Мотивация и ее теории

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является разработка системы трудовой мотивации и организация оптимальной системы стимулирования труда персонала.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала, как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивации, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации.

Трудовые отношения – едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно, когда коллектив насчитывает большое количество человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса.

Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако, все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей, и выполнению ею своей миссии.

Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. И здесь “приходит на помощь” инструмент повышения эффективности деятельности - мотивация. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в изучении и систематизации. Следует сказать, что управление персоналом включает многие составляющие: взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и т.д. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Большой вклад в исследование проблем мотивации труда внесли зарубежные исследователи: К.Альдерфер, Дж.Адаир, Дж.С.Адамс, В.Врум, Ф.Герцберг, Дж.Кайро, Г.Латхэм, К.Левин, Э.Локк, Э.Лоулер, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, А.Маслоу, П.Мартин, Э.Мэйо, У.Оучи, Л.Портер, Ш.Ричи, Ф.Тейлор, Э.Толмен, Дж.Б.Уотсон, Х.Хекхаузен и др. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации трудовой деятельности, следует назвать А.Г.Здравомыслова, В.П.Рожина и В.А.Ядова.

Целью данной курсовой работы является анализ организации подсистемы мотивации персонала на предприятии.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации работников организации;

- изучить классификацию теорий мотивации;

- проанализировать действующую систему мотивации персонала предприятия.

Объектом исследования является ОАО «1001 КРЕПЕЖ».

Предметом исследования является подсистема мотивации персонала в современной организации.

Информационной базой для написания курсовой работы послужили результаты исследований классиков экономической теории и современных ученых в области экономики труда и управления персоналом, данные Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические сборники и информация, представленная в сети Internet на официальных сайтах, законодательные и нормативно-правовые акты РФ в сфере труда и управления, а также устав предприятия и первичная бухгалтерская документация.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Роль мотивации на рынке труда

По мере развития рыночных отношений в России перед предприятиями встают принципиально новые задачи, связанные с управлением в первую очередь человеческими ресурсами. В связи с этим наблюда­ется значительный рост значимости моти­вации персонала предприятий как наиболее действенных инструментов эффективного менеджмента человеческими ресурсами. [12, с.79]

Посредством системы управления персоналом, выступа­ющей как подсистема управления произ­водственно-хозяйственной деятельности предприятия, реализуется управление людьми и их способностью производить продукцию и услуги. Эффективно управ­лять производственно-хозяйственной дея­тельностью возможно только при условии мотивированного труда персонала пред­приятия, поскольку именно мотивация дей­ствительно повышает базовую производи­тельность труда человека. Рациональная оценка и мотивация персонала способству­ют достижению более высоких показателей и результатов труда, а изменение отноше­ния работников к труду увеличивает об­щую прибыльность и конкурентоспособ­ность предприятия, сохранение и повыше­ние которой является в рыночных услови­ях первостепенной задачей.

Современная концепция эффективного управления персоналом исходит из того, что человек составляет основу предприя­тия, ее сущность и ее основное богатство. И от того, в какой мере задействован потенциал, существенно зависит успех предприятия в конкурентной борьбе, его способность к трансформации и дли­тельному чело­веческому процветанию. Мотивация трудо­вой деятельности - одно из основных на­правлений управленческой деятельности в целом. [10, с.85]

Катего­рия «мотивация труда» является для отече­ственной экономической науки сравнитель­но новым понятием и изучена в меньшей степени, нежели понятие «стимулирование труда», в связи с этим в научных трудах некоторых ученых данные категории сме­шиваются и отождествляются, что, по на­шему мнению, не совсем верно. Стимулирование представляет собой непрерывный процесс формирования и со­вершенствования системы стимулов, уни­кальных для каждого конкретного пред­приятия, посредством которых, оказывая внешнее воздействие и побуждая персонал к труду, предприятие удовлетворяет свои потребности, достигая поставленных целей и гарантируя персоналу вознаграждение за труд. Стимулирование - это процесс внеш­него побуждения человека к трудовой дея­тельности со стороны предприятия.

«Мотивация» (или motif-Франц. от латинского слова moveo-двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), «мотивация - это процесс формирования мотива, проходящий через определенные стадии и этапы, а мотив - это продукт этого процесса, т. е. мотивации». [25, с.103]

Таким образом, несмотря на различия, стимулирование и мотивация взаимосвяза­ны общей целью - побудить человека к тру­довой деятельности.

В рыночных критериях оценка труда персонала содержит базовый смысл для теории и практики менеджмента персонала. Основная масса знатоков связывают оценку труда с нужным эффектом, получаемым предприятием в процессе трудовой работы персонала, значит, оценка выступает как финансовый эффект стимулирования персонала.

Впрочем, по нашему мнению, при оценке труда нужно принимать во внимание мотивацию персонала. Это заявление базируется на том, что, если осмысленно мотивируя личную работу, человек также рассматривает ее сложность и ее «цену», т.е. вознаграждение за проделанную работу и ее итоги. Следовательно, целями оценки считаются: [6, с.47]

1. административная. Оценка труда не­обходима для принятия административных решений о должностных изменениях в структуре персонала предприятия;
2. информационная. Оценка помогает определять и информировать персонал о результатах его труда, значимости и роли на предприятии;
3. мотивационная. Оценка способствует стремлению персонала к развитию и само­совершенствованию, на основе сравнения формируя стереотип предпочтительного для предприятия трудового поведения.

Таким образом, оценка труда персона­ла промышленного предприятия представ­ляет собой непрерывный процесс опреде­ления взаимосвязей социально-психологи­ческого состояния персонала и экономиче­ских показателей его трудовой деятельнос­ти на предмет соответствия выполненного объема работ и услуг исходя из мотивации и полученного за это вознаграждения. [20, с.64]

Оценка труда, осуществляемая во взаи­мосвязи с мотивацией персонала, позволит выявить степень удовлетворенности персо­нала системой стимулирования, опреде­лить наиболее значимые стимулы и моти­вы, побуждающие персонал к трудовой де­ятельности, и в результате повысить эффек­тивность труда и конкурентоспособность предприятия.

Схематично система оценки и мотива­ции труда персонала промышленного пред­приятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Система оценки и мотивации труда персонала

Учет различных моментов мотивации рабочих и оценка труда с позиции персонала обязаны быть положены в начало разработки действенной системы стимулирования труда, станут содействовать подъему результативности применения человеческого потенциала, выявлению резервов его становления и увеличению производительности менеджмента персоналом фирмы в целом. В передовых условиях широкой автоматизации и информатизации изготовления, в итоге получим увеличение значения образования, проф подготовки персонала и общественных ожиданий работников значение оценки и мотивации в управлении персоналом ещё больше увеличится, и в соответствии с этим, усложнится и содержание этого типа управленческой работы. [8, с.52]

Российские промышленные организации владеют важными резервами увеличения мотивации труда персонала, исходя из его здравой оценки, внедрение которых разрешает получить немаловажные социально-экономические итоги без инвестиции значимых добавочных средств. Это обусловливает надобность инноваторских разработок в области экономики труда, позволяющих оценить работу персонала, увеличить его эффективность и образовать подобающую систему мотивации, нацеленную на обеспечивание производительности производственной работы и конкурентоспособности фирмы.

1.2 Классификация теорий мотивации

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом: традиционные; содержательные; процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать определенным образом. [22, с.43]

Процессные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди, с учетом их восприятия и жизненного опыта.

Основоположниками традиционной теории мотивации являются Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Генри Форд.

Суть теорий сводиться к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

- четко нормировать и организовывать труд;

- переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;

- формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;

- компенсация «рутины» повышенным заработком (Г.Форд). [4, с.112]

К содержательным теориям мотивации относятся:

- теория иерархии потребностей Маслоу;

- двухфакторная модель мотивации Герцбега;

- трехфакторная модель Мак-Клелланда;

- Х, У-теория Мак-Грегора;

- диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В. А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);

- типологическая модель Герчикова;

- система сбалансированных показателей Рамперсада. [17, с.84]

В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека на рисунке 2:

- Физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе).

- Потребности в безопасности - это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т.д.

- Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение.

- Потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу.

- Потребность в самоактуализации - это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций. [9, с.118]

Самовыражения

(образование, развитие)

Самоуважения (признания)

(признание в семье, обществе)

профессиональный статус)

Принадлежности (причастности)

(семья, друзья, социальные группы)

трудовой коллектив, начальники)

Безопасности

(отсутствие насилия, войн, загрязнения среды)

безопасность труда и гарантии занятости)

Физиологические потребности

(пища, вода, тепло, воздух)

денежный оклад – гарантия оплаты труда)

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Уровень 5

Рисунок 2. Иерархия потребностей человека (по А. Маслоу)

Перемена первоочередных потребностей идет по части от низших к высоким. По мере ублажения низших потребностей (физиологических), ценности человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии.

При данной необходимости более невысокого порядка не обязательно должны быть удовлетворены всецело. Главное, чтобы эта необходимость, оказавшиеся на больше высокой ступени иерархии была удовлетворена в наименьшей степени, чем низшие.

Теория двух групп факторов Ф. Херцберга

Суть теории заключается в разделении факторов, влияющих на экономическое поведение работника на две группы. [24, с.55]

Первая группа факторов - это "мотиваторы". К ним относятся потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста, достижения, продвижении по службе, признания и ответственности. Мотиваторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей.

Вторая группа факторов - "гигиенические". К таковым относятся: справедливое распределение заработной платы, технические аспекты руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий административный стиль управления. Гигиенические факторы удовлетворяют потребности человека, помогая избежать неприятных ситуаций.

Таким образом, удовлетворенность работой вызывается в первую очередь факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой - следствие действия гигиенических факторов.

Трехфакторная модель Мак-Клелланда [18, с.64]

По мнению Мак-Клелланда, на поведение человека воздействуют три группы потребностей:

- достижения;

- соучастия;

- властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность властвования опосредуется двумя группами устремлений:

1. Получение власти ради властвования.
2. Получение власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. [11, с.88]

Важнейшим достижением теории Мак-Клелланда - различение двух групп мотивов: мотивов приближения и мотивов избегания.

Потребности, рассматриваемые Мак-Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Х-, У-теория Мак-Грегора

Мак - Грегор впервые обратил внимание на то, что системы мотивации труда находятся в прямой зависимости от предположений и взглядов менеджеров, относительно доминирующих мотивационных черт их подчиненных.

Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией У».

Теория X исходит из следующих базовых моментов мотивации работников: [17, с.93]

1. Работники не любят работать и пытаются избежать лишних (по их мнению) усилий.
2. Работники безответственны и несамостоятельны.
3. Для стимулирования работников необходимо их принуждение, контроль и угроза наказания.
4. Ценность рабочего места заключается в его стабильности и гарантированности.
5. Потребность в самореализации у работников отсутствует.

Теория У исходит из следующих базовых моментов мотивации работников: [17, с.94]

1. Работники воспринимают труд как один из необходимых для любого человека процессов.
2. Работник, при наличии интереса, способен к самоорганизации и самоконтролю.
3. У работников есть потребности к ответственности и свободе принятия решений.
4. Работники нуждаются в новой деятельности, проявлении креативности, достижениях (т.е. стремятся к самореализации).
5. Ограничение свободы и возможностей самореализации приводит к снижению эффективности работы и настраивает работника на противостояние целям организации.

Диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г. В. Оллпорт и др.)

Главным творцом диспозиционной концепции личности считается В. Ядов. В целом предоставленная концепция имеет универсальный ход и считается попыткой обрисовать систему регуляции всех личностей, а не только тех, которые участвуют в финансовых отношениях. Впрочем предложенная им доктрина дает необходимый внимание и для научных работников, работающих над задачами мотивации финансовых агентов.

В. Ядов подверг критике аттитюдную концепцию регуляции поведения человека. Он приводит бессчетные итоги изучения аттитюдов, которые имеют в высшей степени противоречивый нрав и нередко считаются подтверждением невозможности мониторинга поведения, исходя из анализа общественных установок человека.

В.Ядов пробует решить данную делему сквозь составление диспозиционной системы, которая состоит из этих факторов, как диспозиционные образования и диспозиционные составляющие. [6, с.80]

В соответствии с временными рамками потребностей индивида он выделил три вида диспозиционных образований:

- элементарные фиксированные установки, которые направлены на разрешение постоянно возникающих «предметных» ситуаций;

- социальные фиксированные установки, предназначенные для нахождения баланса между социальными потребностями, возникающими в ходе групповых отношений, и социальными ситуациями, т.е. собственно аттитюды;

- ценностные ориентации на цели и способы их достижения, связанные с поиском компромисса между идеологией индивидуума и образом его жизни.

В формировании каждого диспозиционного образования в том или ином соотношении принимают участие когнитивные, эмоциональные и поведенческие компоненты. При этом, в каждой ситуации на формирование действия воздействуют одновременно все три диспозиционных образования. Правда, с разной степенью проявления.

Как отмечал В. Ядов: «Целесообразность включения в регуляцию деятельности определенного диспозиционного образования, фиксированного в прошлом опыте, непосредственно зависит:

1) от потребностей физического и социального существования;

2) от уровня («масштаба») ситуации или условий деятельности».

Типологическая модель Герчикова. Модель основана на выделении среди персонала лиц с преобладанием одного из пяти типов мотивации. При этом преобладание того или иного типа не исключает возможности проявления и других мотивационных черт. [8, с.71]

Тип мотивации определяется исходя из специального теста «Motype», разработанного В.И. Герчиковым.

Типы мотивации по Герчикову:

Инструментальная. Интересует: цена - величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; заработанность получаемых денег - минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Отличает развитое социальное достоинство - возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она считает для себя достойным.

Профессиональная. Интересует: содержание (разнообразие, интересность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; самостоятельность в работе, особенно в определении способов выполнения работы. Отличает ориентация на профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство. Зарплата рассматривается таким работником лишь как индикатор, достаточно ли ценит руководство компании его профессионализм. [24, с.46]

Патриотическая. Интересует: участие в реализации общего, очень важного для организации дела; реальные успехи в его реализации; общественное признание их участия в общих достижениях. Отличает убежденность в своей нужности организации и готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

Хозяйская. Отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Этот тип среди наемных работников очень редок; он является базовым для предпринимателей, для тех, кто ведет собственное дело.

Люмпенизированный работник - с мотивацией избегания. Отличается стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; расчетом на «халяву» и благосклонность руководителя, потому что жить хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь не может - нечем. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом, и смирился с этим. [12, с.33]

Система сбалансированных показателей Рамперсада.

Универсальную сбалансированную систему показателей деятельности (TPS) и ее уточнение в виде индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC), первая из которых была сформирована Хьюбертом Рамперсадом в начале 1990-х годов, можно по праву назвать одними из самых современных концепций в области теории человеческих отношений.

В основу сбалансированной системы показателей заложена идея обалансе индивидуальных целей и ценностей с целями и ценностями организации. Заслугой данной концепции является то, что она предоставляет метод перевода неявных знаний и ощущений об устремлениях человека и организации в их реальную форму. Другими словами, она позволяет осознать человеку и организации свои истинные цели и ценности. [9, с.42]

Х. Рамперсад уделяет повышенное внимание внутренней, а не внешней мотивации человека, говоря о том, что именно она способна обеспечить больший уровень заинтересованности персонала фирм в своей работе. Он подчеркивает, что материальные стимулы в настоящее время «уже утратили свое прежнее значение в качестве стимула к труду».

Индивидуальная сбалансированная система показателей состоит из четырех групп элементов и последовательности действий индивида, по их раскрытию. К основным группам элементов относятся:

1. внутренняя, подразумевающая здоровье и душевное состояние работника;
2. внешняя, определяющая отношения индивида, с другими людьми;
3. знания и обучение, олицетворяющая имеющиеся у индивида навыки и способности к обучению;
4. финансовая, обуславливающая финансовые запросы и возможности их удовлетворения. [19, с.122]

Путь раскрытия каждого элемента, состоит в том, что индивид последовательно должен перейти от общих ценно-смысловых ориентиров его жизни к конкретным мерам по улучшению указанных четырех элементов деятельности. Этот путь раскрывается через последовательный переход от личной миссии, через личное видение, личные ключевые роли, личные критические факторы успеха, личные цели, к личным показателям деятельности и мерам по их улучшению.

Действуя по предложенной Х. Рамперсадом методике, человек открывает для себя путь к самосовершенствованию и гармонии с внешней средой.

К основным процессуальным теориям относятся:

1. Теория Портера-Лоулера;
2. Теория ожиданий В. Врума;
3. Теория справедливости С. Адамса.

Теория Портера-Лоулера (авторы Л. Портер, Э. Лоулер) акцентирует внимание на модели в которой присутствуют пять переменных: ܰзатраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. По сути - синтез теорий ожиданий и справедливости (рисунок 3). [15, с.97]

Теория ожиданий В. Врума. Суть теории ожиданий В. Врума заключается в том, что мотивация к эффективной деятельности зависит от суммы произведений валентностей по каждому мотивационному фактору на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня.

Рисунок 3. Принципиальная схема модели мотивации Портера-Лоулера

Таким образом, в основе мотивации лежат три вида связей:

1. Связь «затраты-результат» (З-Р);
2. Связь «результат-вознаграждение» (Р-В);
3. Валентность - как сила проявления отдельных мотивационных факторов.

Мотивация = 3 - Р х Р-В х Валентность. [3, с.85]

При этом результаты первого уровня (связь З-Р), по сути, представляют собой плановые задания, которые человек получает от своего начальника.

Результаты второго уровня (связь Р-В) являются функцией от результатов первого уровня и представляют собой значимые уже для самого человека итоги деятельности (объем денежного вознаграждения, продвижение по службе, уважение коллег и т.д.)

Под валентностью понимается сила желания человека в удовлетворении той или иной потребности.

Основной вывод: Чем меньше человек ощущает связь между затратами, результатами первого и второго уровней, тем меньше он мотивирован при прочих равных условиях.

Теория справедливости Стейси Адамса. Суть теории: Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. [22, с.113]

Вклад процессуальных теорий в исследования мотивации:

Теория Портера-Лоулера и теория Врума дали толчок к осознанию управленцами необходимости повышения уровня определенности результата как важного фактора повышения эффективности труда.

Интересно и внимание к наличию обратной связи, при которой уже полученный результат и справедливость предшествующего вознаграждения способны оказать влияние на мотивацию к будущей работе.

Теория С. Адамса обращает внимание на крайне важную проблему обеспечения справедливости стимулирующих мер.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Персонала ТРУДА в ОАо «1001 КРЕПЕЖ»

2.1 Формы мотивации труда

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах: материально и нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме. [11, с.55]

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на ܰполучение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах - повременной и сдельной (рисунок 4.).

Повременная трудовая зарплата - это вид оплаты труда наёмного сотрудника, при которой доход непосредственно зависит от числа практически отработанного времени с учётом квалификации сотрудника и критерий труда (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Рисунок 4. Формы оплаты труда

Сдельная трудовая зарплата - это вид оплаты труда, при которой ее величина находится в зависимости от достигнутых итогов работы, выполнения общепризнанных норм выработки. Как правило, владеет физиологическими показателями, свидетельствующими о итогах (количество, площадь, размер и пр.). Имеет возможность, но не в обязательном порядке, совмещаться с временными причинами работы (нормочасы).

Материально-денежное стимулирование - это подбадривание сотрудников валютными выплатами по итогам выполненной работы. Использование материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе применения всевозможных валютных выплат и наказаний.

Структура фонда оплаты труда работников (ФОТ) приведена на рисунке 5. Постоянная часть оплаты труда - это совокупность элементов заработной платы, которые слабо связаны с результатами труда работника за конкретный период времени. Т.е. эта стабильная во времени часть оплаты труда. [24, с.143]

Базовым элементом постоянной части заработной платы является часть повременной оплаты труда в виде оклада или месячной тарифной ставки.

Нерегулярные дополнительные выплаты - выплаты работникам при наступлении обстоятельств, требующих предоставления работникам компенсаций или социальных льгот.

Переменная часть оплаты труда представляет собой совокупность элементов заработной платы, которые непосредственно связаны с количественными или качественными результатами работы. [20, с.76]

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Рисунок 5. Структура фонда оплаты труда

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату. [3, с.29]

Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23%, а у инженерно технических работников достигают 200-300%, являются мощным фактором повышения трудовой активности.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.

Доплаты, в отличие от тарифа, не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами. [9, с.124]

Прибавка к заработной плате – валютные выплаты сверх заработной платы, которые побуждают сотрудника к увеличению квалификации, проф профессионализма и долговременному выполнению совмещения трудовых обязательств. Компенсации – валютные выплаты, фиксированные в целях возмещения сотрудникам расходов, связанных с исполнением ими трудовых или же других предусмотренных федеральным законодательством обязательств.

Важным направлением материально денежного стимулирования считается премирование. Премия инициирует особенные увеличенные итоги труда и ее источником считается фонд материального благосостояния. Премия дает одну из главных составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. [12, с.101]

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу, она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Устройство премирования - это совокупность взаимосвязанных составляющих. Основными его элементами считаются:

- характеристики премирования,

- обстоятельства его использования,

- источник и величина премии,

- круг премируемых.

Центральное пространство в поощрительной системе занимает величина премии. Она определяет ассоциации итогов труда с наращиванием объема денежных средств. Эффективность использующейся системы премирования сотрудник видит в величине валютной суммы, приобретенной в окладе премии. Устанавливаться величина премии имеет возможность в процентах к окладу, к финансовому эффекту или же же в жесткой ставке. То есть в условном и безоговорочном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального благосостояния, который создается за счет выгоды фирмы в объеме 4% от фонда заработной платы. [4, с.94]

Нематериальное стимулирование просматривается в том, что сотрудник при оговоренном, размере и качестве производимой работы имеет возможность планировать на получение тех или же других благ в невещественной форме, не имеющих прямой валютной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рисунке 6 и представлены:

- системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций),

- системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией. [15, с.77]

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда. [26, с.130]

Рисунок 6. Элементы системы нематериального стимулирования

Каждый элемент системы нематериального стимулирования труда оказывает свое влияние на комплекс личных издержек работника. При этом влияние это не является однородным.

Как видно из данных, размещенных в таблице, наиболее сильное и разнообразное влияние на личные издержки персонала оказывают такие элементы нематериального стимулирования как система наделения полномочиями и ответственностью и система контроля и оценки работы.

Наименьшим образом оказывает свое непосредственное влияние на личные издержки персонала структурирование организации, хотя здесь нельзя забывать о косвенном воздействии данного элемента, так как он во многом предопределяет рамки изменения характеристик других элементов системы нематериального стимулирования труда. [17, с.49]

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала ОАО «1001 КРЕПЕЖ»

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ОАО «1001 КРЕПЕЖ».

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

- планово-экономический отдел;

- отдел материально - технического снабжения;

- отдел продаж и маркетинга.

Для анализа мотивации сотрудников данных отделов воспользуемся следующими показателями:

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда. [19, с.121]

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей используем специальные опросники (таблица 1).

Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Таблица 1

Факторы, позволяющие оценить мотивацию управленческого труда

Показатели	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	3
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

В планово – экономическом отделе предприятия 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70) / количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7. [4, с.53]

Полученные результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты опроса по факторам, влияющим на мотивацию

Факторы, влияющие на мотивацию	Средний показатель в баллах
	планово-экономический отдел	отдел материально - технического снабжения	отдел продаж и маркетинга
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень	2	6	9
Безопасность	9	8	6

Как видно, в таблице 2 не хватает двух показателей:

- производительности труда;

- текучести кадров.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

- генеральный директор;

- главный бухгалтер;

- менеджер отдела продаж. [8, с.82]

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель. Однако для более детального изучения состояния системы мотивации в можно выбрать и большее число экспертов.

Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных представленных в табл. 4 (п. 2.2 настоящей работы) всего по собственному желанию уволились: в 2015 году - 9чел.; в 2016 – 5 чел., в 2017 – 3чел. Из выбранных нами отделов в 2017 году лишь 1 человек уволился из отдела материально - технического снабжения. Из остальных отделов по собственному желанию уволившихся нет. [18, с.143]

Определим, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших: всего в отделе материально - технического снабжения 4 человека, за последний год уволился 1 человек, соответственно, состав сменился на 10%, значит показатель "Текучесть кадров" равен 1.

Если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0.

Все показатели, кроме "Текучести кадров", если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. [21, с.68]

А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому мы введем такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров. Соответственно, наш показатель "Стабильность кадров" равен 9 (10 - 1).

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами. При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 3.

Таблица 3

Результаты опроса по факторам, влияющим на мотивацию

с учетом мнения экспертов

Факторы, влияющие на мотивацию	Е	Средний показатель в баллах
		планово-экономический отдел	отдел материально - технического снабжения	отдел продаж и маркетинга
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень	0,1	2	6	9
Безопасность	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	0	9	0

Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили по этим результатам представлены на рисунке 7.

Критерии	Е	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,2					3			2		1
Условия труда	0,2
Психологический комфорт	0,2
Материальная удовлетворенность	0,1
Творческий уровень	0,1
Безопасность	0,1
Стабильность кадров	0,1

1) планово-экономический отдел,

2) отдел материально - технического снабжения,

3) отдел продаж и маркетинга

Рисунок 7. Мотивационные профили

Из полученных результатов видно, что в планово-экономический отдел и отдел продаж и маркетинга критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко.

В отдел материально - технического снабжения эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда".

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении мотивации надо вести работу. [22, с.96]

Исходя из данных, представленных в таблице 3, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по формуле (1):

(1)

где: Е – средневзвешенная оценка состояния мотивации;

- важность i-го критерия;

- средний балл, полученный i-ым критерием;

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации планово-экономического отдела:

0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 0 = 6,8.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела материально - технического снабжения:

0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 9 = 6,1.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела продаж и маркетинга:

0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 0 = 7.

Таким образом, видно, что состояние мотивации отдела продаж самое высокое - 7, на втором месте планово-экономический отдел. Самое низкое значение в отделе материально-технического снабжения - 6,1. На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в ОАО «1001 КРЕПЕЖ» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается отдела материально-технического снабжения. [25, с.49]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности у работника возникает желание, перерастающее в потребность трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнить больший объем работ, чем было оговорено заранее. Таким образом, у работника появляется мотив к более эффективному труду и реализуется этот мотив в процессе труда.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом: традиционные; содержательные; процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать определенным образом.

Процессные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди, с учетом их восприятия и жизненного опыта.

В курсовой работе произведен подробный анализ системы мотивации и стимулирования труда работников включающий:

- материальное стимулирование;

- косвенное стимулирование;

- нематериальное стимулирование.

Оценка системы мотивации труда персонала показала, что система мотивации в ОАО «1001 КРЕПЕЖ» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается отдела материально-технического снабжения.

Поскольку управленческий персонал находится на 4 стадии теории иерархии Маслоу, предприятию можно рекомендовать использовать современные теории мотивации, такие как коучинг, который позволит выявить в сотрудниках внутренние мотиваторы. Это позволит улучшить психологический комфорт, условия труда, а также повысить производительность труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.08.2018)
2. Федеральный закон "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 N 208-ФЗ (с изм. и доп. от 19.07.2018)
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2015. - 128 с.
4. Аширов Д.А. Трудовая мотивация / Д.А. Аширов. - М: Проспект, 2017. - 448 с.
5. Батьковский А.Г. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту. Проблемы теории и практики управления / А.Г. Батьковский. - М: Финансовый менеджмент, 2016. - № 3. - С.10-12.
6. Белановский С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности / С.А. Белановский. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 448 с.
7. Ворошилов Д.Ю. Понятие мотивации и ее значение для трудовой деятельности в сфере рекреационных услуг / Д.Ю. Ворошилов. - М: Научные проблемы гуманитарных исследований, 2016. - № 11. - С.19-22.
8. Галата Ю. Мастерство коуча. 3D Коучинг / Ю. Галата. - Рига: СФЕРА, 2015. - 174 с.
9. Грибов В.Д. Экономика предприятия сервиса: учеб. пособ. для студентов, абитуриентов, специалистов сферы сервиса / В.Д. Грибов. - М: ИНФРА-М, 2017. - 256 с.
10. Губина О.В., Губин В.Е. Анализ финансово - хозяйственной деятельности / О.В. Губина, В.Е. Губин. - М: ФОРУМ, 2015. - 192 с.
11. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала / Г.А. Дмитренко. - М: МАУП, 2016. - 248 с.
12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособ. для студентов / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 463 с.
13. Закаблуцкая Е.М. Обучение персонала с «поправкой на кризис» или цена экономии / Е.М. Закаблуцкая. - М: Менеджмент, 2017. - № 6. - С.11-13.
14. Кельчевская Н.П. Построение эффективной системы управления предприятием / Н.П. Кельчевская. - М.: Человек и труд, 2017. - № 9. - С.20-23
15. Климова Н.В. Экономический анализ / Н.В. Климова. - СПб.: Питер, 2016. - 208 с.
16. Колосова М.Г. Как оценить кандидата при подборе. Советы по формированию «Золотого фонда» / М.Г. Колосова. - М.: Управление персоналом, 2015. - № 2. - С.32-34.
17. Лазарева Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях / Н.В. Лазарева. - М.: Экономпрес, 2016. - 154 с.
18. Лигинчук Г.Г. Менеджмент / Г.Г. Лигинчук. - М.: МИЭМП, 2017. - 138 с.
19. Мельник М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов / М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2015. - 248 с.
20. Руденко Г.Г. Мотивация персонала: учеб. пособ. для студентов / Г.Г. Руденко. - М.: Дело, 2016. - 154 с.
21. Савкин А.Б. Коучинг по-русски / А.Б. Савкин. - М.: Речь, 2015. - 112 с.
22. Толкачев А.С. Правовое регулирование маркетинговой деятельности: учеб. пособ. для студентов / А.С. Толкачева. - М.: Наука, 2017. - 293 с.
23. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. - М: СмартБук, 2016. - 182 с.
24. Шекшня С.П. Как эффективно управлять свободными людьми / С.П. Шекшня. Альпина Паблишерз, 2015. – 206 с.
25. Яковлева Т.Н. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Н. Яковлева. - М.: Экономпрес, 2016. - 154 с.
26. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яхонтова. - М.: Дашков и К, 2015. - 280 с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Разновидности коучинга

Вид коучинга	Характеристика
V.I.P. Коучинг	Коучинг руководителей - это процесс повышения его управленческих и лидерских навыков, эффективности, а также улучшения качества жизни. Коучинг развивает способность лидера связывать действия команды с базовыми целями организации, «разворачивает» его лицом к команде. Коучинг руководителей отличается большей жесткостью, возможно большей провокационностью, более высоким темпом, чем другие разновидности коучинга.
Коучинг персонала	Мобилизует ресурсы личности на благо предприятия.
Коучинг команд	Имеет одно конкретное намерение: обеспечить достижение целей группой, а любые ее действия и упражнения в конечном счете направлены на достижение целей.
Коучинг карьерный	Направлен на карьерный рост.
Коучинг индивидуальный	Касается молодых сотрудников и сводится к работе с персональным тренером. Результат - от достижений в работе и карьере до достижения гармонии в отношениях с коллегами, служащими и с самим собой.