Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире все большую актуальность получают вопросы мотивации персонала, имеющие большую практическую значимость. Главным условием включения сотрудника в производственную деятельность является его эффективное мотивирование в соответствии с потребностями конкретного работника. Главная особенность мотивации, как одной из основных функций менеджмента, заключается в том, что мотивация является отдельным процессом управления по выработке методологии и средств воздействия на деятельность сотрудников для достижения целевых результатов организации.

Актуальность темы исследования заключается в том, что система мотивации персонала и стимулирования труда решает актуальные для каждого предприятия задачи привлечения и последующего сохранения высококвалифицированных кадров, формирования правильного трудового поведения и повышения текущей производительности труда. Эффективная система стимулирования труда и мотивации персонала выступает сегодня необходимым условием достижения организацией стратегических целей.

Эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия предполагает максимальное использование имеющегося в распоряжении организации набора ресурсов, в первую очередь, человеческих, поскольку качественно функционирующий трудовой коллектив напрямую влияет на эффективность хозяйственной деятельности организации. Однако важно понимать, что необходимо выполнять определенные условия для получения высокой отдачи от человеческих ресурсов.

Кроме того, современная экономическая конъюнктура обусловливает значимость наличия в трудовом коллективе квалифицированных и надежных кадров, обеспечивающих доходность предприятия и его стратегическое развитие. Поэтому в организациях различных сфер деятельности в настоящее время реализуются немалые инвестиции в управление человеческими ресурсами, особенно на мотивацию сотрудников и стимулирование труда. Таким образом, стратегия управления персоналом организации должна быть направлена не на кратковременное извлечение максимальной прибыли, а на долгосрочное развитие человеческого капитала предприятия, в том числе и посредством высокоэффективной системы стимулирования труда и мотивации персонала.

Учитывая уровень конкуренции на рынке электроники и бытовой техники, организациям, действующим на этом рынке, принципиально важно выявлять ключевые компетенции работников и развивать их. Управление персоналом торговой организации должно быть нацелено на достижение компанией конкурентных преимуществ и их дальнейшее развитие.

Теоретическую базу исследования составили труды таких авторов как: Л.А. Афанасьева, ‏ㅤ А.К. ‏ㅤ Клочков, ‏ㅤ И.А. Скопылатов, ‏ㅤ А.Ф. Ионова, ‏ㅤ К. С. ‏Крячко, Е. Б. Шаповал и др.

Цель ‏ㅤкурсовой работы - анализ системы мотивации ‏ㅤ персонала ‏ㅤ филиала ООО «М.Видео» и разработка основных направлений по ее ‏ㅤ совершенствованию.

Объект ‏ㅤ исследования ‏ㅤ – ‏ㅤ филиал ООО ‏ㅤ «М.Видео» (г. Санкт-Петербург, Московский пр.44).

Предмет ‏ㅤ исследования ‏ㅤ – ‏ㅤ методы ‏ㅤ и инструменты построения мотивации ‏ㅤ персонала ‏ㅤ в ‏ㅤ компании ‏ㅤ.

Информационной ‏ㅤ базой ‏ㅤ исследования ‏ㅤ послужил ‏ㅤ материал, ‏ㅤ опубликованный ‏ㅤ в ‏ㅤ научной ‏ㅤ литературе ‏ㅤ и ‏ㅤ периодической ‏ㅤ печати, ‏ㅤ электронные ‏ㅤ ресурсы ‏ㅤ Интернета, внутренние документы ООО «М.Видео».

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Основные теории мотивации

Постараемся кратко определить особенности понятия мотивации и стимулирования персонала. Мотивация как функция менеджмента (от lat. movere) – это:

  • побуждение к действию [8, c. 54];
  • динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость [9, c. 65];
  • способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности [11, c. 37].

Мотивацию можно определить как процесс побуждения работника организации к активной деятельности для целей удовлетворения потребностей и достижения целей организации.

Рассмотрим основные концепции и теории мотивации. При систематизации существующих мотивационных концепций становится возможным выделение следующих основных школ:

- школа научного управления (Фредерик Уинслоу Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт, Карл Барт и др.);

- классическая (административная) школа управления (Гаррингтон Эмерсон, Анри Файоль, Линдолла Урвика, Макс Вебер, Генри Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.);

- школа человеческих отношений (Мэри Паркер Фоллетт, Элтон Мейо, К. Бернард, Д. Макгрегор, Абрахам Маслоу, К.Альдерфера, М. Маккоби, Ф. Герцберг и др.);

- математическая школа управления (Р. Аккофа, С. Бира, Д. Форстера и др.);

- школа управления человеческими ресурсами (Э. Штейн, Дж. Дуглас, С. Клейн, Д.Хант и др.).

Основной целью всех перечисленных школ является изучение процессов по управлению мотивацией работников для обеспечения эффективной жизнедеятельности организации.

Один из наиболее старых и выдержавших проверку временем подходов основан на предположении о том, что движущими силами, мотивами поведения являются базовые человеческие потребности. С этим подходом связана гипотеза о том, что наиболее значимыми детерминантами трудовой активности являются личностные черты [13, c. 72]. Поэтому представления о мотивации, опирающиеся на понятиях базовых потребностей или личностных характеристик, называются диспозиционными (по содержанию) теориями мотивации.

На сегодняшний день имеется несколько классификаций существующих теорий мотивации. Однако, традиционно принято разграничивать эти теории на процессуальные и содержательные. Содержательные теории мотивации основываются на описании потребностей, побуждающих людей к действию, к оценке ими содержания и объема работы [8, c. 65]. Самые известные из этих теорий – теория Мак-Клелланда, пирамида потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории рассматривают во главе угла процесс возникновения поведения того или иного типа, выявляя факторы, направляющие, поддерживающие и прекращающие его [6, c. 71]. Основу данной группы теорий мотивации составляют теория ожиданий, теория справедливости и теория Портера-Лоулера. Также существует группа новейших мотивационных теорий, которые учитывают разнообразные факторы мотивации персонала.

Бихевиорист А. Маслоу разработал восходящую иерархию потребностей, схематически представляющих собой пирамиду. Данные потребности, побуждающие человека к определенным действиям, подразделяются на несколько групп. В самом низу пирамиды лежат потребности физиологические: в еде, сне, отдыхе, воде, жилище и т.п. [12, c. 49] Следом за ними располагаются потребности в защищенности – в защите от насилия физического и психологического. Социальные потребности (иначе называемые потребностями в причастности) – необходимость в принадлежности к определенным социальным группам, потребность в общении, в поддержке и любви. Потребности в уважении – необходимость в уважении коллег, в самоуважении, а также в признании достижений и компетентности. На вершине пирамиды Маслоу находятся потребности в самореализации – это потребности в личностном росте, самовыражении, самоактуализации [10, c. 56].

На поведение человека изначально влияют потребности нижнего уровня, а затем уже потребности более высоких уровней. Очевидный вывод, который следует сделать, заключается в том, что заработная плата работника должна удовлетворять хотя бы его физиологические нужды и потребности. Во-вторых, у сотрудников имеется огромный спектр различных потребностей, которые нужно удовлетворять, с помощью которых сотрудниками можно манипулировать, побуждая их к действию. «Третье, если материальный стимулов недостаточно, то можно использовать, например, продвижение по службе, социальное взаимодействие или же расширение полномочий сотрудников. Четвёртое, нужно иметь в виду, что чем дольше человек работает в организации, тем менее действенно для него удовлетворение различных уровней потребностей. Пятое, потребность в самовыражении постоянно возрастает» [14, c. 72].

К. Альдерфер, ученый из Йельского университета, тоже разработал содержательную теорию мотивации, названную ERG. Он полагал, что потребности сотрудника состоят из нескольких групп: потребность в существовании (потребности физиологические и потребность в безопасности), потребность в связях (дружба, принадлежность, общение, любовь), потребность в личностном росте (самовыражение). «Таким образом, если потребность высшего уровня не удовлетворяется, то сотрудник сосредотачивает все свое внимание на удовлетворении потребностей более низкого уровня» [21, c. 30].

Д. Мак-Клелланд, американский ученый, известный исследованиями в сфере мотивации достижений, сформулировал теорию приобретенных потребностей. Мак-Клелланд полагал, что сотрудники компании испытывают всего три вида потребностей: во власти, успехе и причастности. «Потребность во власти – это желание воздействовать на других людей, их обычно готовят к занятию руководящих должностей. Потребность в успехе удовлетворяется не самим успехом, а способами его достижения, доведения работы до конца. Потребность в причастности – это заинтересованность в связах, общении, оказании взаимопомощи» [19, c. 46].

Ф. Герберг, социальный психолог, изучающий проблемы деятельности компаний и труда, также предложил содержательную теорию мотивации. Потребности он подразделил на две группы. Первая группа потребностей – гигиенические, они не мотивируют сотрудника к труду напрямую, но удовлетворять их нужно, иначе у сотрудника появится неудовлетворенность трудом. Во вторую группу входят непосредственно мотиваторы, связанные с характером работы и ее сутью. К гигиеническим факторам мотивации можно отнести условия работы, политику фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля трудовой деятельности [15, c. 68]. К мотиваторам Ф. Герцберг отнес карьерный рост, успех, признание прогресса в трудовой деятельности, ответственность, развитие и творческого потенциала.

Когда работник ощущает недостаток гигиенических факторов, у него возникает чувство неудовлетворенности своей работой. При недостатке мотивационных факторов неудовлетворенности в работе у сотрудников не возникает, однако, их наличие сказывается положительно на эффективности и производительности трудовой деятельности работников [18, c. 75].

Итак, нужно обеспечить работникам не только наличие в достаточном количестве гигиенических факторов, но и регулярное наличие факторов-мотиваторов. Для этого целесообразно реализовать программы «обогащения труда», позволяющие исполнителю почувствовать свою важность и ответственность задания, выполняемого им. «Такие программы позволяют устранить негативные последствия труда, например, переутомление, снижение заинтересованности в работе. Менеджер также должен составить наиболее полный список гигиенических и мотивирующих факторов, применимый для данной ситуации и организации» [13, c. 92].

Перейдем к процессуальным теориям мотивации.

Американский исследователь В. Врум сформулировал процессуальную «теорию ожиданий». Он описал влияние затрат работника на трудовую деятельность и ожидание определенных результатов от труда. Ожидание представляет собой оценку сотрудником вероятности какого-либо события. Другими словами, сотрудник ожидает, приведет ли к достижению определенного результата выбранная модель поведения или нет. Другими словами, теория ожиданий описывает, что и сколько хочет получить человек и насколько это, по мнению, возможно.

Теория ожиданий описывает последовательность «усилия-результаты-вознаграждения-валентность» [8, c. 74]. Связь ожиданий с трудозатратами сотрудников и результатами их деятельности состоит в следующем: если сотрудники не чувствуют связи между двумя этими «звеньями» (по причине плохой подготовки, неправильного целеполагания, неправильной самооценки сотрудников), то их мотивация к труду будет ослабевать. Человеку свойственно ожидать определенного вознаграждения (заработной платы, льгот, привилегий) за достигнутые им результаты трудовой деятельности. «Валентность – это степень удовлетворенности каким-либо либо; т.к. необходимы результаты выполнения работы, усилия и потребности всегда различны, то и валентность исполнения работы и вознаграждения за нее для всех будет разниться» [12, c. 59].

Уместно также упомянуть о теории психологического контракта Э. Шайна (американский психолог), поскольку не только у работника имеются определённые ожидания (относительно вознаграждения), но и у руководства организации имеются свои соображения относительно него (вклада в работу, результативности труда). «Весь этот набор ожиданий – это психологический контракт. Психологический контракт не существует в явном виде, стороны могут даже не подозревать о существовании некоторых своих ожиданий» [11, c. 67].

Теория справедливости в 1963 году была разработана Дж.С.Адамсом, изучавшим рабочую среду и поведение психологом. Он указывает в своей теории на то, что человек сравнивает собственное вознаграждение не с собственными ожиданиями, а с размером вознаграждения других сотрудников организации на аналогичных позициях. Работник оценивает свой трудовой вклад и трудовой вклад других сотрудников на основе субъективных представлений. «Сотруднику, считающему оценку свое деятельности несправедливой, необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении и что нужно предпринять для устранения этой разницы. Необходимо также создание справедливой, понятной, прозрачной и четкой системы оплаты труда» [4, c. 88].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер в 1968 г. на основе двух существующих теорий – теории справедливости и теории ожидания – разработали новую уникальную модель мотивации персонала. Данная комплексная теория объединяет элементы обеих вышеуказанных теорий. Здесь важную роль в мотивации сотрудников играют пять ключевых факторов: восприятие, результат, усилия, вознаграждение, удовлетворение. Достигаемые работником результаты зависят от совокупности трех факторов: способностей работника, приложенных им усилий и от оценки работником собственной роли. Человек, достигая определенных трудовых результатов, получает внешнее и внутреннее вознаграждение. «Если вознаграждение воспринято работником как справедливое, то он получает удовлетворение своей работой и удовлетворяет свои потребности. Таким образом, чем результативнее окажется труд работника, тем больше он получит удовлетворения от проделанной работы, тем больше будет его производительность в дальнейшем» [7, c. 109].

Американский психолог Дуглас МакГрегор сформулировал теорию «Х-У». Она подразумевает наличие различных типов сотрудников. Концепция Х характеризует ленивого работника: работу он ненавидит, старается ее избегать, работника необходимо контролировать и грозить ему различными санкциями, такой работник избегает всякой ответственности, у него отсутствуют бескорыстные помыслы, для него важна лишь гарантия наличия работы в дальнейшем. «Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий» [18, c. 75].

Концепция У описывает прямо противоположный тип работника. Сотрудник любит трудиться, способен к самоорганизации, в процессе трудовой деятельности заинтересован, он креативен и изобретателен, а труд для него – разумеющийся сам собой процесс. «Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях» [18, c. 76].

У. Оучи разнообразил в 80-е гг. ХХ в. подход Д. МакГрегора, разработав теорию «Z». В соответствии с его концепцией, мотивация работника должна базироваться на ценностях «производственного клана», организация должна рассматриваться как единая большая семья. Ценности производственного клана развивают у работника с помощью системы разнообразных стимулов доверие, преданность, солидарность с организацией и коллективом, общими целям и т.д. «Признаками такого типа организации является: долгосрочный найм, медленное продвижение по службе, твердые гарантии занятости, формирование ощущения причастности, доверительные отношения между менеджерами и персоналом, присутствие руководства на производстве, а также меньшее число уровней управления» [13, c. 51]. Эта теория во главе угла ставит коллективную мотивацию и повышение инициативы отдельного работника. В то же время она унифицирует персонал, не подразделяя работников на категории.

В последние годы возникают новейшие теории мотивации, учитывающие переход нашей страны к рыночным отношениям, степень конкуренции между предприятиями, изменения в личностных особенностях современного человека и т.п. Новейшие подходы к осуществлению мотивации персонала подразумевают, что работнику следует быть заинтересованным в деятельности организации, его нужно привлекать к принятию управленческих решений и т.п., именно в таких условиях он работает особо качественно [5, c. 129]. Наиболее известны на сегодняшний день следующие мотивационные теории: участие в управлении организацией, участие в прибыли предприятия, участие в акционерном капитале или в собственности.

В Японии в 1962 году изобрели «кружки качества». В рамках такого кружка небольшая группа сотрудников одного отдела в нерабочее время собирается в неформальной обстановке. «Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников» [14,c. 65].

Современные мотивационные теории показывают, что причины, которые побуждают человека к действиям весьма разнообразны. Способов и методов стимулирования сотрудников к труду также очень много. «Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов» [9, c. 71].

Несмотря на то, что по разным вопросам теории мотивации формируют различные положения, они не являются взаимоисключающими, дополняя друг друга. Соответственно, в разных ситуациях менеджеру следует оценивать ситуацию, используя ту или иную мотивационную теорию, которая подходит к данным обстоятельствам.

1.2. Мотивация и стимулирование труда персонала

Для современных организаций необходимо формирование эффективной системы управления персоналом и кадрового менеджмента, который представляет собой систему, ориентированную на управление трудовыми кадрами организации.

Человеческие ресурсы организации являются одним из важнейших факторов ее успеха, эффективная организация их деятельности определяет рост финансово-производственных показателей деятельности предприятия, поэтому в рамках современной ужесточенной борьбы отечественные и зарубежные предприятия ориентированы на формирование системы менеджмента, ориентированного на персонал [8, c. 49].

Неразрывно с процессом мотивации связано понятие мотивирования. Мотивирование – это процесс влияния на человека с целью наставления его на совершение определенных действий через пробуждение в нем определенных мотивов. Данное понятие составляет основу мотивационной деятельности человека. В зависимости от целей, которые преследует мотивирование, выделяют два его типа. Первый тип характеризуется тем, что с помощью внешнего воздействия на человека к пробуждению вызываются необходимые для совершения действий мотивы, нужные для осуществления целей мотивирующего субъекта [12, c. 64]. Основная задача второго типа заключается в формировании определенной мотивационной составляющей человека. В данном случае субъекту мотивирования важно усилить те мотивы, которые приводят к желательным результатам и ослабить мешающие достижению целей [12, c. 66]. Результат от второго типа мотивирования проявляется медленнее, но носит более устойчивый и глубокий характер, поэтому менеджерам выгоднее уделять больше внимания развитию этого типа мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования трудовой деятельности имеют тесную взаимосвязь. Для того, чтобы более точно и четко определить особенности этой взаимосвязи, определим, прежде всего, что такое понятия «стимул» и «мотив», которые в переводе с французского языка имеют общее определение – внутреннее побуждение личности к какому-либо действу.

Стимул – это стремление человека к достижению какого-либо результата, мотив – это побудитель, который определяет рвение личности к достижению того или иного результата.

Стимулирование – это инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека [18, c. 34].

В основе понятий мотивирования и стимулирования лежат понятия мотива и стимула. Важно также отметить, что поведение человека определяется обычно не одним мотивом, а их совокупностью, которая составляет мотивационную структуру личности. Мотивационная структура личности является стабильной структурой, находящейся под влиянием следующих характеристик личности: индивидуально-психологических (способности, темперамент, воля и др.); мотивационные (потребности, ценности, интересы, установки); социально- демографические (пол, возраст, семейное положение, образование, квалификация) [3, c. 78]. Но мотивационная структура личности может изменяться под воздействием воспитания человека, его образования, а также под влиянием определенных стимулов.

Получается, что стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные мотивы. Если мотивы – это внутренние побудительные силы, то стимулы относятся к внешним силам [11, c. 56]. К ним относятся различные материальные и нематериальные блага, а также действия других людей. Причем реакция людей на стимулы не всегда может быть сознательна, а воздействие одного и того же стимула на разных людей может проявляться по-разному.

В качестве рычагов воздействия на мотивацию и способа активации того или иного мотива выступают стимулы. Стимулы играют важную роль в процессе организации трудовой деятельности и повышения эффективности рабочего процесса. Основной целью стимулирования труда является побуждение к более успешной и продуктивной трудовой деятельности. Определение данного понятия трактуется разными авторами с различных точек зрения. Примеры определения понятия «стимулирование» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения понятия «стимулирование»

Автор

Определение

Кибанов А.Я.

Стимулирование состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Веснин В.Р.

Стимулирование – это целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих стимулов.

Базаров Т.Ю.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Шапиро С.А.

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Таблица составлена по [3, 4, 5, 8]

Наиболее полное и содержательное определение представлено В.Р. Весниным, так как оно отражает целенаправленный характер стимулирования, его воздействие на различные аспекты трудового поведения человека, а также особенность применения разных стимулов для каждого вида необходимого поведения. Автор не указывает в своем определении конкретные виды стимулирования, что, в свою очередь, упоминают в своих определениях специалисты по управлению персоналом А.Я. Кибанов и С.А. Шапиро, но только с точки зрения материальной стороны стимулирования труда. Таким образом, соединяя особенности каждого из представленных определений, можно выделить следующую интерпретацию понятия стимулирование: это процесс целенаправленного воздействия на трудовое поведение работника с помощью определенных материальных и нематериальных стимулов для достижения наиболее эффективного и производительного трудового поведения индивида.

Стимулирование имеет двойственную природу, которая проявляется в возможности применения позитивных и негативных стимулов со стороны организации по отношению к работнику [9, c. 60]. Разнообразные стимулы применяются различными организациями для достижения оптимального уровня мотивации у сотрудников, а ее компоненты различным образом сочетаются между собой, в зависимости от необходимого результата. Существует также разграничение по формам стимулирования труда.

Негативные стимулы содержат замечания, выговоры, штрафы, понижение оклада, снижение премии, общественное порицание и так далее. Такие стимулы имеют особенности в использовании, например, требуют ограниченного времени применения, должны быть известны работнику заранее, а также желательно, чтобы они применялись без гласности [7, c. 58].

Материальные денежные формы включают доплаты и надбавки, переменную часть зарплаты и должностной оклад. Данные формы являются эффективным инструментом стимулирования работников во многих ситуациях и в различных компаниях.

Натуральные стимулы включают в себя возможное предоставление жилья, служебного автомобиля, льгот на питание, ценных подарков и так далее [15, c. 81]. Стоит отметить, что при применении данной формы стимулирования может возникнуть противоречивое понимание с точки зрения того, как должны распределяться блага – по статусу, стажу, уравнительно или иным способом. Поэтому неправильное и необдуманное использование такой формы стимулирования может вызвать сопротивление у сотрудников.

Моральные стимулы служат для того, чтобы транслировать информацию о заслугах работника в окружающей среде. Для правильного осуществления такой формы стимулирования необходимо персонифицировать поощрение, применять его открыто перед коллективом и формировать четкую связь в сознании сотрудника между причиной достижения стимула и правом владения им [13, c. 64].

Организационные стимулы призваны повысить автономию в работе, самоконтроль качества и результатов работы, а также предполагает наличие свободного графика и возможность обучения за счет компании.

Патернализм как метод стимулирования отождествляется с установлением неформальных отношений в коллективе, где руководитель воспринимается как некий «глава семьи», несущий ответственность за своих сотрудников, что может привести к упадку компании при уходе руководителя. Предполагается преемственность традиций и ориентация на карьеру внутри фирмы [22, c. 40].

Широкое разнообразие форм стимулирования демонстрирует возможность выстраивания гибкой системы стимулирования в рамках каждой компании, в зависимости от её организационной стратегии и сферы функционирования.

Представленные формы стимулирования могут быть распределены в соответствии с мотивационными типами, выделенными В.И. Герчиковым. Разработанная В.И. Герчиковым типологическая модель мотивации имеет широкое распространение в российской практике управления персоналом. Согласно данной концепции, существует пять видов мотивации работников к труду, а в одном работнике может сочетаться несколько таких видов, но с существенным преобладанием одного [14, c. 55]. К числу данных видов мотивации относятся: инструментальная, патриотическая, профессиональная, хозяйская, избегательная (люмпенизированная).

Работник с инструментальным типом мотивации рассматривает трудовую деятельность только как источник заработка, а не как значимую ценность. В отличие от инструменталов, работники с профессиональным мотивационным типом выделяет в работе содержание, как самую главную составляющую деятельности, ему важно признание профессиональных успехов [14, c. 56]. Индивид с патриотическим типом мотивации ценит свой вклад в общее дело, ему важна компания и ценности, которые она транслирует, а также общественное признание. Другой мотивационный тип – хозяйский, присущ сотрудникам с ярко выраженной потребностью в автономии, с отрицательным отношением к ответственности и стремлением к принятию большей ответственности [14, c. 58]. Избегательный мотивационный тип не стремится к самоотдаче в исполнении трудовых функций и, более того, стремится к минимизации трудовых действий. Работники такого типа предпочитают уравнительное распределение материальных благ в рамках всего коллектива [14, c. 60]. В соответствии с данными типами сопоставляются формы стимулирования, которые показывают, какой вид стимулирования соответствует каждому типу. Данное соответствие представлено в таблице 2.

Таблица 2

Формы стимулирования в соответствии с мотивационными типами

Формы стимулирования

Тип мотивации

Инструментальная

Профессиональная

Патриотическая

Хозяйская

Избегательная

Негативные

Нейтральна

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Денежные

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Натуральные

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Базовая

Моральные

Запрещена

Применима

Базовая

Нейтральна

Нейтральна

Патернализм

Запрещена

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Организационные

Нейтральна

Базовая

Нейтральна

Применима

Запрещена

Участие в совладении и управлении

Нейтральна

Применима

Применима

Базовая

Запрещена

Таблица составлена по [14]

Понимание соответствия стимулов определённым характеристикам профилей дает возможность выстраивать эффективную систему стимулирования персонала, так как принадлежность к одному из представленных мотивационных типов накладывает отпечаток на восприятие той или иной формы стимулирования работником.

Таким образом, мотивация представляет собой важнейший элемент системы управления персоналом. Существует множество теорий мотивации, при этом нельзя выделить универсальную теорию, которая описывает все аспекты мотивирования персонала.

Рассмотрение основных элементов, присущих процессу мотивации и стимулирования персонала, позволяет проводить более глубокий и эффективный анализ интересующих нас аспектов. Для мотивации определенного поведения организации могут использовать разнообразные стимулы. Однако нельзя забывать, о том, что они могут воздействовать как позитивно, так и негативно. Поэтому важнейшая задача руководителя заключается в выстраивании системы стимулирования для максимально производительной работы и достижения целей посредством высокой мотивации работников с различными характеристиками и установками.

2. Анализ мотивации персонала ООО «М.Видео»

2.1. Общая характеристика ООО «М.Видео»

О
бще
с
тв
о
ㅤ с
ㅤ о
гр
а
н
и
че
н
н
о
йㅤ о
тв
е
тс
тв
е
н
н
о
с
тьюㅤ О
О
О
ㅤ «М.В
и
де
о
ㅤ Ме
н
е
джме
н
т»ㅤ с
о
зда
н
о
ㅤ в
ㅤ с
о
о
тв
е
тс
тв
и
и
ㅤ с
ㅤ Фе
де
р
а
л
ьн
ымㅤ за
ко
н
о
мㅤ «О
бㅤ о
бще
с
тв
а
хㅤ с
ㅤ о
гр
а
н
и
че
н
н
о
йㅤ о
тв
е
тс
тв
е
н
н
о
с
тью»ㅤ о
тㅤ 08.02.2003ㅤ г.ㅤ №14-ФЗ.ㅤ О
бще
с
тв
о
ㅤ р
уко
в
о
дс
тв
уе
тс
яㅤ в
ㅤ с
в
о
е
йㅤ де
яте
л
ьн
о
с
ти
ㅤ Гр
а
жда
н
с
ки
мㅤ ко
де
кс
о
мㅤ Р
о
с
с
и
йс
ко
йㅤ Фе
де
р
а
ци
и
,ㅤ Фе
де
р
а
л
ьн
ымㅤ за
ко
н
о
мㅤ «О
бㅤ о
бще
с
тв
а
хㅤ с
ㅤ о
гр
а
н
и
че
н
н
о
йㅤ о
тв
е
тс
тв
е
н
н
о
с
тью»,ㅤ а
ㅤ та
кже
ㅤ Учр
е
ди
те
л
ьн
ымㅤ до
го
в
о
р
о
мㅤ о
ㅤ с
о
зда
н
и
и
ㅤ О
бще
с
тв
а
ㅤ и
ㅤ Ус
та
в
о
мㅤ пр
е
дпр
и
яти
я.

По
л
н
о
е
ㅤ фи
р
ме
н
н
о
е
ㅤ н
а
и
ме
н
о
в
а
н
и
е
ㅤ о
бще
с
тв
а
:ㅤ О
бще
с
тв
о
ㅤ с
ㅤ о
гр
а
н
и
че
н
н
о
йㅤ о
тв
е
тс
тв
е
н
н
о
с
тьюㅤ О
О
О
ㅤ «М.В
и
де
о
ㅤ Ме
н
е
дже
ме
н
т». Сокращенное наименование общества: ООО «М.Видео».

Сеть «М.Видео» является лидером среди розничных сетей РФ по продаже бытовой техники и электроники. Кроме того, «М.Видео» является единственной публичной российской непродуктовой сетью. Товарооборот «М.Видео» в 2017 г. составил 157 миллиардов рублей, тогда как товарооборот конкурентов «Эльдорадо» и «Техносила» достиг 112 и 130 миллиардов рублей соответственно [29].

Р
а
с
с
мо
тр
и
мㅤ о
р
га
н
и
за
ци
о
н
н
уюㅤ с
тр
уктур
уㅤ ко
мпа
н
и
и
ㅤ «М.В
и
де
о
»ㅤ 
 (
р
и
с
. 1)
.

ДРП – дирекция по розничным продажам. Данное подразделение занимается развитием розничной структуры, управлением сети розничных магазинов с обеспечением достижения ключевых показателей – оборота, прибыли, уровня сервиса.

КД – коммерческая дирекция. Данное подразделение осуществляет разработку ассортиментной стратегии, разработку и внедрение стратегии работы с поставщиками и закупок, ценовой политики, разработку и внедрение стратегии продвижения товаров.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «М.Видео»

Рисунок составлен по [29]

ДМ – Дирекция по маркетингу. Данное подразделение занимается изучением мнений потребителей о товарах компании. Также в зоне его ответственности находятся проведение рекламных кампаний, поддержка и продвижение товарных категорий, формирование программ лояльности и их внедрение.

ДЛ – дирекция по логистике. Данное подразделение осуществляет координацию взаимодействия контрагентов и подразделений в цепочках поставок товаров. Также оно осуществляет оптимизацию деятельности логистических служб и складского хозяйства.

ФД – финансовая дирекция. Данное подразделение занимается установлением и внедрением финансовых и бухгалтерских требований к деятельнсти подразделений компании. В зоне его ответственности находятся формирование бюджета и его контроль, формирование и реализация инвестиционной стратегии.

ДИТ – дирекция по информационным технологиям. Данное подразделение орсуществляет разработку, внедрение и последующее развиттие информационной системы, а также занимается управлением проектами автоматизации различных операционных процессов.

ДП – дирекция по персоналу. Данное подразделение осуществляет разработку, внедрение и последующее развитие кадровой стратегии компании. Кроме того, дирекция занимается подбором, развитием, кадровым учетом сотрудников разработкой системы мотивации и расчетом заработной платы.

ДРРС – дирекция по развитию розничной сети. Данное подразделение занимается поиском новых объектов для размещения розничных магазинов, организацией строительно-ремонтных работ.

ДПП – дирекция по проектам. Данное подразделение занимается разработкой стратегии управления закупками и поставками товаров, координацией деятельности отделов планирования материальных потоков, обслуживания клиентов.

АХД – административно-хозяйственная дирекция. Данное подразделение занимается обеспечением подразделений компании расходными материалами, организацией питания сотрудников, организацией командировок, поддержанием в рабочем состоянии оборудования и зданий.

ДКР – дирекция по корпоративному развитию. Данное подразделение занимается определением концепции и стратегии развития компании, а также прогнозированием эффективности реализации различных проектов. Дирекция формирует предложения по освоению новых направлений бизнеса, готовит программы по реструктуризации и реинжинирингу бизнес-процессов.

2.2. Анализ состава и динамики персонала ООО «М.Видео»

Проанализируем динамику численности и должностного состава персонала магазина.

В 2015 г. среднесписочная численность персонала составила 28 человек, из них 5 человек – управленческий персонал, 18 человек – торгово-оперативный персонал и 5 человек – вспомогательный персонал. В 2016 г. среднесписочная численность персонала увеличилась до 30 человек за счет роста численности торгово-оперативного персонала на 2 человека. В 2017 г. среднесписочная численность персонала осталась неизменной, при этом численность вспомогательного персонала уменьшилась на 1 человека, а численность торгово-оперативного персонала увеличилась на 1 человека.

Оценим структуру персонала по таким критериям, как пол, возраст, уровень образования, стаж работы на предприятии. Рисунок 2 иллюстрирует возрастную структуру персонала компании.

Рисунок 2 ― Структура персонала магазина «М.Видео» по возрасту в 2017 г.

Рисунок составлен по [29]

Среди сотрудников магазина «М.Видео» преобладает персонал в возрасте 31-40 лет – доля таких работников составила в 2017 г. 47 %. На втором месте по численности персонал в возрасте 31-40 лет – доля данной возрастной группы в структуре персонала составила 23 %. Всего 20 % численности в совокупности составляют сотрудники возрастных групп 41-50 лет, моложе 20 лет и старше 50 лет.

Гендерная структура персонала магазина представлена на рис.3.

Рисунок 3 – гендерная структура персонала магазина «М.Видео» в 2017 г.

Рисунок составлен по [29]

В гендерной структуре персонала магазина преобладают женщины (60 %), доля мужчин в 2016 г. составила 40 %. Это довольно типичная гендерная структура для предприятий, действующих на рынке розничной торговли бытовой техникой и электроникой.

Структуру персонала по уровню образования иллюстрирует рисунок 4.

Рисунок 4 – Структура персонала магазина «М.Видео» по образованию в 2017 г.

Рисунок составлен по [29]

Большинство работников магазина «М.Видео» имеют среднее специальное образование – доля таких сотрудников составила 60 % в общей численности персонала. 33 % работников имеют высшее образование и 7 % - среднее.

Структуру персонала по стажу работы в компании рассмотрим на рис. 5.

Рисунок 5 – Структура персонала магазина «М.Видео» по стажу работы в 2017 г.

Рисунок составлен по [29]

Наиболее многочисленна доля сотрудников, работающих в компании от 1 года до 3 лет – 30 %. На втором месте группа сотрудников, работающих в магазине менее 1 года – 27 %. 20 % сотрудников работают в магазине более 10 лет, а 17 % - от 6 до 10 лет. Таким образом, большая часть трудового коллектива работает в магазине менее 3 лет.

Таким образом, по результатам оценки структуры персонала можно сделать вывод, что большая часть персонала магазина – молодые люди в возрасте до 40 лет, со средним специальным образованием, которые работают в магазине менее 3 лет.

В таблице 3 представлены данные, характеризующие движение кадров в магазине «М.Видео» за 2015-2017 гг. Численность персонала за исследуемый период увеличилась на 2 человека. Принятие новых сотрудников на протяжении исследуемого периода стабильно составляет 4 человека в год. Уровень выбытия персонала за исследуемый период увеличился.

Таблица 3

Движение кадров магазина «М.Видео» за 2015-2017 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Среднесписочная численность

28

30

30

Принято в течение года новых работников

4

4

4

Выбыло работников

2

4

4

- по собственному желанию

2

4

4

- за нарушение трудовой дисциплины

-

-

-

Таблица составлена по [29]

Используя данные таблицы 3, можно произвести расчет коэффициентов движения персонала: коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента текучести кадрового состава. Эти коэффициенты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели движения кадров в магазине «М.Видео» за 2014- 2016 гг.

Наименование коэффициента

Величина показателя

Абсолютное отклонение, +,-

2015 г

2016 г

2017 г

2016 г к 2015 г

2017 г к 2016 г

Коэффициент оборота по приему персонала, %

14,3

13,3

13,3

- 1,0

0,0

Коэффициент оборота по выбытию персонала, %

7,1

13,3

13,3

6,2

0,0

Коэффициент текучести кадров, %

7,1

13,3

13,3

6,2

0,0

Таблица составлена по [29]

Данные таблицы 4 показывают, что за исследуемый период в магазине существенно вырос уровень текучести кадров – в 2015 г. он составлял 7,1 %, а в 2016 г. составил 13,3 % и остался на том же уровне в 2017 г. Это высокий уровень текучести.

Для того, чтобы определить причины текучести кадров, сотрудникам магазина «М.Видео» был задан вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в организации?» (рисунок 6).

Рисунок 6 – Причины текучести кадров по мнению персонала

Рисунок разработан автором

Половина сотрудников магазина считают, что основной причиной текучести является неудовлетворенность уровнем оплаты труда. Также среди причин текучести многие сотрудники отмечают неудобный график работы (20 %) и тяжелый социально-психологический климат (20 %). Кроме того, 10 % сотрудников в качестве причин текучести отметили отсутствие перспектив карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что имеются проблемы в системе мотивации персонала и в системе организации труда.

2.3. Анализ системы мотивации ООО «М.Видео»

Компенсационный пакет ООО «М.Видео» включает в себя три элемента: базовую заработную плату, дополнительную оплату (премии и подарки) и социальные льготы.

Базовая заработная плата персонала ООО «М.Видео» является гарантированной компенсацией работникам за исполнение трудовых обязанностей на определенных трудовыми договорами должностях.

Базовая заработная плата формируется из должностного оклада (который представляет собой оплату отработанного времени) и различных доплат (надбавок).

Должностной оклад каждого работника ООО «М.Видео» определяется рангом замещаемой работником должности. Надбавки являются денежным выражением оценки индивидуальных особенностей трудовой деятельности и достигнутой работником квалификации. Так, в ООО «М.Видео» применяются надбавки за стаж работы, за руководство другими сотрудниками, за подготовку стажеров, за полученную ученую степень.

Размер базовой заработной платы работников ООО «М.Видео» остается постоянным на протяжении определенного продолжительного периода времени (традиционно – год). При этом размер базовой заработной платы не коррелирует с эффективностью трудовой деятельности сотрудника и определяется только объемом отработанного времени.

Дополнительная оплата труда представляет собой дополнительное вознаграждение результативной трудовой деятельности работника. Дополнительная оплата труда работников ООО «М.Видео» призвана связать уровень денежного вознаграждения работника с эффективностью работы самого работника, подразделения, в котором он занят, и компании в целом.

Премии не является обязательными выплатами. Целью премирования работников ООО «М.Видео» выступает материальное поощрение отличных результатов труда, соблюдения внутренних правил и нормативов, требований должностных инструкций, техники безопасности.

В ООО «М.Видео» применяются следующие премии:

  • ежемесячные;
  • разовые поощрения за отличные результаты труда.

Ежемесячное премирование распространяется на всех постоянных сотрудников, выполняющих критерии премирования. 100% премии равны 18,4% от оклада работника.

Целью премии является как поощрение (поддержание стандартов производственных показателей, уровня внутренних сортировок, соблюдение правил техники безопасности), так и предотвращение нарушения внутренних правил и процедур.

Критериями для начисления 100% премии являются:

  • производственные показатели;
  • безопасность труда;
  • дисциплина.

Премия начисляется за календарный месяц и выплачивается вместе с авансом не позднее 16 числа каждого месяца.

Основаниями для поощрения могут являться выдающийся личный вклад, достижения в работе, которые превосходят обычные требования, особо выделяют работника среди его коллег по работе, продолжительный стаж безупречной работы.

Система нематериальной мотивации работников ООО «М.Видео» состоит из следующих элементов:

- объявление благодарностей работникам;

- награждение работников почетными грамотами;

- включение работников в резерв на выдвижение.

Для вспомогательного и торгово-оперативного персонала ООО «М.Видео» ключевыми мотивирующими факторами являются потребность в высокой заработной плате, потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, потребность в признании и оценке заслуг.

Для руководителей ключевыми мотивирующими факторами являются потребность в признании и оценке заслуг, потребность в разнообразии и переменах, потребность в профессиональном росте и саморазвитии.

Дляㅤ оценкиㅤ существующейㅤ системыㅤ управленияㅤ мотивацией персонала компанииㅤ рассмотримㅤ результатыㅤ опроса персонала, проводимыеㅤ вㅤ компании.ㅤ

Сотрудникам был предложен следующий опросник.

  1. Устраивает ли, по вашему мнению, сотрудников магазина величина их заработков?

Рисунок 7 – Результаты ответа на вопрос 1

Рисунок разработан автором

Итак, многие сотрудники считают, что персонал компании размер заработков не устраивает.

2. Вас лично устраивает величина ваших заработков?

Рисунок 8 - Результаты ответа на вопрос 2

Рисунок разработан автором

Подавляющее большинство сотрудников имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. Большая часть персонала магазина демонстрирует неудовлетворённость уровнем заработков.

3.Считаете ли вы, что оплата труда справедлива по отношению к вашему трудовому вкладу?

Рисунок 9 – Результаты ответа на вопрос 3

Рисунок разработан автором

Многие сотрудники магазина считают, что уровень оплаты труда не соответствует их трудовому вкладу.

4. Считаете ли вы, что существующий размер оплаты труда стимулирует эффективно работать?

Рисунок 10 – Результаты ответа на вопрос 4

Рисунок разработан автором

Сотрудники магазина по большей части считают, что размер оплаты труда ООО «М.Видео» не побуждает эффективно трудиться.

5. Считаете ли вы систему оплаты труда и начисления премий прозрачной и понятной?

Рисунок 11 – Результаты ответа на вопрос 5

Рисунок разработан автором

Таким образом, система оплаты труда и начисления премий многим сотрудникам кажется непрозрачной и непонятной.

6. Устраивает ли вас система нематериального стимулирования?

Рисунок 12 – Результаты ответа на вопрос 6

Рисунок разработан автором

Итак, действующую систему мотивации персонала ООО «М.Видео» нельзя назвать эффективной. Можно выделить следующие недостатки мотивации персонала ООО «М.Видео»:

- отсутствие долгосрочных программ стимулирования;

- отсутствие связи между результативностью деятельности и уровнем оплаты труда;

- неудовлетворенность персонала уровнем оплаты труда.

Таким образом, необходимо разработать рекомендации по развитию системы мотивации персонала ООО «М.Видео».

3. Разработка рекомендаций по развитию системы мотивации персонала ООО «М.Видео»

3.1. Рекомендации по развитию системы мотивации персонала ООО «М.Видео»

Оптимизация системы мотивации персонала ООО «М.Видео» предполагает развитие в трех направлениях:

- совершенствование системы нематериальной мотивации;

- внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

На рисунке 13 представлены предлагаемые мероприятия совершенствования системы мотивации персонала компании.

Рисунок 13 - Мероприятия по совершенствованию мотивации

Рисунок разработан автором

Перспективным инструментом стимулирования интереса сотрудников к трудовой деятельности и повышения их активности при выполнении трудовых обязанностей является предоставление личных бонусов особо эффективным сотрудникам. Личным бонусом называется вознаграждение, которое поощряет индивидуальные достижения работника.

Такая система стимулирования работников называется «Кафетерий» или flexible benefits [25, c. 60]. Поощрение достижений сотрудников посредством системы flexible benefits реализуется в соответствии со следующей методикой.

1. На протяжении определенного периода времени (квартала, полугодия) сотрудник накапливает получаемые за индивидуальные достижения баллы. Количество начисляемых сотруднику баллов зависит от выполняемых им задач.

2. По истечении данного периода сотрудник получает соответствующий количеству накопленных баллов чек. Полученный сотрудником чек выступает в роли универсального эквивалента благ, являясь обязательством компании предоставить сотруднику дополнительное вознаграждение.

3. Полученный чек сотрудник может поменять на какой-либо бонус. Сущность получаемого бонуса зависит от суммы чека, т. е. сотрудник может выбрать вознаграждение из предложенного компанией перечня самостоятельно в соответствии с числом набранных баллов.

У системы поощрения flexible benefits имеются следующие преимущества:

1. Сотрудники выбирают те вознаграждения, которые их действительно мотивирует.

2. Накопление баллов, получение чека и получение вознаграждения разнесены во времени, таким образом, осуществляется мотивирование сотрудников на долгосрочную перспективу.

3. Если можно предоставить вознаграждения сотрудникам за счет имеющихся в распоряжении организации ресурсов, это позволяет сэкономить фонд оплаты труда.

4. Сотрудники получают регулярную обратную связь об эффективности их трудовой деятельности, поэтому они заинтересованы в росте своей компетентности

Наконец, подобная практика поощрения сотрудников позволяет им играть активную роль в вопросе распределения стимулирующих выплат. Сотрудники получают поощрения, обладающие максимальной персональной ценностью, что способствует росту удовлетворенности персонала. Кроме того, система поощрения flexible benefits делает очевидной для всех сотрудников ценность дополнительных предоставляемых предприятием выплат.

Поощрение сотрудников с помощью системы flexible benefits происходит циклично. В рамках одного цикла происходит накопление сотрудниками баллов и работа «корпоративного магазина», в котором сотрудники обменивают заработанные баллы на выбранные вознаграждения. Один цикл длится в течение квартала либо полугодия. Затем начинается следующий цикл стимулирования [25, c. 63].

При выполнении сотрудником какой-либо важной задачи необходимо предоставить ему в ближайшее время информацию о количестве начисленных баллов. Это важно для формирования устойчивой связи между действиями сотрудников и получаемым вознаграждением. Опрос персонала ООО «М.Видео» показал, что 80% сотрудников интересен подобный вариант премирования, при котором у сотрудника есть возможность выбрать вознаграждение из перечня предложенных вариантов в соответствии со своими потребностями и доступным количеством баллов («принцип кафетерия»).

Система flexible benefits нацелена в первую очередь на повышение мотивации к труду и формирование лояльности к организации молодых работников. Однако необходимо мотивировать работников высокой квалификации с большим стажем работы – эти сотрудники являются особо ценными, кроме того, они без труда могут найти работу в другом месте, на более выгодных условиях. Соответственно, внутрифирменная социальная поддержка высококвалифицированных сотрудников с большим стажем предполагает задействовать поддержку детей сотрудников.

Программа поддержки детей сотрудников ООО «М.Видео» начинает действовать с момента рождения ребенка у сотрудника. Для всех детей персонала в возрасте до трех лет предлагается добровольное медицинское страхование.

Два раза в году – на Новый год и летом, в день рождения ООО «М.Видео», должны проводиться детские театрализованные праздники с привлечением event-агентства.

Для детей школьного возраста во время каникул предлагается ежегодная экскурсионная поездка по России в своей возрастной группе: младшие школьники, средние школьники, старшие школьники. Таким образом, во время осенних каникул проводится экскурсионная поездка для старших школьников, во время зимних каникул – для средних школьников, во время весенних каникул – для младших школьников.

Таким образом, программа всесторонней поддержки детей сотрудников способствует формированию дополнительной лояльности персонала к организации и повышению мотивированности персонала.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо оценить доходы от проекта, затраты на его осуществление, прибыль организации, а также показатели эффективности проекта.

В таблице 5 приведены затраты на проведение мероприятий, направленных на совершенствование системы материальной мотивации персонала ООО «М.Видео».

На основании данных таблицы 5 затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации составляют 496 тыс. руб. В данную сумму включается:

- разработка и внедрение системы flexible benefits – 218 тыс. руб. в год;

- разработка и внедрение системы поддержки детей – 278 тыс. руб. в год.

При этом основные затраты составляют расходы на стимулирование работников – вознаграждения сотрудников и расходы на поддержку детей.

Таблица 5

Затраты на проведение предложенных мероприятий

Этапы реализации мероприятия

Затраты, тыс. руб.

Внедрение системы flexible benefits

Внедрение системы поддержки детей

Формирование плана внедрения нового мотивационного инструмента

24

24

Регламентация мотивационного инструмента в нормативных документах и модернизация ПО

8

8

Пилотное испытание нового мотивационного инструмента

16

16

Затраты на стимулирование работников

170

230

Итого

218

278

Таблица разработана автором

Опыт внедрения аналогичного социального пакета на аналогичных предприятиях привел к увеличению доходов организаций на 10 %. Соответственно, можно сделать вывод, что внедрение эффективной системы управления персоналом позволит увеличить доходы организации на 10%.

Экономический ‏ㅤ эффект ‏ㅤ от ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ разница ‏ㅤ межу ‏ㅤ планируемым ‏ㅤ приростом ‏ㅤ выручки, ‏ㅤ полученной ‏ㅤ от ‏ㅤ дополнительного ‏ㅤ оборота, ‏ㅤ вызванного ‏ㅤ предлагаемыми ‏ㅤ мероприятиями, ‏ㅤ и ‏ㅤ расходами ‏ㅤ на ‏ㅤ эти ‏ㅤ мероприятия.

Э = (Пв – Зр) – Врп (1)

где ‏ㅤ Э ‏ㅤ – ‏ㅤ экономический ‏ㅤ эффект ‏ㅤ от ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ мероприятия, ‏ㅤ руб.;

Пв ‏ㅤ – ‏ㅤ планируемый ‏ㅤ показатель ‏ㅤ выручки ‏ㅤ от ‏ㅤ реализации ‏ㅤ после ‏ㅤ реализации ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ и ‏ㅤ только ‏ㅤ под ‏ㅤ их ‏ㅤ влиянием, ‏ㅤ руб.;

Зр ‏ㅤ – ‏ㅤ затраты ‏ㅤ на ‏ㅤ реализацию ‏ㅤ мероприятий, ‏ㅤ руб.;

Врп ‏ㅤ – ‏ㅤ выручка ‏ㅤ от ‏ㅤ реализации ‏ㅤ за ‏ㅤ последний ‏ㅤ период, ‏ㅤ руб.

Пв = (Врп + (Врп*Прв/100))) (2)

где ‏ㅤ Пв ‏ㅤ – ‏ㅤ планируемый ‏ㅤ показатель ‏ㅤ выручки ‏ㅤ от ‏ㅤ реализации ‏ㅤ после ‏ㅤ реализации ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ и ‏ㅤ только ‏ㅤ под ‏ㅤ их ‏ㅤ влиянием, ‏ㅤ руб.;

Врп ‏ㅤ – ‏ㅤ выручка ‏ㅤ от ‏ㅤ реализации ‏ㅤ за ‏ㅤ последний ‏ㅤ период, ‏ㅤ руб.;

Прв ‏ㅤ – ‏ㅤ планируемый ‏ㅤ прирост ‏ㅤ выручки ‏ㅤ от ‏ㅤ реализации ‏ㅤ вследствие ‏ㅤ реализации ‏ㅤ предложенной ‏ㅤ программы, ‏ㅤ %.

В ‏ㅤ результате ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ системы ‏ㅤ нематериальной ‏ㅤ и ‏ㅤ материальной ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ производительность ‏ㅤ труда ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ следующем ‏ㅤ году ‏ㅤ увеличится ‏ㅤ на ‏ㅤ 10%, ‏ㅤ и ‏ㅤ как ‏ㅤ следствие ‏ㅤ выручка ‏ㅤ увеличится ‏ㅤ на ‏ㅤ 10% ‏ㅤ (при ‏ㅤ неизменной ‏ㅤ численности ‏ㅤ персонала).

Выручка ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «М.Видео» ‏ㅤ‏ㅤ составила ‏ㅤ в последнем отчетном периоде 8567 ‏ㅤ тыс. ‏ㅤ руб.

Рассчитаем ‏ㅤ планируемый ‏ㅤ показатель ‏ㅤ выручки ‏ㅤ после ‏ㅤ реализации ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ и ‏ㅤ только ‏ㅤ под ‏ㅤ их ‏ㅤ влиянием. ‏ㅤ

8567+ ‏ㅤ (8567* ‏ㅤ (10/100))) ‏ㅤ = ‏ㅤ 9423,7 тыс. ‏ㅤ руб.

Рассчитаем ‏ㅤ эффект ‏ㅤ от ‏ㅤ предложенных ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «М.Видео»:

(9423,7 ‏ㅤ – ‏ㅤ 496) ‏ㅤ ‏ㅤ – 8567 = ‏ㅤ ‏ㅤ360,7 тыс. ‏ㅤ руб.

Экономический ‏ㅤ эффект ‏ㅤ от ‏ㅤ предлагаемых ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ положительный ‏ㅤ – ‏ㅤ 360,7 ‏ㅤ тыс. ‏ㅤ руб.

Подсчитаем, ‏ㅤ за ‏ㅤ какой срок ‏ㅤ окупятся ‏ㅤ предложенные ‏ㅤ мероприятия ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ‏ㅤ персонала ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «М.Видео», ‏ㅤ за ‏ㅤ счет ‏ㅤ вызванного ‏ㅤ ими ‏ㅤ прироста ‏ㅤ выручки.

В = ЗР/Э (3)

где ‏ㅤ В ‏ㅤ – ‏ㅤ время ‏ㅤ окупаемости ‏ㅤ затрат ‏ㅤ ‏ㅤ за ‏ㅤ счет ‏ㅤ вызванного ‏ㅤ ими ‏ㅤ прироста ‏ㅤ выручки, ‏ㅤ годы;

Зр ‏ㅤ – ‏ㅤ затраты ‏ㅤ на ‏ㅤ реализацию ‏ㅤ ‏ㅤ мероприятий, ‏ㅤ руб.;

Э ‏ㅤ – ‏ㅤ экономический ‏ㅤ эффект ‏ㅤ от ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ предложенных ‏ㅤ мероприятий, ‏ㅤ руб.

В = 496/ ‏ㅤ360,7‏ㅤ = ‏ㅤ 1,38 ‏ㅤ года ‏ㅤ

Следовательно, ‏ㅤ затраты ‏ㅤ на ‏ㅤ совершенствование ‏ㅤ системы мотивации персонала ‏ㅤ окупятся ‏ㅤ приблизительно ‏ㅤ через ‏ㅤ год и четыре месяца.

Показатели ‏ㅤ эффективности трудовой деятельности до ‏ㅤ и ‏ㅤ после ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ показаны ‏ㅤ в ‏ㅤ таблице ‏ㅤ 6.

Таблица ‏ㅤ 6

Показатели ‏ㅤ эффективности трудовой деятельности до ‏ㅤ и ‏ㅤ после ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ труда

Показатель

До ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ системы ‏ㅤ стимулирования

После ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ стимулирования

Изменение

Выручка, ‏ㅤ ‏ㅤ руб.

8567

9423,7

856,7

Производительность ‏ㅤ труда, ‏ㅤ руб. ‏ㅤ / ‏ㅤ чел.

285,6

314,1

28,5

Таблица разработана автором

Мы видим, что возрастают производительность труда и выручка. Таким образом, можно говорить о повышении эффективности трудовой деятельности персонала вследствие внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Перейдем к оценке социальной эффективности проекта. Разработанные мероприятия будут способствовать совершенствованию организационной культуры, системы мотивации и формированию лояльности персонала ООО «М.Видео».

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

- формирование современной системы мотивации стимулирования труда;

- создание нацеленности работника на коллективные результаты.

Таким образом, разработанные рекомендации по развитию системы мотивации ООО «М.Видео» базируются на повышении лояльности сотрудников к компании. Проведенные расчеты показали, что внедрение разработанных рекомендаций приведет к повышению экономической эффективности деятельности компании, а также стимулирует позитивные социальные изменения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой важнейший элемент системы управления персоналом. Существует множество теорий мотивации, при этом нельзя выделить универсальную теорию, которая описывает все аспекты мотивирования персонала. Для мотивации определенного поведения организации могут использовать разнообразные стимулы. Однако нельзя забывать, о том, что они могут воздействовать как позитивно, так и негативно. Поэтому важнейшая задача руководителя заключается в выстраивании системы стимулирования для максимально производительной работы и достижения целей посредством высокой мотивации работников с различными характеристиками и установками.

«М.Видео» — лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний. В 2016 г. товарооборот «М.Видео» составил 157 миллиардов рублей (с НДС).

Большую часть персонала магазина «М.Видео» составляют сотрудники 30-40 летнего возраста. Большинство работников (77%) составляют женщины, 23% сотрудников магазина «М.Видео» - мужчины. Состав персонала магазина «М.Видео» г. Санкт-Петербург ― это квалифицированные специалисты, в основном с высшим образованием (58%), которые уже достаточно времени работают в сфере торговли, что, несомненно, является положительным моментом для организации.

Текучесть кадров в организации не очень высокая. Отмечается спад текучести с 13,3 % до 6,2 % (-6,6%). в 2017г. по сравнению с 2016г. По мению 6, 27 % сотрудников магазина «М.Видео» главная причина возможного увольнения отсутствие возможности развития и перспектив роста. 23% опрошенных отмечают неудовлетворенность заработной платой и системой стимулирования. 18% опрошенных отмечают невозможность совмещать работу и учебу, 9% сотрудников не удовлетворяет социально-психологический климат в коллективе.

Учитывая то, что мотивационная среда магазина «М.Видео» не удовлетворительна, мы предложили внедрить в магазине мероприятия по повышению материальной и нематериальной мотивации персонала. Разработанные рекомендации по развитию системы мотивации ООО «М.Видео» базируются на повышении лояльности сотрудников к компании. Проведенные расчеты показали, что внедрение разработанных рекомендаций приведет к повышению экономической эффективности деятельности компании, а также стимулирует позитивные социальные изменения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. . Андруник А. П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 217 с.
  2. . Баткаева И., Митрофанова Е. Управление персоналом. Теория и практика. Организация оплаты труда персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2014. – 64 с.
  3. . Веснин В. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 96 с.
  4. . Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.:Дрофа, 2017. – 150 с.
  5. . Горелов Н. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум. – М.: Просвещение, 2014. – 414 с.
  6. . Кибанов А. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2017. – 60 с.
  7. . Лукьянова Т., Ярцева С. Управление инновациями в кадровой работе. – СПб.: Питер, 2015. – 72 с.
  8. . Митрофанова Е., Ивановская Л. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2015. – 66 с.
  9. . Митрофанова Е., Софиенко А. Управление персоналом. Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. – М.: Дрофа, 2017. – 78 с.
  10. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 1. – М.: Инфра-М, 2016. – 204 с.
  11. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. – М.: Инфра-М, 2016. – 284 с.
  12. Соломанидина Т. Соломанидин В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.:Дрофа, 2016. – 324 с.
  13. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебно-практическое пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 64 с.
  14. Яковлева Т. Мотивация персонала, построение эффективной системы оплаты труда. – С.Пб.: Питер, 2015. – 283 с.
  15. Аглицкий И. Управление персоналом коммерческой организации в условиях нестационарной экономики / И.Аглицкий, Е.Сирота, С.Щепетова // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - № 10. - С.62-66.
  16. Быков А.С. Анализ деятельности персонала как конкурентное преимущество организации // Проблемы науки. - 2017. - № 6 (19). - С.67-69.
  17. Долженко Р. HR-цикл развития сотрудника в организации: сущность и возможности использования руководителем // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 6. - С.106-116.
  18. Елисеева В.В. Анализ особенностей профессионального и карьерного развития персонала // Проблемы науки. - 2017. - № 6 (19). - С.114-116.
  19. Ефремова Е. Воины и земледельцы // Busi№ess excelle№ce = Деловое совершенство. - 2014. - № 1. - С.52-53.
  20. Красавина Е.В. Система работы с кадрами в современной компании // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. - 2016. - № 2. - С.22-25.
  21. Лаврова З.И. Лояльность как инструмент повышения мотивации персонала организации // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна. Сер. 3. Экономические, гуманитарные и общественные науки. - 2016. - № 3. - С.55-61.
  22. Лутохина Э. Развитие инновационного потенциала персонала // Наука и инновации. - 2015. - № 8. - C.38-41.
  23. Мясоедов С. Проблема управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях / С.Мясоедов, Э.Мартиросян, Ю.Бронникова // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 11. - С.87-92
  24. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 3. - С.78-85.
  25. Скоробогатый П. Кадровая ротация как пролог к новой экономической политике // Эксперт. - 2017. - № 8. - С.12-19.
  26. Славин Б. Управление компетенциями как ресурсами / Б.Славин, В.Соловьев // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 9. - С.72-78.
  27. Телепченкова Н.В. Кадры в ресторанном бизнесе: проблемы подбора и мотивации // Социальная политика и социология. - 2015. - Т.14, № 6. - С.146-153.
  28. Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами // Финансовый менеджмент. - 2015. - № 5. - С.12-39.
  29. Бухгалтерская отчетность ООО «М.Видео» за 2015-2017 гг.