Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Понятие и виды мотивации)

Содержание:

Введение

Главным условием жизнедеятельности личности в социуме, или деятельности коммерческой компании, формальной или неформальной организации - является наличие Цели, подтвержденной внутренними и внешними интенциями. Данное психо-физиологичеекое явление, изучается наукой в разделе Социальная психология и называется МОТИВАЦИЯ.

«Мотивация – это совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих Субъект совершать деятельность, направленную на достижение цели.»

Задачей настоящей работы является изучения Мотивации рабочего персонала. Мотивация персонала обеспечивает оптимальную эффективность работы компании, Стимулы для персонала, за счет которых формируется эффективность труда, влияют на результативность деятельности организации в целом.

Применение форм и методов стимулирования трудовой деятельности, способствует высокой результативности труда и повышению конкурентоспособности организации в целом.

Для современного работодателя важно определить, кто именно является идеальным работником сегодня, как заслужить его расположение и мотивировать на высокий результат, а также как выработать эффективные стратегии управления персоналом, учитывая особенности сотрудников разных поколений.

Каждое поколение, конечно, имеет свои особенности, но не все 100% ими обладает. Представители «поколения Z» усвоили «на уровне ДНК» умение адаптироваться к быстрым изменениям и оперативно преобразовывать информацию. В то же время высока ценность и представителей ранних поколений.

Актуальность темы исследования заключается в том, что построение согласованной системы мотивации персонала, когда работодателю понятны внутренние потребности сотрудника, дает в целом возможность организации работать эффективно. Совершенствование мер материальной мотивации персонала необходимо и дает для организации возможность быть конкурентоспособной на рынке.

Цель работы – изучить современные теории, методы и способы мотивации персонала организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • изучить понятие и виды мотивации, рассмотреть теории мотивации;
  • определить роль мотивации в управлении персоналом организации;
  • рассмотреть современные технологии материальной мотивации персонала организации.

Объектом работы выступает мотивация персонала.

Предметом исследования являются методы и технологии мотивации персонала.

В работе использовались следующие общенаучные методы исследования: метод анализа литературы, нормативно-правовой документации, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, анкетирования.

Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала, таких как Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шапиро С.А., Карташова Л.В., а также Судоргиной Т.М. Труфановой Т.А., Сухотиной К.А., Федюкович Е.Е., Филипповой Т.А. и других.

  • Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. 1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Понятие и виды мотивации

В данной главе мы раскрываем основное понятие МОТИВАЦИИ . Слово «мотив» происходит от лат. moveo — «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины».[1] Понятие «мотив» часто используют для обозначения таких психологи­ческих явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и др., которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели. Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Понятие «мотив» часто используют для обозначения таких психологи­ческих явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и др., которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели. Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека, она проявляется при возникновении необходимости, недостатка в чем-либо[2].

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен­нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха.

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внешняя мотивация - это отрицательная мотивация, она не дает нам особых прорывов с точки зрения роста и профессионализма сотрудника. Навязанный мотивационный статус – угроза страха, это также отрицательная мотивация. Давайте пропишем «кнут» и «пряник», но пряник в виде премирования и социальных пакетов – это также негативная мотивация[3].

Зачастую простое повышение заработной платы не ведет к росту производительности труда, повышению показателей заинтересованности работника и может быть негативным способом мотивации. Мотивация персонала лишь с помощью денежного вознаграждения – это как раз ситуация, когда другая компания предложит сотруднику больше – он встанет и уйдет, а рассматриваемая компания не получает ни роста производительности, ни вовлеченности.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека.

Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания[4]. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Основными задачами мотивации персонала организации являются представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Основные задачи мотивации персонала организации

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

1.2 Теории мотивации

В главе 1.2. мы раскрываем основную тему научной работы, представляя детальное описание существующих Теорий Мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные – основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

    • теория потребностей Маслоу;
    • теория существования, связи и роста Альдерфера;
    • теория приобретённых потребностей МакКлелланда;
    • теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

Согласно А. Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям, как правило, возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру, в еде и безопасности.

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования, состоящую из пяти уровней. Пирамида представлена на рисунке 2.

Согласно А.Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям, как правило, возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру, в еде и безопасности.

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования, состоящую из пяти уровней. Пирамида следующая:

  • физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.);
  • потребность в безопасности (стабильность, порядок, зависимость, защита, свобода от страха, тревоги и хаоса);
  • потребность в любви и принадлежности (семья, дружба, свой круг, референтная группа);
  • потребность в уважении и признании (уважаю себя я, уважают меня другие, я известен и нужен. 1: я достигаю, 2: престиж и репутация, статус, слава);
  • потребность в самоактуализации (развитие способностей. Человек должен заниматься тем, к чему у него есть склонности и способности).

Рис. 2. Пирамида А. Маслоу

Позже, в других работах, А. Маслоу иногда добавлял еще два уровня: «уровень познавательных способностей» и «уровень эстетических потребностей».

По мнению А.Маслоу, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей. Другая закономерность, замеченная Маслоу, состоит в том, что когда удовлетворяются потребности более простые, человек начинает тянуться к потребности более высокого порядка. При этом сам же Маслоу отмечал, что из этого правила нередко случаются исключения: у некоторых людей потребность в самоактуализации может оказаться важнее, чем потребность в любви, также как некоторые люди останавливаются на уровне низших потребностей, не испытывая интереса к потребностям более высоким, даже когда низшие потребности вроде бы удовлетворены. По мнению Маслоу, все такие нарушения нормального развития человека происходят в результате развития невроза либо в ситуации сильно неблагоприятных внешних обстоятельств.

Позже, в других работах, А. Маслоу иногда добавлял еще два уровня: «уровень познавательных способностей» и «уровень эстетических потребностей».

По мнению А.Маслоу, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей. Другая закономерность, замеченная Маслоу, состоит в том, что когда удовлетворяются потребности более простые, человек начинает тянуться к потребности более высокого порядка. При этом сам же Маслоу отмечал, что из этого правила нередко случаются исключения: у некоторых людей потребность в самоактуализации может оказаться важнее, чем потребность в любви, также как некоторые люди останавливаются на уровне низших потребностей, не испытывая интереса к потребностям более высоким, даже когда низшие потребности вроде бы удовлетворены. По мнению Маслоу, все подобные нарушения нормального развития человека происходят в результате развития невроза либо в ситуации сильно неблагоприятных внешних обстоятельств.

Теория «Существования, связи и роста Альдерфера»

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

    • потребности существования;
    • потребности связи;
    • потребности роста.

Теория «Приобретённых потребностей МакКлелланда»

Данная Теория связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

    • потребность достижения;
    • потребность соучастия;
    • потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория «Двух факторов Герцберга»

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

    • политика фирмы;
    • условия работы;
    • заработная плата;
    • межличностные отношения в коллективе;
    • степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

    • успех;
    • продвижение по службе;
    • признание и одобрение результатов работы;
    • высокая степень ответственности;
    • возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

    • теория ожидания Врума:
    • теория справедливости Адамса;
    • модель мотивации Портера – Лоулера [6, c. 39].

«Теория Ожидания» Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера– Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера – Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Таким образом, изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое – либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что – то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

На Западе продолжается разработка теоретических и практических подхо­дов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина [28].

Идея разработки (и книги) возникла от безысходности. Менеджеров продолжают обучать так, как будто Маслоу, Герцберг и Макгрегор остаются един­ственными достойными внимания и изучения авторами. Никто и не спорит, они действительно были пионерами в своей области и внесли существенный вклад, однако их труды были созданы в период 1940 – 1960 гг.

С тех пор так и не появилось исследований, которые были бы настолько общепризнанны и изучае­мы так широко, как работы этих авторов. С тех пор наука управления должна была уйти вперед. Однако тщательный анализ существующей литературы ни к чему не привел. Единственное, что давалось авторам – заняться самостоятельными исследованиями [10].

В процессе исследования Ш. Ричи и П. Мартин рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. Число этих мотиваторов оказалось равным двенадцати. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный профиль (мотивационный тест), который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека. В процессе работы задействована большая экс­периментальная база: были проведены анкетирование и обработка 1335 анкет менеджеров [12, c. 30].

Ш. Ричи и П. Мартин выделили 12 мотиваторов:

1. Высокий заработок.

Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; жела­ние иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значе­ния этой потребности.

2. Физические условия работы.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей об­становке.

3. Структурирование работы.

Потребность в четком структуриро­вании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и уста­новлении правил и директив выполне­ния работы.

4. Социальные контакты.

Потребность в социальных контак­тах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тес­ных связей с коллегами.

5. Взаимоотношения.

Потребность формировать и под­держивать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число кол­лег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, довери­тельности.

6. Признание.

Потребность в завоевании призна­ния со стороны других людей втом, что­бы окружающие ценили заслуги, дости­жения и успехи индивидуума.

7. Стремление к достижениям.

Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и дос­тигать их – это показатель потребно­сти следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Пока­затель стремления намечать и заво­евывать сложные многообещающие рубежи.)

8. Власть и влиятельность.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить други­ми; настойчивое стремление к конку­ренции и влиятельности.

9. Разнообразие и перемены.

Потребность в разнообразии, пере­менах и стимуляции; стремление избе­гать рутины (скуки).

10. Креативность.

Потребность быть креативным, ана­лизирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11. Самосовершенствование.

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

12. Интересная и полезная работа.

Потребность в ощущении востребо­ванности в интересной общественно полезной работе.

Исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо вы­делить мотиваторы и стимуляторы.

Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставля­ющими человека совершать опреде­ленные поступки, вести себя опреде­ленным образом. Типичным мотивато­ром, называемым многими исследова­телями, является потребность во влас­ти и влиятельности. Работники организации стремятся стать топ–менеджера­ми сами по себе, их никто не принуж­дает (не стимулирует) к этому.

Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принуди­тельными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязаннос­ти. Типичным стимулятором, применя­емым практически везде, является за­работок, или материальное вознаграж­дение. Очень часто его называют моти­ватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения.

Ра­ботники организации не стремятся по­лучать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно свя­зан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти, потребность в признании и т.д. [12, c. 34].

Применение соционических подхо­дов к профориентации и мотивации тру­да позволило разделить психоло­гические типы на четыре группы [10, c. 22].

Сенсорные логики. Ориентация на результат в деловой области показывает, что положительными мотивато­рами для них являются личный успех, деловая карьера, а также власть и влиятельность. Отрицательные – провал карьеры и безвластие (бес­правие). Нейтральные мотиваторы –
социальные контакты, общение и об­щественное признание.

Интуитивные логики. Ориентация на процесс в деловой области выдвигает для них на первый план такие мо­тиваторы, как интересная и полезная
работа, а также креативность, разнообразие. Отрицательные – это скуч­ная и бесполезная работа, а также тупость и однообразие работы. Ней­тральными мотиваторами для них являются конкретная помощь и вза­имоотношения с другими людьми.

Сенсорные этики. Ориентация на результат в человеческой области
делает положительными мотиваторами для них конкретную помощь и
взаимоотношения с другими людь­ми. Отрицательные – это недоверие и равнодушие со стороны других людей. Нейтральными мотиватора­ми для них являются интересная и полезная работа, а также креатив­ность, разнообразие работы.

Интуитивные этики. Ориентация на процесс в человеческой области приводит к тому, что положительны­ми мотиваторами для них являются социальные контакты, общение, а также общественное признание. От­рицательные – одиночество и не­признание (неизвестность). Нейтральными мотиваторами для них яв­ляются личный успех, деловая карь­ера, а также власть и влиятельность.

2. Роль мотивации в управлении персоналом организации

2.1 Мотивация на современном предприятии

Данная Глава раскрывает роль и практические результаты применения методики мотивации персонала на современном предприятии.

С приходом на территорию постсоветского пространства рыночной экономики кадровая политика предприятий резко изменилась. Современные менеджеры понимают, что от качества подбора персонала зависит доход и успех бизнеса. Поэтому анализ системы мотивации персонала на предприятии занимает приоритетное место.

Регулярное усовершенствование методов и систем управления персоналом – залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности. Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации труда – не случайное требование. Динамика бизнеса корилирует с динамикой работы HR , котореы вырабатывают критерии стимулов и мотивацию сотрудников. Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда входит:

  • изучение кадрового состава компании;
  • выявление потребностей в изменении кадрового состава (расширение, сужение, замена должностей);
  • изучение штатного расписания с выявлением его эффективности;
  • изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия законодательству.

Все вышеперечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.

В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и человеческими).

2.2 Главные мотивационные факторы для персонала на современном предприятии

Социологические исследования, статистические учетыпоказали следующее: Кадровая компания Kelly Services[5] провела в апреле–мае 2018 г. исследование «Мотивация-2017» и опросила 5200 сотрудников компаний. Аналитики Kelly Services поинтересовались, что может удержать сотрудника в компании, если он решил уйти. Лишь 16% респондентов сказали, что их удержал бы карьерный рост без повышения заработной платы, зато 71% готовы остаться только при условии, что им повысят жалованье.

Из главных стимулов для работы в компании заработная плата остается самым главным, как сообщили 72% респондентов (в 2014 г. было 77%). Рост заработной платы всегда был важным стимулом для менеджеров среднего звена с заработной платой 40000–50000 руб. Однако за последний год многие сотрудники поняли, что повышать заработную плату в кризис им все равно не будут. Да и ситуация, сложившаяся на рынке труда, подталкивает многих к мысли о том, что лучше остаться в компании, где уже работаешь, пусть и не все здесь устраивает, и не искать более высокооплачиваемую работу. За ту же зарплату, которую им платят, люди готовы работать лучше и больше, лишь бы удержаться на своем рабочем месте[6].

Среди участников исследования 49% приходилось на специалистов, 34% – на руководителей среднего звена и 15% – на менеджеров высшего уровня.

По данным исследования, 49% сотрудников готовы сегодня мириться с рутинностью работы, 37% – с регулярными переработками, 31% – с отсутствием карьерного роста. Сейчас все только и думают о том, как бы пересидеть кризис на своем месте.

Пренебрежение идеями сотрудников, низкая зарплата – оказались основными демотиваторами.

Выяснилось, что большинство из респондентов мечтают работать в компаниях, принципиально отличных от тех предприятий, в которых сотрудники служат сейчас. Например, 55% респондентов мечтают о работе в международной компании – лидере отрасли, притом, что сейчас в международных фирмах работают только 23% респондентов. В российских же компаниях работают 37% опрошенных, зато хотели бы работать только 4%. Это вполне объяснимо, потому что в международных компаниях «белая» зарплата, социальный пакет, да и процедура сокращения персонала более прозрачная и понятная. В отличие от российского бизнеса средней руки, из которого людей порой выкидывают за один день без объяснения причин и выходного пособия.

Помимо заработной платы в пятерку главных стимулов для работы в компании входят «белая» заработная плата (об этом сообщили 38% опрошенных), карьерный рост (35%), наличие масштабных и интересных задач (32%), а также комфортная атмосфера (30%). Исследователи обратили внимание на то, что все эти факторы были важны сотрудникам и в предыдущие годы, но тогда за каждый фактор раньше голосовало большее количество респондентов. По мнению аналитиков, в 2015 г. все эти пять главных факторов стали менее важными, а решающим стал фактор устойчивости и стабильности.

Среди важных нематериальных стимулов респонденты назвали такие части социального пакета, как медицинская страховка (65%) и корпоративное обучение (53%). В отсутствие роста зарплат важным стимулом для людей оказалось публичное признание личных успехов (36%). Хотя это всегда было важной частью мотивации.

В заключение опроса исследователи спросили, как служащие оценивают усилия своих работодателей по стимулированию персонала. Выяснилось, что невысоко. 53% респондентов ответили, что их работодатель не уделяет внимания мотивации персонала. Экспертов этот ответ не удивляет. Сейчас многие работодатели и в самом деле сократили бюджеты на любую мотивацию – как материальную, так и нематериальную. Однако, мотивация всегда должна быть. Даже самая высокая заработная плата мотивирует только в первые три месяца. Проблема в том, что сотрудники и работодатели часто по-разному понимают мотивацию. Например, говорят эксперты, крупные бренды считают, что они мотивируют сотрудников уже тем, что дают им возможность поработать на известный бренд. И думают, что им не нужно делать ничего дополнительно. Сотрудники же бренд ценят, но, судя по данным исследования, хотят и более весомых стимулов.

3. Современные технологии материальной мотивации персонала организации

3.1 Методы стимулирования персонала

Данный раздел представляет основные эффективные системы стимулов представляет собой комплекс мер, направленных на повышение работоспособности сотрудников и в итоге возрастание эффективности и качества их трудовой деятельности. Чтобы работник стремился качественно выполнить свои трудовые обязанности, необходимо сформировать побуждающие мотивы[7].

Методы стимулирования персонала предприятия могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности мер системы стимулирования, общей системы кадрового менеджмента и особенностей бизнеса компании[8].

Материальное или экономическое стимулирование – это поощрение сотрудников денежными выплатами по итогам трудовой деятельности.

Материально-денежные стимулы регулируют поведение персонала с помощью денежных выплат и санкций (штрафов, лишения премии). Основным фактором подобного стимулирования является заработная плата сотрудника. Она составляет главную часть его дохода, но обычно включает в себя несколько частей: постоянную ставку, оклад и различные доплаты и премии. При наличии устойчивой прямой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда денежное вознаграждение является хорошим стимулом для персонала. Однако, эффективность системы материального стимулирования в значительной степени зависит от того, насколько справедливой она воспринимается сотрудниками.

Помимо денежных выплат, экономическое стимулирование включает в себя следующие виды материальных поощрений:

  • строительство или выделение в пользование сотрудникам квартир, гаражей, дач на бесплатной основе или с частичной оплатой;
  • покупка для персонала по льготам продукции широкого спроса (машин, бытовой техники);
  • оплата транспортных расходов;
  • выдача на льготных условиях займов;
  • дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;
  • представление отсрочки платежей за товары и услуги самого предприятия[9].

Однако, активность персонала при материальном стимулировании должна быть поддержана с помощью других стимулов. Иначе, как показывает практика, мотивация неуклонно снижается.

Последние исследования экспертов обнаружили значительное влияние на производительность труда психологических факторов.

Психологические и социальные стимулы основываются на потребности работника в общественном признании и на других специфических духовных ценностях человека. Один из эффективных методов стимулирования персонала связан с потребностями работника в признании, уважении. Данная потребность может удовлетворяться в следующих формах:

  • личная похвала или благодарность от руководства за хорошо выполненную работу, выраженная устно или оформленная в письменном виде;
  • публичное признание руководством высокой эффективности труда и заслуг работника в производстве;
  • неформальное общение с коллективом;
  • учет мнения сотрудников и привлечение их к принятию решений;
  • награда медалями, грамотами и проч. Еще одним методом стимулирования является повышение информированности персонала, то есть прозрачность внутриорганизационной деятельности для всех сотрудников. Форма такой информированности может быть любой. Например, внутрифирменные публикации (газеты, журналы), в которых представлены различные материалы о социальной и профессиональной жизни предприятия.

Не менее полезны регулярные встречи с персоналом представителей руководства, на которых обсуждаются вопросы функционирования организации.

В ряде современных компаний наиболее эффективными признаются психологические стимулирующие методы, например, основанные на действии сильной корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет систему ценностей, традиций, норм поведений, внешних символов, которая поддерживается подавляющим большинством работников и отличает предприятие от остальных организаций.

Сильная работающая корпоративная культура содействует объединению коллектива, формированию у сотрудников чувства принадлежности. Благодаря этому сотрудник осознает свое значение и место в организации, свою уникальную роль в достижении целей предприятия.

3.2 Способы мотивации персонала

Рассмотрим способы мотивации персонала.

1. Первый способ — установление должностных окладов, превышающих среднеотраслевой размер.

Одним из главных критериев при выборе работодателя является уровень предлагаемой работникам заработной платы. Поэтому, если вы хотите привлечь высококвалифицированных специалистов, рекомендуем вам установить в вашей организации должностные оклады выше применяемых в похожих структурах в данной местности. В противном случае придется довольствоваться работниками, которые не подошли другим работодателям. Работников можно привлечь в организацию при помощи высоких окладов. Однако недостатком окладной системы оплаты труда является то, что размер вознаграждения за труд зависит лишь от отработанного времени и не учитывает достигнутых результатов.

Согласно статье 57 ТК РФ[10] условия оплаты труда (размер оклада или тарифной ставки, наличие доплат, надбавок, премий, их размеры и т. д.) должны в обязательном порядке фиксироваться в трудовом договоре. Следовательно, размер оклада необходимо указывать прежде всего в трудовых договорах с каждым работником. Кроме того, величину должностного оклада отражают в общих документах — положении об оплате труда и штатном расписании.

Налоговый учет, НДФЛ и страховые взносы. Состав расходов на оплату труда при УСН и ЕСХН определяется в соответствии со статьей 255 НК РФ[11] (п. 2 ст. 346.16 и п. 3 ст. 346.5 НК РФ)

Налог на прибыль. Суммы, начисленные по должностным окладам, относятся к расходам на оплату труда (п. 1 ст. 255 НК РФ). Следовательно, эти расходы уменьшат налоговую базу по налогу на прибыль при общем режиме. Также их можно учесть в составе расходов на оплату труда при УСН с объектом доходы минус расходы (подп. 6 п. 1 ст. 346.16 НК РФ) и при уплате ЕСХН (подп. 6 п. 2 ст. 346.5 НК РФ).

НДФЛ. Заработная плата в полном объеме (оклады, премии и т. п.) является объектом обложения НДФЛ. Поэтому при выплате заработной платы необходимо удержать НДФЛ и перечислить его в бюджет (п. 1 ст. 210 и подп. 6 п. 1 ст. 208 НК РФ).

Страховые взносы. Также на заработную плату работникам нужно начислить страховые взносы во внебюджетные фонды. Для начисления страховых взносов установлена предельная база. И если сумма выплат в пользу работника, рассчитанная нарастающим итогом с начала года, предельную базу превысила, взносы с суммы превышения в 2017—2015 годах начисляются только в ПФР по ставке 10% (п. 1 ст. 58.2 Закона № 212-ФЗ). Если же уплачиваются страховые взносы по льготным ставкам в соответствии со статьей 58 или 58.1 Закона № 212-ФЗ, страховые взносы с выплат, превышающих предельную базу, не начисляются вовсе.

В 2018 году предельная величина выплат, с которых не начисляются страховые взносы, составляет 568 000 руб. (постановление Правительства РФ от 10.12.2017 № 1276[12]). А при высоких окладах вполне вероятно, что сумма выплат в пользу работника превысит предельную величину. И в конце года страховые взносы можно будет начислить по пониженным ставкам или совсем не начислять, если вы пользуетесь льготами.

Что касается страховых взносов в ФСС на случай травматизма, то их начислять и уплачивать придется независимо от суммы оклада и величины выплат с начала года (п. 1 ст. 20.1 Федерального закона от 24.07.98 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»).

2. Второй способ — премии за производственные результаты

Этот способ мотивации является одним из самых действенных. При этом система премирования эффективным способом стимулирования труда, еcли для каждой категории работников будут определены показатели, достижение (выполнение) которых непосредственно зависит от данного работника.

Например, продавца можно премировать за увеличение объема продаж, шахтера — за увеличение нормы выработки, работника на конвейере — за ритмичность работы и т. д. Но здесь есть один минус, не для каждого работника можно подобрать показатель премирования.

Как правило, вопросы установления премий регулируются самостоятельно разрабатываемым в каждой организации Положением о премировании (ч. 2 ст. 135 ТК РФ). В документе должно быть указано, какие премии, за какие показатели могут выплачиваться, а также раскрыт порядок их начисления.

Указание на возможность выплаты премий должно содержаться в трудовых договорах с работниками. При этом условия премирования могут быть прописаны подробно или со ссылкой на соответствующий локальный нормативный акт (положение об оплате труда, положение о премировании).

Традиционно многие работодатели применяют форму № Т-11 или Т-11а (формы утверждены постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Однако, с 1 января 2018 года применять унифицированные формы не обязательно (п. 4 ст. 9 Федерального закона от 06.12.2016 № 402-ФЗ). Поэтому приказ (распоряжение) о начислении премий может составляться в произвольной форме.

Премии за производственные результаты относятся к расходам на оплату труда на основании пункта 2 статьи 255 НК РФ[13]. Значит, на них можно уменьшить налоговую базу по налогу на прибыль при общем режиме. При этом расходы учитываются, если премии предусмотрены трудовыми или коллективными договорами или положением о премировании, на которое есть ссылка в трудовом или коллективном договоре (абз. 1 ст. 255 НК РФ)[14]. Кроме того, выплаченные премии работникам входят в состав расходов на оплату труда при УСН с объектом доходы минус расходы и ЕСХН (подп. 6 п. 1 ст. 346.16 и подп. 6 п. 2 ст. 346.5 НК РФ).

Премии выплачивают в рамках трудовых отношений, поэтому на их сумму нужно начислить страховые взносы во внебюджетные фонды и в ФСС на случай травматизма (ч. 1 ст. 7 и ст. 9 Закона № 212-ФЗ[15] и п. 1 ст. 20.1 Закона № 125-ФЗ). НДФЛ. Соответственно при выплате премий следует удержать и перечислить в бюджет НДФЛ (п. 1 ст. 210 и подп. 6 п. 1 ст. 208 НК РФ). Сумму премии необходимо включить в налоговую базу по НДФЛ того месяца, в котором она была выплачена работнику (подп. 1 п. 1 ст. 223 НК РФ)[16].

3. Третий способ — поощрение за высокую дисциплину труда и прочие достижения

Удерживать налог в этом случае надо при фактической выплате вознаграждения (п. 4 ст. 226 НК РФ). Некоторые работодатели, кроме премий за производственные результаты, вводят дополнительные премии — за дисциплинарные показатели, такие как отсутствие опозданий, отказ от курения во время рабочего дня и т. п. Такая возможность предусмотрена законодательством (ст. 191 ТК РФ[17]). Данные вознаграждения поощряют работников, неукоснительно соблюдающих установленные правила внутреннего трудового распорядка, и, следовательно, мотивируют к этому остальных.

При установлении поощрительных выплат следует помнить, что не всегда соблюдение трудовой дисциплины можно приравнять к эффективной работе.

Оформление премии за трудовую дисциплину будет таким же, как и в случае премий за производственные результаты:

  • порядок выплаты следует указать в специальном положении о премировании;
  • возможность выплаты — в трудовом договоре;
  • факт начислений премий сопроводить приказом или распоряжением руководителя.

Премии за трудовую дисциплину относятся к расходам на оплату труда (п. 25 ст. 255 НК РФ[18]). Соответственно их можно учесть при общем режиме, УСН с объектом доходы минус расходы и ЕСХН. Страховые взносы, взносы на травматизм, НДФЛ. Премии за трудовую дисциплину, выплачиваемые за результаты, относящиеся к производственной деятельности компании, облагаются страховыми взносами, взносами на травматизм и НДФЛ (ч. 1 ст. 7 Закона № 212-ФЗ, п. 1 ст. 20.1 Закона № 125-ФЗ, п. 1 ст. 210 и подп. 6 п. 1 ст. 208 НК РФ). Стимулирующий характер премий нужно подтвердить положением о премировании. То есть в документе должно быть указано, что премии выплачиваются за результаты, относящиеся к производственной деятельности компании.

4. Четвертый способ — введение социального пакета

Выбирая работодателей, при прочих равных условиях соискатель наверняка отдаст предпочтение организации с социальным пакетом. Недостатком этого способа мотивации можно назвать дополнительные траты компании, но они, вероятнее всего, окупятся. Некоторые работодатели, заботящиеся о своих работниках и желающие повысить свой статус на рынке труда, вводят для них так называемый социальный пакет. Как правило, в социальный пакет включают бесплатное питание и медицинскую страховку.

Организовать бесплатное питание можно разными способами. Некоторые работодатели открывают свою столовую, другие заказывают обеды в офис и т.д. Расходы на бесплатное или льготное питание работников не учитываются в целях налогообложения прибыли, за исключением случаев, когда оплата питания предусмотрена трудовыми или коллективными договорами (п. 25 ст. 270 НК РФ[19]). Поэтому, для того, чтобы учесть стоимость питания в расходах, уменьшающих налоговую базу, необходимо внести соответствующие условия в трудовые или коллективный договоры.

Даже если для организации учет расходов не важен (например, у вас УСН с объектом доходы), необходимо организовать персонифицированный учет питания. То есть ежемесячно вычислять и подтверждать документами стоимость питания, предоставленного каждому работнику. Это важно, так как стоимость питания включается в доход работника, облагаемый НДФЛ и страховыми взносами. Для этого можно:

  • оформлять специальные ведомости. В них работники будут расписываться, подтверждая факт получения питания (см. образец 2). Этот вариант удобен, если работники обедают в столовой, принадлежащей работодателю, либо если комплексные обеды доставляются сторонней организацией;
  • ввести талоны на питание. Например, каждому работнику выдается столько талонов, сколько рабочих дней в соответствующем месяце. Каждый талон эквивалентен средней стоимости обеда, например, 200 руб.

В конце месяца в доход работника включается сумма, исчисленная путем умножения 200 руб. на количество использованных талонов (если работник отсутствовал на работе несколько дней или не ходил обедать, он имеет право вернуть лишние талоны).

Могут выдаваться талоны и на определенную сумму, например, на 150 руб., которую работодатель в дальнейшем заплатит компании, предоставляющей питание. Если выбранные работником блюда превысят по стоимости указанную сумму, то разницу работник доплачивает сам.

Работодатель — налоговый агент обязан ежемесячно удерживать из доходов работников, полученных как в денежной, так и в натуральной форме, соответствующую сумму НДФЛ (п. 1 ст. 210 НК РФ[20])

Стоимость предоставленного работникам питания можно отнести к расходам на оплату труда, если питание предусмотрено трудовыми или коллективными договорами.

На стоимость питания нужно начислить страховые взносы во внебюджетные фонды и в ФСС РФ на страхование на случай травматизма (ч. 1 ст. 7 Закона № 212-ФЗ[21] и п. 1 ст. 20.1 Закона № 125-ФЗ). НДФЛ. Стоимость бесплатного питания — доход в натуральной форме для работников. НДФЛ с доходов, выданных в натуральной форме, удерживают из любых денежных вознаграждений, выплачиваемых сотруднику. При этом удерживаемая сумма налога не может превышать 50% от суммы вознаграждения (п. 4 ст. 226 НК РФ).

Перечислить НДФЛ в бюджет организация должна не позднее дня, следующего за датой фактического удержания налога (п. 6 ст. 226 НК РФ).

Для оформления медицинской страховки понадобится подписать договор со страховой организацией, имеющей соответствующую лицензию. Договор заключается на срок не менее одного года. В этом случае можно учесть расходы при налогообложении прибыли.

Условие о предоставлении работникам медицинской страховки лучше добавить в трудовые договоры. Для учета расходов данное требование не является обязательным. Однако дополнительное условие в трудовом договоре может быть важно для работников. Условие о медицинской страховке подтвердит серьезность намерений работодателя.

Платежи работодателей по договорам добровольного медицинского страхования, заключенным в пользу работников, относятся к расходам на оплату труда (п. 16 ст. 255 НК РФ[22]). При этом должны быть выполнены следующие условия:

  • страховая организация имеет лицензию на ведение страховой деятельности в РФ, выданную в соответствии с законодательством РФ;
  • договор страхования заключен на срок не менее одного года. Расходы на ДМС являются нормируемыми.

Их можно учесть в размере, не превышающем 6% от величины прочих расходов на оплату труда (абз. 9 п. 16 ст. 255 НК РФ). Базу для исчисления предельной суммы таких расходов определяют нарастающим итогом с начала налогового периода с даты вступления в силу договора страхования (п. 3 ст. 318 НК РФ).

Страховые взносы во внебюджетные фонды и на случай травматизма на сумму платежей по договорам добровольного медицинского страхования начислять не нужно, если такой договор заключен на срок не менее одного года (подп. 5 п. 1 ст. 9 Закона № 212-ФЗ и подп. 5 п. 1 ст. 20.2 Закона № 125-ФЗ). О других способах мотивации работников читайте в ближайших номерах журнала «Зарплата» НДФЛ.

Согласно пункту 3 статьи 213 НК РФ удерживать НДФЛ из доходов работников, в чью пользу приобретены медицинские страховки, не нужно. При этом нет никаких ограничений ни по размеру таких взносов, ни по месту оказания медицинской помощи — в России или за рубежом. Если договор ДМС заключен на срок менее года, суммы платежей (взносов) по нему будут облагаться страховыми взносами, включая взносы на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а НДФЛ — нет.

Сумма взносов не будет учитываться в целях налогообложения прибыли. Если компания не может удержать НДФЛ с доходов в натуральной форме, например, если сотрудник уволился или сумма НДФЛ слишком велика для того, чтобы удержать ее до конца года, компания до 1 февраля следующего года обязана сообщить об этом в ИФНС и самому налогоплательщику (п. 5 ст. 226 НК РФ).

Сообщение о невозможности удержать налог и неудержанной сумме НДФЛ представляется по форме 2-НДФЛ, утвержденной приказом ФНС России от 17.11.2010 № ММВ-7-3/611[23], а Порядок представления в налоговые органы указанного сообщения утвержден приказом ФНС России от 16.09.2016 № ММВ-7-3/576[24].

Организация оплачивает обеды своим сотрудникам и удерживает НДФЛ с дохода, полученного ими в натуральной форме.

Стоимость питания работников, оплаченная работодателем, - это доход работника, полученный в натуральной форме (подп. 1 п. 2 ст. 211 НК РФ). НДФЛ с доходов, выданных в натуральной форме, удерживают из любых денежных вознаграждений, выплачиваемых сотруднику. При этом удерживаемая сумма налога не может превышать 50% от суммы вознаграждения (п. 4 ст. 226 НК РФ).

Перечислить НДФЛ в бюджет организация должна не позднее дня, следующего за датой фактического удержания налога (п. 6 ст. 226 НК РФ).

Заключение

В настоящей работе, на основании проведённого исследования нами сделано следующее заключение: изложенные теории мотивации, представленные в мировой практике Менеджмента, не имеют универсального стандартного подхода. Каждая из представленных теорий объясняет различные принципы , ледащие в основе мотивации человека.

Каждая из теорий имеет особенности и отличия, что дало каждой возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести , тем не менее, существенный вклад в разработку общих научных знаний о мотивации.

На Западе продолжается разработка теоретических и практических подхо­дов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина., которые выделили 12 мотиваторов

Но по-прежнему, базовой Теорией принято считать Теорию «Потребностей А.Маслоу» или « Пирамиду Маслоу». Не только ввиду ее того факта , что она исторически появилась в начальном периоде психологических исследований- середины XX века, но ввиду выявленных и подтвержденных скрытых мотивов Личности, которую расширили или оценили коллеги и последователи Маслоу. Именно теория Маслоу сегодня чаще других применима в Менеджменте и организации стимулирования труда сотрудников компании.

Наша научная работа доказывается, что организация эффективной системы Мотивации персонала является актуальным и важным аспектом.

Эффективная система стимулов на предприятии представляет собой комплекс мер по мотивации работоспособности сотрудников и в итоге возрастание эффективности и качества их труда. [25].

Список использованных источников

  1. Конституция РФ от 12.12.1993 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://base.consultant.ru
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.garant.ru
  3. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 05.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://base.consultant.ru
  4. Абрютина М. С. Экономика торговой организации: учебник / М.С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2016. - 265 с.
  5. Басаков М.И. Менеджмент: краткий курс: учебник / М.И. Басаков. - Изд.: Дашков и К, 2017. – 148 с.
  6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебник / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2016. – 283с.
  7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби. 2016. - 688 с.
  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2015. - 345с.
  9. Волович В.И. Социологический справочник / В.И. Волович. – М.: Дело, 2018. – 382 с.
  10. Гагаринская Г.П. Теоретико-методические аспекты совершенствования стимулирования труда персонала: монография / Г.П. Гагаринская, Т.С. Красулина. – М.: Дело, 2016. – 148 с.
  11. Глумаков В.Н Стратегический менеджмент: практикум / В.Н. Глумаков. - М.: Вузовский учебник. 2016.- 192 с.
  12. Гражданкина Е.В. Экономика малого торговой организации: учебное пособие / Е.В. Гражданкина. - М.: Изд-во Гросс Медиа, 2017. - 141 с.
  13. Добрина Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум / Н.А. Добрина. - Изд.: Альфа-М, 2015. – 288с.
  14. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике» / Л.И. Дорофеева. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2017.– 403 с.
  15. Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник / Р.А. Исаев. – М.: Дашков и К, 2017. – 264с.
  16. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2015 – 216 с.
  17. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - M.: ИНФРА-М, 2015.- 235 c.
  18. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 524 c.
  19. Комаров Е.И. Общий менеджмент: учеб. пособие - («Президентская программа подготовки управленческих кадров») / Е.И. Комаров. – М.: Инфра-М, 2016. – 268с.
  20. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» - 2-е изд. / Л.И. Лукичева. - М.: Омега - Л, 2016. - 289с.
  21. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: учебное пособие / Б.Г. Мазманова. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 368 с.
  22. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учебно-практическое пособие / Л. Маллинз. - Минск: Новое знание, 2016. - 139с.
  23. Менеджмент. Менеджмент: учебное пособие для вузов. / Под ред. Е.Л.Драчева Л.И.Юликова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - С.49
  24. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., доп. И перераб. / Под общ ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 330.
  25. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика торговой организации / В.К. Скляренко. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 208 с.
  26. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству - 5-е изд., перераб. / Л.В. Труханович. - М.: Дело и Сервис, 2016. - 213с.
  27. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / сост. В.И. Данилов, Е.А. Китин, Э.А. Нехвядович. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2016. - 142 с.
  28. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 638 с.
  29. Феденя, А.К. Менеджмент: учебн. пособие / А. К. Феденя. - Минск: ТетраСистемс, 2015. - 320с.
  30. Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2017. – 223с.
  31. Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации // Сборник материалов VI междунар. науч.-практ. конф. «Достойный труд - основа стабильного общества» – Екатеринбург, 2014. – Т. 2. – С. 112-114.
  32. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С. 50-52.
  33. Бадикова К.Н. Совершенствование системы стимулирования персонала // Novainfo.ru. – 2016. - Т.1, № 41. – С. 87-90. 
  34. Баишева В.И. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. – 2014. - № 20. – С. 136-138
  35. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. - 2017. - № 4. - С. 28-31.
  36. Белозерова Т.В. К вопросу о теории мотиваций трудовой деятельности // Череповецкие науч. чтения - 2015 : материалы Всерос. науч.-практ. конф. - 2016. - С. 29-31
  37. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 11. - С. 14-19.
  38. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 48-49.
  39. Верёвкин Л. П. Основные показатели деятельности малого бизнеса / Л. П. Верёвкин, К. П. Мокрецов, А. В. Батрак // Информ. и бизнес. – 2016. - №2. – с. 35-39.
  40. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2015. - № 4. - С. 23-34
  41. Власова Е. Система мотивации - как привлечь и удержать / Е. Власова // Управление персоналом. - 2017. - N 8. - С. 18 - 19.
  42. Власова Т.А. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала / Т.А. Власова, Ю.А. Брагина // Сборник материалов Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых «Инновационная деятельность в модернизации АПК» / в 3 ч. – Курск, 2017. – С. 80-84.
  43. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда / Н. Волгин // Человек и труд. - 2016. - №4. - С.75-79.
  44. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин // Банковские технологии. - 2017. - № 10. - С. 29-31.
  45. Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Сборник материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Дни науки» – Вел. Новгород, 2017. – С. 12-15.
  46. Восканян Р.А. Совершенствование процесса материального стимулирования персонала в организации // Сборник науч. ст. 2 Междунар. науч. конф. студентов и молодых ученых «Молодежь и системная модернизация страны» / в 4 т. / отв. ред. А.А. Горохов. ­ Курск, 2017. – С.113-115.
  47. Горбачева А.Н. Проблемы трудовой мотивации персонала организаций // Сборник материалов XVII Ежегод. науч. конф. студентов Технол. ун-та. «Ресурсам области - эффективное использование», 2017. - С. 275-281.
  48. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестн. УГУЭС. «Наука, образование, экономика». Сер.: Экономика. - 2014. - № 1. - С. 239-246.
  49. Гурджинян В.Л. Мотивация как фактор повышения кадрового потенциала организации / Гурджиян В.Л., Иванова Н.А. // Сборник материалов Междунар. заоч. науч.-практ. конф. «Модернизация экономики и развитие инновационных отраслей как фактор роста экономического, научно-технического и кадрового потенциала России»- 2019. - С. 47-51.
  50. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И.Гущина // Общество и экономика. - 2015. - № 1. - С. 169-174.
  51. Данилова И.С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И.С. Данилова, Ю.М. Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. - № 11. – С. 691-702.
  52. Дахнер А.Л. Основные направления совершенствования форм и методов мотивации работников на предприятии // Молодежь и наука. - 2017. - № 4/1. - С. 109.
  53. Демидова Н.Е. Двухфакторная модель Герцберга в качестве основополагающего условия для построения системы трудовой мотивации персонала в современных организациях / Демидова Н.Е., Коскова К.В., Доронова А.А. // Сборник материалов VII междунар. и 65 Всерос. науч.-практ. конф. «Перспективы развития восточного Донбасса»– Новочеркасск, 2016. - С. 329-333.
  54. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2017. - № 3. - С. 41-44.
  55. Ильин Д.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / Д.И. Ильин, Ю.Н. Захарова // Экономика и социум. – 2017. - № 3. – С. 1963-1966.
  56. Истомина С.А. Индивидуальные инструменты мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудника // Сборник науч. ст. III Междунар. науч.-практ. конф. «Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами» - 2018. - С. 75-81.
  57. Кадровое агентство Kelly Services. https://www.kellyservices.ru
  58. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - N 5. - С. 12-17.
  59. Козловская Д.И. Теории мотивации и их значение для современной практики управления // Сборник науч. ст. V междунар. науч.-практ. конф. «Управленческие науки в современном мире». - 2018. - С. 86-88.
  60. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. - 2015. - № 10. - С. 12-15.
  61. Комарова Е.С. Совершенствование системы стимулирования персонала / Е.С. Комарова, Т.А. Иванычева // Академический вестник. – 2015. – № 2. – С. 284-289.
  62. Кондратьева Л. Кадровое делопроизводство ведет секретарь-референт / Л. Кондратьева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2016. - № 8. - С. 23-28.
  63. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала / А.Б.Лукьяненко // Руководитель автономного учреждения. - 2015. - №2. - С. 16 - 23.
  64. Никонец О.Е. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / О.Е. Никонец, О.Е. Храмцова // Сборник материалов Междунар. науч.-практ. конф. «Стратегия устойчивого развития экономики регионов: теория и практика» – Брянск, 2015. – С. 208-214.
  65. Пономарева, И. Диагностика мотивации / И. Пономарева, С. Левина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - № 3. - С. 20 - 24.
  66. Ребрилова Е.С. Мотивационные детерминанты психологического контракта субъектов труда // Междунар. науч.-исслед. журн. - 2016. - № 12/4. - С. 141-143.
  67. Рябич К.В. Совершенствование системы материального стимулирования персонала / К.В. Рябич, З.Х. Тляшок // Сборник материалов XV регион. науч. конф. «Наука XXI века: проблемы, перспективы, информационное обеспечение» / сост. Т.А. Щербатова, З.И. Воронцова. – Майкоп, 2017. – С. 223-234.
  68. Сажина А.В. Создание благоприятных условий для мотивации персонала / Сажина А.В., Гришан М.А. // Материалы Ивановских чтений. - 2016. - № 4/1. - С. 91-94.
  69. Синюкова А.А. Cовершенствование системы стимулирования персонала // Проблемы науки. – 2017. – № 4. – С. 109-111.
  70. Судоргина Т.М. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала / Т.М. Судоргина, Т.А. Труфанова // Сборник материалов Всерос. науч.-практ. конф. «Современные кадровые технологии в управлении предприятиями и территориями» – Тамбов, 2017. – С. 203-211.
  71. Сухотина К.А. Секреты эффективной кадровой политики / К.А. Сухотина // Кадровая служба и управление персоналом торговой организации. - 2016. - № 4. - С. 12-16.
  72. Федюкович Е.Е. Сравнительный анализ структуры потребностей в содержательных теориях мотивации // Сборник статей победителей VII Междунар. науч.-практ. конкурса «Лучшая научно-исследовательская работа 2017 : экономика, политика, социология и право – 2017». - С. 111-114.
  73. Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188-192.
  74. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г. Цветкова // Экономист. - 2015. - № 4. - С. 51-56.
  75. 3 лучших инструмента исследования мотивации сотрудника: тест MBTI, метод DISС и мотивация по Боннстеттеру. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://hr-media.ru
  76. А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [6, с. 65].
  1. А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [6, с. 65].
    2. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — 12, с. 58].:С. 461-464. — URL https://moluch.ru/archive/87/16631/[6, с. 65]..

  2. Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2017. С. 28.

  3. Там же

  4. Сажина А.В. Создание благоприятных условий для мотивации персонала // Материалы Ивановских чтений. - 2016. - № 4/1. - С. 91.

  5. Кадровое агентство Kelly Services. https://www.kellyservices.ru

  6. Там же

  7. Кадровое агентство Kelly Services. https://www.kellyservices.ru

  8. Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188.

  9. Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 189.

  10. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 05.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://base.consultant.ru

  11. Там же

  12. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 05.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://base.consultant.ru

  13. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.garant.ru

  14. Там же

  15. Там же

  16. Там же

  17. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 05.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://base.consultant.ru

  18. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.garant.ru

  19. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.garant.ru

  20. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.garant.ru

  21. Там же

  22. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.garant.ru

  23. Налоговый Кодекс РФ. htpp//www.garant.ru

  24. Там же

  25. Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188.