Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории ( Мотивация: теоретический аспект)

Содержание:

Введение

Успешная работа любой организации зависит от его персонала; от того, какой вклад в общее дело вносит каждый сотрудник. Для руководителей становится очень важной проблема мотивации персонала, ведь это влияет на успех работы организации в целом. Чтобы современная организация была результативной и успешно развивалась, нужны эффективные мотивационные системы персонала, а их, в свою очередь, нужно своевременно совершенствовать, так как экономические и политические условия постоянно изменяются.

Целью руководителя любой организации является получение максимальной отдачи от работников в процессе трудовой деятельности. Это и является основной целью процесса мотивации, а результат-повышение прибыли и рост общей производительности.

Актуальность курсовой работы обусловлена также тем, что современное состояние российской экономики включает в действие такие базовые факторы мотивации сотрудников коммерческих предприятий, как удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности. Это связано и с низким уровнем оплаты труда, и с повсеместным сокращением издержек на отечественных предприятиях. Мотивационные аспекты оказались смещенными в сторону экономических, материальных вознаграждений.

Эффективное управление мотивацией может влиять на эффективность производства или оказания услуг. Можно разработать продуктивную систему форм и методов управления трудовыми ресурсами, если руководитель прекрасно знает, какие цели преследует человек, что им движет, что побуждает к активным действиям, какие мотивы лежат в их основе. Поэтому руководителю нужно знать причины возникновения тех или иных мотивов, как и какими способами мотивы могут приводиться в действия и осуществлять мотивирование работников. В итоге успешное осуществление мотивации поможет повысить финансово-экономические показатели через влияние на трудовые ресурсы и их отдачу.

Объект работы - стоматологическая клиника ООО “Дантист”.

Предмет - мотивация в организации.

Цель курсовой работы: изучить способы и формы мотивации и разработать рекомендации по совершенствованию мотивации для конкретного предприятия.

В соответствии с целью работы был определён ряд задач:

- рассмотреть понятие мотивации персонала;

- проанализировать основные теории мотивации;

- дать общую характеристику стоматологической клиники ООО “Дантист;

- изучить особенности системы мотивации клиники;

- предложить практические рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО “Дантист”.

Теоретической и методологической базой работы явились труды таких авторов как: В.Р. Веснин, Л.С. Леонтьева, А.Х. Маслоу, Е.А. Митрофанова, Е.Б. Моргунов, К.С. Раманкулов и другие.

Структура работы. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников

1. Мотивация: теоретический аспект

1.1. Понятие мотивации персонала

Прежде чем рассмотреть понятие мотивации, следует отметить, что оно тесно связано с управлением. Для эффективной деятельности организации руководству всегда необходимо побуждать людей к работе.

Руководитель, планируя и организуя работу, определяет, что нужно выполнить организации и когда, кто и как должен это сделать. Если подбор этих решений выполнен верно, то в таком случае руководитель может согласовывать действия всех работников. В достижении целей организации существенное значение играет успешная деятельность предприятия, а это, в первую очередь, продуктивная деятельность персонала, начиная с руководителя и вплоть до простого рабочего.

Таким образом, по своей сути мотивация представляет собой процесс, побуждающий себя и других к деятельности, чтобы достичь поставленных личных целей или целей организации в целом.

Активность не всегда обеспечивает необходимую мотивацию. Если человек обращает свою деятельность в неправильном направлении, при этом работая старательно и активно, положительных результатов может и не быть. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть слабое руководство его деятельностью, недостаточный контроль, неосведомлённость. Из-за этого может возникнуть конфликт между целями коллектива и собственными потребностями сотрудника^[1].

Структура мотивации характеризуется конкретной устойчивостью, но в то же время способна меняться под влиянием различных социальных и психологических факторов, причем сознательно. Многое зависит от воспитания, образования человека и иных условий. Из этого следует, что мотивационная структура человека считается базой претворения им в жизнь конкретных действий^[2].

Основные задачи мотивации:

- развитие понимания сути и значимости мотивации в ходе работы у каждого сотрудника;

- подготовка управляющего состава и персонала психологическим основам внутриорганизационного общения;

- применение современных методов мотивации с целью развития у руководителя наилучшего подхода к управлению персоналом.

Для решения данных задач необходим анализ мотивационного процесса в организациях; личной и коллективной мотивации и связи между ними; изменений, которые совершаются в мотивации деятельности человека при его переходе к рыночным отношениям.

Выполняя одну и ту же работу, человек может работать в полную силу, а может и в полсилы, то есть затрачивает различные усилия. Он может брать сложную и тяжелую работу, браться за сложное решение, а может стремиться брать работу полегче, выбирая решения попроще. Это показывает, какие усилия затрачивает человек, на что он способен. Многое зависит от его мотивации на затрату больших усилий при выполнении конкретной деятельности.

Как и подавляющее большинство научных категорий, мотивация представляет собой предмет дискуссии. Существует большое количество точек зрения насчет характеристики этой категории: отечественные и зарубежные ученые в зависимости от взглядов, убеждений, методологических подходов по-разному описывают сущность мотивации. В результате систематизации научной литературы были получены следующие основные определения мотивации:

1. Мотивация - это внешние и внутренние силы, которые побуждают в индивиде энтузиазм и упорство в достижении определенных целей^[3].

2. Мотивация как система факторов-побудителей, вызывающих активность личности и определяющие направление ее деятельности^[4].

3. Мотивация - это процесс побуждения индивида к определенной деятельности для достижения как личных целей, так и целей предприятия^[5].

4. Мотивация как характеристика состояния индивида, которое детерминирует его степень активности и направленности действий в конкретной ситуации^[6].

5. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают индивида к деятельности, задают ее границы и формы и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Рассмотрение приведенных выше определений показывает, что все авторы считают мотивацию некоторым нематериальным объектом или свойством, которое вызывает активность индивида в определенном направлении для решения каких-либо конкретных задач или достижения целей.

Для углубления и раскрытия особенностей категории мотивация необходимо рассмотреть, что такое мотив. Наиболее простым определением мотива является следующее: мотив это нечто, что является причиной действий индивида, побуждает его к деятельности, к удовлетворению потребностей^[7]. Мотивы персонифицированы, то есть относятся к конкретному человеку, зависят от комплекса различных внешних и внутренних факторов (в которые входят и другие мотивы). Отсюда следует, что поведение индивида определяется не одним мотивом, а их совокупностью, которую можно представить в виде определенной мотивационной структуры личности. Процесс стимулирования в человеке тех или иных мотивов извне для того, чтобы заставить его сделать те или иные действия, называется мотивированием. Именно эти процессы представляю собой базис управления сотрудниками предприятия^[8].

Как только возникает мотив, то его можно сразу же связать с потребностью, которую, в свою очередь, нужно удовлетворить. Экономическая наука определяет потребность как состояние некоторой нехватки чего-либо^[9]. Потребность, как и мотив, появляется внутри индивида и представляет собой необходимое условие его деятельности, формирует его активность, но не детерминирует направление этой деятельности. Таким образом, мотив представляет собой не аналог потребности, а ее конкретизацию в форме направленного проявления. Потребность побуждает индивида к активности, а мотив - к направленной деятельности.

Мотивация представляет собой совокупность взаимосвязанных мотивов, как материальных, так и нематериальных. Управление мотивацией предполагает использование различных теоретических наработок и рекомендаций, которые будут являться базисом для выработки эффективных управленческих решений. В этих целях проведем анализ основных теорий мотивации.

1.2 Анализ основных теорий мотивации

В современной научной литературе выделяются несколько теорий мотивации, которые можно сгруппировать на три группы:

- первоначальные;

- процессуальные;

- содержательные.

Рассмотрим их подробнее.

1. Первоначальные теории мотивации.

Теории мотивации данной группы были основаны на исторической ретроспективе поведения индивидов и применении простейших стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение. Одной из самых известных является так называемая политика кнута и пряника. Кнутом раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний верховного правителя, а пряником выступало богатство или близкие связи с верховным правителем. Данная политика характеризуется крайней простотой стимулов к достижению поставленных целевых ориентиров. На наш взгляд, политика кнута и пряника может быть эффективной в экспериментальных простых ситуациях с четкой и понятной целью, однако она непригодна для мотивации выполнения, например, сложных проектов с большой продолжительностью или значительным числом участников.

Другой первоначальной теорией является совокупность теоретических подходов X, Y и Z. Базисом этих теоретических подходов является отношение индивида к труду. Подход X был предложен Ф. Тейлором, а затем дополнен и развит Д. Мак-Грегором, который добавил к нему подход Y. В 80-х годах XX века В. Оучи предложил свой подход Z (модель поведения и мотивации индивида). Следует отметить, что все эти подходы являются разными моделями мотивации, которые ориентированы на различные уровни потребностей индивида и предполагают различные подходы руководителя к стимулированию.

Подход X основывается на таких предпосылках, как^[10]:

- мотивы индивида завязаны на биологические потребности;

- индивид не желает работать и старается избежать работы;

- так как индивиду не свойственно желание работать, то его необходимо к работе принуждать, затрачивая усилия;

- индивиду свойственна потребность в управлении, уклонение от ответственности, низкие амбиции, желание находиться в безопасности;

- качество работы низкое, отсюда вытекает необходимость постоянного контроля со стороны менеджмента.

В противоположность подходу X, подход Y ориентирован на позитивное восприятие индивида в системе трудовых отношений. В основе этого подхода лежат следующие аспекты:

- мотивы индивида базируются на желании хорошо работать как социальной потребности;

- нежелание работать является скорее отклонением, нежели естественной чертой характера индивида;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

- обычный индивид стремится брать на себя ответственность.

Таким образом, модель в рамках теоретического подхода Y является характеристикой передовой, творческой, активной части социума. Мотивы труда здесь располагаются в следующей последовательности: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Подход Z основан на следующих предпосылках:

- мотивы индивидов представляют собой выражение как биологических, так и социальных потребностей;

- индивиды предпочитают работу в группе и групповые методы принятия решений;

- ответственность за результаты должна носить индивидуальный, конкретный характер;

- медленная служебная карьера, основанная на возрастном цензе, является предпочтительным способом продвижения по карьерной лестнице;

- менеджмент предприятия проявляет перманентную заботу о сотрудниках и обеспечивает им долгосрочный или пожизненный найм.

Как мы видим, теоретический подход Z характеризует индивида, который предпочитает работать в группе, имеет ясные и стабильные цели деятельности на долгий период времени. Отсюда следует, что эффективность применения подхода Z может определяться долей таких индивидов в рабочем коллективе предприятия. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

В итоге, индивиды, характеризуемые теоретическими подходами X, Y, Z, могут быть объединены по группам на основе различных стимулов поведения и побуждения к труду. Практика показывает, что на предприятиях представлены все указанные типы индивидов, и применение того или иного подхода к мотивации определяется долей индивидов конкретного типа в группе.

2. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию с точки зрения поведенческих аспектов индивида^[11]. Они исследуют, как индивид распределяет усилия для достижения разнообразных целей, на основе чего выбирается конкретный вид его поведения. Особенностью процессуальных теорий мотивации является то, что они вводят дополнительные факторы (помимо потребностей), детерминирующие поведение индивида. В общем, поведение индивида можно представить как функцию его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. Рассмотрим далее основные процессуальные теории мотивации.

В. Врум предложил так называемую теорию ожиданий. В основе этой теории находится постулат о том, что активная потребность не является единственной причиной стимулирования индивида к достижению некой целевой установки. Индивид должен также полагать и надеяться на то, что выбор конкретного типа поведения приведет его к реальному удовлетворению. Отсюда следует, что высокую важность приобретает взаимозависимость результата и затрат труда, результатов труда и вознаграждения. Вводится категория валентность, представляющая собой ожидаемую ценность вознаграждения.

Исходя из положений теории ожидания, для усиления стимулов к труду необходимо не только четко детерминировать потребности сотрудников, но и сформировать у них ясные представления о том, что за труд будет получено достойное вознаграждение. Руководитель должен установить точное соотношение между результатами и вознаграждением; при этом вознаграждение возможно только за эффективную, качественную работу. Менеджмент должен определить грань между качеством работы и реалистичностью его достижения и внушить сотрудникам компании, что они смогут добиться этого уровня, если приложат усилия.

Теория справедливости Адамса утверждает, что соотношение получаемого вознаграждения и затраченных усилий является исключительно субъективным^[12]. Кроме того, индивиду свойственно сравнивать свое вознаграждение с вознаграждением других индивидов, которые делают аналогичную работу. Если, по мнению индивида, такое сравнение показывает несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. Поэтому руководитель должен стимулировать таких сотрудников за счет устранения дисбаланса в вознаграждении и, таким образом, снять напряжение.

Основной постулат теории справедливости определяет тесную взаимосвязь между сравнительной справедливостью получаемого индивидом вознаграждения и интенсивностью и качеством его труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то менеджеру необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня коллег, они будут получать такое же вознаграждение.

Модель Портера - Лоулера^[13] представляет собой комплексную теоретически обоснованную систему, которая включает элементы теории справедливости и теории ожидания. Л. Портер и Э. Лоулер ввели в модель следующие пять элементов:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Согласно этой модели, все достигнутые индивидом результаты находятся в зависимости от сочетания приложенных им усилий, его характера и способностей, а также восприятия и осознания им своей роли в организации. Модель детерминирует соотношение между вознаграждением и результатами, показывая, что индивид удовлетворяет свои потребности с помощью вознаграждения за достижение целей.

Результаты, которые достигает индивид, могут быть представлены функцией, зависящей от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера индивида, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько индивид верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение необходимого уровня эффективности труда может привести к внутренним вознаграждениям, среди которых нужно выделить чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своем профессионализме, самовыражение. Также возможны и внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. На наш взгляд, наиболее важный вывод из модели Портера-Лоулера заключается в том, что эффективный труд приводит к удовлетворению. И если другие теории утверждают, что более довольный индивид трудится лучше, то Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Рассмотрим далее большую группу содержательных теорий мотивации.

В основе содержательных теорий мотивации лежит иерархия потребностей индивида, которая представляет собой движущую силу трудовой деятельности человека в процессах общественного воспроизводства. Среди наиболее известных теорий мотивации этой группы можно выделить:

- теорию потребностей Маслоу;

- теорию существования, связи и роста Альдерфера;

- теорию приобретенных потребностей Мак-Клеланда;

- теорию двух факторов Герцберга.

Первопроходцем группы содержательных теорий мотивации выступил один из крупнейших ученых в области психологии, социологии и менеджмента А. Маслоу^[14]. Его теория потребностей базируется на психологических аспектах управления и включает в себя следующие постулаты:

- любому индивиду свойственны какие-либо потребности, которые поддаются классификации;

- классификация потребностей подчиняется иерархическому закону;

- побуждением к действию индивида служат неудовлетворенные потребности;

- как только одна из потребностей удовлетворяется, ее место занимает другая потребность;

- индивиду свойственно ощущать несколько потребностей, которые зачастую находятся в комплексном взаимодействии;

- потребности более низкого уровня в иерархии требуют поверхностного удовлетворения;

- потребности более высокого уровня в иерархии потребностей могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня;

- удовлетворение потребности более низкого уровня является стимулом для поиска способов удовлетворения потребности более высокого уровня. То есть, как только индивид удовлетворил одну из потребностей низкого уровня, его внимание переключается на потребности более высокого уровня.

А. Маслоу детерминировал пять основных групп потребностей (рис.1^[15]).

Пирамида потребностей по А. Маслоу

Рисунок 1. Пирамида потребностей по А. Маслоу

В иерархии потребностей первые две группы представляют собой первичные потребности, в которые включаются:

- физиологические потребности. Индивиды, работающие для удовлетворения потребностей данной группы, мало интересуются содержанием работы; концентрация их внимания происходит исключительно на оплате и условиях труда, возможностей избегать усталости.

- потребности в безопасности. Если для индивида данные потребности носят приоритетный характер, то они стремятся избегать стрессов, предпочитают порядок, четкие правила, формальные структуры. Оценка работы, в первую очередь, происходит с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем.

Вторичные потребности включают в себя:

- потребность в социальных контактах. Если эта потребность является главной, то индивид рассматривает работу как способ обеспечения принадлежности коллективу, а также как способ установить хорошие коммуникации с коллегами. Руководитель при работе с подобными сотрудниками должен создавать условия для общения, формировать у них ощущение дружеского партнерства.

- потребность в признании и уважении. Индивиды, для которых свойственно воздействие этой потребности, нацелены на лидерство, признание своего авторитета при решении проблем.

- потребности в самовыражении. В эту группу входят потребности, которые выражают стремление индивида к наиболее полному и глубокому использованию своих знаний, навыков и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте и других сферах человеческой деятельности. Это потребности индивида в творчестве в широком смысле этого слова. Индивиды с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.

Стоит отметить, что теория потребностей А. Маслоу является одной из наиболее известных теорий мотивации^[16]. Это связано с тем, что она конкретизирует влияние тех или иных потребностей на стимулы индивида к труду, раскрывает пути для удовлетворения этих потребностей. В то же время, теория А. Маслоу содержит ряд недостатков, среди которых можно выделить:

- не учтен ситуационный фактор. Дело в том, что потребности индивида могут по-разному проявляться в зависимости от ситуации.

- иерархический принцип группировки и перехода от потребности к потребности слишком каноничен и на практике редко соблюдается.

- угасания воздействия на мотивацию удовлетворенной потребности, в особенности - потребности верхней группы, может и не произойти. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

В своей теории существования, связи и роста К. Альдерфер полагает, что потребности индивида можно классифицировать на следующие три группы^[17]:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

В потребности существования указанный ученый включил потребности в безопасности и физиологические потребности (первичные потребности в пирамиде А. Маслоу).

Потребности роста являются аналогией потребностей самовыражения из пирамиды А. Маслоу и представляют собой такой же набор потребностей в развитии уверенности, самосовершенствовании и т.д.

Основным отличием теории Альдерфера от теории Маслоу является то, то в иерархии потребностей движение может происходить не только снизу вверх, но и сверху вниз. То есть, неудовлетворение потребности более высокого уровня может переключить индивида на удовлетворение потребностей более низкого уровня.

В рамках теории приобретенных потребностей Мак-Клеланд изучает влияние на поведение индивида потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения показывает стремление индивида получить результаты более эффективным способом, нежели ранее. У людей, которые имеют высокую потребность достижения, появляется стимул браться за работу, которая несет в себе элементы вызова, которая позволяет осуществлять самостоятельную постановку целей. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего в достаточно скором времени.

Потребность соучастия раскрывается через стремление индивида к дружеским отношениям с другими индивидами. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, получать поддержку и одобрение со стороны окружающих. Они также обеспокоены мнением окружения о себе. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать на предприятии такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии, как со своими коллегами, так и с клиентами.

Потребность властвования является приобретенной, ее развитие происходит на основе обучения, жизненного опыта. Проявление этой потребности заключается в стремлении индивида контролировать окружающих, процессы, ресурсы. Индивидов с высокой мотивацией властвования можно разделить на две группы. В первую группу попадают люди, стремящиеся к власти ради нее самой: их мотивирует возможность командовать другими. При этом интересы предприятия отодвигаются на второй план, а концентрация внимания происходит на руководящей позиции. Вторая группа включает в себя индивидов, которые хотят получить власть для достижения целей организации. Поэтому потребность властвования для таких людей - стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что также является стремлением к властному самоутверждению^[18].

По мнению Мак-Клеланда, из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха руководителя наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя давала возможность индивиду удовлетворять именно эту потребность.

В теории двух факторов Герцберга утверждается, что условия труда не являются фактором, мотивирующим сотрудников на труд. Они могут предотвратить возникновение чувства неудовлетворенности работой, и только. Поэтому для обеспечения эффективной работы менеджер должен обеспечивать и поддерживать наличие мотивирующих факторов, которые определяются самими сотрудниками компании.

Вывод

Многие авторы считают мотивацию некоторым нематериальным объектом или свойством, которое вызывает активность индивида в определенном направлении для решения каких-либо конкретных задач или достижения целей. На наш взгляд, целесообразно мотивацию считать совокупностью факторов, которые могут быть внешними или внутренними по отношению к индивиду

Мотивация рассматривается не только как экономическая, но и как социальная и психологическая проблемная область.

Каждая из рассмотренных теорий мотивации имеет свои отличительные особенности. По итогам рассмотрения различных подходов к мотивации, все теории можно объединить в следующие группы по идее, лежащей в их основе:

- теории, основанные на психологических факторах мотивации. В их основе лежат личностные характеристики индивида, а факторы способствуют удовлетворению потребностей, свойственных конкретному человеку;

- теории, основанные на экономических факторах мотивации. Здесь стимул - поиск способов удовлетворения экономических потребностей, без которых индивид не может выжить физически;

- теории, основанные на социальных факторах мотивации. Эта группа в своей основе имеет идею о социальной природе человека. Удовлетворение социальных потребностей (одобрения, участия, самовыражения, в смысле жизни и др.) является мотивом производительного труда.

Применение указанных теоретических подходов к мотивации позволит сформировать эффективные механизмы управления персоналом предприятия, разработать и внедрить в деятельность компании качественную мотивационную политику.

2. Характеристика ООО «Дантист» и его системы мотивации

2.1. Общая характеристика ООО «Дантист»

Общество с ограниченной ответственностью «Дантист» является юридическим лицом и представляет собой коммерческую организацию, созданную в 2000 году в целях извлечения прибыли.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Дантист». Компания занимает нежилые помещения первых этажей многоэтажного жилого дома в г. Ступино Московской области.

ООО «Дантист» представляет собой стоматологическую клинику (центр) в городе Ступино Московской области.

Спектр услугклиники можно увидеть на рисунке 2.

Рисунок 2. Виды услуг ООО «Дантист»

Если рассматривать подробнее, что оказание стоматологических услуг включает в себя:

Консультативный приём врача- стоматолога (ортодонта).

Лечение пульпита.

Художественная реставрация.
Компьютерная реставрация по технологии CEREC.
Коронки:
- металлокерамика на золотосодержащем сплаве,
- металлокерамика,
- бескаркасная керамика,
- Винир (лабораторный),
- Коронка с помощью метода CEREC,
- цельнометалическая литая,
- простая штампованная,
- пластмассовая,
- штампованная металлическая с пластмассовой облицовкой,
- металлопластмассовая,
- из стеклополимера Belle-Glass,
- полукоронка Belle-Glass,
- винир Belle-Glass,
- вкладка Belle-Glass,
Установка имплантата:
- американские, израильские, шведские,
- мини имплантат,
- съемный протез,
- бюгельный протез.
Удаление зубных отложений и налета с покрытием фторлаком:
- покрытие фторлаком всей полости рта,
- полная гигиена полости рта.
Отбеливание по системе Opalescence.
Плазменноe отбеливание.
Удаление:
- простое,
- сложное.
Детская стоматология:
- кариес молочных зубов,
- пульпит в молочных зубах,
- удаление молочных зубов.

Пациентам клиники гарантируется:

безболезненность процедур, включая лечение всех зубов под местным наркозом;
обслуживание высококвалифицированными врачами;
абсолютная стерильность инструментария;
отлаженная система контроля за качеством;
прием в удобное для клиентов время.

Клиника, несмотря на скромные размеры и небольшое количество персонала предлагает большой перечень услуг и процедур в разных направлениях. Приём ведут специалисты, чья квалификация подтверждается участием и победами в профильных конкурсах, высокими оценками деятельности в профессиональном и научном сообществе (каждый врач обладает сертификатом, большинство имеют ученые степени кандидатов медицинских наук, многие обладают грамотами и дипломами).

Уровень подготовки поддерживается регулярным посещением тематических семинаров и практических курсов, проводимых в нашей стране и за рубежом. В рамках таких мероприятий, которые проводят разные стоматологические центры в Москве и городах других стран, проходит бесценный обмен опытом между коллегами. Результат: увеличение количества и качественное улучшение услуг, предлагаемых пациентам.

ООО «Дантист» - это

уютная располагающая атмосфера;
высокий профессионализм врачей;
лучшие методики лечения стоматологических заболеваний любой сложности;
современное оборудование для комфортного лечения.

На сегодняшний день ООО «Дантист» является многопрофильным современным медицинским учреждением, где каждый обратившийся сможет получить высококвалифицированную стоматологическую помощь.

ООО «Дантист» - это развивающаяся медицинская организация, которой управляет квалифицированный и ответственный персонал, с уважением относящийся к потребностям клиентов. Специалисты компании готовы провести с клиентами любые консультации, касающиеся стоматологической помощи, а также предоставить всю необходимую документацию. Компания самостоятельно наладила работу с местной клиентурой (пациентами), услугами компании пользуются, как крупные, так и молодые начинающие коммерческие структуры Ступинского района (заключены договора на годовое стоматологическое обслуживание).

Организационная схема компании ООО «Дантист» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Дантист»

Во главе предприятия стоит директор, которому подчиняется исполнительный директор. В его обязанности входит: организация и контроль за работой всех участков деятельности, а также контроль финансовой документации.

В подчинении исполнительного директора находятся врачи, старшая медсестра, младший медперсонал.

Рассматриваемая клиника имеет внешнюю и внутреннюю среду.

Внутренняя среда данной организации включает в себя следующие основные элементы: услуги, персонал; организация управления; культура и имидж предприятия. Итак, внутренняя среда имеет потенциал, который помогает организации существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда:

У ООО «Дантист» есть постоянные поставщики, партнеры и конкуренты.

Поставщики: аптека №4 и компания Бинергия (по снабжению медикаментами); компания Ultradent (дезинфицирующие растворы) и проч.

Партнеры: ООО Биомед (лаборатория);компания МедКомплект (обслуживание оборудования).

Конкуренты клиники: ООО Стоматологический центр «Есо-Мед», ООО «Денталь», Поликлиника г. Ступино.

Распределение рыночных долей между основными конкурентами, действующими на исследуемом рынке, представлено на рис.4.

Рисунок 4. Распределение рыночных долей между основными конкурентами стоматологических услуг г. Ступино

Таким образом можно сделать вывод, что имею долю на исследуемом рынке 40% ООО «Дантист» занимает одно из лидирующих мест среди конкурентов, оказывающих стоматологические услуги в городе Ступино и полностью доказывает справедливость слов о высоком качестве лечения.

Для оценки деятельности в таблице 1 проведен анализ выручки от реализации по видам услуг.

Таблица 1

Анализ выручки от реализации по элементам структуры ассортимента ООО «Дантист»

	Выручка от реализации, тыс. руб.			Удельный вес, в объеме реализации, %
Продукция (услуги)	Выручка от реализации, тыс. руб.			Удельный вес, в объеме реализации, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Консультативный приём врача-стоматолога (ортодонта)	17769,6	2363,4	3158,4	20,7	2,9	3,3
Лечение пульпита	10668,8	1249,6	1974	12,4	2,3	2,0
Художественная реставрация	308,4	108,8	296,4	0,4	0,2	0,3
Компьютерная реставрация	246,8	380,4	197,4	0,3	0,7	0,2
Коронка на золотосодерж. сплаве	2159,6	1304	3355,8	2,5	2,4	3,5
Металлокерамика	2282,8	1249,6	3652,2	2,7	2,3	3,8
Бескаркасная керамика	1604,4	489,2	296,4	1,9	0,9	0,3
Винир (лабораторный)	1480,8	326	0	1,7	0,6	0,0
Коронка CEREC	925,6	869,2	1678,2	1,1	1,6	1,7
Таргис Вектрис	678,8	434,8	1184,4	0,8	0,8	1,2
Цельнометалическая литая	0	1521,6	3060	0,0	2,8	3,2
Простая штампованная	2282,8	1467,2	3158,4	2,7	2,7	3,3
Пластмассовая	61,6	978	493,8	0,1	1,8	0,5
Штампованная с облицовкой	0	1467,2	2763,6	0,0	2,7	2,9
Металлопластмассовая	1419,2	1358,4	2566,2	1,7	2,5	2,6
Из стеклополимера Belle-Glass	185,2	543,2	691,2	0,2	1,0	0,7
Полукоронка Belle-Glass	308,4	54,4	592,2	0,4	0,1	0,6
Винир Belle-Glass	432	271,6	0	0,5	0,5	0,0
Вкладка Belle-Glass	740,4	815,2	1381,8	0,9	1,5	1,4
Установка имплантата	802	760,8	888,6	0,9	1,4	0,9
Американские, израильские, шведские	1604,4	1141,2	2665,2	1,9	2,1	2,7
Мини имплантат	1480,8	1358,4	2270,4	1,7	2,5	2,3
Съемный протез	1974,4	1141,2	3060	2,3	2,1	3,2
Бюгельный протез	0	1630	4047	0,0	3,0	4,2
Удаление налета с покрытием фторлаком	2159,6	1901,6	3158,4	2,5	3,5	3,3
Полная гигиена полости рта	4812,8	5433,6	8784,6	5,6	10,0	9,1
Покрытие фторлаком	8268	7607,2	11844,6	9,6	14,1	12,2
Отбеливание Opalescence	9008,4	6520,4	12930,6	10,5	12,0	13,3
Плазменное отбеливание	432	434,8	493,8	0,5	0,8	0,5
Удаление простое	987,2	815,2	1283,4	1,1	1,5	1,3
Удаление сложное	370,4	380,4	394,8	0,4	0,7	0,4
Детская стоматология	432	652	493,8	0,5	1,2	0,5
Кариес молочные зубы	740,4	271,6	691,2	0,9	0,5	0,7
Пульпит в молочных зубах	617,2	326	691,2	0,7	0,6	0,7
Удаление молочных зубов	740,4	1141,2	2368,8	0,9	2,1	2,4
Гигиена полости рта детская	1851,2	1521,6	3158,4	2,2	2,8	3,3
Брекеты	370,4	434,8	691,2	0,4	0,8	0,7
Лечение на съемн. аппаратуре	3146,8	2227,6	2763,6	3,7	4,1	2,9
Иные услуги	2591,6	1956	3750,6	3,0	3,6	3,9
Итого	85945,2	54907,4	96930,6	100,0	100,0	100,0

Как видно из таблицы 1, наибольшей популярностью пользуется консультативный приём врача-ортодонта, лечение пульпита, установка металлокерамических коронок, металлокерамика на золотосодержащем сплаве. Художественная реставрация и компьютерная реставрация по технологии CEREC пока мало популярны, однако руководство клиники не выводит их из производства. Достаточно стабильным спросом пользуется коронка с помощью метода CEREC и помощью метода Таргис Вектрис. Необходимо отметить, что внедренные виды стоматологических услуг, несмотря на достаточно высокую цену на них, пользуются популярностью, и спрос на них постоянно растет.

Динамика выручки следующая. С 2016 по 2017 год наблюдается ее снижение на 31037,8 тыс. руб. (36,1%). Потом с 2017 по 2018 год увеличение на 42023,2 тыс. руб. (76,5%). За два года выручка увеличилась на 10985,4 тыс. руб. (12,8%). Это можно объяснить таким явлением экономики как значительное увеличение цен в рассматриваемом периоде. Кроме того, ООО «Дантист» применяло целый комплекс маркетинга для увеличения продаж.

2.2. Исследование системы мотивации ООО “Дантист”

Исходя из цели деятельности предприятия, а именно - оказания медицинских услуг, форма организации заработной платы - окладная, т. к. нельзя организовать оплату исходя из результатов, например, вылеченных пациентов.

Наличие учёной степени даёт прибавку к заработной плате: кандидат наук - 10%, доктор наук - 20%. Ежегодное премирование сотрудников от 5% до 50% месячной заработной платы.

Кроме заработной платы к доходам работников ООО «Дантист» относятся различные виды доплат.

Среди основных доплат и компенсаций можно отметить следующие: за сверхурочное время; совмещение профессий; увеличение объема выполняемых работ.

Если рассматривать систему мотивации трудовой деятельности сотрудников клиники, то она включает в себя вознаграждение как материальное, так и нематериальное.

Материальное стимулирование включает в себя заработанную плату и премирование (согласно Положению о премировании) сотрудников клиники (ежемесячное и по итогам года).

Единовременное пособие выплачивается в связи с уходом на пенсию или работникам, достигшим юбилейного возраста.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим утверждаются директором клиники, при этом во внимание берется должность и квалификация сотрудника.

Премирование персонала ООО “Дантист” производится за качественное оказание услуг и выполнение трудовых обязанностей.

Премирование сотрудников производится ежемесячно за выполнение конкретных показателей премирования, установленных для них, исходя из функциональных и должностных обязанностей, учитывая качество и своевременность выполнения трудовых обязанностей, инициативность и предприимчивость в труде.

В клинике премии выдаются, учитывая следующее:

- качественность и своевременность выполнения работы;

- работа без нареканий и замечаний;

- вознаграждение за высокие результаты в работе за год;

- за усовершенствование качества обслуживания пациентов;

- вознаграждение за выслугу лет;

- единая премия.

Также премии выдаются ко дню медицинского работника и к юбилейным датам.

Размер премирования составляет для руководителей и специалистов до 25% от месячной суммы за фактически отработанное время; для рабочих и младшего медицинского персонала размер премии составляет до 30% от месячной суммы.

Среди методов социально-психологического стимулирования, которые используются в клинике, можно выделить, например, оптимизацию рабочего места.

Организация уделяет большое внимание активному отдыху своих работников: ежемесячно проводятся праздники, бывают концерты, конкурсы для взрослых и детей сотрудников, а в летнее время - выезды на природу.

Также руководство клиники мотивирует своих рабочих поддержанием благоприятного психологического климата в коллективе; моральным стимулированием (выдача грамот, благодарственных писем, билетов на мероприятия, занесение в книгу Трудовой славы); предоставлением работникам социальных гарантий. Сотрудники и их дети получают на праздники подарки и билеты на развлекательные мероприятия.

При подведении итогов работы в конце года проходит отчетное собрание, на котором отличившихся работников награждают Почетными грамотами, благодарственными письмами и денежным вознаграждением. Это стимулирует сотрудников для дальнейшего успешного труда.

Управление персоналом клиники проводится при помощи сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В основе системы мотивации персонала лежат организационно-технические методы. Они оптимизируют порядок системы управления результативности труда. Социально-психологические методы с успехом осуществляют нематериальное стимулирование и создают хороший психологический климат в коллективе , развивают чувство принадлежности к организации.

До того, как в экономике страны начали происходить кризисные явления (до 2014 года) в клинике большое внимание уделялось оздоровлению коллектива: сотрудникам и членам их семей предоставлялись льготы на приобретение санаторно-курортных путевок за счет прибыли ООО “Дантист”. Устанавливался следующий порядок льготной оплаты санаторно-курортных путевок работников и членов их семей:

- в санаторий Каширские Роднички (г. Кашира Московской области) на одного работника 55% от стоимости путевки;

- в санатории РФ и РТ 35% от стоимости путевки;

- в пансионат Заря (деревня Петрово Московской области) - 30% от стоимости путевки.

- детские оздоровительные лагеря - не более 20% от стоимости путевки.

Но последние два года названные виды стимулирования не применяются.

Важным стимулом в работе также является организация труда. Она заключает в себе:

- подбор, подготовку и переподготовку работников;

- разделение труда (расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определённых обязанностей);

- организация обслуживания рабочего места (техническое обслуживание, подача всех видов энергии, хозяйственное обслуживание);

- разработка целесообразных приёмов и методов труда.

Немаловажная роль отведена организации рабочих мест. Рабочее место каждого сотрудника оборудовано удобно: стулья (врачебные кресла) регулируются, в наличии современное оборудование и качественные материалы, цветовая гамма кабинетов светлых тонов.

Еще одним приятным стимулом для сотрудников является организация комнаты отдыха и компенсация транспортных расходов, при удаленном проживании сотрудников.

Создаются безопасные условия труда: все сотрудники клиники проходят инструктаж по технике безопасности. В здании установлена охранно-пожарная сигнализация. Каждое крыло здания имеет общий план с указанием расположения средств пожаротушения, с инструкцией о расположении самых коротких и простых путей при эвакуации. По всей территории клиники ведется видеонаблюдение.

Руководство ООО “Дантист” проявляет заботу об условиях быта сотрудников. Существует очередность для высококвалифицированных врачей клиники в получении квартир по ипотеке. Чтобы встать в очередь, нужно иметь стаж работы не менее пяти лет. Сначала пишется заявление на имя директора ООО “Дантист”. Сотрудникам заблаговременно предоставляется перечень документов, необходимых для получения квартир. Врач первой или высшей категории (вторая к этому не относится), желающий приобрести квартиру по ипотеке, должен указать причину ее получения, например:

- отсутствия жилья;

- малая площадь проживания;

- многодетные семьи;

- молодые семьи.

Полученные от сотрудников заявления отправляются на рассмотрение. Комиссия (директор, исполнительный директор, экономист) учитывает стаж работы сотрудника, его вклад в деятельность клиники, условия проживания, уже имеющиеся у него квадратные метры и желание самого работника. Кроме всего этого, ООО “Дантист” вносит первоначальный взнос (ссуда) за работника сроком на 7 лет (в течение 7 лет это сумма вычитается из заработанной платы сотрудника). Процентная ставка первоначального взноса зависит от непрерывного стажа работы в данной организации, например:

- от 5 до 10 лет 25% от стоимости квартиры;

- от10 до 15 лет 50 % от стоимости квартиры;

- выше 15 лет 75% от стоимости квартиры.

Получение квартиры по ипотеке является мощным стимулом для будущей успешной работы сотрудников, мечтающих о собственном жилье и желающих его приобрести. А руководству дает некоторые гарантии на то, что работник будет стремиться проработать в данной организации большее количество лет.

Рассматривая материальную и нематериальную систему мотивации персонала клиники ООО “Дантист”, можно сделать выводы:

- стимулирование труда для сотрудников является актуальным;

- заработная плата персонала клиники отличается от заработных плат в аналогичных государственных организациях. При этом уровень заработанной платы (с учетом всех выплат, в том числе и из прибыли) сотрудников соответствует среднерыночному уровню;

- высокую оценку заслуживает психологический климат в коллективе;

- работники клиники могут реализовать себя в своей работе.

Большое значение имеют следующие мотивационные формы:

- благоприятный моральный климат в клинике;

- карьера;

- отличные условия труда;

- материальное стимулирование;

- организация активного отдыха.

В следующей главе будут даны рекомендации по совершенствованию мотивации для повышения эффективности деятельности ООО “Дантист”.

3. Направления совершенствования мотивации в стоматологической клинике

О мотивации персонала написаны терабайты исследований и публикаций, однако не всегда эту информацию можно с уверенностью применить в медицине. Не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением и КПД сотрудников коммерческих компаний, оказываются также применимы у медицинского персонала. И тому есть ряд объяснений.

Во-первых, сотрудники медицинской сферы далеко не всегда ставят на первое место свой доход и зависимость дохода от эффективности работы. Ментальная составляющая в медицине по прежнему сильна и часто преобладает над коммерческой. Врачи высказывают свои сомнения в возможности и успехе аргументации финансовой составляющей лечения перед пациентом, ссылаясь на прошлый некоммерческий опыт, базовые установки и пр.^[19]Вместе с тем, по результатам исследования^[20], более 70% докторов обладают ярко выраженной мотивацией к предпринимательской деятельности (исследования проводились среди 41 доктора различных специальностей, среди которых стоматологи, ортопеды, педиатры, терапевты, кардиологи стационарных и поликлинических отделений). Остальные два типа мотивации к работе в сумме составили чуть меньше 30%. И этот результат объясняет многое, например, широкое распространение частной практики и успешность врачей, создающих свой бизнес.

Ведущий тип предпринимательской мотивации у врачей приводит к снижению эффективности командообразующих и иных мероприятий, стимулирующих взаимосвязь внутри коллектива и увеличение личного вклада каждого из сотрудников в общее дело.

Еще одной особенностью медицинского персонала является, в большинстве своем, отношение к профессии, как к чему-то большему, чем инструменту для зарабатывания денег. Профессия в медицине – это принадлежность к группе единомышленников, к касте, к весьма консервативной и закрытой структуре.

И в этом есть еще одна прекрасная возможность для расстановки акцентов в системе мотивации: поощрение (или непоощрение) в виде внимания со стороны ключевых представителей медицинской среды.

Рядом с осознанием своей принадлежности к медицинской общине, очень близко находится еще один мотивационный механизм – управление профессиональным ростом и Именем профессионала. Большое значение имеет, несмотря на прошедшие смутные в российской медицине годы, наличие кандидатской или докторской степени, возможность ее получения и вследствие этого, повышение статуса сотрудника в коллективе.

Можно отметить следующее. Например, часто на тренингах медицинского персонала присутствуют состоявшиеся, маститые специалисты, имеющие регалии, успешные практики, опыт диагностики и лечения интересных и сложных пациентов. Оказавшись на тренинге, доктора и средний медицинский персонал бывают намного более открыты для обучения в тренинговом формате, ведут себя намного более вовлечено, искренне и заинтересовано, чем участники из других сфер. Мотивация к профессиональному и личностному росту – также одна из отличительных свойств медицинского персонала. Возможность инвестировать в себя, повышать свою квалификацию, а вследствие этого оказывать более профессиональную помощь, увеличивать количество повторных обращений пациентов, укреплять свое имя как специалиста. Поэтому возможность обучения и развития также является интересным примером мотивационного воздействия.

Опыт показывает, что в отдельно взятом лечебно-профилактическом учреждении или коммерческом медицинском центре самым эффективным является построение системы мотивации на основе компонентов экономической модели данной организации. Суть построения системы мотивации сводится к расчету системы стимулирования от необходимых показателей эффективной работы медицинского учреждения, за каждый показатель отвечает вполне конкретная категория персонала.

Приведем несколько примеров:

 Соотношение количества звонков к количеству первичных записей на прием может быть показателем эффективности работы call-центра или администратора клиники.

 Количество времени, затрачиваемого на одну процедуру, количество преаналитических ошибок, наличие осложнений после проведенных процедур, - может быть показателем эффективности работы для среднего медицинского персонала.

К просчитанной бонусно-окладной или процентной системе стимулирования добавляется ряд нематериальных факторов, влияние которых в части случаев также просчитываемо или хотя бы прогнозируемо. В результате формируется уникальная система мотивации персонала, специфичная для лечебного учреждения или коммерческого медицинского центра. Первично базируясь на показателях результативности, система мотивации медицинского персонала выстраивается в экономически сбалансированную и предсказуемую модель, адекватно управляющую эффективностью и качеством медицинского обслуживания.

Таким образом, для основного персонала клиники “Дантист” наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, возможность заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

При опросе можно выяснить, что достижение высокого достатка на данной работе медицинский персонал клиники (врачи и медсестры) считает возможным, что сотрудники осознают - уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы “штрафов” (отмены премиальных выплат) – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений медпрепаратов, некачественного обслуживания клиентов, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на интересные п полезные тренинги, повышение роли сотрудников в участии управлением предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможности дополнительного обучения, повышения квалификации.
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, оплата питания, приобретение абонементов в спортзал как сотрудникам, так и членам их семей.
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Например, предлагается поощрение сотрудников, не имеющих нареканий в работе (на основе опроса или анкетирования пациентов после приема). По итогам определенного периода (месяц, полгода или год – на усмотрение руководства ООО “Дантист”) сотрудник с высокими показателями оказания услуг будет поощряться абонементом в спортивно-оздоровительный клуб “Ураган” г. Ступино Московской области.

Это клуб с европейским сервисом международного уровня. Для клиентов клуба доступны бассейны, сауна, русская баня, хамам, тренажерные залы (в том числе для детей), залы для групповых программ, солярий, массаж. Следует отметить, что в данном клубе нет разовых посещений и существует только абонементная система. Причем абонемент на месяц человек, как физическое лицо, может купить только один раз в жизни (пробное месячное посещение). После это приобретение клубной карты возможно только на 3-6-9-12 месяцев. Цена на абонементы для г. Ступино высока – от 5 тыс. руб. за месяц до 36 тыс. руб. за год. Однако для предприятий и организаций существуют особе условия. Договора могут заключаться на посещение сотрудников на месяц сколько угодно раз и ценовая политика долгосрочных отношений юридических лиц с клубов очень лояльна (цены ниже почти в два раза). Кроме того, посещение этого клуба является престижным для жителей города Ступино, поэтому сотрудники ООО “Дантист” скорее всего оценят такой вид мотивации.

Важное влияние оказывает отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. В целях избегания данного фактора демотивации следует обязательно радоваться "победам" сотрудников предприятия, поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

Нематериальная мотивация клиники “Дантист” включает в себя несколько видов поощрений, например, таких как:

- грамота;

- благодарственные письма.

Среди этих видов поощрения не было Доски почета. Полагаем, что этот вид должен внести весомый вклад в повышение эффективности работы основного персонала поликлиники.

Этот универсальный метод поощрения сотрудников организации выступает наглядным примером для остальных работников повышении результативности своего труда. Кроме того, пациенты, посещающие клинику, иногда ожидают приема перед стойкой администрации. И у них будет возможность рассмотреть информацию о поощряемых таким образом сотрудниках.

Следовательно, разместить Доску почета лучше там, где все пациенты и персонал смогут видеть информацию.

С персоналом ООО “Дантист” следует предварительно провести собрание, где будет оглашена следующая информация:

- с 1 числа определенного периода объявляется ежемесячный (полугодовой, годовой) конкурс на лучшего сотрудника, по итогам которого его фотография будет вывешена на Доску почета.

Лучший сотрудник будет выявлен по итогам опроса пациентов клиники.

По итогам использования такой мотивации у некоторых сотрудников могут появиться дополнительные стимулы к работе. Также в Книге отзывов может появиться больше благодарностей от пациентов.

После завершения конкурса следует провести собрание, на котором обязательно присутствие руководства и основного персонала. В центре внимания должен быть вопрос о том, имел ли этот конкурс положительный результат, повлиял ли он на работу в целом. Руководство должно интересовать мнение каждого сотрудника о проведенном конкурсе.

На часть сотрудников данная мотивация может не произвести должного впечатления. Однако, полагаем, что большинство выскажет мнение о том, что данный конкурс имел для них большое значение в работе. Он вызывает интерес и дух соперничества. Появится большое желание работать. Каждый участник будет стремится победить в конкурсе для того, чтобы его работу заметили и поощрили. Тем более, что город Ступино является небольшим и информация о том, что сотрудник находится на Доске почета быстро станет известной. Еще более эффективным является размещение Доски почета вне здания, при входе. Поскольку клиника располагается на центральной улице города (и находится по пути на местный рынок, который посещает почти каждый горожанин по выходным дням), то информацию в течении определенного периода смогут увидеть почти все жители.

В конечном итоге персонал станет работать более эффективно, инициативно, организованно, это позволит ему избежать всевозможных штрафов и получить достойную заработанную плату, а руководящему составу, в свою очередь, позволит обойтись без выговоров и замечаний персоналу.

При удовлетворенности пациентов уровнем обслуживания и лечения в дальнейшем ООО “Дантист” может рассчитывать на их возвращение и привлечение новых клиентов в лице их друзей и родственников по их рекомендациям.

Таким образом, для достижения эффективной мотивации в ООО «Дантист» предлагается ряд следующих мероприятий (табл. 2).

Таблица 2.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Форма стимулирования	Основное содержание
1.Участие в прибыли	Установление доли прибыли, из которой будет сформирован поощрительный фонд
2.Стимулирование свободным временем	- Предоставление дополнительных выходных - Возможности выбора времени отпуска - Гибкий график работы
3.Система обучения персонала	Курсы повышения квалификации
4.Премирование	Введение дополнительной надбавки за стаж работы в ООО “Дантист”
5.Переменные социальные трансферты	Оплата абонемента в спортивный клуб г. Ступино для сотрудников с высокими показателями работы (отсутствие жалоб, претензий со стороны пациентов)
6.Смягчение факторов демотивации	Повышение статуса сотрудника внутри организации, поощрение навыков, достижений, идей. Создание доски почета.

Оценим затратную часть совершенствования мотивации сотрудников ООО “Дантист”.

Рассчитаем условно максимальные годовые затраты на совершенствование мотивации для одного сотрудника:

Затраты = 5182+17857,8+34200+68400+1500 = 120939,8 руб.

Повышение производительности ожидается минимум на 10%. Это величина = 3231*0,1 = 323,1 тыс. руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий = Прибыль / Затраты = 323,1 / 120,9 = 2,67.

Проект совершенствования мотивации ООО “Дантист” можно признать эффективным. Его срок окупаемости составит 0,37 года (120,9/323,1), т.е. примерно один квартал.

Прогнозная производительность для одного сотрудника составляет величину = 3231*1,1 = 3554,12 тыс. руб.

Таблица 3

Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Мероприятие

Расчет стоимости

1.Стимулирование свободным временем:

1.1.возможность выбора времени отпуска.

1.2.гибкий график работы.

1.3.предоставление дополнительных выходных.

1.1. Нет затрат

1.2. Нет затрат.

1.3. Один выходной в квартал как форма поощрения. Исходя из среднемес.заработной платы стоимость за один день составит = 28500/ 22 = 1295,5 руб.

За год для одного сотрудника = 1295,5 * 4 = 5182 руб.

2.Система обучения персонала – курсы повышения квалификации.

Стоимость обучения 270 долл. для врачей и 200 долл. для медсестер. Пересчитаем по курсу на момент написания курсовой работы.

Стоимость для медсестры = 13228 руб.

Стоимость для врача = 270*66,14 = 17857,8 руб.

3.Премирование - дополнительная надбавка за стаж работы в ООО “Дантист”

3.1. С 4 до 10 лет.

3.2. Более 10 лет.

3.1. Надбавка за стаж более 4 лет составит = 28500*0,1 = 2850 руб.

За год на одного сотрудника = 34200 руб.

3.2. Надбавка за стаж более 10 лет составит = 28500*0,2 = 5700 руб.

За год на одного сотрудника = 68400 руб.

5.Переменные социальные трансферты - оплата абонемента в спортивный клуб г. Ступино для сотрудников с высокими показателями работы.

Стоимость месячной клубной карты для юридических лиц = 2800 руб.

Годовая карта (льготные условия для юр. лиц) стоит 28000 руб.

6.Смягчение факторов демотивации

6.1. Повышение статуса сотрудника внутри организации, поощрение навыков, достижений, идей.

6.2. Создание доски почета.

6.1. Без затрат.

6.2. 1500 руб.

В заключении можно сделать выводы, что нематериальная мотивация:

- влияет и на персонал, и на организацию в целом:

- способствует появлению стимула в работе основного персонала;

- организует слаженную работу сотрудников, оказывает благотворное влияние на работу администрации и всей клиники;

- улучшает взаимоотношения между администрацией, работниками и клиентами;

- повышает рейтинг среди клиник такого же типа;

- сохраняется стабильность состава основного персонала.

При условии поощрения одного сотрудника и сохранении текущего уровня выручки годовая выручка клиники в прогнозном периоде составит = 3231 (текущий уровень производительности) *29 чел.+ 3554,12 = 97 253,7 тыс. руб. Таким образом рост выручки составит менее 1%. Величина на первый взгляд совсем небольшая, но следует учесть, что данные расчеты были произведены только на одного сотрудника. Полагаем, что у руководства возникнет целесообразность поощрения большего количества работников.

Заключение

В первой главе курсовой работы раскрываются теоретические аспекты мотивации персонала.

Мотивация является одним из самых действенных способов, повышающих производительность труда сотрудников организации. При этом мотивация труда персонала - это главное направление кадровой политики всех организаций. Главная цель мотивации персонала проявляется в стремлении сотрудника добиваться личных целей, исходя из которых, вся организация достигает общих поставленных ею целей.

Вторая глава посвящена исследованию мотивации в организации ООО “Дантист”.

ООО «Дантист» представляет собой стоматологическую клинику (центр) в городе Ступино Московской области

На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура управления как наиболее подходящая для данного вида деятельности и количественного состава клиники. В главе проведен анализ выручки от реализации по элементам структуры.

Кроме заработной платы к доходам работников ООО «Дантист» относятся различные виды доплат такие как доплаты и компенсации за сверхурочное время; совмещение профессий; увеличение объема выполняемых работ.

Среди методов социально-психологического стимулирования, которые используются в клинике, можно выделить, например, организацию и оптимизацию рабочего места. Также руководство клиники мотивирует своих рабочих поддержанием благоприятного психологического климата. Руководство ООО “Дантист” проявляет заботу об условиях быта сотрудников (оплата первичного взноса при приобретении жилья по ипотеке для некоторых работников).

В целом система мотивации, которая существует в клинике является эффективной. Созданная система соблюдает все принципы, которые необходимы при мотивации:

- открытость;

- доступность;

- справедливость.

Основным принципом, которым руководствуется администрация клиники, является равная оплата труда за равный труд, а это значит, что никто из сотрудников не ущемлен в своих правах. Все правила расчета заработной платы, премий и надбавок доступны каждому сотруднику.

Успех деятельности клиники в целом зависит от специалистов. Нужно всевозможными доступными средствами поддерживать интерес сотрудника к труду в своей организации.

Гарантия открытого, честного, стабильного и беспристрастного отношения к сотрудникам - это главное достоинство системы мотивации в клинике. Администрация контролирует четкую выплату заработанной платы, своевременное оплачивание больничного; строго по графику предоставляет оплачиваемый отпуск. Все виды оформлений происходят строго по трудовому кодексу.

Естественно, такие гарантии повышают социальную защищенность сотрудников клиники и оказывают положительное влияние на них. Соблюдены правила организации рабочего места, планировка помещений, созданы комфортные условия труда и хороший психологический климат.

Полагаем, что предприятию следует уделить внимание другим видам мотивации, помимо оплаты труда и доплат.

В третьей главе предложены и подробно рассмотрены практические рекомендации по совершенствованию мотивации для повышения эффективности деятельности исследуемой организации:

1. Стимулирование свободным временем.

- предоставление дополнительных выходных;

- возможность выбора времени отпуска;

- гибкий график работы.

2. Система обучения персонала - курсы повышения квалификации.

3. Премирование - введение дополнительной надбавки за стаж работы в клинике.

4. Переменные социальные трансферты- оплата абонемента в спортивный клуб Ураган г. Ступино для сотрудников с высокими показателями работы (отсутствие жалоб, претензий со стороны пациентов)

5. Смягчение факторов демотивации - повышение статуса сотрудника внутри организации, поощрение навыков, достижений, идей.

6. Создание доски почета.

В главе рассчитаны затраты на реализацию приведенных мероприятий по совершенствованию мотивации. В год для одного сотрудника они составят 120939,8 руб. При этом повышение производительности ожидается минимум на 10% (на 323,1 тыс. руб.). Эффективность предлагаемых мероприятий составляет 2,67. Срок окупаемости составит 0,37 года (120,9/323,1), т.е. примерно один квартал.

Список использованных источников

Веснин В.Р. Основы управления. Учебник для бакалавров / В.Р. Веснин. – Проспект, 2015. - 272 с.
Галяутдинов Р. Р. Сущность процессуальных теорий мотивации / Р. Р. Галяутдинов // URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения 01.08.2017).
Леонтьева Л.С. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. - 478 с.
Мамонов Е. Как избежать двойных стандартов в управлении // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2015.- N 2. - 70-75 с.
Маслоу А.Х. Мотивация и личность /пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- М.: Питер, 2016. - 400 с.
Матюшина Н. Нередко бывает, что подчиненный более мотивирован на успех, чем его начальник // Управление персоналом. - 2015. - N 34 // URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?4110 (дата обращения 01.08.2017).
Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2015. - 72 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник. 3 изд. переизд. и доп. / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2015. // URL: http://fictionbook.ru/author/evgeniyi_borisovich_morgunov /upravlenie_personalom_issledovanie_ocenk/ (дата обращения 01.08.2017).
Мотивация как управленческая функция // URL: http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-137820.html (дата обращения 01.08.17).
Особенности мотивации медицинского персонала // URL: http://vlijanie.ru/publicssmi/69--2009.html (дата обращения 03.08.2017)
Раманкулов К.С. Трудовая мотивация как психологическая система сферы правового регулирования труда / К.С. Раманкулов // URL: http://xn----7sbbaj7auwnffhk.xn--p1ai/article/3446 (дата обращения 01.08.2017).
Федосимов Б. KPI: нужный - ненужный // Расчет. - 2015. - N 6// СПС КонсультантПлюс.
Чемеков В. Как оценивать труд работников бэк-офиса// Кадровик.ру. – 2014. - N 5 // СПС КонсультантПлюс.
Цикунов В. Все люди в желаниях одинаковы, но подход должен быть индивидуальным // Управление персоналом. - 2015. - N 12 // СПС КонсультантПлюс.
Шарыгина Е.В. Теория мотивации А. Маслоу / Е.В. Шарыгина // URL: http://www.scienceforum.ru/2015/818/12321 (дата обращения 01.08.2017).

Леонтьева Л.С. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. С.47. ↑
Леонтьева Л.С. Указ.соч. С. 48. ↑
Маслоу А.Х. Мотивация и личность /пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- М.: Питер, 2016. С.8. ↑
Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2015. С. 21. ↑
Раманкулов К.С. Трудовая мотивация как психологическая система сферы правового регулирования труда / К.С. Раманкулов // URL: http://xn----7sbbaj7auwnffhk.xn--p1ai/article/3446 (дата обращения 01.08.2017). ↑
Чемеков В. Как оценивать труд работников бэк-офиса// Кадровик.ру. – 2014. - N 5 // СПС КонсультантПлюс. ↑
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник. 3 изд. переизд. и доп. / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2015. // URL: http://fictionbook.ru/author/evgeniyi_borisovich_morgunov /upravlenie_personalom_issledovanie_ocenk/ (дата обращения 01.08.2017). ↑
Матюшина Н. Нередко бывает, что подчиненный более мотивирован на успех, чем его начальник // Управление персоналом. - 2015. - N 34 // URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?4110 (дата обращения 01.08.2017). ↑
Мамонов Е. Как избежать двойных стандартов в управлении // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2015.- N 2. С.70. ↑
Мотивация как управленческая функция // URL: http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-137820.html (дата обращения 01.08.17). ↑
Веснин В.Р. Основы управления. Учебник для бакалавров / В.Р. Веснин. – Проспект, 2015. С. 94. ↑
Галяутдинов Р. Р. Сущность процессуальных теорий мотивации / Р. Р. Галяутдинов // URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения 01.08.2017). ↑
Леонтьева Л.С. Указ соч. С. 79. ↑
Маслоу А. Х. Указ. соч. С. 23. ↑
Маслоу А. Х. Указ. соч. С. 24. ↑
Шарыгина Е.В. Теория мотивации А. Маслоу / Е.В. Шарыгина // URL: http://www.scienceforum.ru/2015/818/12321 (дата обращения 01.08.2017). ↑
Цикунов В. Все люди в желаниях одинаковы, но подход должен быть индивидуальным // Управление персоналом. - 2015. - N 12 // СПС КонсультантПлюс. ↑
Федосимов Б. KPI: нужный - ненужный // Расчет. - 2015. - N 6// СПС КонсультантПлюс. ↑
Особенности мотивации медицинского персонала // URL: http://vlijanie.ru/publicssmi/69--2009.html (дата обращения 03.08.2017). ↑
Там же. ↑