 до 09-00 в будние и в выходные 24/7. Найм сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы[25].

Ежедневное обслуживание составляет около 100 человек, сделавших выбор в пользу полноценного питания. Стоимость комплексного обеда составляет от 140 до 750 рублей. [25]

Коммерческий успех ООО «Винвуд» зависит от возврата вложенных средств через реализацию продукции. Главная задача отдела маркетинга и сбыта в ООО «Винвуд» является исследование. Все функции предприятия нацелены на продажу. Продажа товара и его оплата производится наличными и безналичными расчетами. Успех компании в большей степени зависит от постоянного самообразования, неизменно высокое качество всей без исключения предлагаемой продукции, внимательное отношение к выполнению заказов индивидуальных и корпоративных клиентов. 

В настоящее время существует жесткая конкуренция между компаниями. И победит в этой конкуренции тот, кто сможет обеспечить максимально высокое качество своей деятельности. 

2.2 Действующая система мотивации и стимулирования труда работников ООО «Винвуд»

Численность персонала составляет 14 человек. Наибольшую долю в структуре персонала занимает женский коллектив – около 71%, что обусловлено спецификой направления деятельности – общественное питания.

Возрастная структура персонала ООО «Винвуд» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Возрастная структура персонала ООО «Винвуд», %[25].

Наибольшую долю имеет персонал в возрасте от 18 до 35 лет, т.е. коллектив достаточно молодой.

В структуре профессионального состава преобладают рабочие – 65,5% (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура профессионального состава персонала ООО «Винвуд», %[25].

Уровень образования персонала в ООО «Винвуд» находится на среднем уровне: преобладает персонал со средним специальным образованием – 75,9%, что также обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО «Винвуд» по уровню образования, %[25].

По стажу работы персонал можно охарактеризовать как постоянный, преимущественно стаж работы составляет свыше 4 лет (рис. 2.4.).

Рисунок 2.4 – Структура персонала ООО «Винвуд» по стажу работы, %[25].

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.

Одним из важнейших условий, обеспечивающих высокие темпы развития производства является мотивация труда.

Ответственным за заработную плату на предприятии является высшее руководство предприятия. В ООО «Винвуд» за нее отвечает руководитель отдела персонала, в обязанности которого входит разработка предложений по созданию гибкой и эффективной системы оплаты труда. Виды и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Система заработных плат - прозрачная и одинаковая для всех должностей. Она строится на оценке ключевых показателей эффективности и состоит из ставки (гарантированного оклада) и переменной части (премии).

Переменная часть зависит от ежемесячной оценки сотрудника непосредственным руководителем по утверждённым критериям. Эти критерии измеримы, понятны, заранее известны и досягаемы. Этим предприятие заинтересовывает сотрудника в результатах его труда и дает возможность влиять на размер получаемого дохода.

Помимо индивидуального, существует также программа общего премирования персонала предприятия «Премия за продажи», в которой участвуют все сотрудники, отработавшие полные три месяца. Этот вид премии рассчитывается, когда ООО «Винвуд» выполняет целевые показатели по товарообороту и количеству продаж. В системе материального не денежного стимулирования в ООО «Винвуд», можно выделить следующие практики: дополняющие условия труда: предоставление служебного телефона и оплата сотовой связи, предоставление персонального переносного компьютера; социально-направленное стимулирование: доставка сотрудников с работы (после закрытия 24 час.); предоставление обязательной медицинской страховки; льготное питание, подарки на памятные даты; организация спортивного отдыха.

В таблице 2.1 представлена краткая характеристика документов о нюансах вознаграждения и замечания.

Таблица 2.1 – Краткая характеристика документов о нюансах вознаграждения и замечания ООО «Винвуд» [25].

Документы	Краткая характеристика	Замечания
Трудовой договор	В трудовом договоре прописаны условия оплаты труда и премирования	Нет
Коллективный договор	В коллективном договоре прописаны форма, размер и дата оплаты труда	Нет
Положение об оплате труда	В положении о заработной плате дано определение оплаты труда, что включает в себя зарплата и из чего она состоит	Не прописаны нюансы по доплате, а также чем определяется уровень премии
Положение о премировании	В положении о премировании прописаны показатели, и размер премиальной части, представление и порядок премирования	Нет уточнения премирования по должностям, не прописаны причины лишения премии
Положение о мотивации и стимулировании	В положении дано определение вознаграждения персонала, описаны элементы материального и нематериального вознаграждения, и формулы по которым рассчитываются денежные выплаты	Отсутствие разграничения по должностям, применение стандартных методов поощрения

Проведя анализ документов видно, что некоторые положения нуждаются в доработке и совершенствовании. Опрос и анализ документации позволил увидеть полную картину управления мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Система начинается с определения «вознаграждение персонала», тем самым можно понять, что организация подразумевает под этим понятием; описаны элементы материального и нематериального вознаграждения; прописаны формулы, по которым рассчитываются премии, добавки к зарплатам; определены и прописаны показатели для получения вознаграждения; система мотивации и стимулирования описана, в общем, отсутствует разграничение по должностям; существует подведение месячных итогов и выбор лучшего продавца - консультанта; применяются стандартные методы поощрения и система оплаты труда; четко прописаны все пункты, а также указано, что с системой вознаграждения ознакамливаются все сотрудники; написано кто отвечает за контроль и оценку работы сотрудников; программа написана с учетом того, чтобы она была понятной всем сотрудникам; в 2018 году приняли нововведение для продавцов - консультантов, для получения премиальной части необходимо выполнять поставленные планы, иначе сотрудник получит только оклад. Новое правило скорее демотивирует персонал и увеличит процент текучести; в целом программа написана кратко и включает в себя важные на их взгляд аспекты. Как видно из описания утвержденная система мотивации и стимулирования довольно краткая и не содержит уточняющих моментов. Способы поощрения и оплаты труда стандартные, отсутствует индивидуальность системы и ее соответствия с персоналом организации. Можно сделать вывод, что на этапе разработки системы были допущены ошибки, тем самым в процессе управления мотивацией руководитель сталкивается с определенными проблемами.

Этап управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в ООО «Винвуд» является ежедневным, но не детальным процессом, а именно: а) Проведение утренней планерки с напутственными словами на продуктивный день, б) Информированность персонала о новых целях и задачах, в) Руководитель контролирует трудовую деятельность персонала, г) Подведение итогов месяца и выбор лучшего сотрудника, д) Осуществление похвалы и взаимопомощи, е) Мониторинг уровня мотивации персонала и улучшение ситуации при помощи нематериальных факторов[25].

Руководитель организации совершенствует только нематериальную часть мотивации и стимулирования труда. Как правило, такое положение дел приводит к неэффективности управления всей системой мотивации, что подтверждают показатели текучести кадров. Трудовой коллектив в ООО «Винвуд» делится на две части:

а) Руководитель и специалисты - данную категорию персонала можно назвать устойчивой. Как правило, система мотивации и стимулирования труда не влияет на сотрудников, их устраивает оплата труда, в дополнительных бонусах они не нуждаются, так как их работа не связана с количественными показателями;

б) Рабочие - данная категория персонала характеризуется постоянной текучестью и сменностью. У них периодически меняют или сокращают оплату труда, система мотивации и стимулирования стандартная, отсутствуют стимулы, ради которых персонал зала достигали бы поставленных целей. В соответствии с тем, что оплата труда и мотивация низкая, сотрудники находят новую работу и не думая, уходят из организации.

Для предприятия общественного питания ООО «Винвуд» определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей.

Схема формирования и управления персоналом на предприятии, показана на рисунке 2.5. [25]

Внутренние и внешние факторы
Проблемы конкуренции	Проблемы научно-технического развития			Особенности социального развития общества		Характеристика и формирование конкуренции рынка труда
Определение основных путей решения кадровых вопросов
Разработка стратегии развития предприятия ↓ Разработка стратегии развития предприятия в кадровом вопросе ↓ Анализ потребности предприятия в трудовом потенциале ↓ Определение количественного кадрового состава предприятия ↓ Формирование необходимого качественного уровня трудового потенциала ↓ Формирование системы управления трудовым потенциалом на предприятии в соответствии с его целями
Критерии привлечения и отбора персонала Критерии построения системы управления персоналом
Социальные критерии			Мотивационные критерии		Производственные критерии
Определение функциональных, логических, экономических зависимостей между критериями и конечными целями организации

Рисунок 2.5 – Схема формирования и управления персоналом ООО «Винвуд» [25].

Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, деятельность кафе начинается с замысла и заканчивается контролем и его функционированием.

Для достижения стратегических целей организации необходимо не только определять ценовую политику, заниматься закупкой и размещением оборудования, контролировать поставку свежих продуктов, но и заботиться о продвижении марки фирмы на рынке услуг, проводить маркетинговые исследования.

Для более детального анализа отношения руководства к лояльности персонала мы провели опрос персонала, работающих в ООО «Винвуд» (Приложение 3).

Нами были опрошены 13 сотрудников, из них 1 – арт-директор; 1 – главный бухгалтер; 5- барменов; 1 – начальник охраны. Каждый из которых отвечал на вопросы, анализируя ситуацию в своем подразделении.

Данные, полученные в ходе опроса руководящего состава[25]:

• На вопрос «Сотрудники дорожат своим рабочим местом» 20% ответили «нет», 80% ответили «да»
• Все руководители единогласно сказали, что работа в организации является престижной.
• 80% опрошенных заявили о том, что их подчиненные ответственно относятся ко всем их указаниям, лишь 20% отметили обратное.
• «Мотивации персоналу хватает» - ответили 70% и 30% считают, что мотивационного пакета не хватает для сотрудников организации.
• Мнения по поводу опозданий разделились поровну, так же, как и на счет задержек после окончания рабочей смены.
• Большинство подчиненных, а именно 70% не берут рабочие смены, остальные 30% проявляют желание работать больше.
• Лишь 40% управленцев заявляют, что их подчиненные полностью им доверяют, остальные 60% сомневаются по этому поводу.
• Вопрос о уважении начальства показал обратные данные 60% - доверяют 40% - нет.
• 20% руководителей считают, что их подчиненные видят перспективу карьерного роста, остальные 80% убеждены что их сотрудники не видят перспектив продвижения.
• Ровно половина управленцев замечает за своими сотрудниками желание сменить сферу своей деятельности или место работы.
• 80% руководящего состава убеждены что заработок полностью устраивает их подчиненных, 20% считают, что у их сотрудников есть недовольства.
• На вопрос «часто ли увольняются сотрудники» большинство (90%) ответили нет.
• Немного меньше, а именно 80% считают, что сотрудников увольняют редко.

Проанализировав данные, полученные при опросе руководящего состава можно сделать следующие выводы:

1. Руководство организации уверенно в заинтересованности своих подчиненных в работе именно в этом месте.
2. Управленцы убеждены в удовлетворенности в заработке.
3. Руководящий состав склоняется к тому, что персонал устраивает их служебное положение в организации.
4. Сотрудники не увольняются, значит их все утраивает

К сожалению управленцы не видят и не хотят брать во внимание тех фактов что работники в основной своей массе опаздывают на работу, не хотят задерживаться после работы и не очень-то доверяют своему начальству.

100%

Рисунок 2.6 –Удовлетворенность сотрудников по основным факторам[25].

Исходя из данных полученных при опросе рабочего персонала можно сделать выводы:

1. Сотрудники не довольны условиями труда.
2. Большинство рабочих не удовлетворены графиком работы.
3. Сотрудникам не нравится социально-психологический климат внутри коллектива, практически все сотрудники не чувствуют себя частью одной команды, внутри коллектива существуют микрогруппы, обособленные друг от друга.
4. Значительная часть обслуживающего персонала всерьез задумывается о смене сферы деятельности, в основном из-за моральной неудовлетворенности от своего положения в обществе, отсутствия продвижения по карьерной лестнице и прочим причинам.
5. Связь работника с организацией находится на низком уровне, мало кто действительно дорожит работой в данной организации.
6. Миссии и цели организации и сотрудников совпадают, но это не дает нам повода говорить о высоком уровне лояльности, т.к. они совпадают из-за прямой зависимости выгоды организации при достижении целей каждым сотрудником. Чем больше зарабатывают сотрудники, тем выгоднее для организации, ведь по большому счету сотрудники являются продавцами, чем больше их продажи, тем больше заработает организация.

Итак, из полученных данных в ходе опроса следует, что в данной организации наблюдается относительно низкий уровень лояльности, порядка 40%. Отметим, что на организационном уровне следствием низкой лояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выводы по главе 2

Структура управления персоналом в ООО «Винвуд» включает в себя следующие направления деятельности:

• планирование ресурсов,
• набор персонала,
• отбор,
• определение заработной платы и компенсации,
• профориентация и адаптация,
• обучение,
• оценка трудовой деятельности,
• повышение, понижение, перевод, увольнение,
• управление продвижением по службам,
• трудовые отношения,
• занятость.

Структура персонала в кафе «Винвуд» представлена рабочим и управленческим персоналом. Управленческий персонал – 4 человек. Рабочий персонал – 10 человек.

Несмотря на разнообразие видов деятельности возраст сотрудников организации находится в рамках от 20 до 40 лет. Исходя из этого факта в коллективе слабо развита субординация в общении между работниками всех подразделений, на всех должностях.

В настоящее время отмечается спад продаж. Основными причинами являются экономический кризис в России, рост цен, неправильно поставленная политика управления сбытом, труд сотрудников продаж недостаточно вознаграждается, не используется маркетинговые и компьютерные системы, недостаточная реклама, недостаточно дополнительных услуг.

Поэтому необходимо разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Винвуд»

3. Разработка проекта мероприятий для создания комплексной программы мотивации и стимулирования труда

По результатам проведенного анализа системы стимулирования персонала торговой организации ООО «Винвуд» были выявлены следующие недостатки[24].:

- основные методы стимулирования персонала - материальные, то есть экономические, нематериальные методы стимулирования (например, различные социальные гарантии) используются не в полной мере;

- материальные методы стимулирования трудовой деятельности персонала торговой организации в виде повышения заработной платы не приводят к росту производительности труда;

- высокий уровень текучести персонала, который обусловлен неудовлетворенностью сотрудников системой стимулирования труда

- недостаточность квалифицированного персонала.

Для развития и совершенствования системы стимулирования персонала в ООО «Винвуд» была разработана программа, включающая в себя направления работы с сотрудниками торговой организации, влияющие на вовлеченность персонала и его организационную приверженность и способствовала сокращению текучести персонала.

Миссия проекта: разработка системы стимулирования и обучения персонала торговой организации ООО «Винвуд»: развитие и совершенствование мотивационной среды в ООО «Винвуд»; обеспечение обучения персонала; сокращение уровня текучести персонала.

Цели проекта[18]:

- повышение уровня производительности труда и эффективности использования персонала;

- сокращение потерь от текучести персонала;

- повышение качества услуг и торгового обслуживания за счет организационной приверженности.

Ресурсы проекта:

- административные: поддержка проектных решений руководством торговой организации;

- материально-технические: соответствующая современным требованиям информационная инфраструктура (выход в Интернет, необходимое программное обеспечение);

- финансовые: наличие необходимой суммы для создания системы стимулирования (премирования); оплата труда специалистов-консультантов; оплата обучения сотрудников на курсах наставничества);

- кадровые: руководитель проекта и команда проекта из сотрудников руководящего состава и отдела кадров.

Далее рассмотрим основные проблемы системы мотивации компании и мероприятия по их решению (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Проблемы мотивации по категориям персонала ООО «Винвуд» и их решение

Категория персонала	Материальная	Нематериальная
Управленческий персонал	Проблема: отсутствует.	Проблема: текучесть кадров, отсутствие кадрового программного обеспечения Мероприятия: -Внедрение программного комплекса webtutor
Производственный персонал	Проблема: Неудовлетворенность заработной платой и системой премирования за проделанную работу Мероприятия: -Усовершенствование материального стимулирования производственного персонала	Проблема: Отсутствие досуга для персонала, отсутствует обучение при приеме на работу Мероприятия: -Внедрение на предприятии системы нематериального стимулирования; -Организация досугового времяпровождения работников; -Применение в организации «Положения об адаптации сотрудников»

Источник: составлено автором

Для развития персонала и совершенствования системы его мотивации в ООО «Винвуд» разработаем проект, включающий в себя направления работы с сотрудниками организации, направленный на вовлеченность персонала и его организационную приверженность.

Данный проект будет способствовать сокращению текучести персонала и повышению его удовлетворенности.

Генеральная цель проекта - повышение мотивации персонала ООО «Винвуд». Измеримыми критериями успешности достижения поставленной цели являются:

• увеличение производительности труда на 10%;
• годовая экономия на постоянных затратах в размере 402 236,8 тыс.руб.

Задачи проекта:

- Усовершенствование материального стимулирования производственного персонала;

- Внедрение на предприятии системы нематериального стимулирования;

- Организация досуга для персонала;

- Применение в организации «Положения об адаптации сотрудников».

Предложенные мероприятия будут направленны только на производственный персонал, так как именно от эффективности его работы зависят доходы компании.

Рассмотрим более подробно основные мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Винвуд»:

Усовершенствование материального стимулирования персонала

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия – это усовершенствование материального стимулирования работников. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда. Цели совершенствования системы оплаты труда в ООО «Винвуд» отображены на рисунке 3.1.

Цели совершенствования системы оплаты труда в ООО «Винвуд»

поддерживать обратную связь между всеми подразделениями компании

производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных

стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью

Рисунок 3.1 – Цели совершенствования системы оплаты труда в ООО «Винвуд»

Источник: Составлено автором

При разработке новой системы оплаты труда в ООО «Винвуд» будем исходить из двух правил, соблюдение которых обеспечит максимальную эффективность политики в области оплаты труда (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Правила, соблюдение которых обеспечит максимальную эффективность политики в области оплаты труда в ООО «Винвуд»

Правила, соблюдение которых обеспечит максимальную эффективность политики в области оплаты труда в ООО «Винвуд»
Соотношение основной части заработной платы и премиальной должно быть оптимальным. В современных российских условиях с учетом особенностей кадрового состава «Винвуд» и уровня заработной платы на предприятии, наиболее эффективным является соотношение, когда постоянная часть составляет 50-70% по отношению к премиальной	При распределении премиального фонда необходимо учитывать не только результаты, но и специфику работы каждого сотрудника, а также качество труда

Источник: составлено автором

Первым направлением совершенствования системы материального поощрения предлагается его документальное оформление в виде положения об оплате труда, с которым под роспись должны быть ознакомлены все работники ООО «Винвуд». Эффективная система оплаты труда (как рабочих, специалистов так и управленческого персонала подразделений) должна состоять из двух частей – базовой и переменной части, которые будут зависеть от результатов труда каждого (рис.3.2).

Рисунок 3.2 –Структура заработной платы персонала

Источник: Составлено автором

Заработную плату производственного персонала ООО «Винвуд» предлагается формировать по следующей формуле:

ЗП = Окл + ПерЧ + Кп + П, (6)

где ЗП – заработная плата;

Окл – уровень оклада (базовая часть зарплаты);

ПерЧ – переменная часть заработной платы;

Кп – коэффициент прибытия;

П – премии, бонусы, надбавки.

1. Оклад.

Размер оклада не зависит от текущих результатов деятельности сотрудника ООО «Винвуд». Является составляющей заработной платы, отвечающей за формирование ощущения «стабильности».

Предлагается оставить оклад для производственного персонала без изменений на уровне 15 тыс.руб. в месяц для одного сотрудника. Оклад всех сотрудников за год составляет (15 000 руб.*15 чел.)*12 мес. = 75 000 руб.

Дополнительных затрат это не потребует.

2. Переменная часть заработной платы (ПерЧ).

Переменная часть заработной платы зависит от результатов деятельности работников ООО «Винвуд» в отчетный период. Наиболее подходящим для персонала ООО «Винвуд» представляется способ определения переменной части методом долей, т.е. сотрудник получает процент, в зависимости от достигнутого показателя объема прибыли (таблица 3.3).

Таблица 3.3 – Предлагаемая для ООО «Винвуд» переменная часть заработной платы

Планы по объему прибыли в денежном выражении	Процент премии	Пример расчета
План-максимум (4,5 млн. руб.)	1,5%	4 500 000*1,5% = 67500
План-норма (4 млн. руб.)	1,0%	4 000 000*1% = 40000
План-минимум (3,5 млн. руб.)	0,5%	3500 000*0,5% = 17500

Источник: составлено автором

Прямые затраты на внедрение новой системы оплаты в рамках переменной части оплаты труда в ООО «Винвуд» отсутствуют, так как увеличение оплаты труда будет осуществляться за счет средств дополнительно полученной выручки организации.

3. Коэффициент (Кп). Коэффициент, привязанный к повторному возвращению работника на предприятия. То есть, если сотрудник уже не первый год работает в компании и возвращается работать на второй сезон, ему доплачивается сумма в размере 5 000 руб. в мес. Допустим, что хотя бы половина персонала (это 15 чел.) будет работать в компании уже не первый год, поэтому сумма выплаты по данному коэффициенту в год составит (5 000 руб. * 15 чел)* 12 мес. = 75 000 руб.

4. Премии (Бонусы).

Премии должны выплачиваться сотруднику при достижении им плановых, значимых, психологически важных результатов (выполнение личного плана, перевыполнение плана на обозначенную величину, установление рекорда, выполнение плана всеми работниками, если сотрудник вновь возвращается на работу и т.п.). Надбавки предлагается установить за стаж работы на предприятии и за уровень образования (таблица 33).

Таблица 3.4 – Значение показателей, используемых для определения размера надбавок к базовому окладу персонала ООО «Винвуд»

Надбавка за стаж работы на предприятии		Надбавка за уровень образования
значение показателя для определения надбавки	коэффициент корректировки базового оклада	значение показателя для определения надбавки	коэффициент корректировки базового оклада
До 1 года	1,05	Среднее	1,00
1-3 года	1,10	Среднее специальное	1,05
3-5 лет	1,15	Среднее специальное соответствующее занимаемой должности	1,10
Свыше 5 лет	1,20	Высшее, неоконченное высшее	1,15
-	-	Неоконченное высшее, соответствующее занимаемой должности	1,20
-	-	Высшее, соответствующее занимаемой должности	1,25

Бонусы в ООО «Винвуд» предлагается выплачивать по накопительной системе. Система бонусов может быть также запрограммирована на стимулирование достижения сотрудником более долгосрочных целей. То есть если по итогам работы месяца невозможно сделать вывод о качестве или количестве выполненной сотрудником работы, то период начисления бонусов может быть полугодовым или рассчитанным на более долгий срок. Бонусы могут составлять до 50% от зарплаты сотрудника.

Итак, подведем итог разработке мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала торговой организации ООО «Винвуд». Проект направлен на развитие и совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности персонала торговой организации ООО «Винвуд», призвана обеспечить повышение вовлеченность персонала и его организационную приверженность, и сокращение текучести персонала. Основными целями проекта выступает повышение уровня производительности труда и эффективности использования персонала; повышение качества услуг и торгового обслуживания за счет организационной приверженности, а также сокращение потерь от текучести персонала.

Проект включает в себя ряд подпроектов: система премирования; обучение. Каждый из подпроектов, входящих в проектный портфель, имеет целью точечно воздействовать на систему стимулирования трудовой деятельности персонала торговой организации по выявленным проблемным направлениям. Сроки реализации проекта: май - декабрь 2020 г. Ресурсы проекта: административные, материально-технические, финансовые и кадровые.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ существующей системы стимулирования персонала ООО «Винвуд» показал, что система мотивации в организации включает как материальные методы стимулирования, так и нематериальные. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы, то есть экономические. Для оценки влияния оплаты труда на мотивированность сотрудников компании был проведен сравнительный анализ темпов изменения производительности труда и фонда заработной платы. Темп роста заработной платы и производительности труда не совпадают, их направленность разноплановая, а значит, организация заработной платы требует разработки мероприятий по повышению ее эффективности. Так, на фоне роста фонда заработной платы, который связан как с индексацией уровня оплаты труда, так и с увеличением численности работников торговой организации, производительность труда сократилась.

В ходе проведенного анкетирования получены следующие выводы: сотрудники ООО «Винвуд» считают систему мотивации на предприятии неэффективной; основным мотивом для сотрудников является материальное поощрение по результатам трудового вклада. Проект направлен на развитие и совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности персонала торговой организации ООО «Винвуд», обеспечить повышение вовлеченности персонала и его организационную приверженность и сокращение текучести персонала. Основными целями проекта выступает повышение уровня производительности труда и эффективности использования персонала; повышение качества услуг и торгового обслуживания за счет организационной приверженности, а также сокращение потерь от текучести персонала. Выявлено, что основным мотивирующим фактором, который способствует повышению трудовой активности был назван работниками: объективная оценка и оплата труда. Несправедливость в оценке связана с отсутствием индивидуального подхода к оценке труда, несоответствия заработной платы ценам на потребительские товары и услуги, несоответствии оплаты труда количества и качества выработанной продукции, применении устаревших норм труда. Проведенный анализ работников ООО «Винвуд» показал, что значительная часть работников в целом недовольна действующей на предприятии системой оплаты труда.

Выявленные в результате исследования недостатки в системе мотивации персонала в ООО «Винвуд» легли в основу следующих рекомендаций относительно её совершенствования. Предложенная нами управленческая модель совершенствования системы мотивации персонала ООО «Винвуд» является эффективной при ее практическом применении. Она позволит генеральному директору и его команде провести глубокий анализ всей деятельности организации, обнаружить причины неудовлетворительного состояния мотивации персонала, сформулировать образ идеальной мотивационной системы и принять соответствующие решения. Совершенствование мотивации персонала на данном предприятии обеспечит конкурентное преимущество, что, в свою очередь, отразится на результатах финансово хозяйственной деятельности предприятия и будет способствовать увеличению показателей прибыльности на вложенный капитал. Повышению гибкости оплаты труда может способствовать внедрение механизма участия работников в прибылях предприятия, под которой понимается распределение между ними и предприятием того дополнительного дохода, который был получен в результате повышения производительности труда.

Можно сделать вывод, что данные мероприятия позволят существенно улучшить не только систему мотивации труда работников, но и в значительной степени повлиять на результаты деятельности ООО «Винвуд».

Проект включает в себя ряд подпроектов: система премирования; обучение. Каждый из подпроектов, входящих в проектный портфель, имеет целью точечно воздействовать на систему стимулирования трудовой деятельности персонала торговой организации по выявленным проблемным направлениям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Собрание законодательства РФ. – 2017. – № 4. – Ст. 445.
2. «Об основах в Российской Федерации» федеральный закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ (в ред. Федеральных законов РФ от 10.01.2003 № 15-ФЗ, от 22.08.2004 № 122-ФЗ, от 05.02.2007 № 12-ФЗ). 
3. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.07.2017) // Информационно-справочная система Консультант Плюс
4. Ахмедова, М.Р. Система мотивации персонала на предприятиях оптово-розничной сети как рычаг управления / М.Р. Ахмедова, Е. Комарова // Иннов: электронный научный журнал. - 2016. - № 3 (28). - С. 3-8.
5. Бойченко, Н.Н. Мотивация персонала / Н.Н. Бойченко Н.Н // Неделя науки. – 2016. – С. 296-302
6. Воловская, Н.М. Социально-трудовые отношения: учебное пособие / Н.М. Воловская. – М.: Инфра-М, 2017. – 186с.
7. Гагаринская, Г.П. Теоретико-методические аспекты совершенствования стимулирования труда персонала / Г.П. Гагаринская, Т.С. Красулина. – М.: Мир науки, 2016. – 148с.
8. Герчиков В.И. Мотивация стимулирование и оплата труда: учеб. пособие / В.И. Герчиков. – М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2016. – 172 с.
9. Данилюк В.М. Менеджмент персонала: учебник. / В.М. Данилюк, В.М. Петюк, С.О. Цинбалюк. – К.: КНЕУ, 2017. – 398 с.
10. Каплюк, П.В. Подходы к стимулированию персонала / П.В. Каплюк, А.В. Мельничук // Новое поколение. - 2017. - № 11 (1). - С. 34-40.
11. Кауфман, Н.Ю. Система мотивации труда в сфере предпринимательской деятельности / Н.Ю. Кауфман // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2017. - № 2-1. - С. 79-82.
12. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. – М.: Инфра-М, 2016. – 524с.
13. Кирина, А.О. Использование типологической модели В.И. Герчикова в формировании системы мотивации работников: опыт российских организаций / А.О. Кирина, Л.В. Полынова // Вопросы экономики и права. - 2016. - № 87. - С. 123-124.
14. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции / А.Н. Леонтьев. – М.: Наука, 2016. – 234 с.
15. Листик, Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / Е.М. Листик. – М.: Юрайт, 2017. – 302с.
16. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2016. – 400с.
17. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. –484с.
18. Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / Макарова А.О. // Молодой ученый. – 2015. – № 6.
19. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. / Под общей редакцией проф. С.Ю. Трапицына. – М.: Юрайт, 2017. – 314с.
20. Мотивация персонала. Учебник / А.М. Колот. – К.: КНЕУ, 2009. – 340 с.
21. Музыченко В.В. Мастер–класс по управлению персоналом. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 648 с.
22. Ниденталь, С.В. Анализ мотивации сотрудников на основе методологии В.И. Герчикова / Ниденталь С.В. // Экономика и социум. - 2017. - № 6-2 (37). - С. 1059-1062.
23. Нирмайер Р. Мотивация: Пер. с нем. / Р. Нирмайер. – М.: Омега – Л, 2017. – 127 с.
24. Халявка, И.Е. Современные методы мотивации персонала / И.Е. Халявка, Е.В. Гришина // Экономика и социум. - 2017. - № 1-2 (32).
25. Официальный сайт компании ООО «Винвуд»: http://www.list-org.com/company/9686653 (дата обращения: 01.06.2020)

Приложения

Приложение 1

Показатели оценки внутренней эффективности управления предприятием

Составные оценки		Показатели оценки
Оценка эффективности управляющей подсистемы	Оценка эффективности управленческого персонала	- коэффициент количественной и качественной укомплектованности персонала управления; - удельный вес управленческого персонала, который имеет стаж работы на предприятии и в отрасли более чем 5 лет; - коэффициент постоянства персонала управления; - коэффициент текучести персонала управления; коэффициент замещения персонала управления; - коэффициент соотношения темпов наращивания объема реализации и темпов роста фонда заработной платы персонала управления; - коэффициент соответствия среднемесячной заработной платы персонала управления уровню реальной заработной платы; - рентабельность расходов на управление
	Оценка эффективности организационной структуры управления	- коэффициенты соблюдения норм управляемости звеньев управления; - коэффициент соотношения темпов наращивания объема реализации и темпов роста структурной централизации; - коэффициент соотношения темпов наращивания объема реализации и темпов роста централизации управления; - коэффициенты соотношения темпов наращивания объема реализации и темпов роста формализации персонала аппарата управления и структурных подразделений
	Оценка эффективности технологии управления	- коэффициент оперативности работы с документами и другими источниками информации; - коэффициент использования информации; - коэффициент полноты реализации управленческих решений; - коэффициент охватывания функций управления автоматизацией; - коэффициент роста технической вооруженности управленческого труда; - рентабельность использования основных средств административного назначения; - удельный вес прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ в общей их стоимости
	Оценка эффективности организационной культуры	- уровень организации деятельности подразделений управления персоналом; - уровень состояния трудовой дисциплины; - уровень удовлетворенности условиями труда; - уровень состояния социальнопсихологического климата в коллективе; - уровень удовлетворенности принятыми на предприятии нормами поведения работников; - уровень безопасности и охраны труда; - уровень условий социального развития и социальной защиты персонала

Приложение 2

Система показателей оценки экономической эффективности управления

Общие показатели	Частичные показатели
	Показатели эффективности труды	Показатели повышения эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений	Показатели повышения эффективности использования материальных ресурсов
Рост объема производства продукции в стоимостном выражении Производство продукции на 1 руб. расходов Относительная экономия основных производственных фондов, нормативных средств, материальных расходов, фонда оплаты труда Себестоимость Рентабельность Прибыль	Темпы роста продуктивности труда Часть увеличения производства продукции за счет повышения производительности труда Экономия численности работников Снижение трудоемкости изделий	Фондоотдача - производство продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов Производство продукции на 1 руб. среднегодовой величины нормируемых оборотных средств Прирост оборотных средств относительно прироста товарной продукции Отношение прироста прибыли к капитальным вложениям, которые его обусловили Удельные капитальные вложения на единицу новой производственной мощности на 1 руб. прироста продукции Срок возмещения капитальных вложений - отношение их к сумме прироста полученной прибыли	Материальные расходы на 1 руб. товарной продукции Расходы важных материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 руб. товарной продукции Отношение темпов прироста материальных расходов к темпам прироста товарной продукции

Приложение 3

Анкета

1. Какие факторы побуждают Вас работать более эффективно?

- разнообразие круга задач;

- уровень заработной платы;

- возможность проявлять лидерские способности (влиять на других);

- профессиональный рост и развитие;

- признание и оценка;

- хорошая атмосфера в коллективе.

2. Что Вы больше всего цените в своей работе?

- хорошая заработная плата;

- интересная работа;

- соответствие работы моим способностям;

- возможность проявления самостоятельности и инициативы;

- возможность профессионального развития и продвижения карьеры;

- чувство личной ответственности;

- хорошая оснащенность рабочего места;

- компетентность руководства.

3. Считаете ли Вы эффективной действующую систему мотивации персонала?

- да, система мотивации эффективна;

- система мотивации вполне эффективна, но требует корректировок;

- система мотивации неэффективна.

4. Размер вознаграждения для Вашей должности в организации: (продолжите фразу):

- соответствует вкладу в общий результат;

- соответствует уровню зарплаты на рынке труда;

- адекватен ответственности для данной должности;

- достаточно средняя зарплата.

5. Какие из материальных стимулов наиболее ценны для Вас?

- размер заработной платы;

- помощь в оплате расходов на обучение;

- помощь в оплате расходов на мед.помощь;

- помощь в улучшении жилищных условий;

- предоставление путевок в оздоровительные центры;

- оказание и оплата транспортных услуг, в том числе и для членов семьи;

- страхование жизни, здоровья и имущества;

- оплата членства в клубах по интересам;

- поощрение по результатам профессионального соревнования;

- поздравления, поощрения к различным юбилейным датам и пр.

6. Собираетесь ли Вы в ближайшее время сменить работу?

- вряд ли найду что-то лучшее;

- останусь, если будет введена справедливая оплата труда;

- возникает желание сменить работу;

- все устраивает.

Приложение 4

Календарный план проекта

№ п/п	Направления деятельности	Срок	Результат
I этап – инициация проекта (май 2020)
1.1.	Разработка программы действий по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Винвуд»	Май 2020	Утвержденная руководителем программа работ. Назначение руководителя проекта.
1.2.	Формирование рабочих групп по подпроектам	Май 2020	Разработанное положение о проектных группах. Группы сформированы
1.3.	Формирование матрицы ответственности по проекту и подпроектам	Май 2020	Утвержденная матрица ответственности
II этап – планирование проекта (июнь-июль 2020)
2.1.	Определение целей, задач и содержания программы командой проекта	Июнь 2020	Разработанный проект совершенствования стимулирования персонала ООО «Винвуд»
2.2.	Разработка планов работ по подпроектам	Июнь 2020	Согласованные планы работ
2.3.	Составление бюджета проекта	Июль 2020	Согласованная и утвержденная смета проекта
III этап – реализация проекта (август-сентябрь 2020)
3.1.	Организация работ проектных групп	Август 2020	Сетка-календарь работ, Разрешение руководства на использование необходимых ресурсов
3.2.	Разработка гибкого графика работы	Август 2020	Проект гибкого графика работы
3.3.	Пересмотр существующих и разработка новых локальных актов для введения в действие системы стимулирования	Август 2020	Проекты новых локальных актов
3.4.	Обсуждение с руководством торговой организации возможностей по выделению и распределению фонда заработной платы и дополнительных средств на оплату труда специалистов	Август 2020	Протокол совещания и решение руководства по распределению стимулирующего фонда
3.5.	Подготовка шаблона трудового договора в соответствии с разработанной системой стимулирования	Август 2020	Проект трудового договора
3.6.	Оформление результатов работ групп	Сентябрь 2020	Отчеты групп раз в 2 месяца
3.7.	Информирование сотрудников о введении системы стимулирования, публичное обсуждение проекта	Сентябрь 2020	Распоряжение о информировании сотрудников. Протоколы собраний-обсуждений. Анкеты сотрудников.
3.8.	Осуществление корректирующих действий по разработке проекта	Сентябрь 2020	Отчеты о проведении корректирующий действий по проекту
3.9.	Введение в действие системы стимулирования, заключение договоров с сотрудниками	Сентябрь 2020	Заключенные договора с сотрудниками.
3.10	Переход на новую систему стимулирования сотрудников	Сентябрь 2020	Отметки об исполнении в план-графике работ
IV этап – контрольно-оценочный (октябрь-ноябрь 2020)
4.1.	Оценка предполагаемой социально-экономической эффективности проекта	Октябрь 2020	Отчет о проведенной оценке.
4.2.	Проведение ряда опросов сотрудников для оценки удовлетворенности сотрудников системой стимулирования трудовой деятельности	Октябрь – ноябрь 2020	Результаты опросов
V этап – завершение проекта (декабрь 2020)
5.1.	Систематизация и анализ полученных результатов	Декабрь 2020	Аналитические материалы
5.2.	Проведение корректирующих действий при выявлении несоответствий	Декабрь 2020	Записи о проведённых корректирующих мероприятиях
5.3.	Контроль функционирования разработанной системы стимулирования	С января 2021	Результаты контрольных мероприятий.

Приложение 5

Диаграмма Ганта проекта

№	Наименование этапа/задачи	Календарный период
		2020								2019
		Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Январь	…
I этап	Инициация проекта
1.1.	Разработка программы действий
1.2.	Формирование рабочих групп по подпроектам
1.3.	Формирование матрицы ответственности по проекту
II этап	Планирование
2.1.	Определение целей, задач и содержания программы командой проекта
2.2.	Разработка планов работ по подпроектам
2.3.	Составление бюджета проекта
III этап	Реализация проекта
3.1.	Организация работ проектных групп
3.2.	Разработка гибкого графика работы
3.3.	Пересмотр и существующих и разработка новых локальных актов
3.4.	Выделение и распределение фонда заработной платы и дополнительных средств на оплату труда специалистов
3.5.	Разработка шаблона трудового договора
3.6.	Оформление результатов работ групп
3.7.	Информирование сотрудников
3.8.	Осуществление корректирующих действий
3.9.	Введение в действие системы стимулирования, заключение договоров с сотрудниками
3.10.	Переход на новую систему стимулирования сотрудников
IV этап	Контроль и оценка
4.1.	Оценка предполагаемой эффективности проекта
4.2.	Оценка удовлетворенности сотрудников
V этап	Завершение проекта
5.1.	Систематизация и анализ полученных результатов
5.2.	Проведение корректирующих действий
5.3.	Контроль функционирования разработанной системы стимулирования

Приложение 6

Список наиболее значимых рисков

№	Наименование риска	Опасность	Вероятность	Значимость
Риски проекта по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Винвуд»
1	Риск потери трудоспособности сотрудника, ответственного за управление проектом	80	0,2	16
2	Риск не уложиться в заданные сроки проекта	100	0,25	25
3	Риск неудачи в случае, если степень сложности сильно увеличивается	60	0,3	18
4	Увеличение издержек	60	0,3	18
5	Риск конфликта между участниками проекта	60	0,25	15
6	Недобросовестность сотрудников	70	0,15	10,5
7	Порча оборудования и помещения организации	90	0,1	9
Риски планирования стоимости проекта
1	Невозможность закупки сырья и оборудования	50	0,5	25
2	Увеличение цены у поставщиков в процессе разработки и реализации проекта	70	0,3	21
3	Проблема с поиском инвесторов	80	0,15	12
4	Нехватка средств на реализацию проекта	100	0,15	15
5	Растрата средств командой проекта	90	0,1	9
6	Некачественное составление бюджета проекта	80	0,25	20
7	Использование не соответствующей методологии управления проектом	70	0,2	14
8	Использование недостоверной информации при оценке стоимости проекта	80	0,3	24

Приложение 7

Меры по снижению рисков проекта

№	Наименование риска	Меры по снижению рисков	Ответственный	Срок
Риски проекта повышения конкурентоспособности
1	Риск потери трудоспособности сотрудника, ответственного за управление проектом	Подготовка квалифицированного заместителя	Администратор	Периодич-ность мониторинга – раз в 1 месяц с момента запуска проекта
2	Риск не уложиться в заданные сроки проекта	Привлечение квалифицированных внешних консультантов	Администратор	В процессе реализации проекта, постоянно
3	Риск неудачи в случае, если степень сложности сильно увеличивается	Организация коллегиальных органов управления проектом, постоянная обратная связь с исполнителями Соблюдение методологии управления проектами	Администратор	На этапе реализации, постоянно
4	Увеличение издержек	Заключение договоров с поставщиками на наиболее выгодных условиях, поиск других поставщиков, определение направлений нецелевого использования средств, поиск путей сокращения затрат	Руководство, бухгалтер	На этапе разработки и реализации, в момент заключения договоров, с периодичностью – раз в 1 месяц – в процессе работы
5	Риск конфликта между участниками проекта	Подбор квалифицированного персонала, формирование корпоративной культуры и культуры общения	Руководство, бухгалтер	Постоянно – в процессе работы
6	Недобросовестность сотрудников	Проведение тщательного отбора при приеме на работу, аттестация персонала на протяжении всей работы, контроль за деятельностью персонала, формирование и использование системы обратной связи	Администратор	В момент принятия на работу сотрудников, периодичность аттестации -раз в полгода
7	Порча оборудования и помещения	Обеспечение безопасности деятельности компании, наличие противопожарной системы, организация безопасного труда, прием на работы сотрудников, знающих технологический процесс и процесс работы оборудования	Администратор	Постоянно
Риски планирования стоимости проекта
1	Невозможность закупки сырья и оборудования	Определение необходимого оборудования исходя из возможностей отечественного производства, поиск альтернативных путей покупки сырья и оборудования	Бухгалтер	На этапе разработки проекта
2	Увеличение цены у поставщиков в процессе разработки и реализации проекта	Заключение договоров с условие невозможности изменения цены, наличие альтернативных поставщиков, наличие финансовых резервов	Бухгалтер	В момент заключения договоров с поставщиками
3	Проблема с поиском инвесторов	Разработка подробного бизнес-плана, обоснование механизма получения дохода, обоснование актуальности предоставляемого проекта, возможность использования собственных средств и привлечения кредитных	Генеральный директор - руководитель проекта	На этапе обоснования проекта
4	Нехватка средств на реализацию проекта	Мониторинг движения денежных средств, составление детального бюджета, максимально точная оценка затрат, учет финансовых резервов в бюджете	Бухгалтер	Во время составления бюджета проекта, мониторинг затрат - постоянно
5	Растрата средств командой проекта	Строгий контроль за средствами проекта, подбор в команду проекта проверенных людей, наличие системы контроля за деятельностью каждого члена команды, формирование многоступенчатой системы утверждения смет, внедрение системы постоянной отчетности членов команды проекта	Генеральный директор - руководитель проекта	В момент формирования команды проекта, в процессе деятельности - постоянно
6	Некачественное составление бюджета проекта	Формирование квалифицированной команды составления бюджета, проведение максимально точной оценки затрат, учет всех факторов, влияющих на бюджет проекта, апробация бюджета проекта до начала его реализации, наличие резервов в бюджете	Бухгалтер	Во время составления бюджета проекта
7	Использование не соответствующей методологии управления стоимостью	Точное определение целей и задач проекта, подбор квалифицированного персонала, научное обоснование методологических основ управления стоимостью проекта, наличие в команде проекта, как теоретиков, так и практиков	Бухгалтер	На начальном этапе разработки проекта
8	Использование недостоверной информации при оценке стоимости проекта	Использование наиболее актуальной информации, создание собственной системы сбора информации, проверка любой поступающей информации, наличие эффективной системы коммуникаций	Администратор	В процессе разработки и реализации проекта – постоянно