Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории

Содержание:

Введение

Актуальность. Преобразования в рыночной экономике, требуют применения новых технологий в решении экономических проблем, среди которых немаловажное значение приобретает эффективность использования трудового потенциала персонала. Особое внимание уделяется знаниям мотивационной направленности личности, умению исследовать и прогнозировать поведение персонала в соответствии с поставленными задачами в организации. От разработки и эффективного применения системы мотивации труда персонала зависит как повышение активности работников, так и улучшение результатов производительности предприятия. Именно трудовая деятельность и трудовые ресурсы выступают наиболее важными и значимыми факторами производства, являясь при этом наиболее нестабильными, так как подвергаются воздействию различных факторов внешней и внутренней среды. Но, в то же время, персонал организации становится тем основным источником, который позволит выйти организации на новый качественный уровень.

В последние годы внимание к проблемам трудовой мотивации кадров возрастает. Все большую значимость приобретают факторы мотивации трудовой деятельности, анализ основных элементов, из которых состоит система мотивации каждого предприятия, управление ими постоянно совершенствуется и развивается. Возрастает роль оценки компонентов, находящихся в основе внутренней мотивации персонала, анализа результатов работы как одного из приоритетных направлений мотивационной системы.

Все вышесказанное обусловило цель работы: изучение управления мотивацией персонала и разработка необходимых рекомендаций для повышения уровня трудовой мотивации персонала в ООО «Бренд Бар».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

исследовать сущность мотивации работников предприятия;
рассмотреть основные подходы к управлению мотивацией работников;
дать общую характеристику предприятия общественного питания ООО «Бренд Бар» и провести анализ основных показателей его деятельности;
дать оценку системе мотивации персонала в ООО «Бренд Бар»;
разработать рекомендации по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации работников.

Объектом исследования является предприятие общественного питания ООО «Бренд Бар» (г. Вологда).

Предмет исследования – методы мотивации персонала предприятия сферы общественного питания.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных исследователей мотивации персонала организации.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Информационной базой исследования послужили отчеты по труду ООО «Бренд Бар», статистическая информация по исследуемой организации, результатов опросов и анкетирования сотрудников.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Сущность мотивации работников на предприятии

Понимание особенностей мотивации трудовой деятельности работников является основой формирования эффективного управления в любой сфере деятельности. Знание мотивов человека, того, что им движет, что побуждает его к работе, позволяет создать рациональную систему управления трудовыми процессами^[1]. Своевременность и качество производимой организацией продукции, работ или оказываемых услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность зависят от наличия у ее работников мотивации к соответствующей деятельности^[2].

Исследование трудовой мотивации в науке началось с появлением теорий управления трудом Ф. Тейлора и других авторов, впоследствии названных классическими. До этого проблема мотивации была предметом изучения неэкономических наук: психологии, философии, социологии. В результате сложилась общая теория мотивации, в которой выделяются, как правило, три школы: физиологическая, философская и психологическая. Исследования, проводимые в рамках этих школ, позволили создать основу для развития теории мотивации трудовой деятельности. Это развитие происходило в следующих основных направлениях: тейлоризм, психотехнический подход, поведенческий подход, когнитивный подход, гуманистический подход, содержательный подход и процессуальный подход^[3]. Охарактеризуем основные аспекты сформированной и исследованной в рамках этих подходов проблематики.

В тейлоризме поднята проблема создания системы научной организации труда работников, обеспечивающей стимулирование его производительности^[4]. Тейлором были сформулированы основные принципы научной организации труда, к которым он относил: изучение и классификацию всех действий и операций, выполняемых работником на производстве; тщательный отбор работников, обучение их лучшими наставниками, увольнение не справляющихся с работой; материальное поощрение скорости и точности работы; введение сотрудничества рабочих и администрации, предусматривающее разделение труда между рабочими и администрацией, при котором каждый выполняет то, что у него лучше получается^[5]. С целью повышения производительности труда и максимизации прибыли работодателя Тейлор пытался максимальную выработку, которую достигали самые выносливые и умелые рабочие, сделать «нормой» для всех. Кто не достигает этой выработки, по его мнению, должен переучиваться или увольняться с предприятия^[6].

Проблематика психотехнического подхода связана с соединением терминов «психо» и «техника», что означало любую практическую направленность психологических знаний. Представители этого подхода предлагали при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях. В частности, Мюнстерберг Г. (один из основоположников психотехники) в качестве основных выделил три задачи психотехники: выбор подходящих людей; достижение наивысшей производительности труда; достижение желаемых психических эффектов^[7]. Эти задачи непосредственно связаны с проблемами совершенствования мотивации труда работников, поскольку работодателю необходимо: найти работников с высокой мотивированностью на успех и достижение высокой производительности труда; организовать их работу таким образом, чтобы они достигали высоких результатов в производстве. При этом мотивация по его мнению не должна ослабевать, а в идеальном варианте, в процессе выполнения работы она должна повышаться. Мюнстерберг Г. разработал комплексную программу психологического изучения трудовой деятельности, включающую: наблюдение за работой, опрос руководителей, экспериментальное изучение успешных и неуспевающих рабочих, исследование изменчивости психических функций, в том числе мотивации, в зависимости от разных условий деятельности^[8].

В поведенческом (бихевиористическом) подходе (Вудворт Р., Халл Л., Уатсон Дж., Райнер Р., Скиннер Б.), трактующем человеческое поведение как физиологические реакции на стимулы, исследуется как обучаются мотивациям и как взаимодействуют с обучением внутренние побудительные причины и внешние цели, чтобы произвести то или иное поведение человека. Существенный вывод, который делается в этом подходе - обучение и мотивация в комбинации друг с другом мультипликативно определяют поведение^[9].

Суть когнитивного подхода (Муррей Г., Фестингер Р.), исходящего из признания первичности умственной деятельности человека, а не его поведенческих реакций, – поведение формируется в результате активной обработки и интерпретации информации. При этом мотивация рассматривается не как механическое или врожденное множество процессов, а как целенаправленное и устойчивое множество поведений, основанных на доступной и осмысленной информации^[10].

В гуманистическом подходе (Фоллет М., Барнард Ч., Ротлисбергер Ф., Диксон У., Мэйо Э.) основное внимание уделялось анализу поведения людей в процессе их трудовой деятельности, а также анализу отношений на рабочих местах, потребностей работников и социальных взаимодействий. Представители этого подхода к исследованию мотивации считали, что основными стимулами для работника являются не материальные блага, а такие психологические мотивы как моральное удовлетворение, психологический комфорт, самоудовлетворение^[11].

Представители содержательной теории мотивации (Маслоу А., Альдерфер К., МакГрегор Д., Герцберг Ф., МакКлелланд Д., Аткинсон Д.) исходили из того, что мотивации человека определяются его потребностями. Причем система потребностей выстроена иерархически.

Процессуальные теории (Адамс С., Врум М., Портер Л., Лоулер Э., Хэкмен Д., Кэмпбелл Д., Янис И.) объясняют процесс выбора людьми образцов поведения и оценки эффективности принятого ими решения.

Представители отечественной науки Лазурский А.Ф., Ланге Н.Н., Боровский В.М., Войтонис Н.Ю., Выготский Л.С., также внесли вклад в разработку теории мотивации. В частности, Выготский Л. С., одним из первых разделивший понятия мотив и стимул, утверждал, что в психике существуют два параллельных уровня развития (высший и низший), которые и определяют параллельное и равноправное развитие высших и низших потребностей. Высшие процессы, по его мнению, сильнее и они не управляемы извне, а их активизация у работников позволяет организации выживать и развиваться^[12].

Перечисленные подходы свидетельствуют о масштабности, разнообразии и глубине научной исследованности проблематики мотивации в целом, в том числе, трудовой мотивации^[13]. Достаточным разнообразием, несмотря на наличие определенной смысловой общности, отличаются и формулировки различных авторов понятия мотивации и непосредственно связанного с ним понятия мотивации труда. По мнению А. Б. Борисова «Мотивация - побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения»^[14]. В работе О. С. Виханского и А. И. Наумова находим: «мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»^[15]. Ю. Ф. Гордиенко определяет мотивацию как процесс, направленный на стимулирование «отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации»^[16]. А. П. Егоршин отмечает - «мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей»^[17]. А. Я. Кибанов рассматривает мотивацию как «внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели»^[18]. М. Мескон, М. Альберт рассматривают мотивацию как «процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов»^[19]. И. П. Пономарев определяет мотивацию как «внутренние силы, которые побуждают работника к действию и которые проявляются в необходимых характеристиках поведения»^[20].

Все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: мотивация – это побуждение человека к деятельности, совокупность движущих сил, побуждающих работника к осуществлению определенных действий, в том числе и в процессе трудовой деятельности в определенном хозяйствующем субъекте^[21]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки^[22].

Таким образом, трудовую мотивацию, можно определить как процесс побуждения к труду, заключающийся в установлении непосредственной связи между вознаграждением работников и выполнением ими требований к результатам трудовой деятельности в данной организации^[23].

Классификация видов трудовой мотивации персонала в современной организации представлена на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации^[24]. Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.

Виды мотивации

По основным группам потребностей

Материальная

Трудовая

Статусная

По способам мотивации

Нормативная

Принудительная

Стимулирующая

По источникам возникновения

Внутренняя

Внешняя

По направленности на достижение целей предприятия

Положительная

Отрицательная

Рисунок 1 – Виды трудовой мотивации^[25]

В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника^[26]. Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Для наиболее квалифицированной части работников актуальной является задача по трудоустройству в организацию, имеющую высокий рейтинг как работодателя на конкретном отраслевом или региональном сегменте рынка труда.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую. Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения. Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирующая мотивация — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю (самомотивацию) и внешнюю. Самомотивация – это самостоятельно предпринимаемая социальным субъектом (личностью или группой) форма поиска направлений, целей, средств и способов удовлетворения потребностей и достижения ценностей»^[27]. Отличительной чертой самомотивации является глубокое личностное осознание достигаемых целей, ценностей и результатов деятельности как собственных, принадлежащих личности и весьма значимых для нее^[28]. Самомотивация персонала – это преодоление своих желаний, разум побеждает над чувствами. Хотя человек сам выбирает себе профессию, обучается ей, сам находит место работы, но иногда возникают моменты, когда даже любимый труд надоедает. Причинами потери мотивации могут быть: обязательства, однообразие труда, переосмысление своих целей, отсутствие уверенности в достижении успеха, отсутствие стремления или хотения чего-то достичь, отсутствие понимания что делать. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения^[29].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому. К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны^[30].

1.2. Основные подходы к управлению мотивацией сотрудников

Для управления мотивацией персонала необходимо принимать во внимание способы мотивирования, которые можно разделить на материальное и нематериальное^[31].

Комплекс материальных и нематериальных стимулов представляет собой систему мотивации трудовых ресурсов предприятия, главной целью которой является обеспечение качественного и производительного труда работников, привлечение и удержание наиболее талантливых специалистов, раскрытие личностного потенциала сотрудников^[32].

Основным элементом данной системы, главным мотивирующим фактором трудового процесса является заработная плата. Как известно, взаимосвязь между получаемым материальным вознаграждением и достигнутыми результатами является мощным стимулом к более производительному труду. Однако многие специалисты считают, что оплату труда вообще нельзя рассматривать в качестве мотивационного инструмента, поскольку это компенсация за труд, за выполнение работником своих обязательств.

Кроме материальных стимулов в системе мотивации выделяют условно нематериальные и нематериальные.

К первой группе относят следующие стимулы:

– открытие сберегательных фондов для работников предприятия;

– предоставление льготных режимов накопления и кредитования (в том числе на строительство жилья);

– полное или частичное покрытие расходов на образование;

– обучение работника в организации;

– организация медицинского обслуживания и страхования как самих работников, так и членов их семей;

– выделение средств на образование детей работников.

Инструментами второй группы являются:

– стимулирование свободным временем; возможность участия персонала в управлении деятельностью предприятия;

– общественное признание^[33].

Говоря о современных методах стимулирования персонала нельзя не отметить тот факт, что сегодня в российской экономике необходимо большее значение придавать именно этим двум группам мотивационных инструментов, поскольку заработная плата как важнейший трудовой мотиватор постепенно утрачивает свои стимулирующие функции.

Опыт мировых лидеров (Японии, США) показывает, что использование условно нематериальных и нематериальных стимулов к труду позволяет создать действенную систему мотивации персонала и обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия^[34].

Практически в каждой зарубежной компании разрабатывается собственная система мотивации персонала и используются различные количественные оценки результатов труда. Широко распространена практика проведения ротации в зависимости от стажа работы наемного работника, а также его личных качеств. В качестве примера можно привести трехгодичную ротацию персонала в корпорации «IВМ». Сущность ее состоит в том, что работник работает в подразделение три года, а затем переводится в другое подразделение. Таким образом, работник получает достаточно полное представление, в том числе и неформальное, о компании. Такая ротация представляет собой практику неспециализированной карьеры и сопровождается обучением и переподготовкой персонала на различных курсах. Применяется и гибкий график работы персонала. Не последнюю роль играют «малые» рабочие группы, моральные поощрения, формирование командного духа на предприятии (team spirit).

Несмотря на значимость, условно нематериальных инструментов мотивации, в современной российской экономике наблюдаются отрицательные тенденции в области их применения. Так, отечественные предприятия постепенно сокращают свои расходы на медицинское обслуживание работников. Удельный вес затрат на социальную защиту работников предприятия уменьшается и в настоящее время составляет порядка 17%, снижаются и расходы работодателей на профессиональное обучение сотрудников, они составляют 0,3%. Сокращается доля фонда премирования в общем фонде заработной платы, что частично компенсируется ростом удельного веса различных доплат и надбавок. Вместе с тем есть и положительная динамика, которая отмечается в области льготного кредитования сотрудников и частичного покрытия расходов персонала на получение профессионального образования.

Таким образом, для того, чтобы эффективно управлять мотивацией персонала, необходимо применять как материальные, так и моральные стимулы. Очевидно, что взаимосвязь между получаемым материальным вознаграждением и достигнутыми результатами является мощным стимулом к более производительному труду. Однако, нельзя забывать и нематериальных стимулах, лишь комплексное использование всех методов позволяет создать действенную систему мотивации персонала и обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия.

Выводы

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Для того, чтобы эффективно управлять мотивацией персонала, необходимо применять как материальные, так и моральные стимулы. Очевидно, что взаимосвязь между получаемым материальным вознаграждением и достигнутыми результатами является мощным стимулом к более производительному труду. Однако, нельзя забывать и нематериальных стимулах, лишь комплексное использование всех методов позволяет создать действенную систему мотивации персонала и обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «Бренд Бар»

2.1. Общая характеристика предприятия и анализ основных показателей его деятельности

ООО «Бренд Бар» образовано в 2011 г. Сфера деятельности предприятия – оказание услуг общественного питания.

«Бренд Бар» располагается по адресу: 160000, г. Вологда, ул. Козленская, дом 15, помещение 3.

«Бренд Бар» рассчитан на 100 посадочных мест, имеет непринужденную обстановку, создающую неповторимый, почти домашний уют заведения. Однотонные, но яркие стены, бесхитростная деревянная мебель, примитивные диваны из IKEA, быстрый вежливый персонал – все это отлично работает в баре «Бренд Бар».

Меню бара «Бренд Бар» включают в себя разнообразные фирменные блюда, закуски, смешанные напитки, кондитерские изделия, широкий выбор пива, марочных отечественных и импортных вин, коньяков, шампанского, ликеров, соков, фруктовых и минеральных вод.

Организационная структура бара представлена на рис. 2.

Директор

Заместитель директора

Бармены

Уборщица

Рисунок 2 – Организационная структура бара «Бренд Бар»^[35]

Организационная структура предприятия построена по линейному признаку, а также отражает небольшую численность работников предприятия. Возглавляет предприятие директор, которому подчиняется заместитель, руководящий барменами и уборщицей.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2014-2016 гг., которые приводятся в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности бара «Бренд Бар»

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение 2016 к 2014	Относительное отклонение 2016 к 2014,%
Валовой товарооборот (тыс. руб.)	5821	6023	6228	407	6,99
Себестоимость продукции (тыс. руб.)	5064	5240	5356	292	5,76
Валовая прибыль (тыс. руб.)	757	783	872	115	15,22
Коммерческие, управленческие и прочие расходы (тыс. руб.)	310	328	336	26	8,26
Прочие доходы (тыс. руб.)	28	60	28	-6	-2,25
Прибыль до налогообложения (тыс. руб.)	475	515	564	89	18,73
Налоги (тыс. руб.)	114	124	135	21	18,73
Чистая прибыль (тыс. руб.)	361	392	429	68	18,73
Рентабельность продаж (%)	6,20	6,50	6,88	0,68	-
Рентабельность основной деятельности (%)	9,38	9,83	10,53	1,15	-

По данным таблицы 1 видно, что за 2014-2016 гг. валовой товарооборот вырос на 202 тыс. руб. в 2015 г. и на 407 тыс. руб. в 2016 г. соответственно. Темп роста в 2015 г. составил 3,4%, а в 2016 г. 6,99 %. Аналогично изменился и показатель себестоимости продукции, он вырос на 2,21 % за период с 2015 по 2016 г. Процент роста себестоимости услуг в 2016 г. по сравнению с 2014 г. составил 5,76 %, в связи с увеличением цен на сырье и закупочных цен на полуфабрикаты. Незначительное увеличение себестоимости сказалось на увеличении валовой прибыли на 15,22 % в среднем за два года.

Поскольку коммерческие, управленческие и прочие расходы росли ежегодно в среднем на 3% и при этом прочие доходы сократились на 2,25%, чистая прибыль и прибыль до налогообложения увеличились на 18,73%. Как следствие, изменениям подверглись показатели рентабельности. Увеличение себестоимости привело к незначительному росту показателя рентабельности основной деятельности на 1,15% в 2016 г. по сравнению с 2014 г., что составило 10,53%. Показатель рентабельности продаж увеличился за два года не значительно, всего на 0,68% и составил 6,88%.

Подводя итог можно сказать, что у предприятия есть перспективы для
дальнейшего развития, бар работает экономически эффективно, поскольку
величина валового товарооборота, прибыли, себестоимости, доходов, расходов, а так же все остальные показатели имеют положительную динамику. Услуги бара пользуются устойчивым спросом у клиентов, однако необходимо разработать мероприятия направленные на снижение себестоимости, расширение ассортимента предлагаемой продукции, повышение квалификации персонала, увеличение суммы собственного капитала и увеличение уровня его доходности.

2.2. Анализ мотивации персонала в ООО «Бренд Бар»

Общая численность работников предприятия в 2016 г. составляет 5 чел.

Основным методом мотивации труда, используемым в ООО «Бренд Бар» является заработная плата.

Система оплаты труда на предприятии – повременная. При этом директор, заместитель директора получают оклад (табл. 2), а для остальных работников установлена почасовая система оплаты труда.

Таблица 2

Система окладов (в месяц), руб.

Категория работника	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение 2016 г. от 2014 г., руб.	Темп роста в 2016 г. к 2014 г., %
Директор	30000	35000	35000	5000	116,67
Заместитель директора	26000	30000	30000	4000	115,38

Из данных таблицы 2 видно, что оклад директора в 2015 г. был увеличен на 16,67 % относительно уровня 2014 г., оклад заместителя директора – на 15,38 %.

Таблица 3

Почасовая система оплаты труда, руб.

Категория работника	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение 2016 г. от 2014 г., руб.	Темп роста в 2016 г. к 2014 г., %
Бармены	125	150	150	25	120,00
Уборщица	80	95	95	15	118,75

Из данных таблицы 3 видно, что в 2015 г. были увеличены часовые тарифные ставки по всем категориям работающих. В 2016 г. оклады остались на уровне 2015 г.

На предприятии отсутствует система премирования. Здесь следует отметить, что наряду с этим в баре разработана таблица штрафов.

Таблица 4

Таблица штрафов в баре «Бренд Бар»

Нарушение	Сумма штрафа, руб.
1	2
Опоздание – первое в течение года	150
Опоздание – второе в течение года (за третье опоздание без уважительной причины – увольнение)	300
Несоответствие внешнего вида Правилам внутреннего распорядка – первое в течение года	150
Несоответствие внешнего вида Правилам внутреннего распорядка – второе в течение года	300

Продолжение таблицы 4

1	2
Несоответствие внешнего вида Правилам внутреннего распорядка – третье и последующее в течение года	500
Питание на рабочем месте, разговор по сотовому телефону, разговоры с посетившими друзьями, родственниками, использование ненормативной лексики и жаргона – первый случай в течение года	150
Питание на рабочем месте, разговор по сотовому телефону, разговоры с посетившими друзьями, родственниками, использование ненормативной лексики и жаргона – второй случай в течение года (после третьего случая – увольнение)	300
Отсутствие бейджа	100

Отметим, что фактически эта система не действует, главным образом, из-за того, что отсутствует системность в контроле и фиксации нарушений.

В целом проведенное исследование не позволяет характеризовать действующую в баре систему оплаты труда как эффективную, и стимулирующую к росту трудовой активности, реализации трудового потенциала персонала.

Расходы на материальное стимулирование работников представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ расходов на стимулирование труда работников, тыс.руб.

Направление расходов	2015 год	2016 год	Абсолют-ное изменение, тыс.руб.	Относитель-ное изменение, %
1	2	3	4	5
Материальная помощь при рождении ребенка, тыс.руб.	-	25,00	25,00	100,00
Подарки работникам за счет средств предприятия, всего Дни рождения Новый год 8 марта 23 февраля	18,80 14,40 1,60 1,60 1,20	22,70 18,00 1,80 1,60 1,30	3,90 3,60 0,20 - 0,10	20,75 25,00 12,50 - 8,33
Проведение корпоративных праздников	20,00	25,00	5,00	25,00

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
Спортивно-оздоровительные мероприятия, всего Занятия в фитнес-центре Занятия волейболом (аренда зала) Прогулки на теплоходе	28,80 4,80 - 24,00	35,60 4,80 4,80 26,00	6,80 - 4,80 2,00	23,61 - 100,00 8,33
Итого	67,69	108,30	40,61	159,99
В расчете на одного работника (без учета материальной помощи)	13,54	21,66	8,12	159,99

Из данных таблицы 5 видно, что в 2016 г. ООО «Бренд Бар» затратило на материальное стимулирование работников 108,30 тыс.руб., что на 59,99 % выше, чем в 2015 г. В расчете на одного работника затраты составили 21,66 тыс.руб., что на 59,99 % выше, чем в 2015 г.

Для общей оценки корпоративной культуры ООО «Бренд Бар» проведено анкетирование всего персонала бара, результаты которого представлены в таблице 6. Обработка анкеты проводилась следующим образом: за ответ «всегда» – 3 балла, «часто» – 2 балла, «иногда» – 1 балл, «нет» – 0 баллов. Если количество баллов составляет 60–50 баллов, в организации сформирована корпоративная культура, остается только поддерживать сложившуюся корпоративную культуру и не сдавать позиций; 50–30 баллов - есть некоторые недоработки в этой области. Если же результат меньше 30 баллов, то необходимо приложить большие усилия по формированию корпоративной культуры.

Как видно из данных таблицы 6 общее количество баллов составляет 27 (менее 30 баллов). Таким образом, корпоративная культура ООО «Бренд Бар», по мнению работников, не является сформированной, руководство бара должно приложить большие усилия для ее создания.

Таблица 6

Оценка организационной культуры работниками

ООО «Бренд Бар»

Вопросы к работникам бара	Средний балл
Вопросы к работникам бара	Всегда (3)	Часто (2)	Иногда (1)	Нет (0)
1	2	3	4	5
1. Доверяете ли вы руководителю?			+
2. Доверяет ли вам руководитель самостоятельно выполнять ответственную работу?		+
3. Поддерживает ли большинство работников нововведения руководства?		+
4. Является ли ваш руководитель примером для подражания?			+
5. Всегда ли работники открыто высказывают свое мнение о руководстве?			+
6. Быстро ли улаживаются возникающие конфликты?		+
7. Чувствуете ли вы поддержку своих сослуживцев и руководства, когда у вас бывают трудности?		+
8. Возможно ли в вашем баре получить повышение за 3 года эффективной работы?			+
9. Справедливо ли оплачивают труд работников?			+
10. Обучают ли персонал за счет организации?				+
11. Всегда ли вы получаете необходимую информацию для выполнения своей работы?		+
12. Устраивает ли вас рабочее место?		+
13. Пропагандирует ли бар корпоративный стиль?			+
14. Уверены ли вы в том, что большинство работников бара ведет здоровый образ жизни?			+
15. Нравится ли вам то, как организовано питание в баре?			+
16. Всегда ли работники бара могут получить своевременную медицинскую помощь?			+
17. Испытываете ли вы чувство гордости за свою компанию и сослуживцев?		+
18. Всегда ли поддерживаются в баре сложившиеся хорошие традиции?		+

Продолжение таблицы 6

1	2	3		4	5
19. Получаете ли вы подарки и поощрения от руководства за отличную работу?				+
20. Интересно ли вам участвовать в корпоративных мероприятиях?				+
Общее число ответов	0	8	11		1
Перевод числа ответов в баллы	0	16	11		0
Итого баллов	27

Выводы

ООО «Бренд Бар» - это предприятие общественного питания г. Вологды, рассчитанное на 100 посадочных мест. С момента своего основания в 2011 г. предприятие функционирует достаточно успешно; наблюдается рост финансово-экономических показателей. Прибыль возросла и составила в 2016 г. 872 тыс. руб. Рентабельность основной деятельности 10,53%. Основной потребительский сегмент составляют люди от 18 до 35 лет с доходом от 10 до 25 тыс. руб. в месяц, приходящие в бар посидеть с друзьями за кружечкой пива.

На конец 2016 г. численность персонала составляет 5 чел., в том числе 2 руководителя, 2 бармена и уборщица.

В процессе анализа мотивации персонала предприятия выявлено, что в качестве методов мотивации применяются: заработная плата (повременная); материальная помощь работникам предприятия в связи с семейными обстоятельствами; подарки за счет средств предприятия по поводу дней рождения работников и в связи с государственными праздниками; корпоративные праздники за счет средств предприятия; спортивно-оздоровительные мероприятия.

В процессе исследования мотивации персонала в ООО «Бренд Бар» выявлены следующие проблемы:

1) действующую в баре систему оплаты труда нельзя оценить как эффективную, и стимулирующую к росту трудовой активности, реализации трудового потенциала персонала;

2) корпоративная культура бара не сформирована.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению мотивацией персонала ООО «Бренд Бар»

В целях совершенствования системы премирования работника ООО «Бренд Бар» рекомендуется использовать показатели: выручка; рентабельность продаж; качество обслуживания посетителей; снижение уровня издержек обращения.

Другое важное направление распределения дохода работника – это установление соотношения между индивидуальной и коллективной премией. Здесь подходы в распределении различаются. Так как задача руководства – это развитие предприятия, то больший акцент в премировании данной категории работников сделан на общий результат деятельности. В то же время для барменов, на наш взгляд, целесообразно установить больший процент для индивидуальных премий.

Исходя из представленных положений, для директора и заместителя директора предлагаются следующие основания премирования:

обеспечение прироста объема товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с предыдущим периодом предыдущего года — премия в размере 15 % от должностного оклада;
увеличение уровня рентабельности — премия в размере 15 % от должностного оклада;
снижение уровня издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом - 6 % от должностного оклада.

Итого, максимальный размер премии составляет 36 % от должностного оклада. В настоящий момент система премирования в ООО «Бренд Бар» отсутствует для всех категорий персонала. Внедрение системы премирования повлечет рост размера заработной платы. Негативное влияние сезонности работы бара на оплату труда будет нивелироваться повышенными размерами премий в месяцы большого потока клиентов.

Таблица 7

Предлагаемая система премирования директора и заместителя директора бара, %

Показатели

Предлагаемая система премирования

Максимальный размер премии, в процентах к окладу

36,00

В том числе

за количественные показатели труда

за качественные показатели труда

21,00

15,00

Для барменов рационально установить следующие премии:

выполнение и перевыполнение плана по товарообороту — 10 процентов месячной тарифной ставки;
соблюдение высокого уровня культуры обслуживания, отсутствие нарушений правил обслуживания, санитарных норм, дисциплины цен — 10 процентов месячной тарифной ставки.

Итого, максимальный размер премии составляет 20 % от месячной тарифной ставки.

Таблица 8

Предлагаемая система премирования барменов

Показатели

Процент премии

Максимальный размер премии, в процентах к окладу

20,00

В том числе

за количественные показатели труда

за качественные показатели труда

10,00

Для уборщицы рационально использовать действующую оплату труда.

Таким образом, представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия, но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

В целях контроля за показателями работы персонала необходимо использовать контрольные карты, в которых должны отражаться следующие показатели: число обслуженных клиентов, выручка за смену, факты жалоб и благодарностей (рекомендуемая контрольная карта представлена в Приложении 1). Ведение карты возложить заместителя директора.

Проведенное исследование корпоративной культуры в баре позволило сделать вывод, что существующая организационная культура лишь в малой степени соответствует стратегии развивающегося предприятия. В связи с этим предлагается реализация плана формирования корпоративной культуры.

План формирования организационной культуры.

Разработка миссии и задач организации.
Введение системы премирования.
Создание технологии подбора и адаптации персонала.
Создание информационного стенда.
Организация занятий для работников предприятия.
Организация еженедельных планерок для администрации бара.
Организация ежедневных рабочих собраний смены.

Подробно разберем основные изменения.

1. Создание миссии и задач организации. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений. Помимо этого, создание миссии и задач организации является одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия.

Миссия бара «Бренд Бар» может быть представлена следующим образом: предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере общественного питания.

Задачи: повышение уровня сервиса; повышение уровня качества продукции; обеспечение бесперебойной работы предприятия; повышение профессионализма у работников предприятия.

Миссию и задачи необходимо довести до сведения каждого работника бара.

2. Введение системы премирования.

3. Создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты должны проходить собеседование, в ходе которого излагается история бара, представляются ценности и нормы поведения, которые легли в основу желаемой культуры организации.

4. Создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены документы, регламентирующие работу бара, такие как миссия и задачи бара, правила начисления премии. На нем же будут размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе, помимо информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками.

5. Организация занятий для работников. Цель организации занятий для работников предприятий, занимающихся обслуживанием клиентов, - повышение способности сотрудников данной категории к выполнению миссии предприятия. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе каждого из участников. На мой взгляд, занятия рационально проводить в режиме тренинга, включающего в себя обучение по повышению уровня коммуникабельности, развитию без оценочного подхода к клиентам и решению одной из задач организации – повышение уровня сервиса. Занятия рационально проводить в одно и то же, удобное для всех участников время, один раз в месяц. Также необходимо провести ряд занятий по внедрению «стандарта качества», включающего в себя всю технологическую цепочку от контроля качества сырья, до реализации готовых изделий.

6. Для повышения уровня обмена служебной информацией рационально проводить еженедельные планерки.

7. Организация ежедневных рабочих планерок. В целях повышения уровня координации работ рационально проводить рабочие планерки: в начале смены – для постановки задач и распределению работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день. Такие планерки могут стать альтернативой ситуативным «разборам полетов» имеющим место в баре в настоящее время.

На наш взгляд, представленные мероприятия учитывают основные факторы мотивации работников бара, а, следовательно, их реализация будет способствовать повышению трудовой активности, росту качества труда.

Выводы

В целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «Бренд Бар» рекомендовано:

1) изменение системы оплаты труда на предприятии – внедрение системы премирования в зависимости от показателей выручки, рентабельности продаж, качества обслуживания клиентов, снижения уровня издержек обращения. Для того, чтобы установить баланс командной и личной мотивации, рекомендовано использовать два уровня премирования – групповые и индивидуальные показатели. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия, но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации;

2) формирования корпоративной культуры. В рамках разработанного плана дана первоначальная формулировка миссии бара «Бренд Бар»: «предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере общественного питания»; определены первостепенные задачи бара: повышение уровня сервиса; повышение уровня качества продукции; обеспечение бесперебойной работы предприятия; повышение профессионализма у работников предприятия.

В рамках плана развития корпоративной культуры предложен ряд мероприятий.

Во-первых, даны рекомендации по подбору и адаптации персонала; новые сотрудники должны соответствовать не только по профессиональным качествам, но и по лояльности к культуре организации.

Во-вторых, предложено создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников, а также определенного воспитательного воздействия.

В-третьих, признана целесообразной организация занятий для работников. Цель таких занятий - повышение квалификации, обучение, развитие персонала. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе.

В-четвертых, для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности администрации рационально проводить еженедельные планерки. Кроме того, необходима организация ежедневных рабочих планерок. В целях повышения уровня координации работ рационально проводить рабочие планерки: в начале смены – для постановки задач и распределению работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день. Такие планерки могут стать альтернативой ситуативным «разборам полетов» имеющим место в баре в настоящее время.

Заключение

Предприятие полностью укомплектовано кадрами. На конец 2016 г. численность персонала составляет 5 чел., в том числе 2 руководителя, 2 бармена и уборщица.

В процессе исследования мотивации персонала в ООО «Бренд Бар» выявлены следующие проблемы:

2) корпоративная культура бара не сформирована.

В целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «Бренд Бар» рекомендовано:

В рамках плана развития корпоративной культуры предложен ряд мероприятий.

Список литературы

Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2011.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84.

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2015.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2011.
Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2017.

Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 114-117.

Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент, № 9, 2013. С. 6-11.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск, № 46, 2012. С. 4.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2011.

Крюкова А.А., Бабкина Н.И. Анализ подходов к производственной мотивации труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ. - Санкт-Петербург, 2014. С. 42-44.

Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 5. - С.123-127.

Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. - КНОРУС. 2010.

Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2016. - С. 32.

Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2011.

Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2017.

Перевалова О.Н., Коноплёва Г.И. Мотивация и эффективность труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-1. С. 82-83.

Половинкина А.И., Семенов М.В. Использование мотивации как инструмента повышения производительности труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-2. С. 216-217.

Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2011.

Сеняк Ю.З. Методы мотивации труда // В сборнике: Итоги и перспективы интегрированной системы образования в высшей школе России: образование - наука - инновационная деятельность Труды конференции. МГИУ - ИТИП РАО - МИИР - ИМБ - МАН ИПТ. Москва, 2011. С. 665-667.

Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала. – М.: Речь, 2013.

Топольян Е.Л. Современные проблемы мотивации труда персонала // В сборнике: Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году Материалы научно-практической конференции. 2015. С. 265-269.

Шалгина Ю.Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2018. № 1. С. 12.

Приложение 1

Карта наблюдения и оценки

профессиональных качеств барменов

Дата___________________ Время__________________

ФИО бармена _________________________________________________________________

1. Взаимодействие с клиентом

Установление контакта с клиентом
		6	5	4	3	2	1	0
1	Безупречный внешний вид								Неряшлив, неопрятен
2	Доброжелательное выражение лица								Недоброжелательное выражение лица
3	Добрая улыбка								Не улыбается
4	Приветствует клиентов								Никак не приветствует клиента
5	Устанавливает контакт с клиентом с помощью наводящих вопросов								Никак не обращается к клиенту
Получение информации о потребности клиента
6	Внимательно выслушивает клиента								Невнимательно выслушивает клиента
7	Задает наводящие вопросы для получения информации о потребности клиента								Не задает наводящих вопросов
8	Быстро составляет представление о том, что нужно клиенту								Не может составить представление о том, что нужно клиенту
Реагирование на полученный запрос клиента, демонстрация своего умения по удовлетворению потребности клиента
9	Предложения бармена ориентированы, прежде всего, на удовлетворение потребности клиента								Навязчивое обслуживание
10	Оперативно реагирует на запрос клиента								Реакция на запрос клиента не способствует удовлетворению его потребности
11	Консультирует клиента								Не консультирует клиента
Общение, взаимодействие бармена и клиента
12	Вежливый								Грубый
13	К каждому клиенту – индивидуальный подход								Стиль взаимодействия с клиентами однообразен
14	Умело снимает раздражение и недовольство клиента								Не умеет снять раздражение и недовольство клиента
15	Спокойно и доброжелательно реагирует на негативы со стороны клиента								Отвечает агрессией на негативы со стороны клиента

Продолжение приложения 1

16	Способствует поднятию имиджа бара	Дискредитирует бар
Завершение коммуникации с клиентом
17	Приглашает прийти еще	Не приглашает прийти еще (никак не прощается с клиентом)
18	Клиент доволен качеством обслуживания	Клиент не доволен тем, как бармен его обслужил

2. Взаимодействие с предметом труда (посуда, столовые приборы, меню, блюда, напитки и пр.)

Умение представить товар
		6	5	4	3	2	1	0
Информированность о товаре (знание предмета труда)
1	Помнит цены								Не помнит цены
2	Ориентируется в блюдах, напитках								Не ориентируется в блюдах, напитках
3	Постоянно совершенствует свое знание ассортимента бара								Не совершенствует свое знание ассортимента бара
Прием и отпуск товара
4	Обслуживает столик быстро и аккуратно								Обслуживает столик медленно, не аккуратно
Забота о сохранности товара
5	Бережно относится посуде и др. инвентарю								Небрежное отношение

3. Профессиональное взаимодействие с коллегами

		6	5	4	3	2	1	0
1	С коллегами вежлив и доброжелателен								С коллегами невежлив и недоброжелателен
2	Охотно приходит на помощь коллеге								Не спешит прийти на помощь коллеге
3	Придерживается принципа «один за всех и все за одного»								В работе - единоличник
4	Поднимает авторитет своих коллег в глазах клиентов								Дискредитирует своих коллег в глазах клиентов

Топольян Е.Л. Современные проблемы мотивации труда персонала // В сборнике: Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году Материалы научно-практической конференции. 2015. С. 265-269. ↑
Перевалова О.Н., Коноплёва Г.И. Мотивация и эффективность труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-1. С. 82-83. ↑
Крюкова А.А., Бабкина Н.И. Анализ подходов к производственной мотивации труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ. - Санкт-Петербург, 2014. С. 42-44. ↑
Сеняк Ю.З. Методы мотивации труда // В сборнике: Итоги и перспективы интегрированной системы образования в высшей школе России: образование - наука - инновационная деятельность Труды конференции. МГИУ - ИТИП РАО - МИИР - ИМБ - МАН ИПТ. Москва, 2011. С. 665-667. ↑
Половинкина А.И., Семенов М.В. Использование мотивации как инструмента повышения производительности труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-2. С. 216-217. ↑
Половинкина А.И., Семенов М.В. Использование мотивации как инструмента повышения производительности труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-2. С. 216-217. ↑
Шалгина Ю.Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2014. № 1. С. 12. ↑
Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36. ↑
Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 114-117. ↑
Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36. ↑
Шалгина Ю.Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2014. № 1. С. 12. ↑
Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36. ↑
Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 114-117. ↑
Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2011. - С. 409. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2011. – С. 91. ↑
Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. – С. 103. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 41. ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 9. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011. - С. 32. ↑
Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2011. – С. 76. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2011. – С. 109. ↑
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 102. ↑
Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2011. – С. 76. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84. ↑
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – С. 54. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127. ↑
Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 126. ↑
Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 127. ↑
Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала. – М.: Речь, 2013. – С. 97. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. - КНОРУС. 2010. – С. 56. ↑
Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент, № 9, 2013. С. 6-11. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 71. ↑
Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск, № 46, 2012. С. 4. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 71. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑